作者：金圣荣
出版社：百花洲文艺出版社
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彼得原理：方法、实务、案例试读：
前言
为什么总有人在不能胜任的职位上痛苦挣扎？为什么有人滞留在企业底层郁郁不得志？为什么知人善任做起来总是那么不易？为什么一直在模仿，却总难去超越？要解决这一个个现实而实际的问题，是否有切实可循的规律和方法呢？让我们追随管理大师劳斯·彼得（Laurence J．Peter）去了解、做到，并做好如下这些，那么想不成功都难：
你希望自己带的团队是什么样，你的制度就是什么样。
意识和行动都要比对手快一步。
寻找个人利益与团队利益的平衡点。
执行不力，你的决策要“接地气”
推动变革需要力排众议，坚持到底。
打破“心理之墙”才能实现企业创新。
机会本不值钱，但努力抓住，就值钱了 。
帮助下属成功才是你的成功……
劳伦斯·彼得（Laurence J．Peter）被誉为20世纪最伟大的学者之一，他的“彼得原理”和“墨菲法则”、“帕金森定律”并称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。他提出的层级制度为人们揭开了“为什么不胜任”的真正原因。同时，著述颇丰的他也告诉了人们“为什么事情总是出错”的真正原因——不胜任让错误接连不断地发生。所以，他对于企业管理所提出的新式概念和独到的管理理念也非常值得每一个企业管理者学习，因为他告诉了每一个企业者——怎么做才能够让你少犯错，怎么做才能够让你的企业创造更大的利润。
不胜任让企业管理者在工作中错误百出，这是许多企业管理者让错误产生的根本原因。那么又是什么制造了不胜任呢？劳伦斯·彼得的回答是：层级制度。所谓的层级制度其主要内容就是：“在每一个等级制度之中，每一个员工逐渐晋升到了一个他所不能胜任的岗位。”劳伦斯·彼得指出——在很多的企业或组织当中，一个员工因为在某一个岗位上工作得非常出色，表现得非常优秀，那么他就会被提升到一个更高一级的岗位上，此后这个员工如果在新的岗位上继续表现得非常好，那么他将会继续被提升，直到他被提升到了一个表现不够好的工作岗位上之时，他的晋升之路才会停止，而这个岗位就成为了他最不胜任的工作岗位，很多的错误也会在这个岗位上发生。
在对于层级制度的不断研究过程当中，劳伦斯·彼得还提出了“彼得反转原理”——每一个员工能否被安排在合适的工作岗位上，是由层级组织中的管理者判定的，而不是其他人。如果管理者达不到胜任的水平，那么他可能会以制度的价值来评判他的下属员工。比如说，他评判下属员工的标准就是这名员工是否遵守公司制度规定，是否注意礼仪等，但是这些都不是完全能够体现一个员工最终价值的标准。而这样的结果就是，员工在管理者自主的评判标准下工作，缺乏独立的自主权，导致创造性逐渐丧失，却因为符合管理者的评判标准而不断晋升，那么这样的晋升从一开始就是没有任何意义的，是一种不胜任的晋升，也是造成“事情总是出错”的根本原因，因为从客户和受害者的观点看，这些晋升的人从一开始就是不胜任的，一连串的晋升就等于制造了一连串的错误。
事实上，这个回答并不是劳伦斯·彼得唯一的回答，在他看来：造成不胜任的原因除过层级制度这个“硬性因素”之外，还有很多的“软性因素”。比如说：企业管理者缺乏契约精神，缺乏管理者应有的风度等。所以。劳伦斯·彼得建议企业管理者：“把合适的员工放在合适的岗位上的同时，还应该注意自己的具体管理方式，一切以激发员工的积极性和为企业创造最大利益为目标，这样才能够让企业管理者的业绩更优秀，也才能够让一个企业获得长足的发展。”
本书通过对彼得原理的深入学习和了解，以及对于世界知名企业的管理进行详细的思考和了解，结合最典型的案例，用彼得原理以不同的角度对于现代企业中的各个环节上出现的问题进行总结，并提出了解决的方法，希望能对现代企业管理者有较大的借鉴意义。Chapter 01制度的力量企业制度是为企业提供强大的约束力，保证企业拥有强大的执行力的关键条件。倘若一个企业的制度有缺陷、不够完善，那么将会为企业的发展带来很多不利的影响，而且会使得企业犯下很多的错误，最终使企业在错误中滑向破产清算的境地。所以说，不合理的企业制度就像一个不断滋生错误的温床，是企业体内最大的一颗“毒肿瘤”。因此，世界著名管理学家劳伦斯·彼得提出：“合理的企业制度孕育优秀的员工，而优秀的员工是消灭错误的最好人选，所以企业少犯错误的关键就是建立合理的企业制度。”你希望自己带的团队是什么样，你的制度就是什么样
在劳伦斯·彼得看来：员工缺乏积极性，工作中缺乏热情，这不仅仅是员工自身懈怠情绪造成的，而企业的松散制度更滋生出了员工的这种情绪。毫无疑问，消极的员工对于企业的危害是很大的，那些没有工作积极性的员工势必会降低企业的生产效率，造成企业的各种不必要的浪费，从而使得企业在发展中陷入被动局面，各方面的利益都会遭受到了严重的损失。那么从彼得理论出发，企业要消除员工的懈怠性，要将消极的员工变成为积极的员工，就必须消除企业制度上的松散性——只有一个积极的企业制度才能够孕育出积极工作的优秀员工。
1986年春天，卡提诺离开了生活了16年的纽约，只身来到美国西部大城市达拉斯。卡提诺离开纽约的原因非常简单，因为他的妻子嫌弃他过于贫穷而抛弃了他，并在离婚后嫁给了有钱的西奥尔，而西奥尔是卡提诺认识了十年的老朋友。
心灰意冷的卡提诺来到达拉斯之后找了一份清洁工的工作，每周的薪水只有320美元。在达拉斯安居下来的卡提诺只有一个想法，那就是走出被妻子抛弃的阴影。然而就在卡提诺的人生进入了漫长的“阴霾期”的时候，幸运女神却突然光顾了他的生活——卡提诺和朋友去拉斯维加斯赌城玩了一趟，结果只带着5000美元的他在那个周末赢了整整8万美元。
卡提诺拿着8万美元开了一家小批发公司。卡提诺开公司的目的就是赚到更多的钱，成为一个富人，准确地说，是要成为比抢走他妻子的西奥尔更富有的人，他希望自己可以在抛弃他和背叛他的人面前扬眉吐气。可以说，卡提诺开这个公司不是从理性的角度出发的，而是从非常感性的角度出发的。
也正是由于卡提诺开公司的想法非常简单，因此他的公司从一开始就处于一种混乱的状态中——公司的制度非常松散。由于是一家规模不大的小商品批发公司，卡提诺的公司只有七名员工。在公司刚刚开业的那一个月，他工作的劲头非常足，而且他的热情也给员工们注入了工作的积极性，因此公司开业后第一个月的业绩非常不错，除去公司的一切花销，卡提诺总共赚了近两万美元，可是就是在这样一个良好的状态下，卡提诺一直没有建立相应的公司制度，因为在他看来公司就是一个注册过的“小作坊”，哪里需要什么条条框框的制度，他只是象征性地制定一个非常松散的“制度框架”。很显然卡提诺的这种想法是错误的——再小的公司也是需要一个完整的企业制度的，而他的这种松散的企业制度势必会给企业的发展带来很多的负面影响。
进入第二个月之后，卡提诺觉得公司的一切都运转得非常好，自己只要安排好员工的工作就能够让公司继续顺着当前这种良好的势头发展下去。然而，最终出乎卡提诺意料之外的是——公司第二个月的业绩大幅下滑。出现这种状况的主要原因是，七名推销员都没能够继续上一个月的推销业绩，因为他们的工作态度在没有老板的监督与带领下都不可避免地出现了懈怠，正是这种消极的工作情绪严重地影响了公司的发展。面对这一情况，卡提诺并没有慌张，也没有去责怪员工，因为他知道问题出在自己身上——既没有制定完善合理的企业制度，也没有为员工施行绩效工资，不管工作的好坏，每一个月都发放2600美元的薪水。卡提诺深刻地意识到：自己制定的松散的“制度框架”让员工产生了消极情绪，从而给公司的发展带来不好的影响，这都是自己一手造成的。
汲取了这次的教训之后，卡提诺立刻制定了新的公司制度，不论是在进货出货上，还是在员工的薪酬发放上，他都作了大幅度的调整，并且开始每天认真地监督公司的运转。正是由于卡提诺的动作及时，所以他的公司才立刻扭亏为盈，第三个月便延续了第一个月的良好发展势头。此后，由于公司有了强有力的制度作保证，员工的消极情绪就再也没有出现过，因此他的企业发展得非常快。
从公司的发展中尝到甜头的卡提诺也开始对研究公司的管理制度着迷了，所以在此后的经商生涯中，他都是一边研究完善自己的公司制度，一边联系生意。结果，由于他的公司企业制度非常完善合理，因此培养出的每一批员工工作热情都相当充沛，而且综合素质也非常的高，所以卡提诺的企业获得了非常不错的发展。1990年，卡提诺的小商品批发公司已经成为了一家拥有420多名员工的大型小商品贸易公司；1995年，卡提诺的小商品贸易公司正式挂牌上市；1998年，卡提诺的小商品贸易公司的员工超过1000人……
现如今的卡提诺公司已经成为了一家大型零售商品贸易企业，而卡提诺则成为了一名成功企业家，再也不是当初那个被妻子抛弃和被朋友抛弃背叛的可怜虫了。让他走上今天的辉煌之旅的，除了他不错的运气和踏实肯干的作风之外，对于公司制度的严格监督管理也是他成功的主要因素之一。
从卡提诺的案例中我们可以看出——严谨完善的企业制度能够让企业产生强大的竞争力，因为这种制度能够培养出工作积极性非常高的员工，并有效地减少企业的犯错率，使得企业获得强劲的发展动力。事实上，“严谨完善的企业制度能够使企业迸发出强大的竞争力”这一论点，早已经被劳伦斯·彼得提出过了。“不合理的制度是滋生错误的温床”，这是彼得法则中的一个重要观点。
在劳伦斯·彼得看来，现代企业制度是一个关于企业的管理、运营和组织等一系列模式和规范的总系统。企业制度这个总系统是全体员工在生产经营活动中去维护、去遵守的一个系统，也是让企业中的各项资源都调整到位的系统。所以劳伦斯·彼得认为——企业制度这个总系统如果足够完整、足够先进，那么就能够培养出适合现代企业发展的员工。
在劳伦斯·彼得数十年的企业管理研究过程中，他发现：增强企业管理制度严谨性的最好办法就是增加企业的监督力度，同时委派非常适合监督工作的人组成企业管理制度的监督部门。这是增加企业严谨性，杜绝员工消极情绪，有效消除企业犯不必要的错误的一个好方法。因为适合监督工作的人能够将这个职位的职能充分发挥，从而保证企业制度的有效实施。那么新的问题又接踵而至，什么样的人适合负责企业监督部门的工作呢？劳伦斯·彼得的回答是：必须是高度负责任的人，也必须是有着很大的热情的人，而且最为重要的是这些人都必须有足够大的胆子。
劳伦斯·彼得认为，在企业制度的发展建设过程中，高度负责任的人能够让企业产生较高的执行力，大大提升企业运转的效率。因此，企业应该让那些高度负责任的人进入企业的监督部门，让他们的高度负责任精神得到最大程度的发挥，同时也让企业制度的严谨性得到提升。但是，企业的监督部门仅仅派遣那些高度负责任的人去担当也是不够的，还需要那些在高度负责任的基础上又有着极高的工作热情的人去担当企业的监督部门的职责。因为，即便是高度负责任的人倘若没有工作热情，也会使得工作效果大打折扣，他们很可能只对于自己感兴趣的事情或者自己能够发现的错误进行监督；而那些不能直接发现的或者是隐蔽性较好的错误都会成为他们的工作失误，进而影响到企业的发展。
企业要消除企业制度中的松散性，让企业少犯错误，除了需要高度负责任的人有很大的工作热情之外，还需要这些人有足够的胆量。在现代企业制度中，企业的各项权责都是非常清晰的——不同的人负责不同的岗位，这是现代企业制度建立的关键因素。但是，不可否认的是，不论现在的企业制度多么的高明，也不论现在企业内在环境的建设多么的完整，“特权现象”依然普遍存在于企业当中。针对现在企业中的“特权现象”，劳伦斯·彼得曾经形象地比喻过：“一个负责清扫董事局会议室的女清洁员，恰好看见了董事局主席一个人在会议室内抽烟，而这个企业是明令禁止在会议室抽烟的，这个女清洁员恰好就是这个会议室卫生环境的监督者，那么这个女清洁员能不能够要求董事局主席掐灭手中的烟头并按照公司的规定缴纳罚款呢？按照公司的要求，这个女清洁员完全可以要求董事局主席掐灭手中的烟头并交纳相应的罚款的。但是，这个女清洁员有没有胆量去做呢？”此后，劳伦斯·彼得将这个问题问向100个接受问卷调查的清洁女工的时候，得到肯定回答“一个都没有”——她们都认为要求董事局主席去掐灭烟头的做法会让自己成为一名失业者。正是在证明了自己的这个比喻的准确性之后，劳伦斯·彼得提出了“胆子大”这一观点。
从企业的发展角度来看，企业要想建立完善的、合理的企业制度，想要拥有能够有效地消除企业制度中的消极性的监督部门，那么企业就应该让那些高度负责任、有强烈的工作热情而且胆子大的员工去担任，只有这些人才能够让企业的监督部门发挥自己的功效，从而使得企业建立一个严谨完善的企业制度，使得制度因松散而出现的错误被消灭在“萌芽”之中。垄断控制导致不公平，不公平必然引发冲突
对于任何一个企业来说，公平的企业工作氛围必定能够为企业的发展带来很多有利的影响。同样，当一个企业在行业竞争中搞垄断，以垄断的方式排挤其他的竞争对手时，这种不公平的竞争方式必然会引起其他竞争对手的不满，从而为企业的发展带来不利的影响。对于垄断控制，劳伦斯·彼得的观点是：垄断就像一柄双刃剑，使得很多的企业登上了行业发展的巅峰，也使得很多的企业快速从巅峰发展的状态中滑向破产的境地，而这一切都是因为不公平所造成的。所以，劳伦斯·彼得的一个重要法则就是：垄断控制导致不公平，不公平必然引发冲突，从而致使企业出现经营上的错误。
提起洛克菲勒家族，几乎世界上的每一个人都知道这个家族的伟大。但是，这个曾经显赫一时的财富家族，现如今已经衰落了。而导致这个家族走向衰落的最主要根源就是垄断，可以说，洛克菲勒家族是“成也垄断，败也垄断”。
约翰·洛克菲勒是庞大的标准石油公司的创始人，他的创业过程就是一个典型的“美国梦”——通过不断地努力奋斗来实现自己的梦想。
1863年，刚刚从粮食贸易中赚到人生第一桶金的洛克菲勒嗅到了一个不错的商机——从事石油贸易，当年他在克里夫兰地区创建了自己的第一家炼油厂。在当时的美国，大大小小的石油企业有很多，光是克里夫兰地区就有50多家的石油炼油厂，但是由于石油业刚刚开始，这些厂家的规模都不是很大。所以，发现石油中蕴含的巨大商机的洛克菲勒决定成为这个行业的“统治者”——他在看准了石油商机的同时，也看准了这个行业还处在一个萌芽状态之中。
1870年，洛克菲勒又斥资100万美元创办一个在克里夫兰地区有着巨大影响力的公司——标准石油公司，这也是“标准石油帝国”的开始。标准石油公司建立之后，洛克菲勒便开始了自己征服整个美国石油行业的历程——使用各种手段使其他公司的老板接受他的购并条件，不久便控制了整个克里夫兰地区的石油业，而他也被称为“克里夫兰的屠夫”。由于克里夫兰地区是美国的重要产油区，所以当洛克菲勒控制了整个克里夫兰地区的石油业之后，他就相当于拥有了垄断整个美国石油业的资本和实力。
仅仅七年，即在1887年的时候，洛克菲勒就已经垄断了全美85%的油品市场和出口、全美90%以上的炼油业和全美国85%以上的管道运输等。可以说，当时洛克菲勒的标准石油公司已经成为了全美最大的石油垄断企业。1882年，洛克菲勒建立美国历史上第一家，也是世界历史上第一家现代化的大托拉斯企业——以垄断为主要特征的标准石油公司。此时的洛克菲勒也被看作是社会走向垄断资本主义时代的最大推动者。
在洛克菲勒的托拉斯王国不断膨胀的同时，反垄断的声音也越来越响。一些人认为，垄断妨碍了其他投资人对市场的参与和竞争，导致了抬高价格、损害消费者利益和滋生垄断集团的超额利润。1890年，美国国会通过《谢尔曼反托拉斯法》，一些州开始把矛头指向这个石油巨头。1891年，洛克菲勒被迫把公司总部从俄亥俄州搬到了新泽西州。但在联邦政府层面，反垄断法并没有得到真正的施行。威廉·麦金利总统任职期间，大企业得到了充分的支持和发展，直到1901年，西奥多·罗斯福成为美国总统。1904年，罗斯福利用肢解北方铁路公司这一时机，发起了对标准石油公司的垄断调查，紧接着标准石油公司被起诉。此后在经历了长达六年的诉讼过程之后，美国最高法院做出了判决——标准石油公司必须在六个月内解体。此后，标准石油公司这个当时世界石油业的巨无霸企业被拆分成为几十个小石油企业。而现如今的洛克菲勒家族虽然依然富有，但是其辉煌程度远远不及约翰·洛克菲勒时代。
从洛克菲勒的案例中我们可以看出：垄断是一种快速攫取财富的不平等竞争手段，而这种不平等的竞争手段最先“谋杀”的就是公平性，当公平性受到损害的时候，垄断也必将受到社会的制裁。劳伦斯·彼得一直认为，企业最容易犯的错误就是垄断，因为每一个企业在竞争的过程中为的都是对市场的占有，而谁占有的市场越多谁就越容易引起垄断——因为垄断是遏制其他竞争对手发展的最有效方法。
现如今，随着现代社会的快速发展，企业制度和市场竞争环境都开始有序守法，但是垄断依然没有从根本上消除。劳伦斯·彼得说：“对于社会发展来说，现存的垄断依然是一种巨大的遏制力，垄断虽然集中了大量的生产力来生产社会所需要的产品，但是这种有损公平性的竞争方式却是一个很大的错误，它不是企业发展壮大的最终模式，而是葬送企业的一个错误发展模式，因而不管有多么大的利润诱惑，企业应该一直拒绝垄断经营。”所以说，现代企业如果继续坚持垄断式经营，那么企业最终的命运就是“死亡”。
在当前这个法制相对健全的市场上，不论是消费者还是市场的监管力量都非常关注市场的公平性和守法性，哪怕出现任何一点破坏市场公平竞争的现象，都不会被容忍。但是，世界上没有十全十美的事物，很多的企业在生产经营的过程中，不想以正常守法的方式去提升企业的竞争力，而总想着“耍小手腕”、“钻市场的空子”，甚至“钻法律的空子”来实施垄断，以达到自己盈利的目的。对于这种“钻空子”的企业，用劳伦斯·彼得的一句经典话来说就是——欺骗蒙蔽市场的人必将被市场所抛弃，甚至被市场摧毁。
由于垄断一直不能被彻底杜绝。为此，劳伦斯·彼得提出了以下这样几个有效杜绝垄断的方法。
第一个方法：健全市场法制，用强有力的法律监督来有效地杜绝市场垄断。
劳伦斯·彼得认为：现代市场竞争必须要求法律全面的覆盖，国际社会和相关的政府部门必须有效地健全市场的法制，对于垄断的企业和行业实施全方位的法律监管，必然会使得垄断现象大大减少。现代市场是建立在公平交易基础上的市场，倘若市场的公平交易基础没有法律的监管与保护，那么现代市场的根基不但无法稳固，而且会成为垄断的温床。所以，在现代市场发展的过程中，国际社会和相关的政府部门一定要努力加大对市场的法律监管，让公共资源、公共产品、公共利润分配建立在公平的基础上，只有这样才能够让市场更好地发展，并有效地减少垄断现象的发生。
第二个方法：加强政府市场监管职能，加强对市场垄断的监管与遏制。
劳伦斯·彼得提出，一个企业或行业的福利与工资过高，就会使该企业或该行业的生产成本增大，而这种因为福利和工资过高造成高成本的生产企业或行业，往往都是垄断企业或垄断行业。所以政府市场监管部门应该对这种企业和行业进行强有力的监管，因为它们破坏了市场的公平性，甚至对社会的公平性也造成了非常恶劣的影响。因此，劳伦斯·彼得认为：政府是市场强有力的监督者和保护着，倘若政府部门不能尽快地制定相关的制度和规定，有效地加强对垄断企业和垄断行业的监管惩处力度，那么垄断现象便会在市场上泛滥。因此，劳伦斯·彼得要求相关的政府市场监管部门能够严格地对垄断企业和垄断行业的成本进行监管，同时政府市场监管部门要能够及时地披露市场上垄断情况的相关信息和制定出符合国际惯例的公共产品和服务价格听证制度并严格施行。
第三个方法：努力促进市场机制优化，有效地减少垄断发生的诱因。
劳伦斯·彼得提出：垄断企业和垄断行业的特权均来自于市场机制的不完善，市场要根除这种特权性质的不公平竞争方式，就必须尽可能地优化市场机制，以此来有效地消除市场上的垄断现象。同时，劳伦斯·彼得还提出，优化市场机制不仅仅能更好地抑制垄断现象的发生，也能够使得市场的各项资源的配置更加均衡，从而使市场上“孕育”垄断现象的各项诱因都失去成长的土壤，从源头上杜绝垄断企业和垄断行业的出现。
综上所述，只有控制垄断，从政策上和落实上真正杜绝垄断，企业才能公平竞争，只有维持公平，才能避免冲突，企业也才能在稳定和谐的社会大环境中谋求更大的发展。所以，控制垄断是企业发展的必要条件。意识和行动都要比对手快一步
劳伦斯·彼得认为：“大多数企业在发展过程中的风险是由于企业的制度不健全而导致的，但是企业的制度不健全却是由于管理者思维上的误区所造成的。”从劳伦斯·彼得的观点中我们可以看出：企业管理者要想让企业的发展走入良性循环，那么他们就必须彻底更正管理思维中的误区，弥补企业管理制度上的缺陷，以便能够使企业发展过程中遭遇风险的概率大大降低。
如今大多数有实力的企业都不缺乏精英型人才，而在管理层中更是人才济济，甚至可以用卧虎藏龙来形容。但是，劳伦斯·彼得却在研究这些大型企业之后得出这样的结论：大型企业中的人才都没有得到最好的利用，人才的浪费现象非常严重，而人才浪费的最直接的后果就是企业思维力下降，管理思维中出现缺陷，从而导致企业制度“漏洞百出”。所以劳伦斯·彼得认为，企业要想发展，第一点是不能浪费人才。
在大多数企业当中，造成“龙不腾，虎不跃”的原因非常之多，客观地来讲，企业的管理机制、领导的品质等都是造成人才浪费的重要原因。当然，从主观方面来讲，人才自身的思想、作风等问题，也是造成自身不能够被重用的关键。所以，企业只有从主观和客观两个方面去努力，才能够有效地减少企业人才浪费现象，并遏制企业管理制度漏洞的频繁出现。
在解决了人才资源浪费这一问题之后，弥补企业制度上的缺陷主要还是应该从减少管理思维上的错误来解决。换句话说，企业不能够更正管理思维上的误区，那么企业的制度缺陷将永远无法消除。劳伦斯·彼得认为，企业管理思维误区主要有三个：第一个管理思维误区——“等靠思维”使得企业的制度产生了很多缺陷和漏洞；第二个管理思维误区——“盲目自信”使得企业的制度产生了很多缺陷和漏洞；第三个误区——“本位主义”使得企业的制度产生了很多缺陷和漏洞。下面我们就仔细来看看劳伦斯·彼得对于消除这三个管理思维上的误区有什么好的建议和方法。
劳伦斯·彼得指出的关于企业管理思维的第一个误区——“等靠思维”使企业制度产生了很多缺陷和漏洞。
在目前的大多数企业当中，束缚管理者发挥潜力的主要因素就是“等靠思维”，这也使大多数企业制度弊病百出，严重影响企业的发展。众所周知，“等靠思维”就是指，很多的管理者习惯于等待上司的指令、习惯，让自己的思维发散跟着上司的命令走。简单来说，这一类管理者的思维特点就是——领导怎么说，我就怎么做。“等靠思维”让这些企业管理者形成了这样的工作思维模式——上级这么说我就这么做，上级那么说我绝对不会这么做。上级将工作任务布置得细致具体，我就执行得细致具体；上级说得比较粗枝大叶，那么我就是执行得粗枝大叶。总之，这种“等靠思维”带给企业的坏处非常多，而产生“等靠思维”的主要因素就是害怕承担责任和缺乏创意性思考。长时间地在这种“等靠思维”中做工作，就会使这些管理者失去自主思考的能力，同时对于管理工作的判断能力也大大下降，使其成为一个只会听上级命令而工作的“机械管理员”。“等靠思维”带给管理人员的除了思维上的定势之外，最大的坏处就是使管理人员失去创造性——没有创造性的管理人员，只能让企业的发展陷入僵化的态势之中。所以，克服这种“等靠思维”就成为走出企业管理思维误区，消除企业管理制度漏洞的最有效方法之一。
劳伦斯·彼得认为，消除企业中“等靠思维”就要求企业赋予管理者更大的空间，不要单纯地以业绩论英雄。当然，这并不是说明业绩就不重要，而是应该在追求业绩的基础上，给管理人员更大的空间，发挥他们的创造性，让他们的潜力发挥到最大，这样就能够给企业带来更好的发展——人才的创造力和积极性是消除企业制度上的漏洞的有效武器，它们能够使企业和人才获得双赢。
劳伦斯·彼得指出的企业管理思维第二个误区——“盲目自信”使得企业的制度产生了很多缺陷和漏洞。
盲目自信的缺点存在于很多企业中，这一缺点使企业的发展思维受到束缚，同时也给企业的发展带来了巨大的风险。一般而言，企业中的盲目自信都出现在中高层管理者的身上，他们手握实际经营的各项权利，同时个人的能力都比较突出，因此总是容易出现盲目自信的问题。这类人身上最大的特点就是——恃才傲物，夸夸其谈，而这些缺点都可以给企业发展带来巨大风险。所以，劳伦斯·彼得说：“这样的管理者是最要不得的，他们可以让一个企业在很短的时间内就走向覆灭，而且从来不认为是自己的罪过。”
在现代企业中，盲目自信的管理者可谓是企业发展的“毒药”，他们不仅会使自己的工作陷入困境，更可能给企业带来很多不确定性因素。劳伦斯·彼得对于这些人的建议就是：“让自己变得谦虚一点，赶紧走出盲目自信的思维误区。”同时，劳伦斯·彼得认为，要让这些盲目自信的企业管理者走出当前的状态，最好的方法就是让他们感受到挫折。毕竟，失败是打击盲目自信的最有效武器。所以，当企业中那些盲目自信的人察觉到自身的缺点和不足之后，他们才能够做出改变，使自己由企业的“毒药”变成真正对企业起积极作用的有用人才。
劳伦斯·彼得指出的企业管理思维第三个误区——“本位主义”使得企业制度产生了很多缺陷和漏洞。“本位主义”也被称作“小团体主义”或“个人主义”，就是指某些人不顾及组织利益只满足个人意愿的不正确思想作风或行为。很明显，本位主义者最大的特征就是缺乏大局观和大局意识，其思维和行动的出发点都是以个人或小团体的利益为中心，不论结果优劣与否都建立在局部利益的基础之上，因而只是维护了个人或小团体的利益，而忽视了集体的利益，最终为集体带来了巨大的风险。更有甚者，不惜牺牲集体的利益来满足个人或小团体的利益。此外，本位主义最大的错误就是工作中缺乏创新力，会导致工作陷入僵化状态之中。所以，劳伦斯·彼得批评本位主义者说：“他们没有理想，没有魄力，只想着自己的那一点事情，结果就是自己的那一点事情都没有做好，最后还影响到了整个组织。”“本位主义”不关心全局，将自己的工作范围当作整个组织，这就使企业的发展很可能陷入一种不良的恶性竞争之中，企业中的各个部门都很少讲求配合，只为了本部门的最大利益，所以他们这样做的结果就是让企业的发展陷入非常恶劣的境地。众所周知，当一个军队要在战场获胜，就必须有部队去“吃肉”，也得有部队去“啃骨头”。试想一下，如果一个军队在战场上只想着去“吃肉”，而不想“啃骨头”，那么这样的军队去打仗注定失败。所以，企业在发展过程中，一定要克服“本位主义”，走出这一思维误区，才能够使企业走上快速健康的发展道路。
劳伦斯·彼得认为，企业克服“本位主义”的最好方法就是制定合理的利益分配制度，只有大家的合法合理利益都得到有效保障的时候，他们的“本位主义”理想才能够被彻底清除。“头脑风暴”席卷管理死角
劳伦斯·彼得一直都非常反对那些谈话的时候非常主观的人，他认为和这些人谈话就是在浪费时间。因此，他在谈到企业管理的时候说：“企业管理者一定不能是一个主观主义分子，因为一个好的企业制度不是从主观主义中诞生的，而主观主义的企业管理者势必会为企业的发展带来‘主观的危机’。”劳伦斯·彼得所说的“主观的危机”就是指那些不能够听取各方面意见，有意识地排除那些自己不喜欢的人的意见，从而使得决策出现错误，为企业发展带来不利影响的企业管理者因一意孤行给企业所带来的“恶果”。
劳伦斯·彼得为了阐述自己提出的“主观的危机”带给企业的不利影响，专门讲述了这样一个他曾经亲身经历过的案例：
韦伯斯特是劳伦斯·彼得认识的一个企业管理者，他在美丽的密西西比河畔开了一家叫做“柠檬树”的休闲度假场。韦伯斯特由于早年在部队的情报部门工作，因此他对自己的企业实施军事化管理。由于军事化管理的严格性，使得员工们对工作都不敢有丝毫的懈怠，因此他的“柠檬树”休闲度假场的所有服务都非常不错，很受顾客的好评，生意也一直很好。
但是军事化管理最大的弊端就是：容易使企业失去灵活性，使企业变得僵化。因此，韦伯斯特的副手和员工们多次建议他增加一点管理上的弹性，因为很多员工都觉得工作中一点乐趣都没有，再加上韦伯斯特是个暴脾气，这让绝大多数员工都在工作中感到十分压抑。但是，生性非常主观的韦伯斯特每次都毫不犹豫地拒绝了其他人的建议，他认为自己的管理方式没有一点儿错。很快，韦伯斯特就尝到了“主观的危机”所带来的苦果，他的员工大部分都流失了，而且还招收不到新的员工，因为他那苛刻的恶名早已经传遍整个密西西比河的上下游地区。招不来新的员工，留下的员工也只是在遵守管理制度的前提下“应付差事”，结果，他的“柠檬树”枯死了。
劳伦斯·彼得在谈到韦伯斯特的案例的时候，曾不无惋惜地说：“他的‘柠檬树’休闲度假场很有做大的潜力，可就是由于韦伯斯特是一个主观主义者，听不进去那些有益的意见，从而使得自己的企业被主观主义活活‘扼死’。”
劳伦斯·彼得在给企业管理者们的建议中提出：你们应该知道，一个企业从来都不是一个人可以推动发展起来的，也许作为企业的管理者，你们对于企业的影响比其他人要大一些，但是你们肯定不具备绝对的推动发展力量。所以，你们应该多多听取其他人的正确意见，使得自己的管理和在企业制定管理制度的时候能够接收到足够多的有益性的建议，这样才会大大增加企业建立优秀企业制度的可能性。
从劳伦斯·彼得的建议中我们可以看出，企业管理者在制定企业制度的时候一定要做到博采众纳，千万不要一意孤行，致使正确的意见得不到采纳，不正确的意见却充斥在企业制度中。只有这样才能够制定出一个有利于企业发展、增加企业活力和竞争力的优秀企业制度。但是，对于任何一个企业管理者而言，由于自己处在一个比较关键的位置上，因此他们的主观主义错误会随着自身的任性、倔犟等不利因素的影响而被放大，从而使得企业的发展受挫。而如何使他们减少自己的主观主义倾向，就变成为了一个解决“主观的危机”的难题。对于这个问题，劳伦斯·彼得提出了四个解决的方法。
第一个方法：企业管理者要将自己置身于企业的监督之下，不要让自己凌驾于企业之上。
对于任何一个企业来说，公平性的生产经营环境都是企业健康发展的第一个重要因素。其实，很多的企业管理者都知道公平性对于企业发展的重要性，但是他们就是置企业的公平性于不顾，让自己凌驾于企业制度之上，大事小事都由他一个人说了算。可以说，这种不重视企业环境公平性的企业管理者们就是企业中的“害虫”，他们就是“主观的危机”的一手缔造者。劳伦斯·彼得对于这种企业管理者的评价就是：愚蠢的、无耻的人。劳伦斯·彼得认为，这些人是由于对于权力的过分痴迷与掌控，才会让自己成为企业发展的阻碍力。所以，企业在制定和完善企业制度的过程中，一定要有意识地加强对于企业管理者的监督，这样才能够使得企业发展不受“主观的危机”的困扰。
第二个方法：企业管理者应该提升自身的管理水平，不要让自己低下的管理水平制约了企业的发展。
企业管理者自身管理水平的高低决定了企业制度的能否建立得完善。假如一个企业管理者自身的管理水平太过低下，那么肯定会对这个企业的发展带来严重的制约。而且，那些自身管理水平较为低下的企业管理者都有一个很突出的特点——他们对正确与不正确意见的辨别水平都不是很高，因为他们自身的专业水平使得他们对问题的认识不够深入，从而容易出现判断上的错误，被动地引发为“主观的危机”。所以，劳伦斯·彼得建议这一类企业管理者要努力学习，不断增强自身的管理水平。因为这是成为一个优秀企业管理者的必要途径，也只有这样才能使管理者在管理的过程中不犯主观主义的错误，有效地避免“主观的危机”。
第三个方法：企业管理者应该增加自己的包容心，坚持去听取每一个不同的意见，同时还必须增强自己处理不同意见的能力。
对于每一个普通人而言，拥有一颗包容的心是他们在社会上立足的根本要素之一。同样，对于任何一个企业管理者而言，有一颗包容之心也是其管理好企业的必备素质之一。试想一下，如果一个企业的管理者没有包容之心，凡事斤斤计较，任何事都以自己的利益为重，但凡是对自己利益有损或自己不喜欢的意见都拒绝的话，那么他定会不可避免地让自己的企业走向破产。所以，劳伦斯·彼得建议这些企业管理者，一定要懂得包容，一定要悉心去听取不同的意见，只有这样才能够增强自己处理不同意见的能力，才能够让自己的企业在一个良好的制度下安全运转，并使得自己的企业有效地抵御“主观的危机”的侵袭。
第四个方法：企业管理者应该增加其他人提出不同意见的渠道，增加企业的沟通渠道。
在企业的发展过程中，企业管理者一定要注意增加企业的沟通渠道，使得“下情得以上达”。虽然现代的大多数企业都施行了先进的企业管理制度，但是由于在执行的过程中出现了很多问题，导致企业的沟通渠道不能够畅通无阻地运转，从而使得企业管理者最需要的基层意见不能上传，或者是使企业管理者听到的都是“一面之词”，从而作出错误的判断——这都是由企业沟通渠道不畅造成的管理者对企业现状的认识不够客观所引起的。所以，企业管理者增加其他人提出不同意见的渠道，增加企业的沟通渠道，是解决“主观的危机”的有效方法之一。寻找个人利益与团队利益的平衡点
现如今，很多企业在发展过程中，为了追求利益的最大化，便开始将剥夺员工利益作为扩大企业利益的一个主要手段，但是这个手段带来的最大副作用便是增加了员工的不满情绪，进而使得员工的积极性大大降低，不胜任现象在企业中层出不穷，最终引发了企业的生产经营危机。所以，劳伦斯·彼得说：“错误地把企业利益和员工利益相对立是造就不胜任的一个主要因素，因为企业为了利润没有将合适的员工安排在合适的岗位，这终究是企业制度上的不完善。”
很多的企业管理者总是错误地认为：员工和企业就是一对天生的冤家，总是站在企业利益的两端进行着一场拔河比赛。同样，在社会上我们也可以经常听到员工对企业的抱怨，即便偶尔有员工站出来维护企业利益或者管理层的利益，也都会被一大部分人反对，认为这实在是太“虚假”了。因此，企业管理者和员工之间总是显得无法“兼容”。那么，这种企业管理层和员工之间的“兼容”真的就无法实现吗？劳伦斯·彼得告诉我们，不是的，这是可以实现的，只不过企业管理层要和员工找准利益的均衡点——当一个企业能够将管理层和员工的利益在一个双方都满意的均衡点上进行分配的时候，那么这个企业的各项制度都将是完善的，各种资源的有效化利用都是可以保证的，而企业也将进入一个良性的发展循环状态之中。
从社会学的角度上来看，企业管理层和员工是相互影响、相互依存的，双方谁都离不开谁。企业管理者离开了员工，那么他们的管理工作将无法继续进行，企业管理层所追求的利润将没有了去实现的客体，所以他们所追求的利益将成为“镜花水月”。而员工一旦失去了企业管理层的指引，那么他们的工作成效就会大大降低，并且因此失去工作和生存的基础。所以，企业管理层应该和员工保持良好的合作关系，团结一致，合理分配利益，共同让企业更好地发展下去。
在企业的利益分配过程当中，劳伦斯·彼得提出：部分利益服从集体利益，不论是企业管理者还是员工，都以企业的良好发展为前提，只有企业获得良好的发展，双方的利益才能够得到满足和保证。
在企业生产经营的过程当中，不论是管理者还是员工都应该以大局为重，坚决以保证企业的利益为以第一要务。劳伦斯·彼得认为，站在企业的角度上来看，管理层一定要尊重员工，要设身处地的为员工着想，积极地调动员工的工作热情，使得员工不做出一些抵触企业制度的事情，从而保证企业快速发展；而员工也应该服从管理层，并表现出足够的敬业态度，这样他们才能够满足物质和精神上的双重需要。此外，从互惠的角度来看，良好的合作远远胜过敌对，只有企业管理层和员工们精诚合作、和谐统一，企业才能够在一种良好的势头中发展。所以，劳伦斯·彼得认为，一个优秀企业发展的最高境界，就是企业管理层能够最大限度地调动员工的积极性，使得员工能够成为企业战略发展的实际执行者；而员工则能够意识到，只有企业成功了，自己才能够获得足够大的利益。可以说，员工与企业管理层的关系就是“一荣俱荣，一损俱损”——只有达到这一境界，企业才能够获得快速健康的发展。
在企业生产经营过程中，管理层和员工之间的矛盾与冲突往往都不是由大问题而引起的，而是因为一些小利益上的“斤斤计较”而造成的。比如说，德国的一家知名啤酒厂在和工会商讨的过程中，因为周薪548马克与550马克争吵不休，就因为这2马克，导致工会组织的罢工延长了两个礼拜，而这给企业造成的损失高达1000多万马克，而1000多万马克足够给每个工人每个礼拜增发40马克。最终的结果是，这家啤酒厂的管理层答应了工会的要求，给每个工人每周提供550马克。然而，期间造成的损失是非常大的。更为重要的是双方都有损失，企业损失了1000多万马克，而工人们在罢工谈判的这个过程当中只能领取最低的生活金。在企业生产经营的过程当中，“斤斤计较”一开始只是因为一部分人为了争取自己的小利益而产生的冲突矛盾；但是到了最后，这种“斤斤计较”就很有可能变成为一种习惯，企业的各个利益集团只要利益受到轻微的损伤，就会开始计较，从而使得企业中的每一个人都变得心胸狭窄、自私自利，严重影响到企业的发展，给企业带来不可估量的损失。
扎利斯是劳伦斯·彼得的一个朋友，他在德克萨斯州的一个企业做一名终端主管，负责企业销售终端的具体事务。可是，扎利斯在做完自己的本职工作之后，总是喜欢接手一些其他部门的工作，比如说帮助企业的培训部门训导员工、帮助采购部门分发礼品等。而扎利斯的这一做法受到了同事们的嘲笑，很多的同事都当着他的面叫他“奶牛扎利斯”（像个奶妈一样操劳的人）。但是扎利斯并不为别人的嘲笑感到郁闷，相反他的工作劲头比之前更为积极。结果，就在扎利斯在终端科长的位子上干满一年之后，他被提升为部门经理，此后他又成为了企业的一名高层管理者。当初那些嘲笑他为“奶牛扎利斯”的人，大多数都成为了他的下属，也有几个觉得很不好意思的人直接辞职走掉了。
从扎利斯的故事当中，劳伦斯·彼得提醒那些“斤斤计较”的员工，一定要放宽自己的心胸，不要总是想着自己的利益和企业利益是对立的，要调整好自己的思路，与企业的发展步伐保持一致，这样才能够让自己和企业共同发展、共同获利。
要管理好一个企业是不容易的，是需要企业管理者和员工共同付出努力的。因此，劳伦斯·彼得给出了几个建议：第一，企业的利益是建立在发展的基础上的，而不是建立在对于员工利益的掠夺上的，因此企业要找到那个能够和员工做到双赢的平衡点，只有这样才能够使企业的利益最大化；第二，员工的积极性和才华的发挥与企业的支持是分不开的，员工只有在企业当中找到了适合自己的工作，同时得到企业的支持，才能够将自己的积极性和才华彻底地发挥出来；第三，员工的利益以自己的贡献为基础，而这种贡献离不开企业管理层的支持，所以员工也应该以大局为重，在工作上竭尽所能，与管理层保持一致，这样才能够获得管理层的信任，从而让自己找到适合自己的舞台，并得到属于自己的利益。
劳伦斯·彼得还认为，在一个各项企业制度都非常完善的企业当中，员工和管理层的关系应该更加融洽，双方之间的沟通应更加顺畅，这样才能够使得双方都获益——员工利益和企业利益是否对立，既取决于员工的心态，也取决于企业管理层的做法。聪明的企业管理层会给员工公平的待遇，而那些聪明的员工也会以自己的忠诚回报企业管理层。所以，员工和企业管理层不是一对天生的“冤家”，而是在互惠互利的前提下达成合作关系的合作者；只有双方取得了双赢，才能够有效地减少企业中的弊端，使得企业拥有一个良好的制度，从而获得健康长足的发展。Chapter 02凝聚力企业是世界上最多的组织之一，也是最难经营的组织。将胜任的人放在胜任的岗位上，这是彼得原理的核心思想。因此，彼得教授认为，企业管理者不懂得经营协调之道是很难经营好一个企业的，而能否通过学习懂得经营之道就是一个企业管理者能否胜任的关键之处。在企业的经营管理过程当中，任何一个管理上的失误都有可能给企业带来难以估量的损失。企业的经营之道不是一个宽泛的概念，而是由一大套的“经营法则”组成的，谁能够遵守这些企业经营法则，谁就能减少损失，增加利润。如何激励整个团队
彼得教授认为：奖赏在企业经营管理中有着非常大的作用，因为奖赏就像一剂“润滑剂”，它能够让企业中各个层面的矛盾得到缓和，从而为企业的发展创造出不错的环境，优秀的企业管理者都非常善于运用这一剂“润滑剂”。从彼得教授的观点中我们可以看出，那些低效的企业管理者之所以低效，很大一个原因就是他们运用奖赏这一手段不够到位。
大多数企业管理者都有过这样经历：偶尔之时，你的一个微笑、一句赞扬的话语都能够让员工变得有激情起来，从而会努力地将自己的工作做好。这是为什么呢？彼得教授告诉我们：管理者对于员工们的任何一个奖赏，不论大小都能够让员工感受到肯定性的激励。因为在那一个看似不起眼的微笑与赞扬中，受表扬的人感觉到了自己工作的价值，以及自己在企业当中的重要性，他们觉得自己的付出不是简单用劳动价值去交易薪水那么简单，就像在为自己工作一样。所以，彼得教授说：“企业管理者最不应该吝啬的就是奖赏，你的每一个奖赏都将换来数十倍的收益。”
作为的企业的管理者，你不能仅仅将自己定位在一个管理角色的层面上，你应该是一个团队的核心，是一名让所有人都信服的领导者。而要做到这些，你就千万不能“吝啬”你的奖赏。因为在一个企业当中，任何一个管理者都不能只将眼光放在员工的工作上，而应该将眼光盯在员工和企业的长远发展上。给予员工适当的肯定和褒奖，这会让员工有了这样一种想法：我们这样认真地工作是必须的，因为这个集体是我最终的归宿，我们将与企业一同成长——企业做大了，我的各项需求自然会得到满足。可以说，管理者的奖励让员工获得一种认同感，而这种认同感能够激发员工的工作热情，使得他们能够将工作做好，从而有效减少工作中的各种失误。
安琪拉是彼得教授在一项调查研究中的采访对象，她是一个非常成功的企业管理者，也是一个非常有魅力的女人。安琪拉的下属以及见过她的人，对她的最大印象就是：安琪拉是一位非常会表扬人的企业管理者。
安琪拉从进入社会之后一直在索菲尔服饰公司工作，一开始她只是一名小裁缝，月薪只有2000多美元。但是，安琪拉在进入公司不到半年，就成为了一个月薪接近6000美元的主管。要知道，安琪拉只是从华盛顿的一所技校毕业而已，她没有丰富的管理知识，也没有丰富的管理经验，那么她是如何成为主管的呢？答案就是，她是一个能够让身边的同事释放出更多积极性的人，公司给她的升职评价上写着：安琪拉有着不错的激励能力，她能够让身边的人变得更好，这是她得到提升主要因素。其实，安琪拉并没有做什么特殊的工作，她只不过经常对身边的每一个人发出赞美声，并告诉她们自己有多么喜欢她们剪裁出的样式、缝好的袖子罢了……可以说，安琪拉的赞美声让她周围的同事都产生了一种愉悦感，因此，她们在工作的过程当中都心情愉悦，愿意将自己的工作做好，以期得到更多的赞美。所以，安琪拉所在的部门的工作效率得到大幅度的提升，而她也被提升为高薪水的主管。
在安琪拉成为主管之后，她并没有想到去改变自己，因为她清楚地知道自己该怎么做——继续保持自己的风格，坚持下去就能够保持辉煌。所以在此后的管理生涯中，安琪拉从来都不吝啬自己的赞美之词，几乎所有的员工都能够从她那里得到表扬，得到一种来自集体的认同感，而安琪拉的管理也一直都卓有成效。年仅36岁的安琪拉已经由最初的小主管成为了公司的副总裁——因为企业需要她的奖励式管理，而她管理的企业也已经成为一个总资产接近十亿美元的大型企业。
彼得教授对于安琪拉的评价是：她是一个懂得褒奖的企业管理者，所以她是一名成功的企业管理者。从安琪拉的身上我们可以看出褒奖所发挥出的巨大威力。那么我们换个角度想一下，如果安琪拉是一个“吝啬”赞美之词的人，她能够获得现如今的成就吗？也许可以，但是她的成功之路绝对不会这么平坦，她管理的企业也不会获得如此之快的发展。
现如今，大多数企业都讲求人性化管理，而善于发挥奖赏这一管理手段已经成为人性化管理的一部分，因此很多的企业管理者都希望自己能够很好地掌握这一手段。可是，这一手段不是很好掌握的，因为管理者很难把握一个“度”的问题：奖励过低，员工并不认可，奖励了也是白奖励；奖励过高，员工会产生骄傲情绪、不服管的情绪，从而会给接下来的管理工作带来一定的困难。彼得教授认为，一个企业管理者要想懂得褒奖之道，一定要掌握好一个“度”，同时他还对此提出了自己的几点建议。
第一个建议：奖励也要按“需”奖励，对有不同的需求的员工给予不同的奖励。
世界上没有完全相同的东西，也没有需求完全相同的人。所以企业管理者应该明白：每一个员工都是有着不同需求的人，他们所要的奖励也都是不一样的。彼得教授说：“在我的研究过程中，我总是发现，那些懂得给员工最需要的东西的企业主，他们的企业总有着比别人更为强大的竞争力。”
给予不同需要的员工以不同的奖励。这句话乍看起来实施的难度很大，因为企业管理者如何才能知道员工需要什么呢？日理万机的企业管理者怎么会有那么多的时间去了解一个个员工的奖励需求？这显然是不可能的，但是管理者却可以通过另外一种方式来试试，那就是选择性奖励。伟大的企业战略研究理论家迈克尔·波特说过：“当你不知道如何让自己的员工发挥其各自的长处之时，你可以让他们自己选择自己的工作。”可以说，让员工自己选择是企业管理者了解员工需求的关键的也是极为有效的方法。
但是，企业管理者不可能每一项奖励都设置一个“选择项”。彼得教授说：“给喜欢书籍的员工奖励其爱看的书籍，给喜欢电视机的员工奖励电视机，这是不可能的。喜欢书籍的员工可能喜欢精神性的奖励，而喜欢电视机奖励的员工可能喜欢物质性奖励，那么企业管理者的按‘需’奖励的选择项就只有两项：精神性奖励和物质性奖励。”从彼得教授的话中我们立刻发现，原来这个相当棘手的问题一下子就解决掉了——在企业中设置精神奖励和物质奖励这两种选项，让员工自己去选择自己需要的奖励。
第二个建议：奖励要用心，不要随意，你千万不能吝啬，但你也不可以太过豪爽。
很多的企业管理者都认为奖励越多，员工工作的积极性越容易被激发出来。对此，彼得教授持坚决否定态度，他说：“给予员工的奖励就像政府调控物价一样，让物价上涨起来很容易，但是要将物价降下去就得花费比上涨多好几倍的时间和精力。所以，企业管理者一定要做到合理——既不能够太过吝啬，也不可以太过豪爽，简单来说就是该表扬的时候一定要表扬，不该表扬的时候尽量三思之后再表扬。
因此，对于企业管理者而言，合理地奖励员工不单是一门学问，更是一门艺术。这就要求企业管理者多挤出点时间来，多思考，即用心地去学去做，这样才能够掌握奖励之道，让员工迸发出更多的积极性，让企业获得更全面的发展。
第三个建议：奖励要巧妙些，一定要坚持“一分奖励十分效益”的原则。
彼得教授在他的研究生涯中发现这么一个奇怪的现象：一些企业主花费很少的奖励却能够收获很多的效益，而另外一些企业主花费了很多奖励却只能够得到很少的效益——奖励与效益不成比例关系。发现这一现象之后，彼得教授进行了深入的调研并提出了“一分奖励十分效益”的原则。这个原则的本意就是要求企业管理者在合理化的前提下尽量少用奖励。因为企业管理者实施的奖励次数越少，则奖励本身的价值就显得越高——物以稀为贵，奖励同样也不例外。
企业管理者在运用“一分奖励十分效益”的原则时，还要注意一个问题，那就是必须保证“奖励必有所值”。说简单点就是，在奖励次数减少的情况下，就要使得奖励的质量得到提升，要不然员工就会说企业管理者是个抠门的人了。分享利润，打造一支和谐一致的团队
在彼得教授看来，企业不单单是一个大组织，更是一个大的团队，只有当一个企业像一个和谐一致的团队一样发展时，它才能够获得永葆基业长青的可能。但是，由于企业中的利润和一些传流下来的陋习，使得企业很难成为一个和谐一致的团队。彼得教授说：“企业就像一块大蛋糕，每一个人都想吃一口，而且都想着吃到很大一口，这就带来了利润分配上的冲突。而利润分配的关键点就是去协调各方面的和谐，只有和谐才能够保证大家永远都去创造蛋糕，才永远有蛋糕可以分配。”从彼得教授的话中我们可以看出，企业的经营必须讲求和谐，讲求可持续的发展力——缺少和谐的气氛和可持续的竞争力的企业是注定不会长久地发展下去的。基于这个观点，彼得教授又提出了一个长久“分享蛋糕”的方法，建立一支和谐一致的团队。彼得教授认为，只有和谐一致的团队才能够产生强大的生产力，才能够让企业获得快速的发展。
对于任何一个企业而言，建立一个和谐一致的团队是企业发展环节中的一个关键环节，可是这并不是一件可以很容易就能做好的事情。对于这个非常棘手的问题，彼得教授提出了他的观点。
彼得教授认为，企业无法快速有效地建立一支和谐一致的团队的第一个“症结”：强迫排名制这一陋习使得企业无法有效地建立起一支和谐一致的团队。
影响企业建立和谐一致的团队的主要原因就是“强迫排名制”。在企业发展史上，任何一个企业都存在着这一问题，而且现在依然困扰着所有企业。所谓的“强迫制排名”就是企业当中存在着“人情大于制度”的现象。比如说，一个企业中新来了一名优秀人才，他的各项能力都在他所在部门排名第一，但是就是因为他是后来者，所以他在部门里的话语权与利润分配权从一开始就被定位在最后端。可能这个优秀人才一开始还能够忍受，知道自己是新来的待遇差点可以理解；但是时间长了若他依然被当作应该吃“最小份蛋糕”的那个人，他肯定就不满了，从而使得部门内部出现不和谐因素。而这就是存在了数百年的“强迫排名制”这一陋习所造成的。因此彼得教授提出：企业在发展的过程中一定要将每一个人都安排在他合适的岗位上，这个岗位不光是工作适合他，其自身利益的分配也要符合他的价值。
现在的企业为了解决这一问题，采取了绩效考评的方式：一种是将企业中的话语权与利润分配权的多少与工资挂钩；一种是将企业中的话语权和利润分配权的多少与奖金挂钩。但是，这两个看似完美的解决方法本身就存在着很大的弊端。当前的大多数企业都是这样做的：在年中或年末，管理层商定一个加薪和增加奖金的方法，然后对企业中的各个部门和部门中的员工划分等级，最后再对各个等级上的员工进行横向绩效比较，从而决定工资和奖金如何分配。彼得教授将这种
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