这样激励员工最有效(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：汪园黔

出版社：中国财政经济出版社

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这样激励员工最有效试读：

序言

……

在企业管理中，管理者总是期望用最低的成本换取员工最大的付出；希望员工对加班不抱怨，对出差不拒绝，对企业目标努力追求，对企业忠诚、对业务忠诚、对客户忠诚……

其实，这些都不是难事，前提是你能够对员工进行有效的激励！

但是，激励永远不只是花钱那么简单！许多资金雄厚的财团大佬以为，只要有钱，就没有办不到的事，就没有搞不定的员工。

殊不知，有很多员工工作不只是为了薪酬，也是为了晋升、荣誉、培训以及情感上的满足。根据马斯洛需求层次理论，对于员工的有效激励就在于，通过满足员工的各种需求，让员工在工作中投入更高涨的热情，更积极主动地挖掘自己的潜能。

在几十年的管理者和三年厂长总经理的生涯中，我接触过各大企业老板、管理者，他们普遍觉得，员工激励太复杂：多样的激励手段、公司的资源紧缺、个人有限的时间和精力都使管理者感到有心无力。而在我看来，员工激励其实很简单——只要我们去了解员工的需求并尽力满足，员工激励就自然而然地产生了！

这也正是本书的创作初衷，我很乐于和大家分享我的经验，让诸位也可以简单有效地进行员工激励。

本书共分为十一章，以总分结构将最有效的员工激励法娓娓道来。在第一章中，我为大家分析了员工到底何时最有干劲。正所谓“知其然也要知其所以然”，先知因才能对症下药获得满意结果。第二章至第十一章，则是分别从薪酬激励、晋升激励、授权激励、荣誉激励、目标激励、榜样激励、沟通激励、情感激励、培训激励、制度激励十个方面对员工激励进行了全面的分析。

同时，相信大家在阅读过程中能体会到本书的几大亮点：

•生动丰富的案例故事，使本书内容更加形象直观

我在每一节都分享了一个生动的案例故事，使每节所要表达的内容都在案例故事中有所体现，希望读者朋友们能对书中的内容有更加形象、直观的认识。

•清晰明确的分析思路，使读者理解更加容易全面

我对每一节的案例故事都做了清晰的分析，以明确的思路、流畅的语言、严谨的逻辑将管理者在员工激励中需要注意的要点一一点出。

•全面详细的营销内容，使管理者能够融会贯通

本书从员工需要什么、管理者怎么满足这两个角度对员工激励做了全面详细的介绍，对管理者们在员工激励中可能遇到的问题都给出了解答。

但各位管理者也切记不要对案例故事中的成功模式进行生搬硬套，而要在仔细研读、分析案例后，结合自己公司的实际情况，对其进行合理利用。

我相信，诸位读者朋友们如果对这本书加以研读，就一定能够掌握最有效的员工激励方法，学到激励员工所必需的技巧。“知道更要做到才能得到”，希望贵公司（单位）因为您的出色管理而成为人才的聚集地！第一章员工何时最有干劲？付出获得回报

企业家想要在经营活动中得到利润，就不能忽视员工的付出，因为员工在付出获得回报的一刻最有干劲。

员工是企业发展计划的具体执行者，能否得到员工的支持，是计划能否有结果的关键。然而，在很多企业中，管理者们常常忽视员工的权益，且不谈员工福利、年假、年终奖金，即使是正常的工资薪金的支付，也存在拖欠、克扣的情况。

随着中国市场经济的不断发展，劳资关系这一概念已经越发被市场所重视，工作条件、工资福利、晋升环境都是其重要的环节。管理者要想使员工为企业的付出最大化，那么，就要给予其应得的回报。管理者想在劳资关系中做“老子”，却没有员工愿意一直做“儿子”。

在国外汽车品牌的不断挤压下，国产汽车的市场空间已经越来越小。而东风悦达起亚汽车却在宁夏赢得了消费者的喜爱，目前，在宁夏一地，东风悦达起亚汽车的市场保有量已经超过了一万辆，而这一数字随着其良好口碑的流传还在不断增长着。

在其专营店中，每个员工都保持着高昂的服务热情，以其道德品质、团队形象、职业素养赢得了每位消费者的赞赏，员工的高服务质量正是东风悦达起亚成功的关键。而这一切不仅归功于企业一直以来对员工的培训，更在于企业对员工付出的积极回报。

对于表现优秀的员工，企业每年都会为其安排两次出国旅游。员工们不仅在旅游中缓解了工作压力，也感受到了企业对自己付出的正视，而愿意为企业发挥自己的最大潜能。就在2012年的6月份，东风悦达起亚宁夏人和专营店就为优秀员工安排了一次马尔代夫之旅，这次为期7天的旅游，使员工间的友谊得到深化，也让他们在旅游胜地切实地感受到了国外的卓越服务。旅游结束后，员工的工作热情越发高涨，以争取年底的另一次旅游机会。

沃尔玛作为世界零售业的霸主，其成功的十大准则之一就是：“积极回报员工为公司做出的付出。”东风悦达起亚对员工付出的衡量中，绩效并不是唯一的标准，员工对企业的认同、忠诚以及自身的努力等都得到了充分考量。•员工的认同

员工可以说是企业组成架构的基本元素，是企业存在并发展的基石。若企业得不到员工的认同，那么员工就不会重视企业的发展，也不会将企业作为自己可以终身奉献的对象，甚至都不会熬过短短的3个月实习期。一个员工能够认同企业，是其为企业付出的基础。东风悦达起亚正是因为认识到了这点，才留住了更多的员工。•员工的忠诚

每位管理者、企业主都想获得员工的忠诚，而不是依靠“看管”来促使员工为企业付出。只有对企业忠诚的员工才能组成一个有凝聚力的团队，才能真正促进企业竞争力的不断提高。东风悦达起亚通过对员工付出的积极回报，使员工真正地忠诚于企业，真正地认识到自己的付出是有价值的，从而愿意为企业付出更多。•员工的努力

不是每个员工的付出都能为企业带来业绩的切实提升，但没有员工的不断努力，企业也不可能获得收益。东风悦达起亚最重视的正是员工的努力，员工能够在每天的工作时间中尽职尽责，能够在企业需要的时候加班加点，能够在客户的漠视责骂中热情服务……

目前，中国市场已经进入了劳动力的相对短缺阶段。每个企业主都感到，在较高层次上，具有专业能力的员工普遍缺乏；而在基层中，员工又呈现出较大的流动性。企业往往需要花费较大的成本在专业人才的引进上，而对基层员工的培训成本通常也会随着其的流失而浪费。

这一问题的根源正在于，企业主为员工所做的回报的缺失。然而，即使很多管理者都已经认识到了员工的重要性，也茫然于如何才能让每个员工的付出都得到回报。这里，我们可以采用整体薪酬回报制度来激励员工为企业付出。•现金酬劳

员工薪酬最基础的组成部分就是现金酬劳，大多数员工对其薪资水平的认识也在于基本工资部分，无论是现金津贴、奖励还是公司的股权分配都可以被看作是现金酬劳的一部分。针对每个员工的表现，管理者应对其所获得的现金酬劳做出调整。•津贴酬劳

津贴作为对员工付出的额外补偿，其通常表现为交通补贴、餐饮补贴、带薪休假等各种福利措施。管理者应根据员工的工作性质而适当给予相应的津贴酬劳，通常可以通过销售人员的交通差旅补贴、生产部门员工的适当休假、老员工的退休福利等形式回报员工。•职业生涯设计

老客户通常能给企业带来更大的收益，老员工同样如此。管理者要想员工能够留在企业，就需要为其设计出一份适当的职业生涯规划，为每个员工策划一个可行的成长方案，并为其做有针对性的培训，同时，让员工认识到企业的发展前景，以保持劳资关系的稳定和安全。•改善劳资关系

设计出一份企业与员工双赢的工作合同，让员工能够在合同期内享受更好的工作环境，并努力改善员工间的工作关系，为团队、企业营造一个良好的工作氛围，从而提升员工的忠诚度和工作热情。有更大发展空间

随着企业的日益发展壮大，员工的高流动性通常会给企业带来更大的管理成本。而要吸引优秀人才留在企业，就需要企业能够为员工提供更大的发展空间。我们知道，服务员的薪水再高，也不会有人愿意一直做下去。只有在一个有发展空间的岗位，员工才能保持工作的动力，才能为自我价值的实现而奋斗。

越来越多的企业主开始认识到，企业要想实现人力资源利用率和员工投资回报率的最大化，就需要保证企业员工的稳定性，这就需要实现企业发展前景与员工发展计划的统一。

2003年，美世咨询公司在对上海40家跨国公司的调查中发现，在员工愿意留在企业的众多因素中，员工发展计划以78％的获选率占据第一位，而薪酬福利则仅仅排在第三位。由此，我们不难看出发展空间对于激励员工的重要性。我们来看看这些成功企业究竟是怎么做的。

在双鹿空调有限公司，每个员工都可以根据个人的职业规划与专业技能选择行政升迁或专业发展。从2000年开始，双鹿就开始为完善其行政发展制度而努力。随后，双鹿又建立了专业发展机制，通过一套自有的技术职称体系，对每个专业员工进行评级。

随着公司的不断发展壮大，双鹿设定的技术职称已经不再局限于研发、工程、技术支持几个方面，渠道销售、客户经理、产品采购、财务管理等都逐渐被纳入其职称评定范围内。正是这样细致的专业发展体制，使每个员工都可以在双鹿选择适合自己的发展之路。而双鹿也会有针对性地对其进行培训，以帮助员工的专业技能得到快速提高。

为了让员工得到更大的发展空间，双鹿还引入了轮岗制度，让员工在多个岗位的工作中，切实地认识到自己的职业才能，从而选择一个最佳的岗位发挥自己的专业技术。

很多企业虽然制定了员工发展计划，但管理者在管理中却仍然流于形式，并没有真正地意识到内部员工培养的重要性。•由内而外

当企业出现职位空缺问题时，双鹿通常会选择从内部寻找合适的人选，而不是到人才市场上去招聘外部人才。企业员工通常对企业发展有着更深入的了解。相对于任用外部人才，从内部选人，首先，企业能够节省相当的初期培训成本；其次，员工在这一调动晋升中也能够感受到企业对自己的认可，从而更具工作热情。•权力下放

在管理过程中，双鹿的管理者能够真正地做到权力下放，让员工承担相应的责任，从而使其在锻炼中成长。管理者必须为员工营造一个在团队合作中成长的工作氛围，从而让其发挥更大的主观能动性。

当员工与企业签订了劳动合同后，员工通常希望获得一个发展空间，可以发挥自身才能并在培训中成长；而企业则希望员工能够忠诚于企业，在不断成长中为企业发展做出更大的贡献。我们不难看出，企业与员工的发展规划并不存在冲突，然而，很多员工还是会在工作一段时间后感到失望，而最终离开企业。可以说，没有更大的发展空间，是很多员工选择离开企业的最大因素。作为管理者，我们首先要自问，我们有没有为员工提供一套完善的培训和发展体系？•新人入职培训

对于应届毕业生而言，入职培训是其走向职业生涯的第一步；而对于其他员工而言，入职培训则是其进入企业工作的第一步。管理者必须在入职培训中，让员工了解到企业的文化理念、发展前景、工作模式以及晋升机制等，这也是管理者充分了解员工发展计划的第一步。•深度参与的机会

了解了员工的发展计划，我们就可以将其放在一个相应的工作岗位上。而在一段时间后，我们就可以对其工作能力有个充分的了解，这时，我们就需要给予员工一个深度参与的机会，让其能力可以得到更大的发挥。如果一直在基层摸爬滚打，员工要么会对自身的工作能力产生怀疑，要么会对工作的发展前景感到失望，而这都会造成员工的流失。•专业技能的培训

每个员工进入企业时都有着各种各样的缺陷，管理者一旦发现了员工的优势和劣势，就要在给予其发挥优势机会的同时，针对其劣势为其安排培训。专业技能的培训能够给员工带来更大的发展空间，也能最大化地提高员工的工作效率。很多管理者担心培训成本会因为员工流失而浪费，殊不知，培训环节的缺失才会加剧员工的流失。•自由发展的空间“以人为本”越来越多地被管理者所提及，而要真正做到以人为本，管理者应该认识到，人力资源管理的关键在于开发而不是压榨。管理者应为员工创造一个相对自由的发展空间，让其充分发挥主观能动性，同时给予其适当的引导和帮助。如果管理者只是无限度地压榨员工的剩余价值，员工就会放弃这样的“吸血鬼企业”。权力范围变大

要想员工得到更大的发展空间，管理者必须给予员工充分的授权。只有在权力范围变大的时候，员工才能更好地发挥其主观能动性，以最大的才能为企业的发展尽力。而一旦员工获得了更多的权力，就会自然地以企业的一分子自居，其对于企业的归属感、使命感也会得到极大的提升。

迈克尔·波特作为现代最伟大的商业思想家之一，他曾说过：“管理者必须扩大员工的权力范围，才能够让员工和团队以及企业得到提升。”我们甚至可以认为，授权是激励员工的最佳途径。

日本的本田公司本来是世界上最大的摩托车生产商，而随着本田的不断发展，其汽车销量也占据了相当的市场份额。至今，本田的员工数量已经达到了18万，而其仍然是日本大学生最希望进入的企业之一。

本田的每个员工都能得到最大的授权，“物尽其用，人尽其才”在这里得到了最大的体现。当本田第二任管理者河岛先生决定进军美国市场时，其所做的唯一一件事就是成立了一个筹备委员会，这个筹备委员会囊括了本田人事、生产、财务部门的精英人才。本田进军美国市场的一切事物，都由筹备委员会负责，直到本田在俄亥俄“安家落户”，河岛都再没管过。当别人问及原因时，河岛理所当然地说道：“我本身对美国就不熟悉，也不曾做过会计或是开发商，那么为什么不让熟悉的人去做呢？”

扬名世界的“本田青山大楼”从动工到完成，时任本田管理者的本田宗一郎都未曾参与过，整个方案完全由员工策划并完成。大楼建成之后，甚至吸引了查尔斯王子和戴安娜王妃来此参观。

本田的每任管理者都坚持赋予员工最大的权力范围，即使是在产品开发问题上，本田的管理者都能够放手让年轻人去做，而忽视“老头子们”的想法。当年轻的技术人员们开发出了“城市系列”后，这种高挑的车型遭到了大多数董事的反对，而时任管理者的久米先生只是说了一句：“开这车的又不是我们这代人，而是他们年轻人。”结果，“城市系列”果然在年轻消费群体中大获成功。•管理者愿意放权

很多管理者喜欢在企业的各项事务中都“事必躬亲”，在他们看来，没有了他们的把关，“天知道那些小兔崽子会做出什么来”。然而，管理者们的大包大揽，也必然会导致其自身精力的透支。本田的管理者们就充分认识到，没有管理者是全能的，人力资源管理的关键在于实现“人尽其才”。•员工得到授权

正是因为本田历来的授权氛围，每个员工都能够充分“施展拳脚”，自觉挖掘自身潜能以不辜负企业的信任。在一个“缩手缩脚”的工作氛围中，员工除了做好本职工作外，再没有其他发挥才能的机会，员工必然会因此产生惰性，而真正有抱负的员工则会“用脚投票”，选择离开。

员工权力范围如果能够得到扩大，那么随之而来的就是工作效率的提升。然而，授权并不是简单地给员工一个“舞台”，毕竟我们还要对得起“观众”。管理者在授权时必须充分考量员工的个人能力，要看其是否能够承担责任。因此，随着权力的下放，管理者也必须让员工充分认识到其应承担的责任。•授权明确

管理者在授权时，必然是希望员工完成某个计划或是解决某个问题。那么，员工必须了解到在得到该权力后要用它达到怎样的结果。与权力相对的必然是责任，管理者在挑选出最有能力的员工授权之前，必须与之充分交流，让员工知道，他拥有这份权力可以做什么、可以使用多久、要达成什么目标。

完成任务又必然不是该员工一个人的事，那么，管理者就需要让其他员工了解这份授权，从而配合其达到目标。•授权彻底

既然管理者决定扩大员工的权力范围，那么，就不需要再插手其具体的行动。管理者唯一需要关注的就是员工是否完成了任务，其他则是员工的自由发挥时间。不彻底的授权不如不授权，员工得到权力后却仍受到管理者的约束，就不可能发挥其最大的能动性。员工也会认为这是上司对自己的不信任，从而产生一种反效果。•监督控制

当然，不插手不代表不监督。员工若滥用权力，其带来的后果也是令人头疼的，甚至是不可挽回的。因此，管理者要对员工完成任务的时限做出明确规定，并要求其定期反馈完成情况。监督控制的过程只是为了防止权力的滥用，同时对员工遇到的问题给予实时的解决。管理者必须掌握好其中的度，监督控制不是剥夺授权。自我价值众人皆知

随着员工权益被社会越发重视，员工基本都能够得到应得的回报，并在一定的发展空间内行使企业赋予的权力。然而，员工的成就感与满足感仍然无法在工作中得到满足。大家都知道，每个人都有着自己的价值观，也都希望能够在工作中实现自己的价值。

管理者通常希望员工在工作中“牺牲小我，完成大我”。殊不知，员工自我价值的实现与企业利益并不冲突。只有在企业的发展扩大中，员工才能有更大的平台实现自我价值；也只有员工的自我实现需求不断被满足，才会有员工为企业的发展发挥自己的最大动能。

从2003年年底开始，宁波宝新不锈钢有限公司为了帮助员工实现自我价值，采取了以主创员工的姓名给新的操作技术命名的方法。在2004年3月15日，宝新正式推出了“肖文茂点检标记法”，这一标记法的名称正是源于其主创肖文茂的姓名，也正是这一标记法大大地提升了不锈钢的检验效率。随后的短短一年间，又有超过10项新的操作技术被员工所发明，16名员工的姓名就这样随着其主创的技术方法在行业内流传。

无独有偶，柳州钢铁公司也采取了员工姓名命名法。许兴武在其浇钢岗位上，以连续浇钢5700余炉无一报废的成绩，打破了行业内的纪录，而其浇钢方法也被命名为“许兴武板培连铸拉钢操作法”。杭钢的操作手册上有5项以员工姓名命名的操作法。宝钢53项以员工姓名命名的操作法中更有5项入选“上海市大先进操作法”。

以员工姓名命名操作法，对管理者而言几乎不存在操作成本，但对员工而言，却是再有效不过的激励法。

每个员工都会希望在工作中开拓创新，以更具效率的工作方法赢得企业的认同，从而实现自我价值。面对记者的提问，肖文茂就说过：“这次被命名，我有一种很强的成就感。”这也正是这些企业的目的所在。

在员工的职业生涯中，获得多少工资、处于哪个职位并不一定是其关注的重点，自我价值的实现才是员工最深层次的需求，而工资、职位只是自我价值的外在体现。赢得一个员工的关键往往在于，管理者能否帮助员工实现自我价值、能否给予员工充分发挥才能的机会。

很多管理者并没有认识到员工自我实现的重要性。员工的职业生涯与人的成长过程是相似的，每个人的成长必然是向着更独立、更积极、更活跃发展的。管理者如果只是一味地想要控制员工，以一种独裁式的管理方法管理员工，员工就只会变得更加依赖、消极、服从，最终沦为一台工作机器，而不要说什么自我价值了。•崇尚个性

大多数管理者在招聘员工时，通常会先考虑企业缺什么岗位的人才、该岗位的人才需要怎样的技能、企业的员工需要怎样的素质等，如果员工不能满足这些要求，那就会直接被PASS掉。然而，随着中国教育的不断发展，企业员工往往都接受过高等教育，但其实践能力却差别甚大。因此，我们更应该营造出一个崇尚个性的工作氛围，让每个员工可以充分表现出自己的特性，从而为其安排合适的岗位。要帮助员工实现自我价值，管理者首先要明确员工的价值所在。•重视培养

员工并不会带着完美的才能来到企业，管理者必须对其进行不断的培训、纠错，从而帮助其成长。当然，我们首先要了解到，哪些员工是值得信任的。而管理者一旦决定信任该员工，就需要尽可能地培养员工的专业技能或交际能力。培养的过程是相当漫长的，然而，这种投入并不是无效的，相反，通过帮助员工增强自我实现的能力，管理者能够得到员工的信任和忠诚。•人人平等

在员工面前，管理者或是领导者通常会维持自身的优越地位，他们更愿意保持一种“高高在上”的姿态以告诉员工们“要听话”。事实上，只有一个平等的工作环境，才能让员工脱离束缚，而不会因为对方是上司，就放弃争论、不敢建议。平等的工作环境是员工自我价值实现的基石。愿景对自己有影响

企业愿景，这一概念常常被运用于管理者与员工的交谈中。企业愿景就等于企业存在的意义、经营的目的、成长的方向，其对于企业发展的推动力不言而喻。而企业愿景要真正化为动力，就需要得到企业员工的认同。每个企业都会有自己的发展目标，让员工认同这一目标，是管理者增强企业团结的有效途径。

随着现代企业的不断发展，一些初创的IT技术公司通常会选择为员工提供免费食品或福利津贴来吸引人才，其管理者通常也会不遗余力地告诉员工，市场环境有多好，企业未来又会怎样发展，员工未来会得到什么。而在员工看来，这些只是管理者给自己“画的一张大饼”。

然而，亚马逊公司却不同，亚马逊的员工工资在行业内一直处于标准以下。亚马逊的管理者曾说过：“与大多数公司相比，亚马逊付给员工的现金薪酬非常低，也没有设置任何类型的奖金或是福利，因为我们认为那不利于团队合作。”

然而，员工还是愿意进入和留在亚马逊。因为，每个员工都相信，他们正在做的是一个“伟大”的事业，正在策划的是一个“伟大”的项目。

同时，亚马逊为每个员工都提供了相当优惠的限售股，每个员工都是亚马逊的股东。亚马逊北美消费者业务部主管杰夫·威尔克的年薪不足100万人民币，却拥有价值2000万美元的亚马逊股权。

亚马逊的迅猛发展在于每个员工都认同企业的发展愿景，每个员工又被股权“绑在”亚马逊这辆战车之上。员工团结在一起为共同的目标、为自己的企业奋斗，这样的企业又怎么会不成功？

美国的恩贝公司对于企业愿景的应用更加彻底。公司创立初期，恩贝的销售业绩一直平淡无奇，1984年的年销售额仅仅为300万美元，员工们开始对公司的发展前景产生怀疑。

这时，恩贝的管理者恩贝先生却提出了一个令人震惊的愿景目标：“1989年年销售额达到2000万美元，1994年突破1亿美元，到1999年这一数字要超过1.5亿美元。”这三个“五年计划”让员工们纷纷惊叹于老总的“丧心病狂”，认为这“大饼”画得也太离谱了。

然而，恩贝却给每个员工发放了一份详细的行动方案，向员工们详细阐述了这三个“五年计划”的可行性。同时，恩贝近乎孤注一掷地投入了大量的资源在这一计划上。这就迫使每个员工都不得不相信这“饼”是真的。

也就是在这样的愿景目标下，每个员工以最大的热情为之努力。第一个五年计划基本得以实现，第二个五年计划提前半年就得以达成，第三个五年计划甚至在第四年就顺利达到。

愿景的魅力就是如此无穷。•实事求是

管理者当然可以为企业设置一个“难以实现”的愿景目标，正如恩贝公司一样，但“难以实现”并不是不可能实现。很多管理者会过分夸大企业的愿景，但如果愿景不能得到员工的认同，那么就只会得到员工的“嗤之以鼻”。亚马逊员工都自信从事着一份“伟大”的事业，事实上，亚马逊的发展确实堪称神话。实事求是的企业愿景才能真正产生激励员工的作用。•慎重管理

我们不妨将愿景目标设定在一个中长期的时间段上，短期目标的达成通常面临着相当大的变数。恩贝正是因为认识到了这点，才没有选择以15个“一年计划”激励员工。“五年计划”可以有效降低不可测因素的影响，管理者必须认识到，企业愿景并不等同于年度计划，愿景的作用更多体现在对员工的激励上。•愿景清晰

每个员工的个人发展愿景是不同的，企业愿景的设立必须充分考虑员工的发展愿景。管理者应当以一个清晰的企业愿景激励员工，而不是含糊其辞地说些“企业将来发展会很好、员工工资会有很大提高……”，愿景的清晰是得到员工认同的基础。•提高重视

由于愿景目标的达成通常是一个较长的过程，其本身也具有一定难度，但这并不意味着管理者在提出企业愿景后就可以置之不理。管理者应当真正地重视企业的愿景，让员工相信愿景并不只是管理者在“画大饼”。•鼓励员工

很多员工对于自己的发展目标都比较模糊，只是想着能拿到多少工资、升到什么职位。这就需要管理者与员工进行交流，让员工切实了解自己的能力，帮助员工设定发展目标，为其描述部门和企业的发展前景。这样，员工才能更加自主地为达成企业愿景而努力。

企业愿景的激励作用更多是体现在精神上，它不同于物质激励，但两者之间并不存在冲突。管理者通过设置合理的企业愿景，并配合相应的物质奖励，可以最大限度地激励员工。领导能以身作则“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这是几千年前孔子就给我们留下的智慧。对于企业来说，领导处于相对特殊的地位，他既是企业的员工之一，又是企业的最高管理者。但很多领导的自我认识仅处于管理者的层次，殊不知，领导作为企业发展的引导者，其领导力提升的关键正在于以身作则。

要真正地激励员工，领导就要做到言传且身教。世界级管理者松下幸之助说过：“要提高企业效益，首先就是领导要以身作则，起到带头作用。这样，员工才能从进入企业开始，就尊重这份事业。”

如今，提到东芝电器，大家都会认为它是一个世界级企业。然而，就在20多年前，东芝电器甚至面临着因无力还债而倒闭的困境。而东芝电器能够绝处逢生，正是因为当时紧急上任的土光敏夫先生。

当时，土光敏夫还只是石川岛造船厂的总经理，但其领导力在此时就显露无遗。土光敏夫对市场发展有着敏锐的直觉，而其以身作则的作风更是令人钦佩。

土光敏夫来到东芝电器的第一件事就是整顿公司员工的士气，土光敏夫说：“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，但一切事在人为。”之后，土光敏夫开始在公司内部寻找人才，号召每个员工充分发挥自己的工作潜力。

有一次，一个销售人员向土光敏夫反映有一笔订单很久都没有做成，每次过去谈，对方的经理都有事外出了。土光敏夫表示要亲自上门试试。这位销售人员顿时大吃一惊，管理者是不相信我？万一管理者上门也吃了“闭门羹”怎么办？

土光敏夫很干脆地前往对方公司，而那位经理却真的不在。土光敏夫也没有就此告辞，而是直接在前台等着经理回来。一直过了大半天，那位经理才回到公司，当看到土光敏夫递上的名片时，立刻向土光敏夫表示歉意。自己作为一家销售额不过几十万日圆的企业经理，东芝管理者竟然亲自上门谈生意，这位经理哪还有不答应的道理。

正是这样的以身作则，东芝的每个员工都开始相信“事在人为”。连新上任的管理者都如此尽心尽力，自己这样的老员工又有什么理由放弃东芝？

土光敏夫有一句名言：“领导自己全力以赴地工作，就是对员工最好的教育。员工付出三倍的努力，领导就要付出十倍的努力。”

企业领导要摒弃以往的自我优越感，以身作则地引导员工努力。•自我管理

领导本身并不会被人监督，这就需要领导具备自我管理的能力。土光敏夫在东芝几十年的任职期间，从未迟到或早退。说起来简单，但中国又有多少企业的领导能够做到这点呢？•忠于企业

企业效益的最大受益者就是企业领导，那么领导又有什么理由不为之努力呢？土光敏夫从上任初期，就为了改变东芝电器的困境而努力。中国很多企业的领导们却想着：“这些事由下面员工做就行了，我把把关就好。”

企业领导可以说是企业价值观、文化与制度的创造者，企业的工作流程几乎是他们一手创立的，通过对各个成功案例的学习，领导们不难总结出适合企业的一套机制，但这套机制却不一定能表现出其应有的效果，原因何在？领导们无法以身作则，“人治”高于“法治”，员工就不会重视这些制度，激励效果自然无从谈起。•培养自身能力

领导作为企业的管理者，首先需要具备的是管理能力，其次是对企业发展有利的一切技能。领导当然不是全能的，但由于领导者的特殊地位，注重自身能力的培养，必然会带动员工的自我培养。•有魄力、讲诚信

领导者在处理问题时不能优柔寡断，而要表现出必备的魄力，尽快做出最优的处理。但当处理失当时，领导者又必须勇于承认错误。这样，员工才会信任领导者，愿意跟随领导者努力。•以德服人

领导者要实现员工管理，如果只是依靠自身的独特地位“以势压人”，员工就不可能尽心为之办事，“势服人，心不然，理服人，方无言”。“修身齐家治国平天下”，大到一个国家，小到一个企业，领导者都必须能够做到以德服人、厚德载物。增强自身的道德修养，不仅能够帮助领导者赢得员工的忠诚，更能有效地激励员工。工作中能畅所欲言

员工通常会对企业或管理者有很多意见，这些意见并不都是好的或有效的。由于自身立场不同，员工的意见大多以自身利益为出发点，而不一定符合企业的利益。但作为管理者，我们依然要给予员工畅所欲言的机会。

在听取员工的意见或是与员工的交流中，管理者通常能够对企业的发展有更加直观的认识，从中也能够对员工有更加深入的了解。戴维·诺瓦克在对人力资源管理的研究中发现：“当会议开始时，所有的员工都闭着嘴等着你开口，那就意味着，员工们没有对你敞开心扉。管理者应当努力避免这种状况，鼓励员工畅所欲言，即使所说的并不准确或让人不舒服。”

随着智能手机的不断发展，诺基亚逐渐淡出手机主流市场，即使诺基亚早在2005年就推出了全球第一款智能手机N系。随着苹果、三星、黑莓的异军突起，诺基亚智能手机的市场份额在一年间就下滑了4％，复杂的操作模式、糟糕的软件配置使其再也无法对抗苹果。相对于乔布斯，诺基亚的管理者可谓籍籍无名；相比于三星重工，诺基亚的生产技术也并不占优；相对于苹果，诺基亚的品牌文化更是完败。

但近年来，诺基亚正一步步地回到消费者的视野中，其成功的关键正在于诺基亚的每个员工都可以在公司内畅所欲言。

从2008年开始，诺基亚公司就利用社交网络的快速发展，在公司内部网站上开设了一个Blog-Hub（博客中心）。Blog-Hub作为一个内部开放的交流平台，诺基亚的所有员工都可以在这个平台上发布任何信息。匿名式的交流平台，也让员工完全不用担心管理者会事后追究。

平台上线之初，就有大批的员工对公司发展进行了批评，尤其是公司的采购模式和手机的软件质量。曾经有一名中国区的经理在网站上发布：“为什么不在手写笔的颜色上提供给消费者更多的选择呢？”诺基亚总部在看到这条信息后，针对这个项目开展研究，并决定将多色系的手写笔纳入公司发展日程。

诺基亚公司的管理者玛丽·麦克道威尔专门负责公司发展战略的研发，她对此说道：“我们并不能插手促进员工们的创新，但我们可以成为员工与公司间的润滑剂，让他们更自由地发挥才能。”

员工能够畅所欲言，公司才能更加稳健地发展。•给员工安全感

恐惧是抑制员工畅所欲言的最大因素，员工都担心自己的意见会不会触怒管理者或是令其不满。大多员工都相信“多说多错，不如藏拙”，而这藏起来的并不只是员工自身的“拙”，更是企业和管理者的“拙”。诺基亚首先努力给予员工安全感，让员工不必担心“因言获罪”，匿名表达是十分有效的一种途径。•寻找共同目标

共同目标是员工愿意与管理者交流的重要因素，如果员工认为管理者只在乎其自身的利益，那么就不会向其倾诉。管理者或是企业主最关心的当然是企业的发展前景，但必须要让员工相信，这也是与其自己利益相关的。随着企业的不断发展，员工必然能够获得更大的发展机会。当然，管理者在与员工交流时，不妨将这句话反过来说，以员工利益为先。

每个员工都尽心尽力为公司效力、每个员工的才能都能得到发挥，这无疑是管理者最希望看到的情景，而这就需要管理者为员工营造一个能够畅所欲言的工作氛围。一个自主自由的工作交流环境，才能调动员工的工作积极性。

杜拉克认为，管理者应该努力让员工以企业的主人自居，积极了解与员工间存在的问题和员工的发展目标，并给予员工与上司交流的机会和氛围。•信息共享

信息的不对称，通常是造成管理者与员工间隔阂的关键因素。很多员工在工作中会对企业的发展方案进行揣测，是否会扩大规模、会不会裁员、何时加薪……从管理者的角度来看，员工的这种揣测无疑是对工作时间的浪费，管理者应适时了解员工关注的问题，并给予明确的答复，从而提升员工的工作效率。•善于倾听

有时候，管理者的倾听比讲话更具激励效果。在制订工作方案时，管理者应让员工参与进来，听听员工的意见。通过坦诚的交流，企业决策才能满足员工的需求，从而得到员工的积极配合。•提供渠道

我们已经知道让员工畅所欲言的重要性，那就需要为员工提供各种交流渠道。员工往往有“说”的欲望，却没有“说”的途径。管理者如果期望着员工敲门进来开诚布公，这未免就有些不切实际了。因此，我们应设身处地地为员工提供更舒服的渠道，比如，开通员工热线、组织小组讨论、开展部门聚餐等方式，这样都能够营造出更轻松的交流氛围。自身感受被重视

很多管理者的管理方法都十分“粗暴”，他们几乎是将自己的意志强加于员工之上。在劳资关系中，员工通常属于弱势的一方。如果管理者平时还忽视员工的感受，以“命令”的方式管理员工，那么，员工与管理者、企业间的隔阂必然越发加深。自身感受被忽视是导致员工离职的重要因素。

当管理者过分忽视员工的感受时，员工与企业之间就会存在情感上的缺失，薪酬就成了员工工作的唯一目的。如果只是为了一份薪水的话，员工也就不会因为懒惰或不负责任而内疚。

唐骏在微软的10年间，其管理成功的关键就是重视员工的感受，让员工真正被公司文化所“感动”。

在唐骏任职微软中国管理者期间，所有新员工都需要接受唐骏的面试，人事部门的很多人都对此举表示不解，认为这是唐骏对自己的不信任。但随着交流的加深，大家都明白了，唐骏此举是为了让每个员工从一开始就感受到微软对其的重视。几乎没有哪个大公司的管理者会对所有员工进行一一的面试，但唐骏就这样做了，微软的员工真切地感受到了微软“以人为本”的员工管理模式。

还有一次，唐骏在公司电梯间遇到了工程师大卫与他的女朋友，大卫自然是认识自己的顶头上司的，微笑着打了招呼后便准备就这么“擦肩而过”。令他没想到的是，唐骏竟然停下来，主动地对他说道：“大卫，你手头上关于工行的项目没什么问题吧？”到了第二天，唐骏的邮箱里就多了一份大卫发来的邮件，大卫对唐骏表示了真挚的感谢，因为管理者竟然知道他的名字和所做的项目，这帮大卫在女朋友面前“长脸”不少，他还表示今后一定会努力工作，以回报唐骏的重视。

唐骏就是这样一个注重细节的管理者，微软中国1000多名员工的姓名他都知道，见到每个人都会与其打招呼。员工工作时，唐骏会安排公司的“阿姨们”帮他们交水电费、接待来访亲友；每到节日，唐骏都会为每个员工及其亲友送上礼物；公司设施出现问题时，唐骏也会及时地安排人员解决……正是这些细枝末节的小事，让每个员工都感受到了公司对自己的重视。

微软中国就这样成为微软旗下员工满意度第一的分公司，唐骏也获得了两次“比尔·盖茨管理者杰出奖”，这在微软的发展史上是绝无仅有的。

自身感受得到重视，员工的忠诚度自然会得到提高。•给予员工帮助

在劳资关系中，员工的弱势地位使其无法对管理者说“No”。那么，管理者就要仔细考虑自己所要下达的命令和任务，员工是否能顺利完成、命令的下达是否太过机械、任务难度是否会超过其工作能力……唐骏在工作中就是这样主动了解员工所遇到的困难，并积极给予员工帮助的。•平易近人

管理者与员工之间存在着天然的距离感，很多管理者对此感到满意，时常“摆架子”以获得员工的“敬畏”。事实上，员工对于“高姿态”的管理者通常都是“有畏无敬”。唐骏就是一个十分平易近人的管理者，他会主动和员工交流，态度诚恳而和善，员工自然会“敬爱”这样的领导。•倾听员工

管理者们要重视员工的感受，那么，首先就要学会倾听。营造一个轻松的舆论氛围，让员工可以向管理者倾诉自己的感受，这时，管理者们要做的就是倾听。当员工的感受真正被了解后，管理者才能“对症下药”。•分享幸福

员工作为一个社会人，必然会经历生日、结婚、生育等等的幸福时刻。管理者要做的就是主动与员工分享幸福，给员工送上一份问候、给上一份祝福、寄上一份小礼物……管理者要努力成为员工的朋友，而不只是领导。

人与人之间的关系是相互的，员工与管理者同样如此。管理者重视员工的感受，员工才会保护管理者的利益。公司提供学习机会

当员工进入公司时，必然已经具备了工作必需的基础技能。但每个公司都有其自身的特点，这也是入职培训的重要性所在。而随着员工的不断发展，公司要为员工提供足够的学习机会，以帮助员工以更专业的技能为公司创造效益。

员工已经越来越成为公司发展的关键因素，我们甚至可以说，在现代企业的发展中，员工就是最关键的一个环节。尽可能多为员工提供学习机会可以实现公司与员工的双赢。

三星历任管理者都十分重视为员工提供学习的机会，在三星内部，管理者严格执行着一套系统的员工培训计划。

每一个员工在进入三星后，都要经过一个为期28天的培训，而在培训中不合格的员工则无法上岗；每一个员工每年都要接受年度培训，这个培训通常不少于两周，其目的就在于让员工了解市场情况、学习新兴知识；三星国外分公司的新员工也不例外，他们同样要被送到三星总部接受培训。

三星每年还会安排400名优秀员工出国学习，这些员工通常工作经历久、工作能力优、岗位级别较低，他们出国学习的主要内容是当地的语言、文化、风情，为三星海外市场的开发奠定基础。

三星并不吝于为员工的学习做投资，其培训投资通常占到了公司营业额的一到两个百分点。

针对不同的员工，三星所采取的培训模式也有所不同。对于新员工，三星主要是对其进行理论性的指导，让其对自己所做的工作、所服务的公司有一个宏观上的认识。对于老员工，三星则会根据其所处岗位开展具体的培训，比如，对管理人员的质量管理培训、对营销人员的谈判技巧培训、对生产人员的生产工艺培训。对于国外分公司的员工，三星则会提供更加具有针对性的培训。

公司为员工提供学习机会，就是为自己创造发展机会。•岗前培训

每个公司都会为新员工提供岗前培训，岗前培训是将员工与公司联系起来的第一步。三星坚持不懈地为每个员工提供近一个月的岗前培训，也正是通过这个过程，员工对于公司文化和工作流程有了一个充分的认识，从而更加顺利地融入一个新的工作环境。•在岗培训

社会在变、市场在变、公司在变，连员工自己也在变。三星每年都会对员工进行在岗培训，就是为了让员工能够深入了解工作环境的变化。而针对工作能力优秀的员工，三星还会对其进行有针对性的培训，为员工的晋升或调动打基础。•外派培训

外派培训并不一定是外派出国，外派的主要内容是为员工提供一个长期的学习机会，比如，安排员工参加一周的研讨会、一个月的培训班或者是更久的调研考察。很多管理者不舍得让员工长期离岗，因为这必然带来极大的管理成本。三星则乐于安排员工在外的学习，因为这必然是一个更为系统的学习机会，员工从中学到的越多，公司就能得到越好的发展。

当然，公司为员工提供了足够的学习机会，员工却并不一定会借此有效提升工作绩效。但有一点是毋庸置疑的，不论是何种形式的员工培训，都能让员工感受到公司的培养热情和重视，这必然会极大地提升员工的工作积极性。

但有些公司会发现，当投入大量资源为员工创造“学习机会”后，员工却不为所动，依然我行我素。其实，这都是因为这些公司只是“有样学样”，而没有结合自身情况为员工制定有针对性的培训计划。

正如约翰·奈斯比特所说：“成功的公司只需要解决两个问题：一、吸纳更具竞争力和创造力的管理者；二、把办公桌和课桌连在一起。”•抓住员工需求

在为员工提供学习机会之前，公司必须了解这样两个问题：员工需要掌握怎样的技能，员工想要学到怎样的知识。

管理者首先要对公司和员工的发展情况做出分析，公司是在上升期还是衰落期、员工更趋技术型还是管理型……通过对公司的发展时期和员工的职业规划进行分析，管理者可以很好地了解到员工当前真正需要学习的内容。

学习说到底是一件自主的事，公司毕竟不是真的学校，管理者不可能逼着员工去学。那么，管理者就要在与员工的交流中，了解员工的发展规划，并帮助员工做出适当的调整，从而为其提供更具针对性的培训。这样，员工才会更有学习的动力。•调控学习过程

管理者通常不会作为员工学习过程中的“讲师”，他们更愿意聘请专业的讲师为员工进行培训，尤其是集中性的培训，这么做可以为管理者节省大量成本并为员工提供更专业的讲学。但正如之前所说，公司不是真的课堂，员工也早已脱离了学生的身份。在这种“成人课堂”中，迟到、早退、开小差、无故离席等问题会更加常见。

外派培训则更是如此，由于管理者不在身边，员工经常会将外派培训作为一次带薪休假。因此，管理者需要对此进行监督调控，在客观上保证员工的学习效果。•促进知识应用

既然投入了那么多的成本安排员工学习，投资回报率就成了管理者关注的重点。很多管理者发现，员工学习的结果多是“课上激动、事后不动”。之所以会出现这种问题，通常是因为员工在学习之后找不到应用的机会。

管理者首先要为员工安排符合需求的学习机会，之后则要为员工提供应用所学知识的机会。如果员工在充分学习之后，却发现“无用武之地”，那么，这种学习机会其实不要也罢。有严谨的制度保护

我们知道，作为一个“自然人”，每个员工追逐的都是自身利益的增加。由于公司资源是有限的，员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与公司之间都存在着各种利益冲突。这就导致管理者需要耗费大量资源通过各种激励手段来协调冲突，而各种激励手段对每个员工的效果却不一样。员工的工作效率也会在这种不良竞争中大打折扣。

所以，管理者必须在公司内部制定一个严谨的管理制度，以对每个员工进行约束和保护，从而实现激励效果的最大化。

松下电器采用了一套名为“经理人员”的制度，这些“经理人员”被任命为松下各事业部部长的副手，却统一归总部管理。每个“经理人员”都必须经过六到九年的特别培训，在管理、会计、税务等方面都能够独当一面才能毕业上岗。在工作中，“经理人员”首先需要协助事业部部长管理事业部的发展，其次每月都要向总部进行详细的工作汇报，必要的时候，他们还能否决事业部部长不符合公司利益的资金调动要求。“经理人员”制度实际上是为了实现分权和集权的目的，在各事业部内部，对事业部部长的权力实行分割，并将财务上的领导权集中在公司总部。正是这样相辅相成的权力设置，让每个员工都可以在一个相对公平的环境中工作。

松下的“经理人员”制度是对分权与集权的应用。但是，随着松下电器的不断扩大，事业部逐渐增多，松下电器的管理成本逐年增长，而其协调能力却逐渐下降。于是，松下电器又对“经理人员”制度进行了改革，形成综合本部制度，通过设置三个综合事业本部对各事业部进行集中管理，增强了同部门员工间的协调能力，也有效地减少了不同部门员工间的冲突。

正是这样一个严谨的制度，让松下的员工工作效率得到了最大程度的提升。•注意层级性

任何一个公司内部都有着不同的层级，不同层级的员工在组成、任务、专业性等方面都存在极大的差异，而针对不同层级的员工所采用的激励手段也有所不同。松下的公司制度很好地体现了这种层级性，通过严格的层级划分，将员工进行分类，从而提高激励手段的针对性。•提高互动性

管理者与员工之间存在着极强的互动性，对员工需要激励，对管理者同样需要激励。松下的“经理人员”制度就最大程度地提高了这种互动性，松下电器十分重视对管理者的激励，管理者也会更加积极地设计员工激励的方案。•重视多元性

正是因为公司内部存在的层级性和互动性，同一种激励手段，对不同的员工或管理者的效果并不相同。这就需要公司采取多元化的激励制度，有针对性地选择物质激励、晋升激励或是情感激励等手段。

众多管理学者的研究都表明，员工的个人行为是通过制度来形成的。首先，我们必须明确，从长期来看，制度是员工与公司间博弈的结果。然而，从短期来看，制度对员工的行为具有绝对的影响。因此，一套严谨的制度对于员工而言至关重要。

没有一种激励方式对所有员工都有效，也没有一套激励制度适用于所有公司。制度的制定必须适应公司的发展，并最大限度地满足公司的发展需要和员工的个人利益，这样才能实现公司内部协调下的可持续发展。•初创期

对于初创期的公司而言，最大的需求就是实现公司的快速发展，这就需要公司设置一套高提成、低底薪的制度，以激励员工努力提高业绩，从而尽快地提升公司的效益。•成长期

经过一段时间的经验积累，在员工与管理者的共同努力下，公司已经具备了相当的发展前景。这时，公司的制度目标应在于如何留住人才，并扩充管理层。员工培训的加强、工作氛围的营造、交流平台的建立等问题就开始需要被重视了。•成熟期

通过一段稳定的成长期，公司已经在市场上具有一定的地位，但公司也会遇到发展的瓶颈。愿景激励能够更有效地刺激员工的工作积极性。同时，公司要为员工提供更大的发展空间，领导者也要逐渐放权，让员工拥有更多发挥才能的机会。第二章薪酬激励：给予员工应有的回报合理的薪酬奖励能激活员工潜力

市场上的人才是否愿意流入企业？

企业内的员工是否愿意留在企业？

留下来的员工又是否愿意发挥其最大的潜能？

这些都是管理者在制定薪酬奖励制度时所必须考虑的问题。

在过去，薪酬一直简单地被管理者看作是对于员工付出的回报。管理者对薪酬的认识停留在“你劳动，我给钱”的层面上。然而，随着人力资源管理理论的不断发展，薪酬已经不再是单纯的人工成本，而逐渐成为一种激励员工的手段。合理的薪酬奖励不仅能够使公司具有更大的吸引力，还能激活员工潜力，提高效益。

而合理的薪酬奖励制度必然建立在管理者对于员工“社会人”属性的认知上，通过综合分析员工的需求，相应地给予员工薪酬奖励，这才是薪酬激励的关键。

诺基亚就真正地制定出了一套“以人为本”的薪酬奖励制度，让员工感觉到了管理者的重视以及薪酬奖励的公平性。

首先，诺基亚开创了IIP（Invest In People人力投资）管理模式，管理者每年必须与每个员工开展两次深入的谈话，谈话的主要目的在于评估该员工的工作绩效和分析该员工的工作能力，通过对员工个人能力表现的全面分析，给予其相应建议、培训以及调动。通过IIP模式的启动，每个员工都能感受到公司对于自己的帮助和重视。

其次，诺基亚引用了“诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平”的比较率公式，比较率越高，诺基亚的薪酬竞争力也就越大。通过这一计算公式，管理者就能在充分认识到行业内薪酬水平的基础上，以最低的人工成本保持最高的薪酬优势。

最后，诺基亚通过Ksm（重要员工管理制度）为重要员工提供相应的薪酬管理手段，通过对员工的分级，给予其相应的比较率薪酬，从而以更具竞争力的薪酬体系留住优秀人才。

诺基亚北京分部还结合中国的传统习俗，为员工发放节日福利和生日福利。虽然这些现金福利通常维持在100～600元的较低水平，但其却将诺基亚对中国员工的尊重表现得淋漓尽致，生日福利的发放也让每个员工感受到了公司对自己的关怀。

合理的薪酬奖励带给企业的益处不言而喻。•留住人才，保持人力资源优势

正是因为这样一套合理的薪酬奖励制度，让员工看到了在诺基亚发展下去的希望，并心甘情愿为企业效忠，也使诺基亚从一家小造纸厂发展成为深受各年龄层消费者喜爱的手机制造商。如今，面对三星、苹果的挤压，手机行业竞争日趋激烈。在这个利润越来越稀薄的时代，诺基亚的核心人才却并未流失，他们正和企业一起涅槃，并欲在未来新一轮较量中复苏。•创造公平的工作环境

诺基亚这种由浅入深、由面到点的薪酬奖励制度，让员工能够在公平的工作环境中努力工作，以赢得更高的薪酬奖励。•最大限度激活员工潜力

诺基亚公司的管理者采取激励手段，最大的作用就是最大限度地激活员工潜力，以实现公司业绩的最大化。薪酬对于管理者而言，只是对于员工付出的相应回报，这里的付出包括员工通过对其知识、技能、经验的应用实现的绩效，也包括其为实现更大绩效所付出的努力、时间、创意。但对员工而言，薪酬奖励不仅仅是一种劳动回报，更是管理者通过薪酬奖励表现出的对员工的认可。薪酬有时也被作为员工对自我价值的衡量标准和发展前景的判断依据。

在经济学理论中，我们通常将员工看作是“理性人”，认为只要给予员工相应的物质回报或是绩效奖励，员工就会为公司发展出力。而在管理学理论中，员工开始作为“社会人”被管理者所认识。

波特（Porter L．W.）和劳勒（Lawler E．F.）在对薪酬激励理论研究的过程中，综合性地提出了激励过程综合理论。他们认为，员工的工作绩效其实是受到多种因素影响的。员工的个人能力和素质当然是其工作表现的基础，而工作环境、对管理者期望的理解以及薪酬的公平性都是决定其工作努力程度的重要因素。管理者只有实现内在和外在的薪酬统一，让员工切实地感受到只要努力实现绩效的提升就能得到更多的薪酬奖励，这样才能更好地激发员工的工作热情。

因此，一套合理的薪酬奖励制度对于管理者而言至关重要，同时管理者也必须注意其中的几点重要原则：•公平性原则

公平并不是简单的一视同仁，而是要求管理者通过对每个员工的综合分析，将员工进行相应的分级。同级别的员工得到的必然是同等的薪酬奖励水平，而高级别的员工得到的必然是较高的薪酬奖励。只有实现横向和纵向上的公平，这套薪酬奖励制度才能真正地发挥其吸引力。•竞争性原则

企业要在市场上维持其竞争力，就要保证其薪酬奖励制度的竞争力。如果同样的人才在你的企业得到的却是低于行业平均水平的薪酬，那么，就不会有人才愿意一直留下来。员工流动性高的企业，很难保证其发展战略的有效实施。•激励性原则

在薪酬比较率较高的企业，一套具备激励性的绩效薪酬制度显得尤为重要。员工或许会愿意为了较高的固定工资而留在企业，如果只是“死薪水”，员工的工作积极性就会大打折扣。•经济性原则

薪酬奖励是员工激励的核心环节，但管理者也要注意结合企业的实际情况。在对企业资金实力和预期利润等因素的充分考虑中，对薪酬奖励进行成本控制。一味地关注薪酬奖励的竞争性和激励性，企业必然会因人工成本的加大而利润骤减。

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