作者：李沫
出版社：西南财大出版社
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企业人力资源管理者职业生涯发展研究试读：
摘要
随着企业人力资源管理者角色的转变以及在企业中地位的提升，人力资源管理者的职业发展的相关问题也受到研究者们的重视。自Ference等人（1977）从职位晋升角度研究职业高原以来，职业高原的含义、职业高原的构成维度以及职业高原对员工工作态度和行为造成影响的研究就一直是国内外学术界关注的热点问题。而纵观国内外研究领域，还没有对企业人力资源管理者的职业生涯发展或职业高原的专门研究。本研究认为对企业人力资源管理者的职业高原进行研究是深入了解人力资源管理者职业发展的重要方式，其研究成果对企业管理和人力资源管理者职业生涯发展都具有重要意义。
本研究的主要学术贡献包括：第一，根据文献研究和理论分析，在国内外研究者对职业高原结构进行探索的基础之上建立了企业人力资源管理者职业高原的四维度结构，包括结构高原、内容高原、中心化高原和动机高原。第二，通过分析企业人力资源管理者职业高原及其构成维度在人口学变量上的差异发现，人力资源管理者职业高原整体在年龄、工作年限、任职年限、学历、职位和企业性质上存在显著差异，在性别和婚姻上不存在显著差异；研究发现人力资源管理者的年龄越大、工作年限越长、任职年限越长、学历越低、职位越低，其职业高原的敏感度越高。国有企业和民营企业人力资源管理者的职业高原相对外资企业和合资企业较高。第三，通过对企业人力资源管理者的组织支持感、工作满意度和离职倾向进行调查发现，企业人力资源管理者的工作满意度处于中上水平，且内部工作满意度要高于外部工作满意度；企业人力资源管理者的组织支持感同样处于中上水平，在组织支持感的四个构成维度中，同事支持感最高，其次为工具性组织支持感和主管支持，情感性组织支持感相对最低；企业人力资源管理者的离职倾向处于中等偏下水平，说明企业人力资源管理者的离职倾向不是很高。第四，通过对人力资源管理者职业高原和工作满意度、组织支持感、离职倾向之间的关系分析发现，职业高原会对工作满意度产生负面影响；组织支持感在职业高原和工作满意度的关系中起到了部分中介作用，即在组织支持感的中介作用下，职业高原对工作满意度的负面影响会显著降低；企业人力资源管理者的职业高原对离职倾向产生正向影响，且结构高原对离职倾向起主要的影响作用。实证结果分析显示，组织支持感在职业高原和离职倾向的关系中未起到中介作用。除此之外，研究还发现组织支持感和工作满意度正相关，相关性较强；组织支持感与离职倾向负相关，但相关性不大。
本研究对企业管理实践的价值在于：首先，引起企业管理者，特别是人力资源管理者对职业高原问题的关注，同时，企业人力资源管理者既要重视企业的人力资源管理工作，也要重视自身的职业发展以及职业高原现象。其次，重视并协助人力资源管理者向企业战略伙伴的角色转变，例如，通过重新进行工作设计和增加培训机会帮助人力资源管理者完成管理角色的转变。最后，探索提高企业人力资源管理者工作满意度、组织支持感，降低职业高原、离职倾向的有力措施。具体措施可以包括重新塑造企业人力资源管理者的职业价值观、建立多样化的职业发展路径、为人力资源管理者的工作提供必要的工作条件、尊重人力资源管理者个人的需求和价值观、尊重人力资源管理工作本身、包括企业高管在内的管理人员都需要了解并支持企业的人力资源管理工作和人力资源管理者。
主题词：职业生涯发展 职业高原 工作满意度 离职倾向 组织支持感
Abstract
With the more importance and role changes in human resource management of en-terprises, researchers pay more attention on the human resources managers' career de-velopment. Since Ference（1977）did the first study of career plateau from the angle of promotion, and then the meaning of career plateau, the dimensions of career plat-eau, the impact of career plateau to employees' working attitudes and behaviors have being hot issues in the domestic and foreign academic fields. After the preset research of relative fields was summarized, there is few study of career development or career plateau on human resources managers. This paper considers that the study on human resources managers' career plateau is in-depth understanding of human resources managers' career development. The research results have important significance both for enterprise management and human resources managers' career development.
The main academic contributions of this research include: first, based on the documents and theoretical analysis, this paper builds the four dimensions structure model of human resource managers' career plateau, it' s including structure plateau, content plateau, centralizing plateau and motivation plateau. Second, through the analysis of human resource managers' career plateau and its dimensions structure differences in demographic variables, it finds out human resources managers' career plateau has significant differences in age, working life, Length of service, education, position and the nature of the enterprise, and has few significant differences in gender and marital status. The human resources managers of the older, the longer working life, the longer the length of service, the lower education level, the lower position have the higher sensitivity on career plateau. The human resources managers from the state-owned enterprise and private enterprises have higher career plateau feel than those from foreign-funded enterprises and joint ventures. Third, the survey on human resources managers' perceived organizational support, job satisfaction and turnover in-tention find the job satisfaction of human resources manager is in the upper level, and their internal job satisfaction is higher than their external job satisfaction, the perceived organizational support of human resources manager is in the upper level too. And in the four dimensions structure of the perceived organizational support, colleague support is the highest, followed by tool of perceived organizational support and super-visor support, and affective organizational support is lowest. The turnover intention of human resources managers is in the middle and lower level; it means that human re-sources managers don' t want to leave their now organization. Forth, through the analysis of the relationship between human resources managers' career plateau, job satisfaction, perceived organizational support and turnover intention, find that career plateau has a negative impact on job satisfaction, perceived organizational support plays a partial intermediary role between career plateau and job satisfaction, it means that with the mediating effect of perceived organizational support, the negative effects of career plateau on job satisfaction will reduce greatly. Career plateau has a positive effect on turnover intention, and structure plateau has major influence on turnover in-tention. The empirical results show, perceived organizational support does not play an intermediary role between career plateau and turnover intention. In addition, also find that there is a specific positive correlation between perceived organizational support and job satisfaction, and there is a low negative correlation between perceived organi-zational support and turnover intention.
Above all, this paper also has high value to the practice of enterprise manage-ment. First of all, causes the enterprise managers, especially the human resources managers focus on career plateau problems. Human resources managers should not only pay attention to the human resource management of enterprises, but also pay attention to their own career development and career plateau. And second, pay attention to the change of human resources managers to strategic business partner role, and help them accomplish the transformation. For example, design and increase training opportunities. Last, explore good measures to improve the human resources managers' job satisfaction and perceived organizational support, reduce their career plateau and turnover intention. For example, reshape human resources managers' professional val-ues, establish a diversified career development path, provide necessary working condi-tions for the HR management, respect for human resource managers personal needs，respect for values and the work of human resources management itself. Including cor-porate executives, managers need to understand and support the human resources man-agement and human resource managers both.
Key words: Human resources managers Career plateau Job satisfaction Turnover intention Perceived organizational support1企业人力资源管理者职业生涯发展的现状1.1人力资源管理思想的发展
人力资源管理思想从劳动力（亚当·斯密）—人力资源（德鲁克）—人力资本（舒尔茨）—人力资源管理角色（沃尔里奇）—人力资源产品（劳勒）的发展历程，体现了员工从企业中的“劳动力”发展到“雇员”直到成为“资源”的过程，而人力资源管理者也经历了从“专业者”提升为“伙伴”直到成为“参赛者”的角色转换。1.1.1 亚当·斯密关于“劳动力”的思想
亚当·斯密（Adam Smith）（1723—1790）是经济学的主要创立者，也是第一个系统提出劳动分工理论和劳动价值论的经济学家。在1776年的《国民财富的性质和原因的研究》（简称《国富论》）中，斯密在由“看不见的手”引导的资本主义市场经济自动协调机制的框架下，系统阐述了劳动价值论与相应的分工理论，为马克思的鸿篇巨著《资本论》奠定了重要的劳动价值论基础。同时斯密对于如何通过劳动分工增进国家财富，以实现和谐的利益分配，也进行了相应的阐述。亚当·斯密关于“劳动力”的思想主要体现在两个方面：其一是揭示了人类劳动是一切价值的起源，其二是资源禀赋与劳动分工理论。
斯密在《国富论》中论述：“一国国民每年的劳动，本来就是供给这个国家每年消费的一切生活必需品和便利品的源泉。构成这种必需品和便利品的，或是本国劳动的直接产物，或是用这类产物从外国购进来的物品。”关于劳动是如何增进一国国民财富，斯密论述了劳动分工、节约劳动与积累资本、增进财富的辩证关系：“增加国民土地劳动年产物的方法有二：①增加生产工人的数目；②增加受雇工人的生产力。”其中，为了提高在业工人的劳动生产力，首先需要加强劳动分工。劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。斯密还以著名的制针工场为例，列举了分工提高劳动生产力的原因：分工提高了每个特定工人的熟练程度；分工可以节约由一个工种转到另一个工种所花费的时间；分工简化了劳动和缩减劳动时间机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。这三点表明，分工可以提高劳动生产率，继而通过生产力的提高来促进经济增长。
斯密之所以特别强调分工是因为分工是人类活动与动物活动的主要区别之一，人类几乎随时随地都要结成一定的协作关系，这种协作的倾向是人类共有和特有的特征。由此，劳动分工“不是人类智慧的结果”，而是“人类的本性”中的“互通有无、物物交换、互相交易”之倾向的结果，实际上表现为劳动的交换。其实，在斯密之前，配第等一些早期古典学者也曾经讨论过分工的意义，但并没有明确提出分工与交换的关系。只有斯密明确地从交换引出分工，再从分工引出交换价值或相对价格。在斯密眼里，财富的创造和增长离不开能够提高效率的劳动分工。同时，参与分工和交换的劳动者在追求自身利益的过程中又会不断增进社会的整体利益，这正是斯密所说的“看不见的手”推动着资本主义的长期增长。
在上述分工与交换相互促进的基础上，斯密论证了劳动价值论在社会关系中的重要意义。他指出，“分工一经完全确立，一个人自己劳动的生产物，便只能满足自己欲望的极小部分。他的大部分欲望，须用自己消费不了的剩余劳动生产物，交换自己所需要的别人劳动生产物的剩余部分来满足。于是，一切人都要依赖交换而生活，或者说，在一定程度上，一切人都成为商人，而社会本身，严格地说，也成为商业社会。”在这种情形下占有劳动所生产的有用物品，通常就是使其所有者具有“购买其他货物的能力”，或者说这一物品取得了交换价值或相对价格。斯密的论述意味着物品之所以取得交换价值，是因为它是社会上一个人或一群人劳动的生产物，个人劳动产品的相互交换构成社会的特征并保证社会的存在，即，商品的交换实质上是社会活动的交换，而体现在交换行为上的商品价值关系，实质上反映出生产者之间利益冲突的社会关系。就像马克思论述的，人们在生产领域中结成的基本生产关系，最终决定着人们在流通领域或交换领域中结成的物的交换关系。斯密之所以把价值看作是赋予商品的一种属性，原因就在于这里的商品都是社会劳动的产物。在这个意义上，斯密把劳动看成是价值的“源泉”或“原因”。这是斯密劳动价值论的根本前提，正如后来马克思所阐明的，价值就是一种社会关系。1.1.2 德鲁克“人力资源”概念的提出
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）（1909—2005）对管理学的发展具有卓越贡献及深远影响，他曾发表过建立于广泛实践研究基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中正式提出了“人力资源”这一概念。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出，“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。
同时，德鲁克还在他的著作中批判了传统人事管理的弊端：“人事管理构思下的员工和工作管理，包含了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作人员的工作，还有一部分‘救火员’的工作（防止或解决劳资纠纷）。”德鲁克分析了人事管理之所以毫无建树，原因在于三个基本误解。首先是假定员工不想工作。按照麦格雷戈的“X理论”以及传统的经济人假设，工作是员工为了获得其他满足而不得不忍受的惩罚。其次，人事管理的传统观念认为管理员工和相应的工作是人力资源专家的工作，而不是管理者的职责。人力资源部门虽然已经注意到应该传授一线经理管理员工的技能，但仍然把大部分预算、人力和精力花在人力资源部门自身的构思、拟订和实施的计划中去，这是人力资源工作者工作定位的错误。最后，人力资源部门往往扮演“救火员的角色”，企业管理者把人力资源部门视为会威胁到生产作业平稳顺畅运行的头痛问题。人事管理始终聚焦在问题上，就不可能做好员工与工作管理。因此，彼得·德鲁克依据“人力资源”概念、传统人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不相适应，提出人事管理应该向人力资源管理转变。这种转变正如德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。根据德鲁克的观点，人力资源管理对企业管理至关重要，企业都是通过使人力资源更有活力来执行工作，并通过生产性的工作来取得成绩。因此，管理者应该根据企业自身的条件来设计工作，并不断增加工作的内容。要想让职工取得成就，就要把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体。要将人力资源看成是人而不是物。管理的任务变成要从不同的角度去设法满足职工对责任、诱导、参与、激励、报酬、领导、地位及职务等方面的要求。1.1.3 舒尔茨的“人力资本”概念以及人力资本理论
西奥多·W．舒尔茨（Theodore W. Schultz）（1902—1998）从20世纪50年代开始人力资本理论的研究，在1960年提出了人力资本投资理论，被世人称为“人力资本理论之父”。在20世纪50年代末60年代初以及80年代末90年代初他发表了多篇重要文章，成为现代人力资本投资理论的奠基之作。这些文章包括《由教育形成的资本》（1960）、《人力资本投资》（1961）、《教育的经济价值》（1963）、《人力资本投资》（1971）、《对人投资——人口质量经济学》（1981）、《恢复经济均衡——经济现代化中的人力资本》（1990）。1960年，他以美国经济学会会长的身份在年会上发表《人力资本投资》的主题演讲，在学术界引起轰动。
西奥多·W．舒尔茨从探索经济增长之谜逐步踏上研究人力资本的道路。他认为单纯从自然资源角度，并不能解释生产力提高的全部原因。从第二次世界大战以来的统计数据表明，国民收入的增长一直比物质资本投入的增长快得多，一些在第二次世界大战中受到重创的国家，如德国和日本，以及一些自然资源严重缺乏的国家同样能在经济起飞方面取得很大成功。舒尔茨认为，这些现象说明，除土地和资本外还存在另一个重要的生产要素——人力资本。人力资本主要指凝集在劳动者本身的知识、技能及其所表现出来的劳动能力。这是现代经济增长的主要因素，是一种有效率的经济。他认为人力是社会进步的决定性因素。但人力的取得不是无代价的，需要耗费稀缺资源。不论人力资本还是非人力资本，“这两类资本都不是同质性的；实际上两者都由多种不同的资本形态构成，因而都是非常异质性的”。传统的经济理论或忽视，或回避资本异质性问题，只简单地假设资本具有同质性。舒尔茨经过深入的研究后指出，传统的资本概念不仅不完整，而且没有正视资本所固有的“异质性”问题。因此，舒尔茨建议：“在对提供未来服务的资本分类时，最好是从两分法（即人力资本和非人力资本）入手。这两类资本都不是同质性的；实际上两者都由多种不同的资本形态构成，因而都是非常异质性的。不过，人力资本和非人力资本之间的差别是客观存在的，这正是进行分析的基础。”
人力，包括知识和技能的形成，是投资的结果。掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最重要的资源。舒尔茨在提出人力资本投资理论后，对1929—1957年美国教育投资与经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为17%；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为70%；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为33%。显然，与其他类型的投资相比，人力资本投资回报率很高。
对于人力资本的构成，舒尔茨认为可以包括量与质两个方面，量的方面指一个社会中从事有用工作的人数及百分比、劳动时间，在一定程度上代表着该社会人力资本的多少；质的方面指人的技艺、知识、熟练程度与其他类似可以影响人从事生产性工作能力的东西。正如舒尔茨所言：“人口研究主要建立在人口数量论基础上，除一小部分经济学家外，几乎没有人致力于发展质量——质量论。应该把质量作为一种稀缺资源来对待。”可以说，只有当人们把视野从只关注人口数量转向同时关注人口质量时，才谈得到人力资本问题，而人力资本理论的形成正是得益于这一认识上的转变。
舒尔茨认为人力资本是投资的产物。在《人力资本投资》一书中他把人力资本投资范围和内容归纳为五个方面：①卫生保健设施和服务，概括地说包括影响人的预期寿命、体力和耐力、精力和活动的全部开支；②在职培训，包括由商社组织的旧式学徒制；③正规的初等、中等和高等教育；④不是由商社组织的成人教育计划，特别是农业方面的校外学习计划；⑤个人和家庭进行迁移以适应不断变化的就业机会。这些人力资本投资形式之间有许多差异。前4项是增加一个人所掌握的人力资本数量，而最后一项则涉及最有效的生产率和最能获利地利用一个人的人力资本。
舒尔茨对人力资本理论的主要贡献在于，他不仅第一次明确地阐述了人力资本投资理论，使其冲破歧视与阻挠成为经济学上的一个新的门类，而且进一步研究了人力资本形成的方式与途径，并对教育投资的收益率和教育对经济增长的贡献做了定量的研究。他对未来持乐观态度，他认为决定人类前途的并不是空间、土地、自然资源，而是人的能力。舒尔茨在人力资本理论上的这些贡献，使他荣获了1979年诺贝尔经济学奖。1.1.4 沃尔里奇的“人力资源管理角色”思想
戴维·沃尔里奇（Dave Ulrich）是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者。沃尔里奇教授对人力资源管理理论发展的主要贡献包括现代人力资源管理者角色的分析以及人力资源管理价值新主张的提出。
20世纪90年代，沃尔里奇在《人力资源管理最佳事务》一书中讨论了人力资源管理可提交的成果，确定了人力资源专业人员所扮演的四种角色。人力资源战略与经营战略结合起来的战略伙伴，为人力资源各管理领域提供管理工具、分析诊断和解决方案的行政专家，专注员工需求、提供员工所需资源和服务的员工支持者，供组织变革和人员变革流程和技巧咨询的变革的推动者。其中成为战略伙伴意味着人力资源部门要成为高级管理者的助手。人力资源必须对组织进行定位、审核，甄别组织变革的方法并就本职工作设定优先顺序。企业人力资源专业人员可以通过人力资源记分卡来实现对于企业战略的促进作用，为企业创造价值。为完成这些新角色，人力资源管理者需要接受更多的教育以进行深度分析；成为行政专家要求人力资源人员摆脱传统的政策制定和维护的刻板印象，采用先进技术和方法设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；成为员工的支持者意味着人力资源专业人员不仅要解决员工的社会需求而且要引导和训练直线经理去激发员工高昂的斗志，同时需要充当员工的代言人，参与管理讨论；成为变革的推动者意味着人力资源管理者要具备构建适应和把握变化的组织能力，必须确保公司变革方案付诸实施，甚至引导管理团队完成变革。沃尔里奇用一个三角模型（见图1.1）来描述企业人力资源管理者为担当这四个角色应掌握的四种技能。这四种技能分别与人力资源管理者担当的四大角色一一对应。同时，沃尔里奇还在他的研究中探究了人力资源管理者（HR）是如何通过履行四种职责来为企业创造价值的。图1.1 HR能力模型
随着企业面临的竞争形势的加剧，组织竞争力的提高不仅要依靠企业的财务、战略和技术能力，同时也有赖于通过建立组织结构完善人力资源管理能力形成具有内部员工竞争力的组织能力。同时，在人力资源所肩负的职能作用方面，随着组织研究的焦点从结构和流程转向能力，人力资源管理关注的焦点也从人转向人在其中工作的组织，强调对创造价值的实践活动的支持。人力资源专业人员应当成为企业能力的建筑师，并且成为具有定义和创建这些能力的领导人。人力资源管理必须交付价值，人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。
沃尔里奇在2008年的《人力资源价值新主张》一书中详细阐述了完整的人力资源专业人员和职能部门能够和应当如何做才能持续创造价值的具体方法。人力资源管理者要由企业高层管理人员的合作者变为企业整体管理的主导者，意味着人力资源管理工作范围的扩大，人力资源专业人员要学习如何培训、设计、建立、配置、引导企业管理者，甚至成为组织的道德代表，提醒和监控公司道德伦理方面的问题。人力资源的工作应该从企业的业务活动开始而非简单的人力资源职能工作；人力资源管理者要真正成为企业竞争优势的来源；人力资源管理人员应该看到企业的利益相关者——包括内部的管理人员和员工以及外部的顾客和投资者，并将以此设计和组织人力资源实践活动，符合利益相关者的要求；人力资源管理者应该关注外部顾客，通过人力资源管理活动提高企业的服务质量，在建立雇佣-客户关系方面做出努力。沃尔里奇还通过大量的调查研究，进行了人力资源专业人员的胜任力研究，说明为了完成这些职能人力资源专业人员必须具备的相关个人知识、技能和胜任力，能够从自己独特的专业视角观察公司的关键利益相关者。
沃尔里奇教授对人力资源研究的贡献在于将人力资源真正提升到战略管理者的高度，并延伸出人力资源管理者在现代企业管理当中所扮演的多重角色，以及在企业价值创造过程中发挥的连接作用，并从实践和操作的角度给出了人力资源管理者履行自己新职责的路径和方法。1.1.5 爱德华·劳勒的“人力资源产品线”思想
爱德华·劳勒三世（Edward E. Lawler）是美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院的管理和组织学教授，也是绩优企业研究中心的主管。由于劳勒为人力资源管理做出许多贡献，美国薪酬协会和人力资源管理协会给他颁发了终生成就奖，《商业周刊》将劳勒评价为世界一流的管理专家之一。他曾与人合著了250多篇论文和30多本书。其中《最终竞争力》（The Ultimate Advantage）被中国《产业周刊》评为“管理类年度十大畅销书之一”。
劳勒教授关注于组织绩效、员工参与管理（全面质量管理的引申）以及人力资源管理前沿问题方面的研究。他提出人力资源管理研究和实践需要进一步的融合，需要进行“有用”的研究以弥补理论与实践的差距。他认为，如果研究是有用的，它必须满足两个基本的标准：第一，结论必须有助于提高实践者对组织的认识并改进实践工作；第二，结论必须支持人力资源管理理论以及由此理论所创造的知识体系。人力资源管理领域正在向劳勒指出的方向前进。
劳勒在沃尔里奇等人研究的基础上进一步分析了HR作为企业的商业先导，人力资源管理者的市场价值体现在他们所拥有的无形资产上，例如拥有的知识、核心竞争力和组织能力。作为商业先导，人力资源人员必须能够为企业提供相应的产品。劳勒提出了人力资源管理的三条产品线理论。这三条产品线包括：第一条产品线是它几十年来一直提供的传统产品，也是人力资源管理最初的功能，即基本的行政服务和事务，包括薪酬、招聘、培训和员工管理——重点在于资源的效率和服务质量；第二条产品线是人力资源管理者作为商业伙伴所提供的服务，包括发展有效的HR系统，协助执行商业计划，管理人才——重点在于关注战略、组织发展和变革，精通商业和解决难题的方法，加强信息技术能力，设计有效的系统来确保所需的能力；第三条产品线是作为战略伙伴角色所提供的产品，主要是基于商业战略，基于对人力资本、组织能力、准备和开展HR训练来作为战略的区分——重点在于具备广度和深度的HR知识、商业知识、竞争知识、市场和商业战略知识。在提供第三类产品时，人力资源管理者的战略伙伴角色备受关注，人力资源人员成为战略信息的提供者、组织的设计者和业务单元的执行者。在组织中HR能够影响到的战略方面的活动包括：影响战略的制定，战略选择，制订战略执行计划，设计组织结构执行战略，发现新的商业机会，评估可能的并购战略。HR通过以下活动成为一个全面的战略伙伴：具备组织管理的专业技能；掌握人力资本评价的方法；通过人力资源分析和专业知识提高决策质量；掌握组织设计、业务战略分析和制定的方法技巧。为了进一步扩展人力资源管理者作为战略伙伴的角色，提供更好的“产品”，劳勒分析了董事会决策与人力资源管理之间的相互作用，认为董事会决策会影响组织的人力管理政策和实践。但是，董事会内部却鲜有企业的人力资源人员以及精通人力资源专业的外部董事。事实上，支持董事会是人力资源成为战略伙伴为企业创造价值的一种方式。只有当人力资源管理人员将自己看作是公司的战略伙伴时，才需要更多地参与董事会决策及取得董事会的关注。HR需要关于组织绩效以及业务战略的信息而不仅仅是人力资源管理工作自己的服务和产品信息，HR可以通过人力资源战略、人力资源技术、知识管理、团队合作以及绩效分析来为董事会提供支持。劳勒还分析了德鲁克曾经关注过的人力资源人员和一线管理人员的人力资源管理职责，他认为人力资源管理人员应该和企业一线管理人员互动，HR需要致力于计划制订、组织设计和开发、与一线管理人员的合作以及人力资源专业能力的提升，人力资源管理者必须更了解企业业务，而一线经理必须更懂得人力资源管理。
爱德华·劳勒对于人力资源管理研究的贡献在于他在沃尔里奇等人对人力资源战略研究的基础上，进一步明确了人力资源管理者在发挥先导作用时所能够提供的“产品”，使HR从企业的“合作伙伴”成为真正的“参赛者”。同时，他和沃尔里奇一样关注并致力于人力资源实践与理论研究的结合。1.2人力资源管理者的职业化发展1.2.1 人力资源管理者职业化发展的趋势
2002年原劳动和社会保障部发布《关于开展企业人力资源管理人员等职业职业资格全国统一鉴定试点工作的通知》明确指出，“为适应我国社会经济发展对企业人力资源管理……等方面人才的需求，提高从业人员的素质，大力推行国家职业资格证书制度，根据《中华人民共和国劳动法》和有关规定，决定在全国开展企业人力资源管理人员……新职业的职业资格全国统一鉴定试点工作。”这标志着中国企业人力资源管理人员步入专业化与职业化发展道路。
但在国内的学术研究领域鲜有对人力资源管理者的职业化和其职业生涯发展进程中所面临问题的专门研究。作为企业人力资源管理任务的重要承担者和企业人力资源管理工作“规划师”的人力资源管理者，他们的职业生涯发展以及职业困境等问题却很少被人关注。以“人力资源管理者”为关键词搜索中国知网的期刊论文，从2000年至2015年共有1 946篇论文，其中期刊论文1 913篇，硕士论文32篇，博士论文1篇。而以“人力资源管理者”为题目词条进行论文搜索，共有111篇论文，其中期刊论文97篇，硕士论文14篇。这些论文研究的主要内容包括人力资源管理者的胜任素质、人力资源管理者的角色定位与角色转换等。其中研究人力资源管理者胜任素质的论文占据较大比例，而以人力资源管理者职业生涯为研究内容的论文较少，专门研究人力资源管理者的职业高原问题的论文就更为缺乏。
职业化是职业逐渐发展成熟、拥有专业性职业的特质，也是各种从业人员提高专业素质、获得社会认可和社会地位的象征。人力资源管理作为企业管理中的一项重要工作，也面临职业化的挑战。随着中国企业管理能力的提高，从我国企业人力资源管理工作的发展现状来看，人力资源管理领域中的一系列岗位（招聘、培训、薪酬管理、绩效管理、员工管理等）已经逐渐从传统的行政事务中独立出来，并且开始参与甚至主导企业战略人力资源管理工作，因此，企业对人力资源管理者提出了更高的专业性要求和职业技能要求。此外，人力资源管理的各项具体职能也越来越具有专业性和技巧。这就意味着人力资源管理系列岗位已经成为职业化发展中的固定岗位，专门从事人力资源管理工作的人员也会越来越多。尽管在企业管理中，人力资源管理者的工作越来越受到重视，人力资源管理者肩负着企业组织人力资源战略规划、建立组织畅通沟通渠道和建立有效激励机制的使命，但是，作为专门为别人做评估、定薪水、规划职业发展的人力资源管理者本身却面临很多尴尬。由于人力资源管理工作的业绩难以评定，大多数企业组织提拔的高层管理人员几乎全部来自业务部门而非人力资源部门。每一位从事人力资源管理工作的员工都有可能面临职业发展的困境。因此，分析人力资源管理者面临的职业高原，帮助他们面对职业高原，提升自我价值，规划职业生涯发展，成了企业人力资源管理者理应关注的重要问题。
在职业化发展的过程中，员工很容易将职业生涯的发展依托于职位的上升。美国心理学家施恩教授（H. Schein, 1971）更是提出从等级（纵向发展方式）、职能或技术（横向发展方式）以及成员资格（中心发展方式）三个维度考察员工的职业生涯发展历程。其中等级维度指人在同一职业内部垂直层次上的运动，表示通过职务晋升达到所属职业和组织一定层面的职业发展模式，即传统的职务晋升。纵向职业晋升渠道的开辟，成为大多数人在职业生涯发展中所追逐的一条道路。
自从组织文化中开始鼓吹等级制度，员工们就开始把衡量职业成功的标准设定为晋升。被称作20世纪最敏锐的社会和心理学发现——《彼得原理》中指出，在任何层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。而对于到达了“晋升极限”（后来被定义为“职业高原”）的员工来说，甚至会表现出一些反常的举动，包括频繁使用通信设备、喜欢归档、办公室恐惧症等。这也就意味着无限制地追求向上的晋升将给人和组织带来负面的影响。多个不胜任的人存在于部门或组织中，这个部门和组织也终有一天演变为不胜任。《彼得原理》一书，还重点分析了如何面对这种晋升恐惧的方法。毕竟，在组织中的大多数人即使是表现优良者也不一定能够获得永久的晋升，这就需要员工安于现有岗位，调整自我心理，为组织发挥出最大的效能。而随着金字塔式组织结构变得越来越扁平，以晋升衡量职业进步就变得越来越具竞争力和困难。随着商业环境的改变，重组、组织结构精简以及雇佣公平等问题的出现，职业高原成为职业管理方面最重要的一个议题。
职业高原概念的创立者Ference指出职业高原并不一定意味着效率低下，当员工处于他所定义的“有效的职业高原”期时，才正式成为为组织创造价值的中坚力量。可惜，对于这一阶段的员工——企业管理人员的状态的研究相对比较少。企业的管理措施，要么关注于新晋的明星员工——探讨如何让他们更好地发展以引领带动企业的发展；要么关注于后进的“枯木”员工——探讨如何让他们巧妙地离开组织。而对于为企业发挥效力的“中坚”层次的关注却很少。
职业高原不是一个新现象，而是一个越来越具有普遍意义的概念。许多研究组织职业发展的学者认为，职业高原已经成为一个需要企业进行正确地管理和引导以消除员工的不满的重要的组织和管理问题。人力资源管理从业者的专业化程度的提高要求人力资源管理岗位拥有顺畅的晋升渠道，但企业真实的管理状况难以满足人力资源管理从业者的职业发展需要，使他们过早地面临职业高原与职业发展困境，致使人力资源管理者的工作满意度下降，导致工作效率的降低，进而会影响到整个企业的人力资源管理工作和其他员工的士气。
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