作者：（美）特劳特
出版社：机械工业出版社
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大品牌大问题试读：
前言
近几年，企业主管比以往更急切地寻求成功模型，而汤姆·彼得斯（Tom Peters）与人合著的畅销书《追求卓越》（1982年出版）对该潮流更是起到了推波助澜的作用。
如书中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型从初创之际就开始具备了卓越的性质。
该书以麦肯锡公司对75家备受推崇的公司的研究报告为基础，包括大量的针对性访谈和一份25年的文献回顾。要达到“卓越”的标准，每个顶尖公司都必须在实现快速增长和经济健康发展的两项长跑中获得双赢。但这本极受欢迎的著作面世不久，许多表现卓越的企业就相继陷入了困境，例如数字设备（Digital Equipment,DEC）、IBM、数据通用（Data General）、凯马特（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，也许该书改名为《寻求战略》更为恰当。
书中得出的经验依旧是像老婆婆如何制作苹果派一样老掉牙：要贴近消费者，坚持企业的价值观，充分开发人力资源，以价值观引导行动，恪守本业。而我最喜欢其中的“敏于行”。下面这段话是数字设备（DEC）公司的高级主管说的，过去常被引用：“每当我们遇到重大难题，我们就邀十位高级管理人员齐聚一室，商讨一周，他们就拿出了解决方案并加以执行。”可事实证明，拿出的解决方案根本不好使。“闭门造车”带来的失败教训已经数不胜数。
汤姆·彼得斯后来的著作也没能为人们提供更多的指南，《财富》杂志的文章评论道：“与汤姆·彼得斯谈得越多，你就会发现在整个20世纪90年代中，汤姆·彼得斯花了太多时间来谈论灵光乍现的故事，而那都是些无法复制的案例。”
新近风靡的畅销书是由詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》（Harper Collins出版社，1994年版）。在书中，他们满腔热忱地描述了“伟大而又勇敢的目标”将波音（Boeing）、沃尔玛（Wal-Mart）、通用电气（General Electric）、IBM等公司变成今天这样的巨人。《基业长青》作者推崇并鼓励企业去效仿的成功公司均创建于1912（花旗集团）~1945年（沃尔玛）之间。在当时，这些公司没有遭遇如今这般惨烈的全球竞争。这些巨人的成功虽有可借鉴之处，但我们必须清楚它们具有得天独厚的优势，即处在竞争不激烈的时代。因此，对于现今的企业而言，这些成功模型并不适用。
我有一个更好的方法。
即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。
熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。
在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。
而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。第1章 大企业的通病及其惨痛代价
很久以前，即20世纪60年代早期，我在通用电气开始了我的职业生涯。现在看来，那真是一段美好时光。众所周知，在那时，竞争还未出现。
当时通用电气唯一的全线竞争对手为西屋电气（Westinghouse）公司，但以今天的标准来衡量，该企业并算不上是一个真正的竞争对手。西屋电气只是一名参赛者，但通用电气则视之为必要的存在对手，因为如果连那点儿竞争都没有，政府就会不客气地将通用电气拆分，以防止其对行业形成垄断。
当时，首席执行官们认为他们有能力最终挽回所有受损的业务，这使人人对犯错误无所畏惧（此时杰克·韦尔奇还未到通用电气。在他接管通用电气之后，公司所有员工都对犯错误感到恐惧了）。什么改变了
如今，众多的竞争对手会趁你犯错误之机，迅猛地将你公司的业务抢走。除非其他竞争者接着犯错，否则公司夺回业务的概率微乎其微。期许竞争对手犯错就像在赛跑中奢望其他参赛者会跌倒一样，显然不是明智之举。
更糟糕的是，每场比赛中都有众多的参赛者。无论在哪一个品类，消费者都遭受着“选择的暴力”（tyranny of choice），他们面对着太多太多的选择，只要你有一个失误，马上，不是一个，而是成百上千个竞争对手就把你的生意拿跑了。而且更坏的是，你再也拿不回来了，它永远离你而去（第2章中通用汽车的案例就颇有戏剧性地阐明了该问题）。
接下来的章节阐述了某些公司所犯的错误以及为此付出的惨痛代价。但在此之前，书中首先介绍了在当今的超级竞争时代，企业最容易犯的低级错误以及这些错误给我们带来的启发。错误一：跟风
很多人相信市场营销的基本法则是让潜在顾客相信他们能够提供更好的产品或服务。他们自己对自己说：“我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个。”
这也许是事实，但如果进入市场太迟，而必须与已经拥有优势的竞争对手作战，该营销战略则很可能是错误的。跟风不起作用。
想想当年百事公司为推出柠檬酸系列苏打饮料所做的一切吧。虽然超市货架上的苏打类产品已经泛滥成灾，销售平平，但百事公司还是推出了山雾汽水（Sierra Mist），以对抗雪碧和七喜。这已经是百事公司继前两次失败后的第三次尝试（此前为Slice和另一款叫“风暴”的产品）。
百事公司的推广战略是——“更好的”苏打类饮料。百事公司负责营销和战略的高级副总裁唐·赫德森在《华尔街日报》上自吹自擂，说山雾汽水将带给消费者一款“更清澈、更清淡、更新鲜的柠檬酸饮料”。
那我们就拭目以待吧，但我可对它不看好，因为它太像一个“跟风”产品了。
跟风产品存在另一个缺陷，第一个进入市场的品牌通常会成为该品类的代名词。施乐（Xerox）、舒洁（Kleenex）、可口可乐（Coke）、斯柯齐胶带（Scotch Tape）、戈尔特斯（Gore-Tex）、疯狂快干胶（Krazy Glue）、棉花棒（Q-tips），相对于它们的跟风品牌而言，均拥有“先发制人”的巨大优势。
如果市场营销获胜的秘诀是抢先进入目标消费者的心智，那么目前绝大多数的公司又采用什么战略呢？更好的产品战略。标杆分析法是目前企业管理领域很流行的主题，它打着“终极竞争战略”的旗号，比较和评估公司的产品与行业最佳产品的距离。在“全面质量管理”（TQM）流程中这是关键的一环。
但是当人们不考虑产品的客观质量，而只相信他们最先认知的品牌更好的时候，标杆分析法就失去了作用。跟风就等于二流，营销是一场认知之战，而不是产品之战。
要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。（怎么做到这一点？请参阅我的另一本书《与众不同》（Differentiate or Die））。错误二：不知所卖何物
说起来人们会惊讶，多年来，我花了大量时间帮助企业搞清楚它们卖的究竟是什么。以通俗易懂的方式来界定产品是非常重要的。
无论企业大小，每当遇到新产品和新技术的时候，都曾经历过一段描述产品的艰难时期。如果介绍产品不清晰，销售产品的努力就成了白费力气。
要在消费者心智中建立产品的定位，必须从“这个产品是什么”开始。人们根据产品类别来储存信息。如果对潜在顾客描述的产品类别让人迷惑不解，那进入消费者心智的概率就微乎其微。PDA是什么
当苹果电脑公司推出产品牛顿（Newton），一款称为“PDA”的新产品时，想想看他们会遇到什么问题？
毫无疑问，他们面临的最大定位问题就是：“我们卖的是什么？”
公司第一份印刷广告提出：“牛顿是什么？”电视广告则尽是提问：“牛顿是什么？牛顿在哪里？谁是牛顿？”
然而，苹果电脑公司并没有以通俗易懂的方式解答这些问题。
PDA即“个人数据助手”（persona digital assistant），并非产品类别，也不大可能成为独立的品类（PDA也被有人戏称为“真他妈抽象”，pretty damned abstract）。
企业无法创造品类，用户可以。到目前为止，用户并没有把PDA视做一个品类。听说过有人问其他人的PDA吗？这个词听起来像医学上的疾病名称，连商业刊物都以“掌上操作”作为该类产品的代名词。
而且这件事情并非企业的力量所能左右。你的产品名称消费者或用，或不用。如果他们不用，你就必须放弃这个名称，另外去寻找一个新的品类名。
牛顿消失了，而奔迈（Palm）——一个操作简单、高科技的掌上电脑成为了最大的赢家。明晰所销售的产品
面对为所销售的产品命名这一艰巨任务时，应先从简单分析新产品的工作原理开始，然后试着用相关词语描述产品。当汽车诞生时，人们称其为“不用马拉的马车”（简单明了地描述了汽车的工作原理）。“有线电视”则对整个电视系统的工作原理做了准确的描述。
市场营销中最大的成功源于对产品最基本和有力的描述。
多年以前，一家名为“天腾”（Tandem）的公司利用“容错电脑”的品名在市场中站稳了脚跟。
王子（Prince）公司利用“加大型球拍”颠覆了网球拍行业。
奥维尔·雷登贝克（Redenbacher）用“美食家爆米花”震撼了爆米花市场。
这些产品的概念都简单易懂。消费者能够清楚地知道，这些公司在卖什么，它们的产品究竟有什么不同。为你的产品确定一个通俗易懂的名称
为了提高销售产品的成功率，有时候需要调整对产品的描述。名为冠石（Keystone）的阀门公司，曾把产品命名为“直角回转阀”。虽然该名准确地描述了阀门的工作原理，却使消费者对该产品感到很费解。当我仔细地查阅了产品说明书后，发现该产品就是件“零泄露阀门”，这才是对该产品更精准的说明。
通用磨坊也发生过销售重心转换。当时公司在讨论如何增加其著名的“帮手”系列（汉堡包、鸡肉和金枪鱼）的销量。该系列原为肉制品延伸的副产品在市场上销售。但当该系列产品在市场上销售火爆时，原来将其视为延伸副产品的概念就不合时宜了。
该产品可以这样看，它把所有的配料混合，再形成各式各样的砂锅菜。既然通用磨坊已经销售了上亿美元的“帮手”，你也可以说“帮手”是“美国流行的砂锅菜做法”。该系列共有57种口味，贝蒂妙厨的很多食谱都采用了其系列产品。
开胃的砂锅菜肴风靡了美国的各个收入阶层（嘿，大名鼎鼎的玛莎·斯图尔特都在做呀）。甚至连美国癌症研究所都赞许说，砂锅菜将一道简单的菜式融汇了更多的营养。
要使汉堡“帮手”系列成为更响亮的品牌，取决于公司对产品更明晰的表述。改变认知很困难
调整产品概念必须谨慎，因为改变消费者或潜在顾客的认知并非易事。只要对产品类别有个一知半解，消费者就会自以为是。头脑认知通常被认为是普遍真理，就一般人的心理而言，大家都认为自己很少犯错。
其后的各章节都对该问题进行了案例说明，例如，施乐试图使消费人群相信其公司不仅仅是一家复印机公司，但以失败而告终。
为何金宝汤（Campbell’s soup）在美国市场独占鳌头，到了英国却默默无闻？为何亨氏（Heinz）汤料在英国排行老大，在美国却一败涂地？市场营销是认知之战，不是产品之战。市场营销就是进入消费者认知的过程。
某些软饮料公司的经理们曾经认为，市场营销是口味之争。可口可乐公司曾推出一款口感更甜的可乐，并做了一份20万样本的口味测试。口味测试报告显示“新可乐”的味道比百事可乐更好，也优于可乐的原始配方（如今称为“经典可口可乐”）。
然而，最后的结局人人皆知，测试研究中口味最差的经典可口可乐，迄今仍为最畅销的可乐，新可乐无人问津。
你只相信你愿意相信的，你只喝你想喝的。软饮料市场营销是认知之战，不是口味之争。错误三：真相终会水落石出
因为不懂得市场营销是认知之战这个简单道理，每年有成百上千的准企业家为此栽了跟头。
市场营销人员在研究中全力以赴，力图“找出真相”。他们分析局势，确认掌握了市场真相，然后信心十足地向市场进军，坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利。
这仅仅是假象。没有客观现实，没有真相，没有最好的产品。在市场营销的世界里，所有的一切都取决于消费者或潜在顾客的认知，认知才是现实，其他均为假象。
市场营销的错误大多来源于假设营销人员在打一场实际的产品之战。被营销人员视为市场的自然法则其实建立在错误的假设之上：产品是营销战中的英雄，企业的输赢取决于产品的优劣。因此，当人们用自然的、合乎逻辑的方式去推销产品时，会屡遭败绩。错误四：“别人的概念”
推出跟风产品是糟糕透顶的，搞跟风概念同样问题重重：在潜在顾客的心智里，两个公司不可能共享相同的概念。
当竞争者在潜在顾客的心智中已经占有定位时，所有试图再去占据相同定位的努力都是徒劳。
沃尔沃汽车抢先占据了“安全”的概念。很多汽车公司，包括梅赛德斯——奔驰和通用汽车都曾经尝试发起以安全为理念的营销战。然而除了沃尔沃之外，没有哪家公司能成功地在潜在顾客的心智中留下“安全”的概念。
在小型干电池领域，还有一起以抢夺别人已建立的概念为目标而发起大规模市场营销活动的案例：劲量电池（Energizer）极力想掠走金霸王电池（Duracell）“耐用”的概念，甚至连金霸王广告中的粉红色小兔子也照葫芦画瓢地抄袭下来。然而，无论该公司投入了多少精力进行海量宣传，金霸王始终牢牢占据着“耐用”的概念。因为金霸王品牌已第一个进入了消费者的头脑并占据了这个词，连品牌名Duracell中的缀词——“Dura”（耐久之意）都在向消费者传达这一定位信息。市场调研的误导
所谓的市场调研往往将大公司引入死胡同。雇用多家市场调研公司，分好焦点小组，制好问卷——最后到手的是一份重约一公斤的报告，罗列了一大串消费者所希望的产品或服务，声称这就是消费者之所想和所需的产品，公司务必生产提供。
使用电池时，人们遇到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。因此电池的首要性是什么？当然是使用寿命长。如果消费者需要使用寿命长的电池，我们理应以此来大做广告。对吗？错。
市场调研人员未能说明已有其他公司占据了此概念。他们宁愿鼓励客户去实施大规模的营销计划。其理论根据为：只要花费够，概念就可拥有。对吗？错。
几年前，汉堡王（Burger King）开始走下坡路，此后一直未能恢复元气。当时的市场调查显示，快餐食品最重要的是“快”（这不离谱），因此汉堡王如同充满激情的营销人员一样，忙不迭地告知其广告代理商：“如果世人需要快，我们的广告就应该让消费者明白，我们快得很。”
然而，市场调查没有强调麦当劳早已被消费者认为是全国最快的汉堡连锁店，“快”属于麦当劳。即便如此，无畏的汉堡王还是发起了名为“快餐时代的最佳食品”广告活动。该活动迅速演变成一场灾难，广告代理商被解聘，管理层被炒鱿鱼，公司被收购，颓势一发不可收拾。年轻的营销人要逆向思维
当无法与竞争对手共享定位概念时，就必须独辟蹊径，找出产品其他的独特属性。
很多企业都力图效仿领跑者，“既然他们成功了，就一定知道什么最有效”，“我们照葫芦画瓢就行了。”此举实为下策。
上策为：找出与领跑者产品不同的品质，使之可以与领跑者博弈。关键词是“不同”，而非“相似”。
可口可乐是可乐的原创者，因此成为年长消费者的选择。百事可乐成功地将自己定位为“新一代的选择”。这已经是陈年旧事了。最近，百事可乐在推广产品“快乐”，而可口可乐在推广“享乐”，能想象两家企业都在推广同一概念吗？在我看来，它们就像串通好了一样。
自从佳洁士占据了“防止蛀牙”的概念后，其他牙膏品牌就避开“防止蛀牙”而主打其他属性，如味道、洁白、清新口气、去牙斑、除菌等。
市场营销是一场概念之争。想获取成功，就必须将所有的努力都聚焦在自有产品的特有概念或属性上，否则，公司就必须采用低价策略。
营销人员认为产品的属性不是对等的，对消费者来说有些远比其他属性重要，公司理应努力去占据最重要的属性。这点没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，则退而求其次——这总胜过一无所获吧。错误五：“我们很成功”
成功往往产生自大，自大则导致失败。一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
随着日渐成功，通用汽车、西尔斯（Sears）、IBM等公司变得狂妄自大，以为自己可以在市场上为所欲为。成功诱发了麻烦。
美国数字设备公司（DEC）把迷你电脑带入市场。白手起家的DEC成为拥有140亿美元资产的巨型公司。DEC的创始人肯尼斯·奥尔森（Kenneth Olsen）的成功使他对自己关于计算机领域的判断深信不疑，他对市场先后出现的个人电脑、开放系统以及精简指令集（reduced instruction set computing）统统嗤之以鼻。换言之，肯尼斯·奥尔森对计算机产品的三项重大发展突破均视而不见（趋势犹如潮汐，不可逆水行舟）。在第4章中，我将剖析DEC的失败。
企业越大，首席执行官就越容易与前线失去联系。这或许是唯一制约大企业发展的关键要素。除此之外，其他的都对大企业有利。市场就是战场，而赢得战争的首要原则就是兵力原则。兵力越充足，企业规模越庞大，拥有的优势就越多。
但是，如果大企业忽视了在市场中对消费者心智的争夺，就丧失了部分优势。
通用汽车的罗杰·史密斯（Roger Smith）和罗斯·佩罗特（Ross Perot两人之间的交火就说明了这一问题。罗斯·佩罗特在担任通用汽车董事的时候，每个周末都在拜访经销商和销售汽车中度过，他对任首席执行官的罗杰·史密斯没有像他这么做持批评态度。
佩罗特说，“我们得使用原子弹去炸毁通用汽车公司中僵硬落后的体制。”他主张将通用汽车公司的恒温车库、配有专职司机的豪华轿车以及高级主管专用餐厅统统取消（与从政相比，佩罗特对经商更在行）。
跟大公司相比，小公司的首席执行官更接近前线。这也许是小公司们在过去几十年取得快速增长的一个原因，它们还没有因为成功而骄傲自满。错误六：“面面俱到”
当公司试图去满足消费者的所有需求时，就不可避免地陷入麻烦之中。对此，一位经理说得好：“我宁愿某处强，也不愿意处处弱。”
这种“面面俱到”的观念导致了所谓的“品牌延伸”。从狭义来看，品牌延伸是将成功产品的品牌名称（如：A1烤牛排酱料）直接用于另一个新产品上（如：A1烤禽类酱料）。
听起来很靠谱。“我们生产的A1烤牛排酱料是市场的主导品牌。但越来越多的人开始不吃牛肉，改吃鸡肉了，那我们就推出一款烤禽类酱料吧。A1作为新品牌名称最合适。消费者会由此得知该烤禽类肉酱料就是著名A1牛排酱料生产商的产品。”
但是，市场营销是认知之战，而非产品之战。在消费者的观念中，A1不是品牌名，而是酱料本身。消费者只会说：“请递给我A1好吗？”没有人会反问：“A1的什么酱？”
毫无疑问，A1烤禽类酱料的上市以失败而告终。“使区隔模糊”
当你的产品在市场上已拥有一个清晰的区隔时，推出多版本的结果只会让该产品信息的传达变得越来越混乱。
雪佛兰汽车（Chevrolet）曾是一款性价比优越的家庭用车，并居销量的首位。而后公司无休止地推出不同款式，使其演变成“四不像”：有便宜款式，又有昂贵款式，有房车类，也有运动跑车型，有卡车类，也有货车型，无所不包。今天，雪佛兰销量已跌到了第四位。
对于很多企业来说，品牌延伸是条捷径。因为建立一个新品牌不仅需要充足的资金，还需要好的创意或概念。新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。大公司通常是坐等新市场发展成形之后，才发现首要和次要的主导品牌的定位机会早已被占据，所以转向可靠的老套路——品牌延伸，麻烦也随之而来（第10章我将对该错误进行更详细的讲述）。错误七：“靠数据生存”
大企业通常面临这样的困境：一方面，华尔街盯着追问：“你们下个月、下个季度、下一年的销售额和利润准备增长多少？”另一方面，无数的竞争者也盯着它们，声称：“只要有我们在，就绝不会让你增长。”
结果如何？首席执行官们一边对华尔街编织谎言，一边扭头告诉营销人员他所期望的利润和增长率。然后，他们匆忙赶回办公室，绞尽脑汁去创造那些荒唐的数字。
对收入增长率（earnings growth）做出轻率的预估，通常会导致企业迷失目标，股票受创，甚至做假账，更甚者则导致企业做出错误的决策。
一旦造成惶恐心态，公司高管们便跌入了品牌延伸即“面面俱到”的陷阱，以便拉高销售数字。他们宁愿四处开战，处处挨打，也不愿意集中精力将产品在某方面锻造得更为突出。他们唯一的希望就是在碰壁之前升职了（在第2章中我将为大家讲述通用汽车的真实案例）。更好的方向
增长只是办事正确的结果。但就其本身而言，增长并不是一个值得追求的目标。事实上，追逐增长是设立无法完成之目标的罪魁祸首。
首席执行官们追求增长是为确保任期和增加薪水，华尔街的经纪人追求增长是为保住名声和维持高收入。
抢占市场份额才是更为简单而有力的目标，而非利润。当出现市场机遇之时，企业的第一要务应该是建立主导性的市场份额。但是太多的企业在地位未稳之前就开始追逐利润了。
使企业强大起来的，不是产品和服务，而是在消费者头脑中的定位。赫兹公司（Hertz）的强大不在于汽车的租赁服务，而是公司占据了该行业的领导者地位。保持领导者地位，比夺取领导者地位要容易。
大部分金融大亨都有一套研究市场营销的计算方法，他们认为，企业进入的领域越多，增长速度越快。因此，如果你鼓足勇气决定不让华尔街掌控经营，面对他们的咄咄逼人，你应该怎么做？
你该挺身而出，发表一个我称为“更多即是更少”的演讲。更多即是更少
如果我们对产品品类进行过长期研究就会发现，增加更多的产品只会弱化增长，而非助其增长。历史已经证明，大型企业收入增长要达到15%（一个让人满意的数字）困难重重，然而仍然有不少的主管们认为他们能达标。
大约在米勒啤酒公司（Miller）处于全盛时期的1980年，旗下拥有两个品牌：高品质生活（High life）和淡啤（Lite），销量高达3500万桶。然后公司推出了米勒纯生（Genuine Draft）。截至1990年，米勒啤酒公司的销量已下滑到3200万桶。可公司仍不改初衷，继续推出更多的米勒系列。米勒销量继续下滑，而百威啤酒则日益强大。
终于，进行了近20年的品牌延伸之后，米勒啤酒的母公司菲利普·莫里斯公司终于解雇了米勒的管理高层。（他们为何耗了这么久才动手？）
当菲利普·莫里斯公司经历过持续品牌延伸的问题后，再遇到同样的状况理应认清“更多即是更少”的道理。然而该公司的旗舰品牌万宝路却重蹈覆辙。
为保持增长，万宝路把万宝路淡烟引进了万宝路王国，公司先后推出了中醇型、薄荷型甚至超淡型。万宝路品牌销量突然出现了历史上首次下滑。
问题的症结显而易见，真正的牛仔根本不抽薄荷烟和超淡香烟。
菲利普·莫里斯公司倒还不蠢，很快回到正轨，主推万宝路经典的红白包装香烟，万宝路薄荷烟和超淡烟在广告中消失了。基本问题
品牌延伸产品越多，模糊原来拥有的区隔概念的风险就越大，而区隔概念恰恰是品牌的精髓所在。以万宝路为例，如果万宝路代表着牛仔所青睐的纯正口味，而公司却不断推出其他口味或者淡香口味的产品时，原有的特质（指牛仔青睐的纯正口味香烟）又如何支撑得住呢？
米狮龙啤酒（Michelob）曾经风靡一时，它味道醇厚的高档啤酒，该品牌的拥有者安海斯-布希啤酒公司（Anheuser-Busch）推出米狮龙淡啤（Michelob Light）和米狮龙干啤（Michelob Dry）之后，销量就开始直线下滑。喜力（Heineken）为另一品牌的高档醇厚口味啤酒，它显然吸取了米狮龙啤酒的教训。公司为淡啤取名为阿姆斯特淡啤（Amstel Light），并附以绝妙的差异性概念推出“95卡路里的酒，从未这般爽口”，因而大获成功。
曾有一家叫永备的电池公司（Eveready），其公司战略是——提供消费者所需的所有电池。然后金霸王出现了，金霸王只向市场提供碱性电池，其他种类的电池都不提供。
金霸王成为了耐用碱性电池的专家，以差异化获得成功。金霸王当时不是市场领导者，只推碱性电池也不需要做出牺牲。过分追求增长使市场领导者变得很脆弱，因为它们不愿放弃任何业务，就只能不断地添加新产品。大多数失败的品牌都曾有过好的概念，但都由于推出越来越多的产品而前功尽弃。
这番说辞能让华尔街的人消停吗？可能不会，但可能有助于公司分析师召开有益的研讨会。错误八：“不进行自我攻击”
关于DEC、施乐、AT&T、柯达等大企业如何从缓慢增长到快速增长的文章已经写了不少。当竞争加剧的时候，公司就会面对所谓颠覆性技术革新，如DEC面对台式电脑的革新，施乐遭遇激光打印技术的冲击，柯达则受到数码相机的挑战。
在发生技术变革的时刻要让企业转型绝非易事。首先，股票价格会因转型期投入大、产出少而下跌，这肯定使华尔街感到不安。
当企业的销售力量被新业务所分散时，原有消费者会感到被忽视。对于新的改变，企业内部人员也会有所非议。
知难而进，领导者对此没有其他选择。即使会威胁到基础业务，他们也必须把产品转至拥有更好的概念或技术的领域。否则，当新技术不断改进并成为行业推动力时，公司的未来将遇到大麻烦。“如何把握”
关键是如何改换门庭。莲花公司发现个人电脑领域已改用视窗操作系统，而微软专为视窗操作系统开发的Excel软件发展迅猛，该公司的图表软件（莲花1-2-3）的应用就受到了威胁。公司做出了正确的抉择，放弃了曾一度统领市场的电子表格业务，集中全力开发Notes群组软件。故事的结局皆大欢喜，IBM以35亿美元的高价收购了莲花及其Notes软件。
吉列刀片（Gillette）通过对产品改进与创新来实现现有品牌的自我革新，为此吉列公司能够保持60%市场份额。公司不断用更优质的刀片接替自己的旧产品。
另外，要考虑是否启用新品牌甚至新公司来开拓新的市场机会。凯迪拉克轿车（Cadillac）本该迅速启用新品牌来反击德国和日本的超豪华轿车，它们却依然用凯迪拉克的牌子打天下，自然毫无胜算（“凯迪拉克”品牌不具有“声望”的特性），失去了一个很重要的细分市场。
麦当劳（McDonald’s）曾尝试用麦比萨（McPizza）来反击比萨饼连锁的异军突起，结果惨败。现在麦当劳收购了一家叫“多纳托”（Donato’s）的比萨连锁店，使用新品牌“多纳托”而不再使用“麦比萨”，显然这是更好的战略。
世界的变化日新月异，不随变化而谋动所带来的麻烦比任何其他错误都严重。错误九：“不负责”
如果首席执行官或管理高层不负责战略的制定，事情就无法顺利地进展。在当今市场营销的混战中，营销战略事关成败，因此不能由中层管理人员制定。我给一群总经理和首席执行官们做过题为“你是负责人”的演讲后，他们告诉我：他们不想打击部下，他们想把公司当初承诺过的权限给部下。
这对鼓舞士气很有利，但我建议他们考虑借鉴海军的做法。
当海军舰艇出事故的时候，最终责任人不是当时掌舵的年轻军官，而是舰长。他必须回答调查委员会的质询，他的职业生涯很有可能因此而结束。
在当今世界里，每当困难之际，首席执行官必须面对董事会质询。在之后的章节我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。
如今，如果你身居高职，则必须承担责任，正所谓在其位谋其政。第2章 通用汽车忘记自己当初是怎么成功的
通用汽车刚开始的状况如同一团乱麻。1904年，威廉·杜兰特（William Durant）创建了通用汽车。当时，通用汽车的核心思想是收购汽车公司，当时正处于新兴的汽车工业时代，汽车制造商如雨后春笋，层出不穷。杜兰特认为，有一个公司衰败，必有一个公司兴旺，而组合制造可极大地节约资源。直至1910年，通用汽车已收购了17家汽车公司，包括奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克。
1911年，杜兰特投资路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet），该公司设计了一款名为“Classic Six”的小轿车。到了1918年，杜兰特拥有的雪佛兰汽车取代了竞争对手福特（Ford），成为美国销量第一的汽车品牌。阿尔弗雷德·斯隆时代
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）也是在1918年进入通用汽车，担任营运副总裁。他的搭档是通用汽车的大股东——皮埃尔·杜邦（Pierre S.Du Pont）。当时斯隆接管的是他所称的“非理性产品线”，众多汽车品牌一盘散沙，没有一个统一的指导准则。公司的唯一目标就是卖车，各品牌间经常互相争夺市场份额。1921年公司的车型及价格一览表很能说明问题：
雪佛兰（Chevrolet）795~2075美元
奥克兰（Oakland）1395~2065美元
奥兹莫比尔（Oldsmobile）1445~3330美元
斯克里普斯·布思（Scripps Booth）1545~2295美元
谢里登（Sheridan）1685美元
别克（Buick）1795~3295美元
凯迪拉克（Cadillac）3790~5690美元
上述车型中，除了别克和凯迪拉克，其他都在亏损。
斯隆首先得出的结论是：车型太多，雷同太多。通用汽车亟需的是一个产品策略（即今日的“多品牌战略”）。他把车型减至5种，并以价格阶梯作为区隔。最后形成下列阵容：
雪佛兰（Chevrolet）450~600美元
庞迪克（Pontiac）600~900美元
别克（Buick）900~1700美元
奥兹莫比尔（Oldsmobile）1700~2500美元
凯迪拉克（Cadillac）2500~3500美元
斯隆的基本策略是大批量生产由5个价格、质量依次提升所组成的全线产品，旨在让人们认识通用汽车家族，将消费逐渐引向高档汽车。这是市场细分最早的案例之一。打造品牌
在斯隆的领导下，通用汽车开始打造品牌。他强调营销和品牌形象的重要性，根据市场来划分部门，并鼓励各部门经理发挥积极性，开拓业务。
五个清晰、强大的品牌出现了：雪佛兰、庞迪克、别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克。这五个品牌将通用汽车推向了巅峰，曾一度占有美国57%的市场份额。直到20世纪50年代中期，公司追求更多的市场份额将引来联邦调查局的注意和“拆分通用”的呼吁，这才导致了通用汽车战略上的可怕转型，并使通用汽车的市场份额直线下滑。获取更多盈利
由于通用汽车的市场领导地位，公司的市场规则从生产更多更好的汽车演变成从相对稳定的销量中赚取更多的利润。1958年，金融出身的弗雷德里克·唐纳（Frederic G.Donner）成为通用汽车的主席兼首席执行官。造车诚可贵，赚钱更重要。各部门失去了自主权。
我曾与弗雷德里克·唐纳共进午餐，他对汽车的看法让我觉得很有趣。我听到的完全是对通用汽车公司组织架构的长篇独白，以及对与人数众多的董事会成员共事之难的抱怨。他与斯隆的思维方式大相径庭。斯隆的任期已到，俗称的“财务佬”（bean counters）逐渐掌权。汇报及集权的细微变化表明了财务派（指财务导向的管理人员）对公司的控制。“换牌工程”尤其生动地说明了公司的新方向。这一财务佬的创造发明，旨在通过“产品统一化”来增加利润。听他们怎么说：“嘿，既然都是车，为什么不互相交换部件呢？”各个品牌的汽车逐渐从内部和外部都失去了原有的独特性。情况糟糕透顶，连《财富》杂志都把通用汽车的孪生兄弟们——雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞迪克做成了封面故事。文章发表于1983年8月22日，并附有这四款车并列的照片，车型外观基本雷同。文章的标题颇有预言性：“成功会毁了通用吗？”“统一化”战略让通用汽车赚了些钱，但却毁掉了斯隆费尽心血建立的品牌差异。通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略（即各品牌之间互相厮杀）。罗杰·史密斯时代
1981年，由财务出身的罗杰·史密斯（Roger Smith）担任通用汽车的主席，“财务佬”进入鼎盛期。他上任的第一件事就是卖掉位于纽约的通用大厦，将大部分财务运营迁往底特律。在史密斯的领导下，一大批的财务人员被指派到业务部门，担任力所不能及的领导职位。
史密斯毫无疑问地失去了通用汽车最重要的观众——顾客。艾伯特·李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》中生动地对此做了如下描述：罗杰无视美国人喜爱汽车的心理，使通用汽车在款式上远远落后于潮流，而款式正是通用汽车畅销的主要因素。罗杰是位会计师，从未做过工厂经理，也从未亲自参与过任何一个产品的生产研发，却断言通用汽车应对全球竞争的手段是生产自动化。
前文提到的《财富》杂志（1983年8月22日刊）的文章指出了罗杰战略的问题所在，文中向世人展示了通用汽车位于密歇根的一个新组装厂：位于密歇根奥赖恩镇（Orion Township）的新装配厂就是一个活生生的榜样。通用汽车组装公司将在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在造价6亿美元的装配厂里，随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备，还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统，对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车，可直接从卸货口运送汽车部件。该厂以其灵活的操作性，重新制定了通用汽车的装配标准。
遗憾的是，如此炫目的技术未能奏效。重回1921
对斯隆规划的改变生动表明了“财务佬”执掌大权后的结果。当公司主管的重心放在多赢利时，部门经理们很快就会投其所好。为了增加部门业绩（和奖金），通用汽车的每个品牌部门都违反当年斯隆精心设计的产品政策。低档的雪佛兰和庞迪克推出了款式更拉风的高档车型，中高档的别克和奥兹莫比尔却将售价降低，推出了低档车型。当尘埃落定时，通用汽车不仅外形相似，连价格也相同了。请看通用汽车近几年的价格：
土星（Saturn）10570~21360美元
雪佛兰（Chevrolet）13995~45705美元
庞迪克（Pontiac）16295~32415美元
奥兹莫比尔（Oldsmobile）18620~35314美元
别克（Buick）26095~37490美元
凯迪拉克（Cadillac）31305~48045美元
明白怎么回事了吗？通用汽车又重回1921年：产品区隔模糊不清，内部各品牌互相竞争，一团乱麻状重现。通用汽车在美国的市场份额也从原来的57%跌至28%。对喜欢用金额数字说话的人来说，通用汽车损失了将近900亿美元。市场份额如此这般的流逝渐渐导致了产能过剩、零增长以及棘手的劳务问题。董事会介入
由于通用汽车市场份额连年下降，几年前董事会愤然解雇管理高层也就不足为奇了。近几年，我们看到新任首席执行官已不再是财务出身，另外设有新的营销总监和产品经理。该想的都想了，该做的也都做了，通用汽车的市场份额仍未有起色。
最近所做的努力是任命通用历史上最年轻的首席执行官。年仅47岁的里克·瓦格纳（Rick Wagoner）计划摒弃原来保守的管理风格，借助互联网技术来推动通用汽车快速发展。这股“数码驱动力”有效吗？消费者会因为装有可连接互联网的通信设备而购买通用汽车吗？或是因为汽车上有“On Star”的按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里也有一个！）数字供应链能使通用汽车生产出更多、更便宜、更符合消费者需求的车吗？也许。当年通用汽车使出自动化技术的最后一招未能扭转乾坤，此次大胆采用数码新技术也没有切中要害。
通用汽车已经忘却当年的成功之路。时光倒流，通用重新回到80年前斯隆所面临的混乱情形。通用汽车该如何区分和定位旗下的几个品牌，使它们能够既有区隔，又能互补，共同发展？1921年，斯隆给通用动了大手术，砍掉两个品牌，巩固其他产品并对余下的品牌重新定位。2001年的调整方案或许应该又是一次大手术。逐步淘汰奥兹莫比尔是一个好开端，但要应付好老顾客、工会投诉和经销商恐怕不是一件容易的事。
与此同时，通用汽车似乎又在南辕北辙，为了吸引更年轻的消费群，通用汽车一下子推出了七款售价在2万美元上下的新车型。有些车款是对衰减的土星S系列和雪佛兰Cavalier系列的重新设计。雪佛兰Chevy把原来的低端车S-10型调整为中档型车，庞迪克推出了小型运动车Vibe。明白了吧，通用汽车使原本就繁复的产品阵容变得更加凌乱不堪。减一型而增七款，混乱仍在继续，这对业务不利。
这是通用汽车目前所面对的问题。那么，我们可以从通用汽车的麻烦中获得什么启示呢？教训 警惕成功
成功往往产生自大，自大则导致失败。
骄傲是市场营销成功的大敌，保持客观必不可少。
一旦获得成功，人很难保持客观的看法，而常以自己的主观判断代替市场的实际需求。
成功常常是导致品牌延伸的始作俑者。当一个产品成功时，企业就想当然地以为品牌名称是成功的根本原因，因此它们迅速地把同样的名字贴在其他产品上。
事实正相反，品牌名称不是产品成功的关键（虽然名称不佳无法让品牌火爆）。品牌之所以出名在于企业采取了正确的营销手段，它们行动的步骤遵循市场营销的基本原则。
成功的企业使自有品牌抢先进入消费者的头脑，通过聚焦，占据了一个强有力的产品属性。
你给你的品牌或企业名称的定义越宽泛（相反则是精准），你陷入品牌延伸的可能性就越大。当情况不妙时，你会想：“不可能是品牌问题，我们拥有一个伟大的品牌。”骄傲是灭亡的先声，傲慢是陨落的前奏。
实际上，在建立品牌之初，骄傲是一种有效的驱动力。害人的是把这种骄傲带入营销过程。聪明的营销人员会想消费者之所想，站在消费者的角度思考，从不把自己的观点强加于现实世界。切记，市场的终极无非就是认知而已，消费者的认知是市场营销中的唯一关键。
当通用汽车成功日涨时，通用的管理高层们认为他们可在市场上为所欲为。成功因此导致了失败。“财务佬们”以为，为了赚更多的钱，他们怎么折腾都行，消费者都会买账。错！
雪佛兰曾是一款非常成功的经济型家庭用车。管理层认为可以将产品延伸到豪华轿车、运动跑车、卡车乃至任何车型。错！这样做的结果是：雪佛兰从此不再是“美国的心跳”，沦落到排行榜第四位。丰田成了老大。
别克和奥兹莫比尔曾是中高档汽车的成功品牌。管理层就想当然地以为，消费者会喜欢同品牌而更便宜的车型。这一点，他们猜对了。但他们没想到，推出同品牌的廉价车会破坏消费者对其原本“中高档车”的认知。
因为成功就为所欲为并不能保证企业继续成功。正好相反，这保证企业一定会失败。领导者必须防御
绝不能忽视强势竞争对手的行动。绝大多数企业只有一次获胜的机会，而领导者有两次。首先，成为领导者本身即为首胜，其次，通过模仿竞争对手的行动也可以第二次取胜。但动作要更敏捷，赶在进攻者立足未稳时出击。
由于骄傲使然，许多领导者不屑去打垮竞争对手。更有甚者，他们对竞争对手的发展嗤之以鼻，以致后来市场的大局已定，颓势无法挽回。
商场如战场，进行防御战对领导者来说颇为有效。切记，市场营销是心智之战。进攻者要在消费者头脑中留下印象，需要耗费时间。通常来说，该时间差足够令领导者采取行动了。
多年以来，美国汽车行业的发展历史阐明了这条定律。约翰·德洛宁（John DeLorean）在其畅销书《晴日里又见通用汽车》中写道：我在通用汽车的时候，即使福特汽车在产品创新上比它强，克莱斯勒公司在技术创新上也优于它，但都无法从通用汽车的半壁江山中抢到一杯羹（当时通用汽车占有全美国汽车销量的一半以上）。通用汽车自从1939年和1949年推出液压自动变速箱和硬顶车身设计后，再未能继续在汽车技术上创新。相比之下，福特汽车参与了每一个重要新市场的开拓，克莱斯勒公司也有卓越的技术创新表现，例如动力方向盘、动力刹车、电控车窗和交流发电机。
然而，顾客认为哪一家技术卓越呢？当然是通用汽车。“真相终会水落石出”成了谬论。顾客也确信真相终会大白，于是，顾客理所当然地认为，真理必然掌握在市场领导者（竞争获胜一方）手中，即通用公司生产的汽车质量是最好的。
但只有公司的产品获得了领导地位的认知时，上述情况才会奏效。今天的通用，已好景不再。当年小型汽车打入美国市场时，通用汽车没有进行防御，消费者对其领导者地位的认知遭受了致命打击。而且，通用汽车的质量标准难以与德国和日本车相抗衡。
市场领导者的防御应针对所有的竞争者进行，还是只针对最有可能成功的竞争对手？对概念愚蠢透顶的产品进行防御毫无意义，理虽如此，但谁能准确判断该概念到底是愚蠢透顶还是聪明绝顶呢？当年第一辆大众甲壳虫进入美国时，它看起来就像丑八怪。当时底特律流传着一个经典笑话：“美国三大被高估的事物是什么？”答案：“南方人的厨艺、性生活和进口汽车。”
如今，很多企业都为当年没有当机立断而后悔莫及。大家现在的座右铭大多是：“注意观察，严密监视。”
但对于市场领导者来说，这可能是一个危险的策略。通常事情发生时迅雷不及掩耳。当你回过神来，木已成舟，你的公司已被远远抛在后面。当年，日本车尾随德国车杀入美国市场，等通用汽车感受到市场打击时，日本汽车公司已拿下小型轿车市场份额的20%，而通用只能落个在门外干瞪眼的下场。
讽刺的是，在高端车市场也发生了同样的情况：梅赛德斯（Mercedes）和宝马（BMW）开始推出比凯迪拉克更昂贵的车型。通用汽车无法拿出新的高端品牌与之抗衡（他们应该回购著名的老式高档车品牌拉塞勒（LaSalle））。紧接着，日本汽车公司也凭借讴歌（Acura）、雷克萨斯（Lexus）和英菲尼迪（Infinity）打进了美国高端车市场。
今天，大部分豪华车市场由德国车和日本车占据，通用汽车还是在门外干瞪眼。教训 与前线保持联系
企业越大，首席执行官就越有可能与前线失去联系。如果身为忙碌的首席执行官，你如何获得当下真实情况的客观信息？如何避免中层管理人员投你所好，报喜不报忧？如何做到兼听则明？
一种方法是“乔装打扮”或密查暗访。这对经销商或零售商层级特别有效。这与古代皇帝的微服私访，乔装打扮混入市井去了解民情的做法相仿。首席执行官和皇帝一样，极少能够从大臣处得到真实情况。宫廷中有太多的钩心斗角，所以必须找到一两个诚实可信的人，保证你获取信息的全面性。他们可能来自较低层的雇员、经销商、顾客，或者其他能让你了解真相的人。
想想小型凯迪拉克的惨败吧（凯迪拉克西马龙和现在的凯帝），如果长期在一线的员工被首席执行官问及，他们会毫不犹豫地下判断：外观长得与雪佛兰差不多的凯迪拉克卖不出去。但是，一线的声音无法传达到首席执行官这里。
另一方面，首席执行官的时间安排有问题。他们出席太多的联席会议、行业活动、董事局会议和表彰大会。战略至关重要，不可托付给下属。需要托付的是下一次担当筹款活动的主席身份（在美国，参加国葬的是副总统，而非总统）。其次应减少公司内部会议，与其在办公室夸夸其谈，不如亲临一线，眼见为实。第3章 施乐从未实现的预言
在前卡尔森时代，要把一份文件复制得清晰耐久是不可能的。如要复印，你得利用热写法在一张薄薄的半透明纸上复印，出来的效果还不特别清晰，而且没等归档多久，就褪色了。
切斯特·卡尔森（Chester Carlson）改变了这一切。他发明了平板复印技术，利用静电把影像从一张纸传输到另一张纸上。他把这项技术命名为静电复印术（Xerography），这个是词由希腊语的“干”和“写”两个词组合起来的。
这不是一个容易出售的发明。卡尔森花了整整十年，奔波于一家家公司之间，为他的发明寻找买家。最后，在纽约，一个叫哈罗伊德（Haloid）的小型影印机纸张公司买下了专利权，用于开发静电复印机。哈罗伊德把复印机更名为哈罗伊德施乐（Haloid Xerox），并于1959年推出了第一台自动复印机——施乐914型（每分钟复印7.5张纸）。《财富》杂志评价这台重达650磅复印机为：“美国史上投入市场最成功的产品。”剩下的就是历史了。1968年，公司销售额突破10亿美元，如今是美国前100强的企业之一。致命的预言
1970年6月13日，在施乐的股东大会上，彼得·麦格拉（C.Peter McColough）站起来，雄心勃勃地描述了要使施乐成为信息领域领导者的宏伟计划。以下是他做出该计划的原因：施乐和IBM同为信息领域的两大巨型公司，IBM拥有数据处理那部分，我们则拥有把处理后的数据放到纸上那部分。但这两者之间的界限已日趋模糊，且越来越密不可分。我们要争取在20世纪70年代的某个时候，有能力对所有的大客户说：“我们能够满足您信息方面的一切需求。”其中也包括数据处理。
麦格拉预言的是商业办公系统的演变。一台办公自动化系统，集通信、输入、输出功能于一身（现在也称为“集成”）。为此，施乐不惜花10亿美元的重金收购了一家叫“科学数据系统”（Scientific Data Systems）的电脑公司。他们开办了帕罗·阿尔托研究中心（PARC），专门提供一些优秀的计算机研究成果（比如鼠标），倒让别人发了财。同时，他们还继续往不能复印的施乐机器上撒钱。屡败屡战，屡战屡败
没多久，耗费10亿美元的计算机投资项目就宣告失败了。1975年7月21日，施乐的数据系统在损失了8500万美元后也偃旗息鼓了。但这次惨败并没有阻挡施乐再次尝试的脚步。
1979年，施乐希望凭借电传复印机产品进入传真领域，但收效甚微。一个典型的广告是这么说的：“真有趣，你看起来并不像一台施乐机器。”（这就是所谓的点明问题的广告。）所有这一切都说明了，要使施乐摆脱原有的复印机定位，难度很大。
另一个广告也说明了同样的问题，标题为：如何区分施乐牌复印机和真正的施乐？再一次，施乐扩大了产品线，不再局限于复印机。他们忘了乔治·桑塔亚纳（George Santayana）曾说过的话：“忘记过去，就注定重蹈覆辙。”
回顾20世纪80年代施乐做过的广告和市场营销活动，他们做的努力可不少。虽然花费了好几页的广告来展示其广泛的产品线，但留给消费者的印象只有一个：一家叫施乐的复印机公司，碰巧也生产了一些其他设备，不过不大畅销。
他们甚至还为其施乐计算机服务专门做了一个广告，其中用了七条警示告诉读者：“它和复印机无关。”但不管施乐打算卖什么，似乎都无法摆脱其复印机的定位。
1978年11月，施乐宣告推出XTEN网络。《商业周刊》在1978年11月27日的期刊上报道了这一事件：施乐宣布说，按照该计划，截至1981年，施乐能够在其所选城市中运行该网络，最终延伸至200个大都市地区。该时间表意味着届时施乐将与IBM的卫星商业网络正面交火。尽管存在风险，但施乐如要保持其未来办公设备的主要供应商地位，进军网络服务是关键的一步。
所有这些计划，XTEN网络都没能实现。但失败并没有让施乐却步。
1979年12月，施乐满心期待地推出了以太网办公网络，但期望迅速破灭了。
一年半以后，8010明星工作站项目启动了，但很快就被随后推出的820信息处理器所取代，即业内所称的“个人电脑”。
1981年6月22日的《商业周刊》上有篇文章的标题这么写道：“施乐瞄准办公设备老大。”施乐的副总裁兼办公室设备事业部总经理达尔·贝里（W.Dal Berry）宣称：“现在，整个行业肯定都已经知道施乐的秘密了，那就是，我们要当行业老大。”“我们认为820将推动办公自动化的发展，”贝里虚张声势道，“我们不是在贩卖未来——现在就是未来。”
1984年标志着施乐战略的转变。施乐复印机的销售队伍不再只是隔岸观火，施乐把整个团队都投入到办公自动化的战场中。该项目人员也被冠以“施乐小组”的代号，寄以重望。“施乐小组”开始大做广告，广告中展示了他们被指派销售的一系列产品。“我们强烈地建议您跟一家不仅提供打印机，还提供复印机和电脑的公司谈谈。”广告循循善诱：“也就是说，找一家提供全线办公设备的公司。”当然，找这样一家全面的公司是有意义的，可不幸的是，绝大多数人还是会找IBM。
施乐的全线出击在其一个广告上也得以体现，广告中问道：“你想买台什么样的打印机？”接着广告推荐了5款不同的打印机。然而，IBM下了两倍赌注，还加了两个——其广告中介绍了12款打印机。
此时此刻，以下的教训清晰得刻骨铭心。如果你因一样东西而闻名，市场不会再给你另一样
尽管施乐付出了巨大的努力，历史还是告诉它：
·施乐无法用电脑超越复印机。
·施乐无法用以太网超越复印机。
·施乐无法通过施乐小组超越复印机。
人们一旦赋予了你因其成名的东西，就不会再给别的了。如果施乐曾关注过潜在顾客的心智，即刻就会明白，进入办公信息系统根本就不是一着好棋。
正当施乐干得热火朝天的时候，业内出版物《信息周刊》面对其订户做了一个题为“大公司环境下的办公信息系统”的调查（《信息周刊》拥有10万订户，其中80%是雇员超过1000人的公司，正好是办公自动化市场的核心客户）。
当这些订户被问道：“你对哪一家办公信息系统的提供商最感兴趣？”IBM以81%的绝对优势位居首位。而施乐，尽管费尽心思，却无法占据一席之地。就连那些最见多识广的企业经理都认为，任何无法复印的施乐机器都毫无价值。施乐本该怎么做
在1985年，施乐的经理还真问过我这个问题。我给的基本意见是：施乐应该停止与复印机对着干。你不能改变潜在顾客的固有认知。在与IBM和AT&T的战略战中，我建议他们采用复印机——这才是施乐的最强优势。
该意见可以概括为：“第三条腿战略。”这是个可以让施乐发挥其原有优势的战略。和许多战略一样，它有助于你回顾历史，观察市场正在发生的变化。我把它叫做“研究品类背景”（studying the context of the category）。
过去的办公室有三条腿：置身商业环境，你需要AT&T的电话（通讯）、IBM的打字机（输入）以及施乐的复印机（输出）。
看看现今的办公室，企业的活动都围绕着输入这条腿进行。先是打字机被文字处理器取代，而后电脑又淘汰了文字处理器。电话和复印机这两条腿几乎没有发生改变。
再看看施乐公司下了大赌注的未来办公室。如果你相信你所读到的，未来的办公室只有一条腿，即办公自动化系统，那么它将主要由单一卖方提供。在1985年，人人都赌IBM会成为那个幸运儿。然而未来办公室依然是空中楼阁，原因很简单，单一卖家制度行不通。
一套高保真音响系统仅靠单一卖家提供，不可能卖得好。因为消费者会选择自己喜欢的收音机品牌、碟机品牌和磁带品牌。同样的道理，成为家庭娱乐中心供应商和厨房电器供应商的企图均因此破灭了（通用电气GE曾努力尝试过）。消费者倾向于选择自己喜欢的品牌。通用电气用自己生产的设备组建的交钥匙电厂一直难以出售。
为何一站式系统行不通？主要有如下原因——决策重大：企业宁愿一次买一样东西；采购量巨大：企业还不习惯用购买整个工厂的方式来买办公设备；承诺过重：只与单一供应商保持长期合作关系，这种约束恐怕没有人会喜欢。第三条腿策略
第三条腿策略没有建议一些不切实际的东西，而是提供了一种观念：未来办公室仍然包含三条腿。代表通信这条腿的AT&T将加入声音邮件和传真机，IBM将为输入这条腿添加工作站、服务器和网络。问题是施乐将为输出系统或打印这条腿添加什么？把各“腿”合并的方式不大可能奏效，因为历史早已证明，“交叉腿”的难度很大。
然而，机会还是存在的。施乐的转机就在于各公司为其办公输出系统添加了电脑打印机、扫描仪、存储设备。
1985年，我给施乐提了如下三条基本建议：
1.从潜在顾客对施乐的固有认知入手。
2.借势当今办公室领域最热门的技术。
3.如施乐抢占复印机概念一样，抢先占领该新技术。
当时办公室领域最热门的新技术是激光，被称为“20世纪80年代的超级工具”。不管人们拿它来做什么，它总能显示出其神奇的作用。GTE公司把激光束从月球上反射回来。在通信领域，激光开始取代卫星。激光手术、激光影碟、激光焊接系统、激光大战卫星、激光排版，更重要的是，激光打印机。
激光设备在办公室领域的应用开始激增。1984年6月，惠普（Hewlett-Packard）公司推出了价值3500美元的激光打印机，短短3个月销量即达1万台。Datek证券公司预计该市场于1985年达到10万台。这是即将到来的未来，施乐应该如何抢占先机呢？抢占激光概念
在过去的30年里，有三大技术在办公室中发扬光大，并被我们所熟知：
1.3M的热红外成像技术（thermography），一种影印工艺，利用远红外在一种特殊的纸上复印。
2.施乐的静电复印术（xerography），一种复印工艺，利用光线的活动在白纸上复印。
3.由IBM主导的微信息处理器技术（microprocessor）。
我看到了施乐的机会，它可把另一个技术术语收录进待出版的词典里，那就是：激光复印术（lasography）。
依我看来，激光复印术的含义一目了然。它是一种与众不同的新技术，而商业领域一向推崇新颖且独特的东西。激光复印术听起来就像一个跟静电复印术有关联的基础技术。它来自人们心目中唯一从事“复印”业务的施乐公司。同时，它还利用了激光——这一消费者普遍认为最尖端的先进技术。
除此之外，施乐还具有抢占该技术概念的完美无瑕的信任状：1977年，施乐的9700型电子打印系统是第一台静电复印激光打印机。施乐正处于跟当年IBM一样的绝妙地位上，等市场一成熟，就占领该市场。以下是IBM的进军脚本：
·IBM开发了大型主机。
·苹果、Radio Shack等推出了小型电脑。
·市场培育成熟，销量迅速扩大。
·IBM推出了个人电脑，占领了市场。
·IBM利用个人电脑销售办公网络。
现在，来推导一下施乐的脚本：
·施乐开发了大型打印机。
·惠普和Corona推出了小型打印机。
·市场培育成熟，销量迅速扩大。
·施乐推出小型激光打印机，占领市场。
·施乐利用激光打印机推销其网络和其他产品。
那么，施乐为何会放任惠普如此轻易地拿走了这好几十亿美元
的市场呢？这就要从施乐另一个对未来的错误预测说起。离子沉积技术？
当我向当时施乐的CEO推荐了这个战略以后，他邀请我前往西海岸，把该战略介绍给负责复印机以外的所有信息系统产品的经理们。
在那里，我面对着一屋子的技术人员和营销人员。办公自动化战略已实施数年，他们按此战略一直在埋头苦干。我被设计成一名外来使者，给他们带来坏消息，告诉他们之前的一切努力都打了水漂，努力的重点应该是普普通通的激光打印机，而不是听起来很炫的办公室自动化设备。我当然不受欢迎了。
直至15年后的今天，当时结束会议的那一段交流依然历历在目。在听完我慷慨激昂地描述了激光打印机的未来后，坐在后排的一位工程师站起来，他说激光打印机不过是顶“旧帽子”，施乐早已看到未来趋势，那就是“离子沉积技术”。我问那是什么。他说这对外行解释起来有点困难，反正是又快又好的东西。我的回答大概是这样的：“如果那发生了，我们可以转移到离子复印术（ionography）上，但现在，还是专注到激光和激光复印术上吧。”屋里气氛顿时僵住了，我的推销失败了，而施乐对未来的预测也没有实现。施乐的大麻烦
如今，施乐正被一群鳄鱼包围着。在那场注定失败的会议之后做出的决策，又耗掉了他们好几十亿美元。虽然，他们终于决定放弃所有的非复印机产品，把重心转移到“文件公司”上，但他们已失去对基础业务的专注，放任竞争对手把其最重要的客户都抢走了。
德国的海德堡印刷机械有限公司（Heidelberger Druckmaschinen A.G.）、日本的佳能（Cannon）以及最近的IBM（利用海德堡技术在复印机领域取得高速发展），这些公司都迅速切入了施乐最赚钱的高速复印机市场。而作为施乐打印机市场的主要竞争对手——惠普更是如入无人之境，长驱直入。我预言的情况发生了。通过激光和喷墨打印机打印的纸，比复印机使用的纸还多。难怪施乐的销售额变得如此难看了。讽刺的是，由于对未来的错误预测，施乐丧失了跟惠普和日本复印机对手一较高下的机会。
施乐开始辞退员工，股价直线下跌，甚至还谈到了收购。据《华尔街日报》报道，施乐已下令，除非绝对需要，一般情况下不再生产各类复印机产品。这，就是我所说的大麻烦。教训 你无法预测未来
一直以来，我对如此多的人有敢于预言未来之勇气感到惊讶，就像彼得·麦格拉一样，勇往直前，做出大胆预测。但如果你仔细回忆，就不难发现，就连未来学家都错得那么离谱。请参看以下情形：
·据一份对赫德森研究所智囊团的主席赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）所做预测的分析报告显示，其在20世纪六七十年代所做的预测有75%是错误的。
·在未来学家约翰·奈斯比特（John Naisbitt）的畅销书《2000年大趋势》中，总结了对未来产生影响的10大趋势。据一份对该预测所做的调查分析显示，其中3个趋势早在1982年以前实现，而剩下7个则从未实现过。
好吧，也许你会反驳道，他们之所以站出来做出头鸟全因职业使然。有道理，那我们来看看商业媒体的预测。有份研究报告专门针对1958~1989年间《华尔街日报》、《纽约时报》、《商业周刊》、《财富》和《福布斯》几家商业媒体对未来技术的预测做了分析。分析显示，其中80%的预测均未实现。
奢望预测办公室设备的未来，并把施乐的未来全压在该预测上，这无疑是孤注一掷，结果输得精光。
既然预测未来如此困难，便产生了另一个变种——研究未来。不多年前，传真机只能在少数几家大公司看到。如今，它们已是无所不在，并迅速从办公室渗透到家庭中。传真机的发明、技术、设计、开发均由美国人进行，施乐之类的美国制造商本应该把传真机推向市场。然而，目前美国市场上的传真机没有一台是美国制造。
美国人之所以没有雄心勃勃地进军传真机市场，全因市场调研让他们相信，这种小玩意没有需求。你无法对市场上还未出现的产品进行市场研究——这已经是众所周知的常识，但研究人员不管不顾，仍然跑出去问消费者：“你愿意花高达1500美元购买一种电话配件，它能让你按每页1美元来发送文件，而同样一份文件的邮递费只要25美分？”毫无疑问，回答肯定是“不”。
终于，即使是一些未来学家也开始质疑预言的专业性了。“未来主义派将不再预测未来。”流行文化编年史《电子时代》的作者道格拉斯·洛西可夫（Douglas Rushkoff）说道：“这是一种高明的宣传方式，完全是在创造未来。未来学家刻意将其客户置于恐惧当中，然后解释说，他们掌握了可以拯救其于水火之中的秘密武器。”教训 不忘成功之道
施乐的核心问题是失去了对主营业务的聚焦。简而言之，即“在白纸上做记号”的业务。这才是最初让施乐成功的东西，是施乐的核心技术。同时，我们好像也并非要进入无纸化办公世界。即使是在今天，尽管所有关于数码的话题都在讨论减少用纸，但实际上每个办公室每个白领平均每年的复印耗纸量依然高达250磅。
1970年，施乐做出了第一个灾难性决定，将自己与IBM等同起来，认为二者同处于“信息产业”。大错。
之所以错，是因为在全世界眼里，施乐是复印信息的代表，而非产生或交流信息的载体。公司所做的努力只能顺应世界对其的看法。丧失聚焦的原因
许多大公司一头扎进错误的方向，这一点可以恰当地用一个词来描述：夸大。
管理高层把施乐视为一家成功的科技公司，而全世界则把施乐看做一家复印机公司。
企业一旦成功，就很快拔高和夸大其成功的要素，给自己赋予许多宏大的价值。
IBM一向被视做商务机器的主要供应商，但它能卖复印机吗？不能。它也卖不了电话系统，虽然它尝试过。同样，备受尊崇的通讯公司AT&T，也卖不好电脑，尽管它为此项目砸过好几十亿美元。
在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。专家的优势
那些专注于某一活动或产品的人，总能给人们留下深刻印象。他们被视为专家，并认为在该领域拥有更多的知识或经验，甚至有时言过其实。这不奇怪，来看看专家的定义吧：“在某一特定领域接受过大量培训，掌握丰富知识的人。”
与之相反，人们很少将在许多领域努力的多面手视为专家，尽管有时他们的确非常优秀。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能什么事都做得好。
施乐是复印机领域的专家，除此之外，什么也不是。施乐的电脑或相关产品，只要与复印机无关的，消费者一概不信任。这不是施乐能不能做到的问题，而是市场评判在非复印领域，施乐与该领域的专业竞争对手相比是否专业的问题。
并不是说企业不能扩大消费者对其专长的认知。施乐当然可以在很多方面讨论它的专业，如采用电子手段生产、储存、销售文件，这才是他们应该关注的焦点。
这是施乐的专长，而且，如果做得好，还可以给其他竞争对手进入该市场、夺取市场份额形成壁垒，尤其当市场并没有将其竞争对手视做“在白纸上做记号”的专家之时。
一旦明白这一点，施乐的所有力量，包括研发、销售和市场营销都应该转向保持其“在白纸上做记号”的领导者和优势地位。这样一来，就不至于在那些毫无获胜希望的业务上浪费人力、物力、财力。企业一旦失去焦点，就等于向竞争对手敞开了大门。
有趣的是，施乐的研发部门在非复印领域倒是获得了广泛的成功。像鼠标、以太网、计算机图形用户界面、平板显示器等都是施乐研发部门的独创。其中不少成果引发了计算机领域的革命，但都让别的公司从中大获其利。
由于人们对施乐的认知是：“在白纸上做记号。”施乐的研发部真正能够利用开发的应是激光打印机，即他们在帕洛·阿尔托（PARC）研究所的发明。激光打印机最终成为了桌面出版业的支柱，而该行业如今由惠普控制着。教训 缺乏强有力的领导往往是个问题
经验告诉我，当CEO不积极参与战略的制定和聚焦业务时，事情会变糟。优秀的领导人清楚企业前进的方向，并在冲锋陷阵中起带头作用。他们深知企业的成功之道，并且牢牢地把握住焦点。
当时，施乐的CEO派我去试探员工们如何看待聚焦激光的战略，我就该明白，无论我说什么都无法改变他们的态度。唯一能够做到这点的应该是CEO本人。
毕竟，他们肯定会这么想：这个陌生的家伙是谁？他说我们这些老施乐们这么多年来的所作所为全是公司不应该做的事，凭什么？还有，公司的战略什么时候变了？
在企业当中，总有那么一些怀有“个人动机”的坏个例。他们绞尽脑汁地在一些事物上做“个人记号”，作为他们加官晋爵的资本。他们做决策的依据不是看是否对企业有利，而是看能否利于他们个人的职业生涯。更有甚者，他们所有行动都是在努力避免犯错，以免危及个人职业生涯。他们当然不会站出来质疑公司的前景，或者告诉皇帝，他根本没穿衣服。
他们审视着我这一项明显挑战他们的战略，该战略将推翻他们即将公布实施的销售新一代计算机系统的计划。所以，中层管理人员当然不会说：“嘿，这比我们一直在做的都有意义。”他们唯一会问的只有：“CEO怎么不亲自告诉我们战略方向改变了？”
令人哭笑不得的是，我之所以面见CEO，全因施乐的第二号人物听了我的建议之后，开始意识到他们的战略出错。但即使这样，他也无法开诚布公地承认这一重大错误。该决策早在几年前就已通过批准并通报董事会，要改变它，只有CEO能做到。
这或许就是那位CEO委派我当信使的原因吧。他早猜到我会成为靶子，这样一来，他则免于因为不得不取消一项错误决策而陷入尴尬境地。
他猜对了。第4章 DEC从世界第二到榜上无名
你大可把DEC比做流星。回顾1957年，那时的电脑就像一个怪物，大若房间，造价上百万，还需要配上经过消毒的空调房存放。就在那时候，肯·奥尔森（Ken Olsen）决定为大众市场开发一种更小、更便宜且更易于操作的电脑。他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑，拉开了革命的序幕。
到了20世纪70年代，各企业已不再青睐于用大型主机进行数据处理，而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为了世界上第二大电脑制造商，仅次于行业巨人IBM。决定命运的会议
可是就在这时候，一种大批量生产的台式电脑，俗称“个人电脑”的产品逐渐向DEC逼近。这时，DEC的其中一个创始人——肯的弟弟斯坦·奥尔森（Stan Olsen），把台式电脑的出现视做威胁和机遇并存。威胁是IBM正努力研发一种小型电脑（即台式电脑），将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑，很有机会成为一种功能更强大的台式电脑，从而打败IBM。
斯坦没有足够的影响力来说服他哥哥，所以他雇了我来帮忙，把开发台式电脑以对抗IBM的重要性说清楚。他看到了一个天然的销售平台：IBM以大型商务电脑起家，DEC以小型商务电脑起步。因此，由DEC推出小型商务台式电脑更是顺理成章。
会议在肯·奥尔森的办公室召开，来讨论此事。结果，这一次会议决定了DEC的命运。后发制人
在马萨诸塞州梅纳德镇的一个小会议室里，我就DEC进入商用领域，以及其相对于苹果电脑和其他家用电脑进入该领域的优势做了论述。接着，我们等待肯·奥尔森的反应。在短暂的沉默之后，肯表示，我的论述和他弟弟的恳求并没有太打动他。
还记得我当时的回答是，真正的危险在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度和影响力，如被其抢先，DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。
肯站起来，说了一番令我永生难忘的话。他说他并不想首当其冲，他想等看对方推出的究竟是什么，然后再“后发制人”。他把DEC想象成两把六发式左轮手枪，能够精准击中IBM个人电脑产品中的设计缺陷。
此时，进入我脑海的是一幅画，在登陆日（D-Day）这一天，两个德国军官高高地坐在诺曼底的悬崖上。目光所及之处，盟军各式各样的船只和军舰正在登陆。其中一个军官问道：“我们该怎么办？”他的同伴说：“静观其变，先看他们要干什么，然后再采取行动。”
结果是一样的，一旦武装侵入，战争就结束了。
多年以后，肯终于发慈悲了，推出了不止1款，而是3款个人电脑（专业325和350、彩虹100、DEC伴侣Ⅱ）。结果市场一片混乱，销量少得可怜。入侵势不可挡
越来越多的竞争者出现了，它们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。那些微型电脑公司采用设计更简单的微处理器或集成电脑电路，取代了小型集成电路回路板。它们具备DEC机器的绝大多数功能，价格却只是DEC的零头。
DEC在开发便捷的台式家庭电脑和办公电脑计划上的迟疑，让微型电脑制造商们取得先机，抢走了一大群对DEC的专业技术并不在意的电脑新手。但肯·奥尔森依然不以为然。1983年5月2日，他在《商业周刊》的一篇报道中这么说道：“个人电脑定会一败涂地，因为用户希望实现文件共享，与他人共享一个系统。”他断言：“在这种情况下，小型电脑将显得尤为重要。我们的战略核心是小型电脑。”
这可是一个糟糕的预测兼失败的战略。
接二连三的重组并没有挽回颓势，不到十年，肯·奥尔森就被迫辞职，离开了他创办的公司。亏损在加剧，员工被解雇，股票一塌糊涂，最终被康柏（Compaq）收购，尽管此时DEC已没有什么价值了。讽刺的是，收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司，结果摇身一变成为吞噬DEC的怪物。
从DEC的衰败中我们能学到什么？教训 绝不要低估实力比你强的竞争对手
忽视弱小的竞争对手，有时你能侥幸成功。但强大竞争对手的一举一动，你必须时刻小心，尤其当对方比你大得多的时候。首先也是最重要一条：你一定要评估对方成功后对你造成的影响。如果对方的成功会严重冲击你的业务，别无选择，你只能先发制人，击退对方的进攻，或抢占其战略（和打仗的道理一样）。“商用”电脑
DEC本应采用其老板的兄弟斯坦的战略，推出第一款小型商用电脑，而将其中的台式系列产品定位为个人电脑的替代品。该商用电脑战略可以做如下表述：在家，一台个人电脑足矣。但工作，您则需要一台商用电脑：它功能强大、可扩展、可兼容。这台商用电脑来自世界上第二大的电脑公司——DEC。
如果一切按计划开展，这将震撼整个小型电脑领域。而现在，到处都是麻烦缠身的公司，其中有奥斯本（Osborne）、财富（Fortune）和德州仪器（Texas Instruments）等。各竞争对手被IBM玩弄于股掌之中，整个市场充斥着恐惧和混乱。专业可信度成为了进军商用电脑领域最重要的销售利器，DEC恰恰拥有。当然，如果他们当初选择这么去做的话。
固然，DEC也可以经营像开放系统（肯·奥尔森也未多加考虑）、网络替代产品（目前还不在DEC经营范围内）以及大规模软件开发等。但如果聚焦在小型商用电脑，专心销售办公电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，DEC非常有可能成为IBM最强劲的竞争对手。
台式电脑机会转瞬即逝，市场风生水起，但其中已经没有了DEC。教训 如果有机会，成为“新一代”
故事还没结束。1993年，也就是肯·奥尔森退休的那年，在全世界的电脑采用的都是32位技术时，DEC首次推出了先进的64位体系结构——Alpha AXP。
与此同时，自从肯退休后，我又被请回了DEC，讨论如何在DEC当前麻烦重重的情况下推出该新技术。
在我看来，这很可能是DEC的背水一战，这关系到他们能否以历史重演的方式扭转颓势。成为最新一代
在当今这个充斥着高科技产品，瞬息万变的世界，人们已经习惯于“新一代”的产品。这不仅是预料之中，也是众望所归。
我常这么建议企业，与其试着成为更好的选择，不如成为“新一代”的选择。这是做到与众不同的可靠途径。其心理作用显而易见，没有人会喜欢购买被认为是过时的产品。因此，如果想采用蛙跳，甩开竞争对手，就必须把自己定位成“新一代”和更好，其中，重点是“新一代”。
多年来，我一直鼓吹强势领导者利用新一代产品进行自我攻击。在这一点上，英特尔（Intel）可谓无出其右。其在微处理器上的征途可称奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ以及奔腾Ⅲ至强。英特尔通过不断推陈出新，以新一代产品淘汰现有产品，最终占领了复杂的芯片市场。这样一来，英特尔没有给竞争对手留有任何余地发起进攻，就连价格战都打不起来（是的，你可以低价，但那是过时芯片的低价）。
正如我前文所提到的那样，吉列刀片也是通过不断推出新一代刀片的战略，最终奠定其市场的领导地位。
通用电气在改进廉价低档的电灯泡上所做的努力，也是同样的道理。他们最新推出的电灯泡产品叫“富足”（Enrich）。这种独特的蓝色玻璃电灯泡主要应用于装饰，增加了色彩对比，熠熠生辉。
成为最新，是开创新品类的核心。品类法则
在《22条商规》中，我和前搭档阿尔·里斯（Al Ries）指出：如果做不了第一，那么就开创一个能成为第一的新品类。IBM是电脑行业的老大，因此DEC以小型电脑开创了一个新的品类。诀窍就在于如何应用那些法则。在这一点上，做得最好的莫过于雅维止痛药（Advil）。他们做了一个广告，列出了历代的止痛药：
拜耳阿司匹林（Bayer aspirin）1899年
泰诺退热净（Tylenol acetaminophen）1955年
雅维布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
雅维布洛芬并没有在止痛上耗费口舌。如果对布洛芬进行市场调查，你可能很快会发现，消费者除了知道它是一种“高级的止痛药”外几乎一无所知。
这就是活生生的现实。相对于退热净，潜在顾客更青睐布洛芬的原因很简单，因为布洛芬被定位为新一代的止痛药，而不是因为他们了解该产品。
这就是DEC需要为其新一代产品64位Alpha芯片所做的。
如果对雅维止痛药进行类推，DEC应该再次列出历代台式电脑：
1.苹果开创了8位家庭电脑。
2.IBM开拓了16位办公电脑。
3.Sun以32位UNIX工作站成为行业领先。
接下来的机会显而易见：DEC以64位工作站领跑行业。
不过，决定DEC成败的关键是潜在顾客偏爱64位工作站，不是因为对该工作站的了解，而是因为，它是“新一代”。
实力增强并不保证可以卖货，但“新一代”可以。未曾与别人说的故事
我建议DEC抓住这一最后机会推出新一代64位工作站。作为世界第二大的电脑公司，DEC曾开发了32位VMS操作系统和VAX体系结构，这些足以保证其推出新一代工作站的资格。
要做到事半功倍，只需简单地重播历史，提醒市场：“当DEC推出32位VAX小型电脑时，人们无不冷嘲热讽。”为了达到该效果，他们应该把当时的负面评论再搬出来，我建议他们这样说：1979年，DataQuest杂志报道：“改变数位的体系结构，实在令人怀疑。软件发展商和终端用户根本不需要这些数码新型芯片带来的技术进步，而且可以预见，未来也不会需要。”显然，他们错了。两年前，DEC推出了64位Alpha体系结构。这一次，专家们又一次哈欠连连。尽管承认该技术的速度和强大功能，那些业内人士还是像1979年那样，质疑人们到底需不需要它。历史会重演吗？必须做出取舍
该战略要求DEC把资源聚焦在Alpha工作站上，而非个人电脑、小型电脑或者其他DEC正在经营的服务上。他们必须放弃对其他产品的推广活动。
这样做是基于一个认识：广告、销售、赢利是三件不同的事。“广告”是我们关注的焦点。正是通过这部分工作，DEC得以在消费者心智中建立认知，这样才有可能挽救DEC的声誉。
DEC的销售说辞应该是：64位Alpha是“新一代”的产品。
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