作者：青铜器软件公司
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
研发绩效管理手册试读：
创新与研发管理系列丛书
研发绩效管理手册
CIP号：第188100号
ISBN：978-7-121-17917-4
中图分类：F273.1-62
关键词：技术开发-企业绩效-企业管理-手册
北京,2012/09,电子工业出版社
版次：1
印次：1
价格：29.00
印张：12.25
字数：133
开本：720×1000 1/16
语种：中文青铜器软件公司 著李静 责任编辑序
研发重要还用说吗?
不少文章和书籍都在讲从中国制造到中国创造，好像每家企业的老板都不知道创新、研发重要一样。
我认为创新、研发重要这一点不用再多说了，应该稍微有点儿理想的老板都知道。你想想有哪个老板不想公司每年都能出几个像iPhone一样让客户排队购买的优秀产品?所以关键是怎么做的问题。
我们知道研发需要投入，为什么一些老板不投呢?能当老板的人一定不傻，他不投一定有他的道理。谁都会投他认为值得投的，觉得值就会投，觉得不值就不投。
我虽然是个男人，但还是要在脸上抹些护肤品的，我认为一瓶护肤品的价格不能超过30元，否则太贵了，在护肤品上投资50元以上就是浪费，我不会投入。但我夫人认为每瓶护肤品200元不算贵，值得投入。我认为买一辆车怎么也要30万元以上，但我夫人觉得坐公交车就挺好，花15万元买车就是浪费。这就是投入是否值得的问题。
那么，为什么有些老板觉得投入研发不值得呢?我们经过大量调查发现有以下三个原因：
● 回报太慢。
● 风险太大。
● 投入产出比低。
第一个原因是这些老板仅仅就是一位老板，而不是一位企业家。具有远大理想、谋取长期利益的才叫企业家。因为根据我们的经验，改变老板的观念是很难的，即使他父母都很难改变他，更不用说管理顾问和书籍了，而且即使有也是小概率事件。
如果是第二、第三个原因，希望本书会有帮助，本书的书名为《研发绩效管理手册》，为了讲清楚研发绩效管理，也简单介绍了研发业务管理的内容。所以本书既可以帮助读者降低研发风险，也可以让研发投入的钱没有白花。不少读者也许看了本书的目录就直接看第6章了，看看工资、奖金怎么发才算研发投入没白花，因为研发费用中一半以上都是人力资源费用！那我们还是建议你看完本书，因为最后一章是第6个烧饼，只吃1个烧饼是吃不饱的。
最后想说的是，本书是一个手册，不是正规的学术书。我们曾为各行各业的数千家公司做过研发管理培训，为上百家公司做过咨询，所以尽量用通俗易懂的方式把研发讲清楚，让你能在繁忙的工作之余躺在沙发上用2小时轻松看完本书，希望能对你有所启发。也许喜欢“找碴的人”（研发人员喜欢追求完美）会发现本书中图少字多看着累，语言不严肃，我们真诚欢迎你提出来，给我们批评指正！我们希望本书对你有所帮助！
所以本书就像我们的产品——青铜器RDM一样，不完美，有瑕疵。但我们坚持追求进步，并习惯了在客户的骂声中和读者的挑刺中成长，从而实现我们的理想。我们很享受这个过程，这就是我们的人生！
曾学明
青铜器软件系统有限公司第1章 研发绩效管理面临的问题“研发人员真是难管，不知道怎么考核！连说都不能说，稍微说重了就辞职了，不说又不行！原来我管工人，让他们干啥就干啥！”一名刚从制造部调任到研发部的副总经理这样抱怨。“研发人员怎么不汇报工作呀！工作完成了不汇报，没完成也不汇报。都不知道他们在做什么，一切尽不在掌握！以前那些销售人员多主动呀！”一名刚从销售部调任到研发部的副总经理这样感叹。“工人按品质系数和工时系数来计算收入，销售也按提成来计算收入，研发不知道怎么考核、怎么算钱！不知道怎么把研发工作量化考核！”一名老板如是说。
……
没错！他们的感叹不是个案，是大多数科技型企业的状况。我们接触了至少5000家科研机构、高科技公司，发现几乎所有的机构都会问到研发绩效管理怎么做。
研发绩效管理是很多公司的人力资源经理和研发经理均感觉比较难以处理的问题，公司建立了绩效管理体系，在销售、生产、采购、行政等业务领域均能够得到很好的执行，但是到研发之后就发现很难执行下去，我们调研了大量公司和研究机构，发现具体存在以下问题。1.1 人力资源经理的纠结
人力资源经理在建设和推动整个公司的绩效管理体系的时候，在研发绩效管理业务环节经常碰到如下问题：
1）研发绩效管理流于形式，主管和员工均没有认真对待，每到年底的时候成了填表的游戏。
2）研发的绩效指标难以量化，考核的结果对研发人员的说服力不够，年底研发人员对考核结果的投诉最多。
3）如果不搞比例限制，考核结果全是A，拿公司的制度送人情；如果搞比例限制，研发经理经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪。
4）如何处理研发的里程碑和研发考核周期的问题，究竟是按照里程碑考核还是按照月度考核，或者季度考核和年度考核的方式?
5）我真的不知道怎么让研发经理发自内心地认可研发绩效管理?他们总觉得我给他们找了很多麻烦。
6）研发绩效管理每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果。
7）研发绩效管理容易引起研发人员的反感，起不到正向的激励作用，反而把公司想留的人考走了。1.2 研发经理的痛苦
大量公司的研发经理向我们诉苦，“研发绩效管理让我痛苦得想去死的心都有了”，主要问题集中表现在以下几个方面：
1）公司要搞研发绩效考核，但研发是一个创新型的工作，这怎么搞?
2）研发人员要求搞个量化的公式计算绩效和奖金，我想了一年都没弄出来。
3）研发人员不听话，固执、倔犟，他们还觉得自己很有个性，很难让他们信服考核结果。
4）研发人员喜欢创新，但是有很多创新属于盲目创新，我该如何判断?如何评估?如何引导?
5）我还承担了大量的研发工作，在这个过程中，研发绩效管理浪费了我很多时间。
6）我不懂人力资源管理，不知道所谓的“选、育、用、留”的具体方法。
7）在给研发人员进行绩效管理的过程中容易产生冲突，稍有不慎，他们就会到处投诉，老板责怪我。
8）考核结果没有跟钱挂钩，我没法给员工交代。
9）研发工作缺乏量化指标，总觉得考核结果的说服力不够，与员工沟通考核结果时底气不足。1.3 研发人员的烦恼
研发人员是公司员工中学历较高的一群人，很多研发人员个性比较内敛，不善交流和沟通，自己也很想把工作干好，但是经常面对主管部门经理和项目经理的不同要求，也很苦恼：
1）自己做得很辛苦，领导不了解，很委屈；曾经有研发人员说，最想听的歌就是《太委屈》，为什么呢?怀才不遇！“我这么好的千里马，怎么没有伯乐来发现呢?”
2）同时承担了部门工作和多个项目的工作，在考核中很多工作成果被漏掉了，白干了。
3）我们这里总是轮流坐庄，绩效考核和干好干坏没关系，流于形式。
4）新员工总是垫背的，每次考核都是最差的，没盼头，准备辞职了。
5）最后一个月请假了，这一年都白干，上半年辛苦得要死，领导全忘了。
6）领导总是给我安排一些不可能完成的任务，搞得我每次考核都差，命苦啊！
7）这个项目怎么做都不赚钱，没人愿意干，领导非要我干，项目奖泡汤了。
8）没感觉到考核的结果跟我的工资和奖金有什么关系?
9）说实在话，我在这个公司工作了5年，从来没人告诉我怎么做才能涨工资，我真的很想涨工资，但我不知道往哪儿努力，怎么努力?
10）我发现我干得多，错得多，被扣得多，最后算下来不干活的人比我拿得多。
11）我都忙得不得了，还拿鞭子在后面抽我，人力资源部光想办法折腾我们研发人员。
12）能说会道且会表现的加薪升职，像我这种不擅表达、只会埋头苦干的人总是吃亏，但是要让我去主动献媚，我宁愿去死。1.4 研发绩效管理问题的根源
要探讨研发绩效管理问题的根源，我们先看看研发绩效管理到底管什么。即使不谈研发，来谈整个公司，不只谈绩效管理，来谈激励机制，那么一家公司的激励机制到底有什么目的?
我们认为一家公司的激励机制，分解到每名员工，应该有以下几点：
● 公司想让这名员工创造什么价值。
● 公司辅导、帮助这名员工以创造公司期望的价值的过程。
● 公司评价这名员工是否创造了公司期望的价值。
● 公司按照这名员工实际创造的价值来给予回报。
当然我们更希望通过这个过程，让人力资源增值。
上面多次提到了价值，所以不少公司把激励机制叫价值评价体系。那么什么叫价值呢?（本书是实用手册，所以就不谈理论了，喜欢学术理论的可以查专门书籍。）
脱离公司整体管理讨论研发绩效管理是没有意义的。我们先进行公司管理方面的探讨，问大家两个问题。
第一个问题：假定没有经济危机，一家公司所处的经济环境每年都是一样的，员工也没有变化，没有新员工进来也没有离职的，每名员工每年的工作都是一样的，这家公司每年挣的钱是不是一样的?理论上应该是差不多的。我们在计划经济时代是不是这样做的?我记得上初中的时候跟我家同住一个院子的很多父母给小孩搞农转非，我想现在他们一定很后悔，因为环境发生了变化。那时候你想知道五年后过得怎么样，找一个比你大五岁的人看一看他过得怎么样就行了。我们那时候是基本稳定的，所以公司每年挣的钱理论上讲应该是差不多的。
第二个问题：假定你在一家公司里连续工作了五年，每年的收入都是一样的，你感到很爽吗?不用说五年，我估计两年都不爽，员工期望每年的收入都有所增长，而且增长低了都不行，要比猪肉的价格涨得快，但赶不上房价是可以理解的。如果你的收入比猪肉的价格涨得慢，说明你的实际生活质量在下降。
这两个问题直接导致了第三个问题。公司每年赚的钱是一样的，每名员工的收入都要增长，每名员工的收入对老板来说是人力资源成本，这个成本在不断增长。如此下去会出现什么问题呢?
第一种情况就是公司倒闭。经济危机下很多公司倒闭了，其实很多公司倒闭不是由于这个原因，如A公司本来挣1000万元，给员工发600万元，老板本来可以赚400万元，但是非常遗憾，这1000万元还没有收回来，客户倒闭了，老板从客户那里要不来钱，但给员工的工资还是要发的。公司一倒闭，供应商也倒闭了，从而造成一连串的倒闭。这时候，A公司只能去贷款或者找人投资。这是什么情况呢?A公司本来挣了1000万元，而要给员工发1100万元，这叫入不敷出，对于这种公司，投资方是不会投的，银行也不会贷款给它，它就倒闭了。
当然垄断行业不会轻易倒闭，但会亏损，如果要继续经营，国家就必须从国库中补贴这个亏损。
如果垄断行业的公司，国家不补贴还要继续经营，那就要开源或者节流。但垄断行业通常不能节流，所以只能开源，如涨价等。
如果是竞争行业（半垄断行业很特殊我们这里不谈，道理一样），假定你是一家公司的老板，不希望公司倒闭，有什么办法呢?竞争行业通常不容易开源，除非行业巨头可以涨价，否则串通涨价违法，不串通就是死。那就只能节流——压缩成本。人力资源成本通常用什么方法可以压缩呢?
有两个办法：一是降薪；二是裁员。降薪很难操作，所以降薪的公司很少。降薪有两个办法：一是全员降薪；二是高管降薪。
很少有全员降薪的公司，因为全员降薪太难了，很难操作，会产生很多问题，所以几乎没有公司选择它。为什么呢?一家公司里每个人的收入都不一样，公司高管收入高，车间里的工人收入很低，他的收入只够吃饭和睡觉，本来收入就不高，一降低他就没有饭吃了，那就变成“无产阶级”。马克思告诉过我们：无产阶级革命是最彻底的，革命一彻底社会就动荡了，这个动荡是受不了的。
高管降薪应该很容易吧?其实高管降薪也很困难。有人说：“高管一个人两套别墅，卖掉一套还有一套，难道一个屁股能坐两个马桶不成?”
这话都是没有坐过两个马桶的人说的。如果你真的一个屁股坐过两个马桶，你就会发现，一个屁股还真的能坐两个马桶，然后你会发现这太爽了，再回到一个马桶就很不爽了。这就是“由俭入奢易，由奢入俭难”。一个人没有享受过高质量的生活，会认为自己的生活还可以，一旦享受过高质量的生活就回不去了。一般来说，工资是只能升不能降的，涨错了都回不来，因为它很难降（第6章还会再谈工资）。
高管降薪也是很难操作的，怎么办呢?很多公司就开始裁员。裁谁呢?如果公司业务领域比较宽广，比如有多条产品线，可以裁一条，不行就再裁一条，就像福特把捷豹、路虎、沃尔沃卖掉一样，说不定还能换回一点现金流。你的公司只有一个产品线，你又不想公司倒闭，怎么办?只好裁人。悲惨的事情发生了，裁哪些人?很多技术高手说：“我技术水平这么高，不会裁我吧?”错了，首先裁掉的就是这类人。为什么?这类人的工资高，对公司而言就是高成本。一般经济危机下，公司首先裁掉的就是CEO，然后是CXO。
如果一家公司想给员工涨工资，又不想裁员，怎么办?那就必须保证公司赚更多的利润（注意不是销售额），而且利润的增长速度要高于员工收入的增长速度，否则老板的收入是下降的，他一定不爽。一家公司怎么才能赚更多的利润呢?那就必须为社会创造更多的价值。
举个例子。
假定你去商场买电视机，售货员推销说：“你看的这个电视机不错。”“这个电视机怎么没有屏幕呢?”“对，电视机屏幕开发人员开发的时候出了一点问题，但是还有声音。”“怎么只能听到男声，不能听到女声?”“女声在编解码时，出了一点技术问题，但开发人员没有功劳也有苦劳，开发女声也不容易呀，你能不能给我们付一部分钱?”
你会付吗?我想你一分钱都不会付。如果要付钱，只有两个可能：一是售货员是你的亲戚；二是你有精神病。你跟他没有任何个人感情、利益瓜葛，你一分钱都不会付。这说明什么呢?你在乎价值。
经常有人问我产品开发流程的哪个活动最重要?我说都重要，因为任何一个活动有问题，客户都不会付一分钱。很多人说阴沟里翻船，我说翻船总在阴沟里，我们就是专门管理阴沟的，因为大沟不用管，一般不会翻。
如果我们处在竞争行业，怎么才能比别人卖出更多的东西?那就要有竞争力，怎么才能有竞争力呢?必须按照公司里每名员工给公司创造的价值来付报酬。有的公司设计分配体系的时候有一个原则，那就是“多劳多得”的原则。这个原则对不对?
它也是对的，就看你怎么理解了。关键是看什么叫劳，劳不是工作量，而是价值。如果按照工作量的话，每家公司大门口的保安应该是收入最高的，他们会说：“我每天累得跟驴一样在公司门口站16小时，我们总裁好像在公司里面每天待1小时就跑了，我的收入应该是他的16倍。”
当然，公司不可能是这么操作的，这个“劳”是指什么呢?就是指员工创造的价值，是功能，而不是苦劳。按照每名员工给公司创造的价值来付酬，他创造的价值不变，则报酬不变，价值大报酬大，价值小报酬小。
假定某公司生产线的某名工人的工位是打螺丝的，上面一道工序把一个零件传过来，他就用电动螺丝刀一按打个螺丝，然后到下一道工序。假设这名工人进入这家公司时是20岁，工资2000元，这个工位所需的技能三个月就熟练了。假定这名工人连续20年干这个活，到40岁时，他的收入会增长吗?按照上面讲的，不应该涨，因为他创造的价值是一样的。假定不涨工资，这名工人要跳楼怎么办呢?那只好涨了。
涨了以后有什么后果?我们可以分析一下。这名工人20岁，一直工作到40岁，每年都涨工资的话，最后的工资应该不少。工人40岁了，他的工资从2000元涨到20000元。会有什么后果呢?
先说垄断行业，公司不会倒闭。但会出现其他问题，如同工不同酬。比如一名抄电员，在公司工作20年了，工资终于涨到了10万元。新进来一名技校生，比这名抄表员年轻，眼睛看得清楚，一个月只有2000元，这能做到同工同酬吗?
竞争行业呢?这种情况不会出现，期间公司就会倒闭掉。为什么呢?你招聘的工人有6000名，每人工资涨到20000元。旁边有家刚成立的公司，招聘的工人都20岁出头，一个月工资才2000元，最后谁做出来的产品便宜就不用说了。那么苹果公司为什么会把这个代工给你而不给他呢?这家公司在中间就会倒闭，一倒闭这些人原来的工资都变成了零，他们立马到社会上去了，公司就不用太关心这些员工了，因为它倒闭了，但是政府必须考虑，这是必须面对的现实，因为这些人还活着，还要吃饭。
上面讲的是工人，工人的工作简单，容易分解价值、评估价值。但研发就麻烦了。
你怎么把公司的战略目标分解到每名研发人员身上呢?这是研发绩效管理困难的根源！一家公司要想把研发绩效管理做好，必须了解研发价值是如何产生的。这就是研发的业务管理！因为不了解研发业务就无法逻辑分解研发人员的价值，从而没法做研发绩效管理。
讲到这里，有的读者就会说：“理解了！上面说的不就是只认功能不认苦劳吗?我们公司现在就是这么做的呀！研发人员做的产品赚钱就收入高，不赚钱就收入低，怎么还有问题呢?”
这是对研发管理、研发价值贡献的曲解。
研发业务管理是复杂的，研究的人不多，参考资料也不多，从而让不少管理者没有深入理解而盲目照搬、盲目吸取精华去其糟粕，最后价值分解错误，曲解导致混乱。不少公司研发绩效管理的问题都是研发业务管理的问题，只不过这些问题在做研发绩效管理时表现出来了！
最后做个总结，因为研发业务管理复杂，管理者没有充分理解，导致了研发绩效管理的问题！这才是根源！
读者们，你看到这里，我们建议你不管再忙也还是看完整本书！否则你只看了一部分，散乱的信息导致了你的曲解，然后你把错误的结论用于实践，影响了很多人的利益，从而导致你把问题和错误制度化，在错误的路上走得更远！第2章 把人力资源管理方法论与研发业务相结合
要想做好研发绩效管理，必须先了解研发绩效管理对象的特点，对象有两个：人和事！这样才能与“中国特色”——研发特色相结合。2.1 研发人员的特点
这节我们讲人的特点，下节我们专门探讨事！
我们到过许多不同行业的公司，发现行业之间的差异很大：有的行业产品开发周期不到7天，如某些材料行业；有的行业产品开发周期要10年以上，如制药行业，但各行各业的研发人员还是有些共同特点的。
1.责任心强
这是研发工作性质决定的，研发处在产品生命周期的前端，责任心不强导致产品有一个小小的缺陷，后面会不断被放大，所以我们说研发是个“良心活”。不管什么性质的公司和科研机构，包括研究所、国企、央企、民企、外企、合资企业，研发人员一般都经常加班而且没有加班费。
2.逻辑思维能力强
研发人员一般都是理工科出身，跟文科出身的不一样。记得上大学的时候学文科和理科就明显不一样，我们楼里面住学理工科的，旁边的宿舍楼是文科的，两栋楼的同学天天掐架，互相嘲笑、看不起。学理工科的说文科生：“你们天天像个秀才，就懂得写诗、抒情，那能建设国家吗?”文科生冲学理工科的说：“你们这些人不懂生活，没有情趣，怪不得找不到女朋友。”所以研发人员善于逻辑思维，认死理，喜欢说“应该”。这个特点很重要，在后面绩效管理过程中要充分考虑到，不给研发人员讲清楚事情的来龙去脉，他们是不会真心执行的，所以不少研发主管会说“怪不得知识越多越反动，执行力差”。
3.独立贡献的人比较多
独立贡献者的特点是成就欲望强，影响力和亲和力比较弱，所以研发人员通常喜欢做有成就感的工作，不喜欢做所谓的“非核心模块、边角料”工作。
4.流动意向明显，不愿意表达自己的真实想法
深圳、北京、上海几个大城市科技园搞得比较早，科技园有很多好处，但是给企业管理也带来一些困难，如与竞争对手可能就在一个院子里办公。好不容易把研发人员培养了三年，也成了骨干，有一天他接到电话：“你好，请问是阿杰吗?你们对面有一家公司，希望你能过去上班。”这个电话是猎头公司打的。（一般研发人员第一次接到这种电话，狂兴奋，晚上躺在床上久久难以入睡，“我被猎了！”）“什么公司?”“现在不方便告诉你公司的名字。”“这公司是做什么产品的?”“他们做的产品跟你们类似。”“那我过去干啥?”“你过去之后跟原来的职位是一样的，工作也都一样，唯一的不同是工资提高50%，你要不要考虑一下?”
根据我们的经验，一个人的物质待遇提高30%心里会荡漾一下，提高50%就会猛烈荡漾一下，提高5倍大部分人都会直接被“砸晕”！电话挂掉，晚上躺在床上一定久久不能入睡，说不定第二天就荡走了。很多公司在员工离职的时候都会安排一次正式谈话，因为他们认为员工在公司里不敢说真话，怕被领导“穿小鞋”，但是要离职了就无所谓，反正要走了，赶快把这些话记下来有利于公司改进。根据我们的观察，研发人员离职很多也是不说真话的。不少研发主管说研发人员突然就离职了，这是他们观察不细致导致的，研发人员离职前一般都有征兆的。这也是研发人员跟销售人员的不同之处，销售人员天天拍着桌子说：“这个地方根本不是人待的，老子真的要走了。此处不留爷，自有留爷处。”
这种人一般不会走的，真的要走一声不吭就走了。销售人员一般都是跟老板谈判加筹码的。而研发人员说走就走了，覆水难收，而且通常下家都找好了。你问他：“阿杰，你干得好好的，怎么突然要走了?”“其实我们公司还是相当不错的。”
公司不错你为什么走?这是反话。“那你为什么走呢?是跟同事关系不好吗?”“跟同事关系也很好，我们经常一起出去吃烤串、喝啤酒，挺好的。你给我分配的工作我觉得很有成就感，也挺好的。”“你为啥要走呢?”“我丈母娘不让我在这儿干，我也没有办法。”
他一定找一个你不批准就不是人的理由，因为他下一个公司都找好了。领导一听丈母娘不让干了，那也不能把他丈母娘撤掉，所以也留不住他，就继续问：“你离开我们公司有什么打算呢?”其实就是想问他是不是去敌人那里上班了。“先休息一段时间，前一段时间加班挺累，把身体都搞坏了，先调养一下。”
很多人都这么说，这一般都不是真实的想法。一般“70”后和“80”后的研发人员通常都会找好下家才会提出离职，他求保险，所以通常很多公司要求员工提前一个月申请离职，然后交接工作，但很多研发人员提出离职申请后都很着急，恨不得第二天就不来上班，那是因为下面那个单位通知他马上上班。当然现在“85”后、“90”后的新一代很有个性，也有没找好下份工作就离职的，有一次我到一个公司，看到一名年轻的开发人员正办离职手续，就问他原因，他说：“他骂我”“谁骂你?”“领导骂我！”“领导骂你就离职吗?”“是啊！人不能没有自尊呀！你看他们几个也在办离职手续呢！”我一看，旁边几个小伙子正蹲着聊天！我就过去问那几个小伙子为什么离职，他们同时把脸扭过来，没有任何表情地说：“不爽！”
怪不得该公司研发总监对我说：“都不爽，都离职了，没人干活了，快过来给他们讲讲职业素养！”
5.好奇心强
这是研发人员跟工人的不同。如果工厂买了个设备，如投影仪，给工人进行培训，投影机按一下就开了，按两下就关了，之后过十分钟再拔插头。工人培训之后，他回去就开始干活儿，不会问为什么。研发人员会不停地问，他不问就觉得不爽，回去也不会好好干，就像蔡明在某个小品中说的：“这是为什么呢?”
我的一个高中同学是医生，他说最讨厌给知识分子看病。给工人、农民看病最好看，让他吃什么药他就吃什么药。来一个研发人员，给他开药之后他说：“为啥这个药能治这个病呢?”“我也不知道，李时珍说的。用这些草一熬，然后一喝就好了，我哪知道发生什么化学反应了呀！”
我也是搞技术出身的，去学车的时候就问教练：“车怎么开走?”“左脚把离合踩下去，然后挂一档。”“为什么离合踩了才能挂一档?”“我也不知道为什么，反正就这么做的，你别问那么多行不行?反正我也不知道为啥，把车开走就行了。”
所以凡是与研发人员有关的工作，包括绩效管理，一定要解决他们的“为什么”，否则他们回去肯定不干。相信本书的读者不少是技术出身的研发主管，如果本书只讲要怎么做，而没有花大量篇幅解释原因来解决你“为什么”的疑问，请问你会在你的工作中真心实施本书的内容吗?所以研发人员非常关注“知其所以然”。
6.工作过程难以衡量
这是研发人员跟工人的第二个不同。工人的工作容易量化，研发人员的工作也可以量化，但是很难量化，做得不好成本极高而且数据不准，得不偿失。如何量化在后面介绍KPI指标时会详细描述。
7.绩效差距巨大
这是研发人员跟工人的第三个不同。一名优秀的工人和一名水平低的工人给公司创造的绩效和价值差别不大。比如说这名工人今天很勤奋，多加班2小时，多生产10个零件，次品率低，给公司多创造了5000元的价值，但是再往上估计可能性就不大了。研发人员一个良好的设计能不能给公司多赚5000万元呢?这是可能的。但是大家不要忘了，亏损5000万元也是可能的。绩效差别比较大，这也决定了我们在同样的研发薪酬总成本的情况下，把研发人员之间的收入差距拉大是合理的，是真正基于价值贡献的分配而不是基于工作量的分配，激励效果是比较好的。
8.不善于沟通
一般我们对公司员工做调查就会发现，研发部性格内向的人比例最高，销售部正好相反，所以这个特点也是研发人员跟销售人员的不同点。研发工作通常要加班，比较累，所以通常研发部男多女少，而研发人员生活又相对封闭，所以产生了不少“宅男”。不少研发人员在网上聊天洋洋洒洒，谁知见人说话就脸红。
所以有些研发人员智商高、情商低，他们总认为自己有内涵、有个性，殊不知无论你内心像圣人一样高尚，因为沟通能力差，对方也可能认为你是个流氓。不少研发主管也是技术出身，所以沟通能力也不强，这样导致在跟下属绩效反馈时无比痛苦，甚至逃避，这点如何做本书后面章节会给大家讲绩效反馈的“九阳真经”。
9.追求完美
不少研发人员追求完美，这是技术工作的要求。但是在管理和面对社会的时候这是不合适的，甚至是可怕的。
我们到不少企业做辅导，总碰到技术出身的研发主管，问怎么设计一个完美的研发绩效管理体系，又怎么打造一个完美的研发团队，这都是追求完美惹的祸！有人说我们从小不就是被教育追求完美吗?追求完美有错吗?这是我们教育的误区，追求完美没有错，但管理不知道对错，只看效果！我们宁可公司每个人都错了，但公司持续繁荣；也不要公司每个人都是对的，但公司倒闭了。估计有人会说，公司每个人都是对的，公司怎么能倒闭呢?公司每个人都是错的，公司怎么能繁荣呢?你看，又在逻辑推理了。所以我这里再提醒读者，放下你的逻辑推理，尊重现实吧！
你们有谁是从小到大考试每次都考满分的?我还没碰到过。每次满分才是完美！我们每个人都应该拥有幸福生活，但大部分人都生活不幸福，难道都去死吗?还不得活着，去追求幸福！
完美就是“宁为玉碎，不为瓦全”，如果非要完美，最后玉全碎了，瓦片也没了！所以管理工作应该要树立目标，追求进步！我上大学就喜欢听张学友的那首歌《每天爱你多一些》，多么务实的做法呀！
没有一家公司可以设计出完美的研发绩效管理体系，只能追求进步！若你将本书的内容用于公司管理，就会发现还是有问题的，这是正常的，只要有进步就可以了！同时我们不要忽略了研发人员追求完美的这个特点，在研发绩效管理的过程中要跟研发人员进行沟通，否则理论上的好体系，执行中就变味了！2.2 研发业务的特点
下面我们来谈谈研发绩效管理对象——事：研发业务的特点。一般人认为行业不同，导致了研发业务特点的不同。
但经过我们大量的研究，发现这跟行业没有关系，导致研发业务不同的关键因素是组织结构、公司规模、客户和公司的价值观。
2.2.1 组织结构的特点
一个行业不同性质的机构（央企、国企、外企、合资企业、民企、研究所、军工企业等）研发业务差异就很大，这是组织的历史导致的。
具体差异是什么呢?
我们先看看央企、国企、军工企业的情况。央企、国企、军工企业一般都是从计划经济走过来的，基本上都采用职能型组织结构（关于组织结构这里不做过多介绍，想详细了解的读者可以阅读其他相关书籍），所以这些组织研发绩效管理搞不好，一般不是绩效管理的问题，而是组织结构不合理，不从根本上调整组织结构，绩效管理永远做不好。这就像一个小孩生下来就有先天缺陷——脑瘫，你再怎么教育都没用。当然有领导说：“我们组织结构都调整了，怎么还是做不好呢?”根据我们的经验，大部分组织的领导说调整组织结构实际上都是调整了组织结构图，新的组织根本就没有按领导的思路运作！脱离组织结构谈绩效管理是没有意义的。
外企一般是矩阵式组织，矩阵式组织管理难度比职能型组织复杂至少10倍，但一般外企中国机构的研发绩效管理感觉不到太大难度。其主要原因是：一般外企在中国的研发不是真正的端到端研发（研发前端附加值最高、难度最大，但一般中国机构做的都是中后端），另外研发管理体系照搬国外总部，绩效管理制度即使不合理，中国机构也没办法，不满意的人都走了，留下的是还比较满意的，所以还在的人觉得这里的研发绩效管理还可以！
也有纯粹外资的企业，但实际上其运作机制是中国公司，那就要看管理层的背景了，管理层原来是哪种性质的组织过来的，那么这个公司一般就是什么组织结构。
不过也有一个有意思的状况，那就是有的新成立的公司，CEO有外企背景，但员工都是从国企和其他民企过来的，这好比一个正规军的团长招了一帮土匪，看起来穿了正规军的军装，但实际打仗时还是土匪模式！我们也去过不少这样的公司，经常是公司办公环境一看就是外企（高档写字楼、办公位置的摆放、每名员工都有英文名字、连卫生间都能看出外企风格），但研发人员不写文档、工作随意、项目经理想怎么干就怎么干，这是典型的土匪式开发。研发人员可称做“穿着军装的土匪”。
合资企业情况复杂一些，一般以国外为主的公司会照搬国外的研发管理模式（包括研发绩效管理），这就跟外企一样！如果是以中方为主，那就麻烦了，大部分有研发的合资企业一般都是国企背景，所以也是职能型组织。
民营企业百花齐放，是花样最多的，国企转制或者老板是国企出来的一般都是职能型组织。市场经济下的优胜者很多是项目型组织。这都比较简单，研发绩效管理好操作！但不少爱学习的老板在激烈的竞争下，也采用矩阵式组织，就给研发绩效管理带来难度了，在我们去过的民企中，大部分是形似而神不似的矩阵型组织，这是最痛苦的。就好比买了做西餐的厨具，但做的还是中餐，关键是厨师还是按过去做中餐的习惯和方法来做，效果还不如原来的！老板还误以为组织结构调整完了！
2.2.2 公司规模
一个组织在不同的发展阶段（如研发人员从10人扩大到1000人），研发管理模式也不同，这一点不难理解。小公司一般都是“土匪式管理”（某些公司为了听起来顺耳叫“游击队”），组织变大就要变成“正规军”，因此管理模式包括研发绩效管理也不同，否则不匹配。这就好像10岁的小孩还穿着他5岁时的鞋子！
不少公司在管理的学习上常犯这样的错误！也就是经常学习优秀公司的做法，甚至照搬优秀公司的做法。学习没有错，甚至照搬都没有错（照搬估计有人又不理解了，这里不解释了，自己去网上查询），但一定要注意不是学习优秀公司现在的做法，而是要学习该公司当初处于你公司所处这个阶段时的做法。
2.2.3 客户
最根本的研发业务不同是客户导致的！实际上以上两点（组织和规模）从本质上也可以理解为是客户导致的。
首先这里我们把客户做个定义：给钱的就是客户！客户跟用户是不同的：客户是给钱的，用户是使用产品的。
B2C行业这点好理解，客户和用户都是一个人，而且就是一个人，不是一群人！比如，我想用苹果手机，我就去苹果专卖店买一个，我完全可以决定是否买这个手机，也不用征求我妻子的意见，所以我既是苹果公司的用户也是客户！如果我去苹果代理商那里买这个手机，就稍微复杂一些，这样代理商就成了苹果公司的客户，而我是用户，也是苹果公司客户的客户！如果我买2000元以上东西都要征求我妻子的意见，就麻烦了，这形成了客户决策链，我和我妻子都有可能影响这个手机的成交。
B2B行业就很麻烦，通常客户和用户不是一个人，用户是使用产品的人，好理解。客户就是一个复杂的决策链，通常会涉及很多人！比如，一家汽车公司要卖出一台家庭用轿车，客户是代理商，买车的是男人（也是用户），他的妻子参与意见，就像上面讲的手机是一样的。假定这家汽车公司要把1000台车卖给某军队，那开车的人——用户跟车能否卖出去几乎没任何关系，最终能否成交决定于该军队的采购流程，有可能涉及几十人！一般公司要把产品卖出去，对于客户和用户的需求都要考虑，这涉及需求工程，这里不赘述！
给钱的就是客户，或者可以说影响把钱给你的人都是客户！解释了什么叫客户，你可以分析下你公司的客户是谁！如果你公司是垄断行业，客户不是购买你公司产品的人，因为你完全不用考虑他们的感受，他不买也得买，否则没地方买，因此垄断行业只有一个客户，那就是老板，因为工资都是老板发的！如果是竞争行业，就有两个客户：一个是老板，一个是购买产品的人！市场管理中有个重要的要素就是进行客户群细分，要弄清楚要赚谁的钱！所以在一家公司的价值链中，市场管理没做好，研发就是一团糟！研发管理越正规，设计更改成本越高。顺便说一句，市面上大部分营销的书籍都是B2C的，所以B2B的公司要消化、理解后吸收。
组织结构的设计就是基于客户的！垄断行业职能型组织最合适，竞争行业矩阵式组织最合适，两条线分别对两个客户负责。老板这个客户所有公司都有，所以决定研发业务不同的是购买你公司产品的客户。
购买你公司产品的客户有两种情况：一是数量有限的几个大客户，二是数量众多的小客户。这两种情况将导致研发业务的特点不同！在市场驱动这个大前提下，某个客户对公司利益的影响程度决定了公司的需求管理模式，从而决定了公司的研发业务模式！只有几个数量有限的大客户，公司就要小心维护；而有数量众多的小客户，公司就可以强势，当然这决定着公司的需求管理水平。
一家公司的市场需求管理的水平一般可以分五个等级。哪五个等级呢?给大家举一个例子，你可以对比一下你公司处于哪个等级。
我们到一家高科技公司去交流，这家公司的研发总监马先生跟我们讲，有一天他们同学聚会，同学问他：“老马，最近在哪里混?”“我在一家出租车公司工作。”“什么意思?”“市场需求经常发生变化，一招手就要停，这就是出租车。开发产品刚两周，客户打电话说需求发生变化了，需要更改。改完后又开发，开发两天后，客户又打电话说要更改。”
老马所在的公司就是第一种公司，即“出租车公司”——招手即停。
第二种公司水平稍微高一点，即“公交车”，只有五站，只在这五个地方停车，公司规定，只在产品开发的五个技术评审点更改产品的需求。
第三种公司是“长途大巴”，从北京到青岛全程高速公路，途中乘客上个洗手间、活动一下筋骨，中间不能停车，因为国家有规定。
第四种是“动车”。
第五种水平最高的公司是开飞机的。这个产品什么时候起飞，公司说了算；什么时候落地，公司说了算，有意见可以提，但公司不采纳。微软公司是开飞机的，在全球卖光盘，有意见可以提，理都不理。苹果是开飞机的，iPhone4天线有问题，爱买不买。不同的公司导致了员工间的差距，如图2.1所示。图2.1 漫画：同学间的差距为何如此大
你不妨看看你公司属于哪种状况，很多公司从小变大的过程就是从出租车起步变成公交车、长途大巴、动车、飞机。飞行员和出租车司机哪个比较舒服?出租车司机想赚10万元是很不容易的；而有些飞行员却嫌自己的收入太低，年薪40万元也不够，要跳槽。中国缺飞行员，他不能随便跳槽，飞行员跳槽去民营航空公司应聘很容易。飞行员不能随便跳槽，因为国家培养一名飞行员花了好几百万元。
有些项目经理说：“我发现我们比出租车司机还惨，客户上了出租车说去火车站，我就赶紧往火车站开；中途客户接到一个电话，客户说去飞机场，我就调头去飞机场。同样的情况，出租司机能拿到钱，而我们是拿不到一分钱的。”
2.2.4 公司的价值观
实际上以上三点还不是最根本的，最根本的是公司管理层对这三点的态度，这取决于公司的价值观。
比如，垄断行业的公司完全可以对购买产品的客户强势，不说服务好了，甚至可以给客户提要求！但一些领导认为客户是上帝，应该服务好，于是也这么做了！本来可以做航空公司的，但居然也为招手的客户停车了，变成出租车公司了。这让这些客户很欣慰，感到温暖，甚至惊喜！
再说竞争行业大部分公司在客户面前弱势，要把握长期利益和短期利益的平衡，这是由公司的价值观决定的。投资研发就是投资长期利益！还有一些竞争行业的公司本来是应该关注长期利益的，但由于公司管理体系的问题，比如总经理有任期3年的限制。那么这名总经理可能只关心公司3年的利益，他也就只摘果子而不种树！
所以我们后面讲的内容是对公司长期利益有用的。如果你是一家公司的老板，只想谋取短期利益，那把研发部砍掉算了，这样公司在2年内的利润一定增加不少。
若公司因为这样或那样的原因又不能砍掉研发部，那么研发总监就倒霉了！因为研发总监的顶头上司——公司老板并没有真心把研发管好，只是说想管好，装样子罢了。所以，研发总监怎么做都是做不好的！
因此，研发业务的特点主要取决于公司目前的状况：
● 处于从出租车到飞机的哪个阶段?
● 想把公司搞成什么样?
● 是维持现状还是升级?
● 表面上想升级，其实是想维持现状?
对于以上问题，公司老板、人力资源总监、研发总监必须达成共识，也就是说先统一思想，否则研发绩效管理是做不好的，因为这三个人的标准都不一样。
基于上述内容，明确公司的组织结构、公司规模、客户和公司的价值观之后，我们再看看研发业务的构成。2.3 系统性研发管理体系
研发绩效管理是一个系统性的工作，最终绩效考核的结果只是系统性成果的一个体现，没有一个系统性的架构是很难产生一个优秀的结果的，所以我们不能脱离研发的业务来讨论绩效管理，那就好比只吃第七个烧饼。
根据我们多年的经验，总结出一家公司的系统性研发管理体系的组成要素，如图2.2所示。图2.2 系统性研发管理体系2.4 产品开发流程、研发项目管理和研发绩效管理的关系
2.4.1 产品开发流程
公司的产品开发流程体系类似一个城市的高速公路网，从客户的需求产生到产品开发成功并上市营销的全过程要通过一套流程体系把各种角色和活动贯穿起来，并且流程的设计一定要按照角色来设计，这样公司的组织结构不管怎么变化都不会影响流程的执行，流程可按照阶段、步骤、任务与活动的方式来设计，如图2.3所示。图2.3 产品开发流程体系
不管什么行业，产品开发流程大概分六个阶段：
● 概念阶段。
● 计划阶段。
● 开发阶段。
● 验证阶段。
● 发布阶段。
● 生命周期管理阶段。
产品开发流程示例，如图2.4所示。图2.4 产品开发流程示例
1.概念阶段
概念阶段从商业层面确定产品开发的策略。你如果是做产品开发的话，产品开发不仅是技术开发，还包括产品的制造策略、测试策略、知识产权策略、受控销售策略都是要考虑的，就看你公司所处的行业。
举一个例子，你公司有没有这种情况?产品还没有上市甚至样机刚出来，就有客户要买了，如果遇到这种情况怎么办?这个时候你就很麻烦，你到底卖还是不卖?
如果卖，产品质量不能保证。有的公司说质量是我们的生命，看来公司的生命就不能保证了。
如果不卖，竞争对手就会卖，最后跟客户成交了。这时你再想把这个客户抢回来就非常困难了。
这种情况怎么办呢?我也不知道怎么办。但有一点可以肯定，你不能此时再想怎么办，已经晚了。要在一开始立项前就要想好，将来在哪个阶段客户要买怎么办，这就是新产品的受控销售策略。
在技术层面，这个阶段要确定产品需求，市场管理流程是确定市场需求（客户需求加用户需求就是市场需求），市场需求加老板需求（如标准、法律、法规、可靠性、可制造性、可服务性、可测试性、可安装性等）等于产品需求。
2.计划阶段
计划阶段就是把策略变成计划，即要考虑规格和方案并建立基线。概念阶段和计划阶段是最重要的。这两个阶段是做正确的事，后四个阶段是把事做正确，所以前两个阶段需要高水平的人投入更多的时间和精力。
3.开发阶段
开发阶段是研发人员最熟悉的，也是投入资源最多的阶段。
4.验证阶段
验证并不是测试，验证要拿到客户那里去。验证完了才能发布。
5.发布阶段
有的行业发布费用很高，如请明星做代言。
6.生命周期管理阶段
在生命周期管理阶段，要考虑三个方面：停止销售、停止制造、停止服务。
这是端到端的流程，这就是产品开发。如果一家公司是做产品开发，项目经理应该从头负责到尾，而不是到样机就不管了，所以项目团队应该端到端负责。
7.评审
评审流程示例如图2.5所示。
这中间有评审，比如第一个评审点叫立项评审，不少公司从这个地方开始进行项目管理，我们觉得有点晚了。为什么?图2.5 评审流程示例
好比小孩已经生下来了，但只有一条腿，后面把他培养成才的难度会不会很大?所以怀孕期间（概念阶段）也要做正式化的过程管理。
商业评审基本上各行各业差不多，技术评审行业差异就比较大。一般公司开发过程中都有评审，为什么做评审?为了控制风险。
举个例子，人们平常什么时候去医院?
病了。
其实不是病了。
是你感觉病了。
因为有很多病你不知道。
我们感觉有病后，到医院一检查，结果就是晚期。
我们一般在医院碰到朋友打招呼：“你来干吗?”“来看病。”
我小时候学英语“看病”怎么翻译?
see the doctor，直译是看医生。
我说美国人有精神病，没病看什么医生呀，后来才知道这才是最牛的。没病就看医生，所以以后就不会有病了。而我们平常不看医生，感觉病了才去医院，一看就是晚期，连化疗的机会都没有。
我们想早期发现病患，找个化疗的机会怎么办呢?
体检。
评审就好比体检，很多公司有评审，也有的公司评审的目的是提前把关。我特别讨厌“把关”这个词，为什么?我有个非常不愉快的被把关的经历。
我理解的把关是一个人站在关口拿棍子把着，谁从这儿过不合格就打回去，于是头上起一个包，被打得鼻青脸肿。
评审也是一样的，不少公司设了一些部门，如质量部或总工办做所谓的提前把关，这很不受项目经理和项目团队成员的欢迎：他们为什么把我打得鼻青脸肿?为什么不提前告诉我到底干什么事情呢?
产品开发流程分成六个阶段，每个阶段里有若干步骤，每个步骤有若干任务，每个任务里有若干活动，这一个又一个活动构成产品开发流程，所以为什么不把这个活动都做了?这些活动一做，这些评审不就成形式了吗?
所以我们说：“要想评审不走形式，就把评审会变成形式！”
很多公司把产品开发流程搞出来也不执行，特别是工程师不想做，表现出来是有流程文件但不执行。为什么呢?这需要被强制！
所以凡是公司形成流程和规定的就是要强制执行的。
要明确：做不做是态度问题，做得好不好是能力问题。
为什么需要强制呢?流程里的活动是前人的经验教训，根据我们的经验：
大部分人对前人的教训是熟视无睹的！
假定老王的老家在北京，过年计划开车回家，从深圳出发，走京港澳高速到北京。老王开车上了京港澳高速，就在深圳关的高速入口处撞车了，右腿没有了。
老王纳闷：“这个深圳关怎么这么容易撞腿，而且特别容易撞右腿。”但是他这辈子没有机会再开车了，因为他的右腿已经没有了，所以他把希望寄托在儿子身上。
老王把儿子叫过来说：“儿子，深圳关这个地方特别容易撞右腿，你一定要注意。”他会听老王的吗?他才不听老王的！
但是老王也可以想办法让他听自己的，怎么办呢?比如，在老王弥留之际打电话给儿子：“儿子，你在哪里?”“在外地。”“我估计我活不过今天晚上了，但是有个重要的事要跟你交代，电话里说不清楚，你必须赶回来，面对面跟你说。”
于是他儿子飞快地搭乘飞机赶回家，他以为老王告诉他存折在哪里！然后他说：“爹，你有什么重要的快告诉我呀！”“儿子，你终于回来了，太好了，我告诉你深圳关那个地方特别容易撞右腿，你一定要注意！”
这个时候儿子才会听老王的。同样的一句话、同样的一个人说的时间不一样、环境不一样，效果就是不一样的。
然后儿子跟老王说：“爹，你放心去吧，我一定记住深圳关这个地方特别容易撞右腿。”
然后老王放心地走了。
第二年，老王的儿子也开车回家，经过深圳关时，他小心了，就没撞腿。但到长沙时，他撞车了，右腿没有了。他就想：“我爹没来过这里，时代在进步、在变化，真正容易撞腿的是长沙。”
老王的儿子因为右腿没有了，所以也没法再开车了，只好把老王的孙子，也就是他儿子叫过来，孙子也不听他的，也是在弥留之际跟他说：“你爷爷错了，你爹我是对的，其实容易撞的是长沙这个地方，记住了没有?”
老王的孙子说：“记住了。”
后来老王的孙子就开车回家，经过深圳关没事，到长沙也没事，但到郑州右腿没有了……
通过这个故事，我想说的是什么呢?老王的儿子里面、老王的孙子（后代）里面，有没有可能在当年老王撞腿的深圳关撞腿呢?
完全有可能！
因为他不知道前人有过什么经验教训，即使知道也不在乎，所以说富不过三代！根本就不用三代，两代就会熟视无睹。
综上所述，前人经验教训形成的流程、规范和制度一定要强制执行！
8.开发指南
具体这个活动怎么操作?比如开工会是一个活动，开工会怎么操作呢?可能张三开工会5分钟，李四开2小时，谁开得好、谁开得不好?张三说5分钟已经够了，李四说2小时还没过瘾，你又没说到底开多久?同样是开工会这个活动，每个人理解不一样。
评审怎么操作呢?要有操作指导书。有人问：“部门经理要不要参加技术评审会?”
我说：“你说女人要不要参加技术评审会呢?”
他又反问我：“女人跟技术评审会有什么关系呢?”
我就反问他：“你说部门经理跟评审会又有什么关系呢?”
部门经理跟技术评审会一点关系都没有，部门经理不仅跟技术评审会没关系，跟我们产品开发都没关系，跟我们产品开发中任何一个活动都没关系，因为他是养兵练兵的，根本不是带兵打仗的。
部门经理为什么参加技术评审会了呢?因为他碰巧是技术专家，他是以技术专家的角色参加的。有的部门经理根本不懂技术，参加技术评审会干什么呢?
所以流程要有角色。
还有评审最后能不能通过谁说了算等，这些都是需要操作指导书来说明，不搞操作指导书每个评审过程都不一样。
要不要制作一个需求列表?不少公司评审怎么做，几个人开会对需求做评审，最后发现环保需求漏掉了。为什么不做个需求列表呢?所有的产品需求评审全部打勾，环保、可服务、可安装性、可达性、可靠性需求罗列出来，每项评审要素建立ABC类基线，就不会漏掉了。
活动说明、操作指导书、清单、模板、表单等统称开发指南。
这个开发指南是谁搞出来的?
扁鹊，一个姓扁的人搞出来的。
扁鹊是干啥的?扁鹊是个神医。
有一次扁鹊的领导跟他沟通，领导问他：“三啊”，为什么喊他“三”呢?因为他在家里排行老三。“听说你大哥、二哥都是医生，你们三个谁的医术最高?”“大哥医术最高，二哥次之，其实我医术是最臭的。”“那你大哥、二哥不怎么出名，我们都知道你是神医。”“因为我大哥医术太高了，我大哥一般在病人病情没发作之前就把病治好了，所以我大哥医术最高，但只有我家里人知道。我二哥水平要差一点，在病情初起之时把病治好了，所以只有我们村里人知道。我不行，五十公里以外有个人快要死了把我叫过去，我一看真的快死了，怎么办?搞工程呀！接骨头、放血，场面搞得无比宏大，其实治死了好多人，但有一次把一个人救活了，他们说我能起死回生，于是我就成了天下闻名的神医。”
为什么讲这个故事呢?我想问读者你们公司有没有扁鹊?我们看一下什么叫扁鹊、什么叫扁大?
能在产品开发流程的第一个阶段把缺陷、问题、故障搞定的叫扁大；第二个阶段搞定的叫扁二；发货之后统称扁鹊；产品召回之后叫扁六。像看病一样，病症越早去看，钱越少、治起来越容易，自己也好过，越拖自己越亏、越难受，病也难治。
扁鹊治的是别人的病，研发治的是自己的病。为什么?
很多公司没有深度理解研发体系，就去拍脑袋搞绩效管理，最后把扁大考走了，有没有可能?
完全有可能。
真正水平高的人做的东西不坏。如果我们做的产品都像都江堰一样两千年都不用修多好呀！
在很多公司，真有这样的人，但是被公司忘记了。因为没有深度理解研发管理体系的人拍脑袋制定了绩效管理体系，但提拔了制造事端并平息事端的人！
而且救火很有成就感，导致很多开发人员会陶醉在忙碌的救活状态中，喜欢挽起袖子解决问题（其实是自己水平低弄出的问题），更打击了真正在前期把方案、计划做好的人，他们一次把工作做好，最后被遗忘，甚至被抛弃，黯然神伤地离职了，甚至跑到竞争对手那里了！
2.4.2 研发项目管理
研发项目管理体系类似高速公路上的收费站、服务区、加油站和测速监控装置，是为了保证我们的产品能够在高速公路（产品开发流程）上平稳行驶，安全到达终点，所以公司每个项目开发的时候均有项目的启动、计划的制定、执行、监控及项目的收尾，同时需要把项目的质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理等贯穿整个项目的始终。研发项目管理体系包括核心过程和支撑过程，研发项目管理体系如图2.6所示。
有很多项目管理的书籍可以供我们参考。研发项目的特点在这里简单介绍。图2.6 研发项目管理体系（1）项目管理是通过计划来驱动开发流程的，做计划业界用得比较多的有两种方法：PERT图和GANTT图。PERT图直观但很难懂，不少项目经理花很多时间来研究如何使用PERT图。实际上这是没有必要的，因为PERT图适合于物理流项目，如工程项目。
研发项目是信息流项目，不适合用PERT图，如果非要用，稍微复杂点的项目做出来的计划根本就知道谁哪天干啥，因此GANTT图是适合的、最实用的。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]