作者：周满
出版社：电子工业出版社
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赢在升级——移动互联时代的企业重构试读：
内容简介
在供给侧改革的时代背景下，一场孕育已久的消费升级正在发生，企业面临外部环境和内部环境的改变，升级重构迫在眉睫。
本书是由屡建“战功”的企业操盘手所撰写的。书中内容涉及企业的战略和战术，并从企业经营管理中的趋势洞察、产品升级、品牌升级、渠道升级、组织升级、管理升级、营销模式与赢利模式升级，以及“互联网+”的方式、方法在企业经营、管理中的运用等方面，结合历史中经典事例和企业经营管理中的真实案例，运用通俗易懂的语言进行详细分析和讲解。
本书适合企业人、品牌人、咨询人、广告人阅读与参考，是一本企业升级重构的实操宝典。
未经许可，不得以任何方式复制或抄袭本书之部分或全部内容。
版权所有，侵权必究。第1章重构企业，先升级自己
传说中的天方国，有一对神鸟，雄为凤，雌为凰。满五百岁后，集香木自焚，复从死灰中更生，从此鲜美异常，不再死。郭沫若先生称其为凤凰涅槃。
涅槃是一种新生。
新生充满希望，新生充满力量，新生将会奇崛。做企业永远面临着两种选择：追赶或转型。如果做跟随性、惯性式的决策，则会很轻松，不会焦虑；而转型求蝶变，就会很累，而且有风险，但却有可能成为行业领导者。正如北宋著名的思想家、改革家王安石所说：“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。”
而今，“供给侧结构性改革”在2016年的中央经济会议公报、两会的总理政府工作报告中都跃然纸上，与“消费升级”“互联网+”“新经济”等一起成为了高频词、关键词。供给侧结构性改革的热潮将在政府的推动下如火如荼，而供给侧改革所强调和突出的实际上就是一个“变”字。因循守旧，惯性式做法没有出路；只有创新改变，才能实现改革目标。中国经济和中国市场已经彻底告别高速增长，还像过去那样在巨大的增量市场里混饭吃已经不可能了，企业的生存和发展方式必须在改变和升级上做文章，在经营策略上下功夫，如果你不改，“供给侧结构性改革”和“消费升级”的洪流将会改掉你。
有挑战，有压力，就有担当。所以，在摧枯拉朽的互联网大潮中，每个CEO都希望自己有担当，能够带领企业踏着消费升级的浪潮，融合互联网，借助信息技术及互联网商业方式的力量，重装企业的产品系统、品牌系统、渠道系统、组织系统和管理系统等，并借此实现企业的升级重铸与凤凰涅槃。然而，“攘外必先安内”，CEO在操刀升级企业前，需要先检视、升级自己，再去搞定企业的升级，才能蹚过那一场场升级、转型战的顺流和逆流。
对于一个公司来说，CEO是非常重要的职位，也是要求非常完美的职位。因为，CEO不仅是团队的带领者，公司发展方向的引领者，也是公司日常经营的管理者，更是企业转型升级、凤凰涅槃的点火者。CEO的使命和责任就是遏止亏损、提高利润、创造新增长。这种使命与责任决定了他们在企业里的角色与担当。
而今，互联网已经成为所有实体产业的基础设施，“互联网+”正高潮迭起。这正是传统企业的机会，因为传统企业能提供产品，拥有供应链优势和服务用户的能力。如果能在传统企业的产品里注入移动互联网基因，那么传统企业将“鲜美异常”。
因此，借用英国作家狄更斯的话，“这是最好的时代，也是最坏的时代”。这个时代需要CEO是“完美”的，既是一个能从点上循迹，为企业找到新增长的战略家，又是一个心有匠心、手有绝活的手艺人，还是一个搭体系、建系统，带出梦幻团队的操盘高手。这三种身份和角色之间不是孤立的，而是相互融合，相伴相生的。1 需要CEO是战略家
提到“战略家”这个词，每个人脑袋里不免都会跳出中国历史上一些著名的战略家来。纵观历史，笔者认为最著名的当数这四大战略家：一是范雎，范雎至秦，向秦昭王提出了远交近攻的策略，并最终建立了历史上第一个统一的中央集权的封建王朝——秦朝；二是张良，被汉高祖刘邦誉为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，他的战略使得刘邦由一个泗水亭长成长为千古布衣帝王，击败了比自己强大数倍的项羽集团，成就了汉王朝霸业；三是集忠、孝、义、谋于一身的诸葛亮，他的隆中献策、运筹帷幄、用兵如神、百战百胜，成功帮助困局中的刘备实现了当年在隆中所确立的战略规划；四是毛泽东，他的“农村包围城市，武装夺取政权”的总战略，以及抗日战争中的持久战战略、解放战争中三大战役的决策，成功地以弱胜强，击败了强大的对手，从而缔造了全新的政党和国家。
这些战略家都有一个共同的特点，那就是身处困境、险境，没有任何优势，却依靠前瞻性的战略思想与谋略完成了逆袭，以弱胜强，以少胜多，最终成就了伟业。
企业经营也一样，CEO也经常会面临这样的经营困局，尤其是在中小型企业。在企业里，CEO的一项很重要的工作就是担任企业的战略家，为企业寻找增长点，这一点非常重要，因为公司需要通过赢利性的增长为股东创造收益。比如，当移动互联网汹汹来袭，CEO也要有战略家思维和对趋势的敏锐，洞察到风口，帮助企业做出正确的决策，找到拥抱“互联网+”的正确姿势。这种战略性思考是CEO必备的基本素质和能力，也是一种角色和担当。所以，CEO需具有战略家的视野、思维与格局，还要有战略家的特性与谋篇布局的能力。
因此，CEO一定要比别人站得高、看得远。CEO的生命力在于对未来的准确判断，需要比别人更早、更快、更清晰地洞见未来可能的发展状态，能对产业终局做出恰当的判断与布局，能带给企业和员工方向感，能对业务做出正确的排序与优选，就如同诸葛亮的“隆中对”。
企业要想创造新增长，需要CEO具有从点上循迹的能力，即能从一个点上的表现敏锐地嗅到趋势来临的迹象，从表面现象洞察到问题本质。企业能看到未来，自然就比别人走得更好。而一窝蜂地流行什么就做什么，这是典型的机会导向，永远追逐机会、永远跟风、永远在追赶下一个潮流，也就永远没有自己。还有很多企业则永远跟在大品牌、行业领导品牌后面，亦步亦趋，幻想着用老大的方法打败老大，这是不现实的。
我国解放前的革命事业也一样，概莫能外。
陈独秀、王明、李德用蒋介石的路数去打蒋介石，结果使红军陷入了困境与危局。而毛泽东在湖南农村，循迹到了在农村建立政权与武装的可能性及必要性，敏锐地捕捉到了农民将在中国民主革命中起到伟大作用的趋势，洞见其势将如暴风骤雨、迅猛异常。“无论多么大的力量都压抑不住，他们将冲决一切束缚他们的罗网，朝着解放的路上而迅跑”，毛泽东透过表面的现象，抓住潜藏的事实，继而在《湖南农民运动考察报告》中提出：“发动群众、组织群众、依靠群众”的革命思想。无论是在过去的工业时代，还是在当下的移动互联网及“互联网+”时代，《湖南农民运动考察报告》值得每个CEO仔细品读学习。
今日已然登顶的商界大佬马云等，都是从点上循迹的最出色的战略家。在互联网大潮还没有来临前，大多数的中国人还不知道互联网为何物。在西雅图第一次接触到电子商务的马云，敏锐地捕捉到了制造业大国在B2B贸易领域的巨大潜力，于是坚持利用电子商务的方式“让天下没有难做的生意”。在十几年前几乎大家都不看好C2C、B2C的时候，马云循迹到了未来的趋势，并依托淘宝创新的免费模式、评价体系、支付担保等超越“eBay易趣”的商业打法，成功击败了“eBay易趣”。马云没有亦步亦趋地采用“eBay易趣”的模式去和强大于自己的“eBay易趣”竞争，这才有了今天的淘宝、天猫。
在企业里，CEO扮演的是决定企业生死的重要角色，必须学会把握行业本质，具有从点上循迹的战略眼光和战略实现能力。在这个巨变的时代里，传统企业应该利用互联网技术和商业化方式，以实现企业的转型升级，来个华丽蝶变，凤凰涅槃。2 需要CEO是手艺人
手艺人，顾名思义，是指以手工技能或其他技艺为业的人，最早的记录源于宋朝，《铁围山丛谈》卷六里说：“手艺人之有者，棋则刘仲甫，号国手第一……琴则僧梵如者，海大师之上足也。”
所以提起“手艺人”，人们马上想到的自然是陶工、铁匠、织工、木匠、厨子、乐手等。无论擅长的是治病行医、粉刷墙壁，还是奶粉加工，七十二行，只要娴于一技，都可以被称为“手艺人”，卖油翁和庖丁解牛则是中国手艺人的典范。欧洲的米开朗琪罗是世界上最伟大的雕塑家之一，也是最伟大的手艺人。“手艺人”有两个层次
第一个层次是，每个“手艺人”都有一套看家绝活。精深、专业和专注是他们的标签。
相传，有一个老木匠，艺高价好，声名远扬，请他做木工的人络绎不绝，要想请他做一件家具必须提前近半年的时间预约。
老木匠做的倒也不是什么稀奇古怪的家具，做得也不快，但是他的不快与一般木工师傅偷懒躲安式的磨叽大有不同。通常，老木匠会在早晨7点至9点，据说是“龙抬头”的好时辰里，到东家家里丈量房屋尺寸。就算只是做一个简单的衣柜，也要细细量好靠墙的高矮长短。如果做床，还会拿个罗盘在房间里转悠几圈。有的东家因为信得过，让其做全屋家具，即便同样大小的数个房间，老木匠也会摸清家庭中老、中、青、小的人员情况，了解每个人对于居住的房间在位置、床头摆放等方面各自的喜好与具体的要求。然后是观地形、察朝向，床灶门窗都有一套装饰方案，大则突出大的格局，小则显示小的实用。这就是老木匠作为手艺人精细、专业的地方，与把木工活当成营生的普通木工截然不同。“手艺人靠的是手，手上就必须有绝活、细活。”CEO吃的是经营管理的饭，靠的是经营管理的技术与手艺，同样也要有拿得出手的绝活、细活。有的总裁、副总，往往擅长战略和规划，有思想，在战略上展得开，却下不来，总是在天上飘，不落地，没有一样看家本领，日常经营管理浮于表面，扎不下去，而终致失败。还有一些CEO和管理者则是活做得很细，执行力超强，却又走进了事必躬亲的极端，在战略上展不开，拉不上去，思想、视野及格局很小，埋头拉车，眼睛只能看到自己的脚尖，缺乏战略眼光与策略，以至于走不远。这两类管理者都只是营生的“普通木工”，而不是“手艺人”CEO。
第二个层次是一种更高的境界，他们不仅拥有自己的一套看家绝活，更是崇尚和敬畏于“手艺人精神”。精细、较真、追求极致、不投机是他们的标签。“手艺人精神”，或者说“匠人精神”，是比“手艺”本身更为重要的一种态度与情怀。
世界级制表大师朱利安·米瑞比尔用镊子轻轻地挑起一枚平衡弹簧，稳稳地放进表壳内，镊子被松开的一瞬间，齿轮转动了起来。他说：“在组装表的整个过程中，这个步骤是最让我兴奋的。平衡弹簧就像机械表的心脏，当你将它植入的那一刻，它就活了，有了生命。也许这就是我对做手工机械表如此着迷的原因。”耐心、专注、坚持、打磨、敬畏、痴迷，CEO如果有这种“手艺人精神”和风格，也就具有了职业素养和职业精神，就能把经营管理这门手艺系统化、标准化、流程化、细致化。
中国人在企业经营管理中最常讲的是取势、明道、优术，其中优术是一种系统性的点上见功夫的能力。没有手艺，何谈优术呢？没有优术，何谈对管理流程、运营体系的优化，又哪来的企业利润的保障与提升呢？没有手艺人精神，又怎会去死磕自己、愉悦用户呢？尤其是在这个“互联网+”的时代，更加要求CEO以“手艺人精神”去持续地优术，以匠人之心去打磨产品。
一个具有“手艺人精神”和自我认知的人，便会自觉地将自己所负责的工作都贴上优秀、精品、精益求精等各种标签，追求极致。
一个具有手艺人精神、气质的人，最大的特点是不投机取巧。他善于发现问题，有能力解决问题，甚至敢于进行自我否定。他会保证产品的质量，追求产品的极致，自然也就不会昧着良心生产制造次品、问题产品，甚至“毒品”，使之流向市场。
一个具有手艺人精神、气质的人，会有忧患意识。他能发现问题并追踪问题。日本有一家工厂，车间烧了一个开关，换上一个，又烧了，于是立即查找原因：原来是电动机的瞬间电流过大。为什么会过大呢？继续查找原因，他们又发现电动机带动的变速箱里产生了瞬间阻力。继续较真追问，为什么会有阻力呢？因为有垃圾进去，于是把润滑油换掉了。继续死磕问题，为什么会有垃圾进去呢？最后发现滤油的网有一点破损，最终把滤网换掉，彻底解决了问题。连续追问四个“为什么”，层层递进，一步一步探究这是偶发性问题还是系统性问题。所以，有忧患意识、有匠人精神的手艺人会从事物的本质上找原因，从现象剖析本质，找到解决问题的根本性方案，而不仅仅是头痛医头脚痛医脚。
一个具有手艺人精神的人，耐得住寂寞，喜欢追求精品。CEO也应该这样，只要认真一点，很多问题都是可以解决的。德国企业在这方面做得比较好，很多德国企业，企业领导人与员工之间形成了文化与思想上的“手艺人精神”的共同价值观，并由此培育出了德国企业特有的内生动力。这里的关键是，CEO要对组织动员、解决问题有兴趣，否则，手下员工就是有兴趣也不愿去做。所以，CEO要克服商人观念，建立手艺人观念，用手艺人精神去推广自己的观念。必要的时候可以小题大做，把手艺人的精神、气质在公司内部进行宣传和传播，从而培养出一大批具有匠人精神的中层手艺人，打造一支具有手艺人气质的管理层队伍，继而塑造出企业全员的手艺人精神，这样的组织不出精品都难。
互联网时代需要“手艺人精神”的企业
被打磨成精品的产品在互联网环境下的传播会不胫而走。“互联网+”时代同时也是口碑为王的时代，具有“手艺人精神”的企业和产品也因此有了更多的施展空间和胜出机会。
在移动互联网时代，信息变得更加透明、公开，产品一旦出现问题就会在一夜之间被刷屏，消费者对产品品质与产品服务的体验，更是一种口碑化的传播。在如今的移动自媒体时代，市场上一些以做“山寨”产品或偷工减料的低质产品为主的企业，业绩将越来越差，而且很容易就被“最后一根稻草”压倒。
但是，在这个消费升级与“互联网+”的时代，仍然有“手艺人”愿意不断打磨、雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受产品在自己手里升华的过程。对产品的高要求，从另一方面来说也是满足自己的精神需求，看着产品在不断改进的过程中日臻完善，最终以一种符合自己严格要求的形式而存在着。如今的移动互联网时代，无疑给用“手艺人精神”打磨精品产品的企业带来了春天。这些舍得花时间、花力气打磨产品的企业，无疑会得到消费者更积极的响应和支持，他们也有更多的机会崛起，走得更远，飞得更高。“商人思想”“互联网思维”虽然风靡一时，但在移动互联网时代，企业经营管理者更应以“手艺人精神”去践行“互联网思维”。静下心来，以消费者为中心进行创新，从内容和价值上升级产品的档次，做好自己的产品，不被浮云遮眼，不为利益红眼，不被竞争乱了心智；否则，个人和企业都将面临着空前巨大的生存挑战。
有一部电视剧叫《行走的鸡毛掸子》，向观众传达的就是什么是手艺，什么是营生的理念。营生是典型的生意，生意可以拿走，但手艺是拿不走的，别人可以买你的手艺活，但买不了你的手艺。手艺的分类很多，补锅是一门手艺，爱因斯坦研究相对论、乔布斯研制手机也是一门手艺，手艺的本质就是你做的事情有价值。管理是门手艺，销售是门手艺，读人用人是门手艺，每个职业都是一门手艺。
把职业当手艺，有手艺就会很快乐。手艺不是靠牺牲别人的利益来满足自我，可以通过努力把技艺做到极致。褚时健古稀之年在哀牢山研发、试验橙子的科学栽种技术，在王石看来，褚时健是中国企业家中“匠人”精神、“手艺人精神”最杰出的代表。
李宗盛曾在《致匠心》里说：“世界再嘈杂，匠人的内心绝对是安静、安定的，面对大自然赠予的素材，我得先成就它，它才有可能成就我。”这句话套用在企业操盘者身上，再合适不过了。
所以，在消费升级与“互联网+”时代，要重提“手艺人精神”，重塑“手艺人精神”。CEO首先要做个不浮躁、受人尊敬的“手艺人”，才能带领出具有“匠心精神”的团队，进而使企业有机会屹立在“互联网+”的潮头。“手艺”的陷阱
在这里强调CEO扮演的“手艺人”角色应具有“匠人精神”，一定不能片面地理解成“专业主义至上”“工具至上”，更不能偏执地理解成“事必躬亲”。CEO要有手艺人的态度，具有手艺人精神，但绝不等于事无巨细，抓小放大，尤其不能走向“以战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。在日常管理中，尽量放手让部下去做事，给他们成长空间，千万不要让部下觉得无所适从或者没法干。这种教训不仅在现代有很多，而且在历史长河中也有不少。
这里节选《史记·淮阴侯列传》一节中刘邦与韩信的一段对话：上问曰：“如我能将几何？”信曰：“陛下不过能将十万。”上曰：“于君如何？”信曰：“臣多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善，何为为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。”
翻译成现代汉语就是，刘邦问韩信：“你看看我能够带多少兵？”韩信说：“主公能带10万兵。”刘邦又问：“那你能带多少兵呢？”韩信说：“多多益善。”刘邦笑着继续问道：“既然如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩信答道：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于选将用将，而我则是善于带兵。”最后这句话非常重要，因为它指出了刘邦是帅才，而韩信只是将才。所谓克敌在兵，制兵在将，任将在君。刘邦戎马一生，称得上沙场中的“匠人”，所以在组织规模扩大以后，着手做的第一件事就是任将——选韩信、用韩信，而不是自己代替韩信领兵打仗！
帅才与将才的不同点就体现在这里，帅才关心的是整个战局及战略部署，而将才的精力更多是用于完成排兵布阵的战术任务。因此，统帅切不可做大将应做的事情，越俎代庖。很多中小民营企业的老板，还没有看明白这一点，总是事必躬亲，既分散了自己的精力，又制约着企业的发展壮大。历史上一些有名的案例能说明这个问题。
刘备也算是一代英雄。在涿郡之战中，刘备带兵500人，勇获大胜；带兵5000人，解青州之围；带兵3万，击败袁术军队；但在夷陵之战中，刘备带的是数十万大军，却失败得一塌糊涂，数十万大军在陆逊的一把大火下灰飞烟灭。这一战，刘备的蜀军元气大伤，以至于蜀国再也组织不起这样的一支大军了。为什么刘备带兵500可以获胜而带领数十万大军却落得以失败收场呢？
刘备这是犯了“帅当将用”的错误。试想一下，假设当初刘备像他的高祖刘邦一样，不在战场第一线指挥，而是以置身“事外”的高度来看待整个战局的话，恐怕就不会输得那么惨了。如果诸葛亮六出祁山时还能有这数十万大军可以使用，恐怕历史也会因此改写了，也许就没有“天下归晋”这一说了。
可问题就在于刘备在夷陵，刘备不是韩信却做了韩信的活儿。在组织发展壮大后，刘备作为帅才不顾全局战略部署而去做了将才的事儿，这不是“手艺人精神”，而是错位，是越俎代庖导致了最后的失败。
管理一个公司也是一样。作为公司的管理者，CEO一定要牢记：有手艺、有匠心但不能错位！统帅切不可越俎代庖做大将应该做的事情，帅应该做的是关心整个战局和战略部署，用“手艺人精神”和“手艺人眼光”去检视大将的用兵与战术实施。3 需要CEO是操盘手
克劳塞维茨的《战争论》中有一句名言：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领你的队伍前进，就像希腊神话中的丹科一样，把心拿出来燃烧，照亮后人前进的路。”克劳塞维茨的这句话可以被用来定义和理解操盘手这个角色。
通常所说的企业操盘手，是指制定企业战略和执行战略的人，或者说是企业实际经营的实施者与承担者，是对一个组织、一个企业进行体系构建，通盘运作的人。
如果用四个字来概括操盘手，就应该是“眼高手低”。“眼高手低”在这里不是一个贬义词。“眼高”是指操盘手要有战略家的格局、谋略与思想，视野要宽，格局要大，要有职业信仰；“手低”是指操盘手要有手艺人的精神和气质，要有构建企业经营管理体系的能力，并且在落地执行时能找准突破口，以点带面，在没有形成战略性的全面优势时，不掉进大而全、面面俱到的陷阱里去。这才是接“地气”的操盘手。
具体来说，迈向卓越的企业都具有一个健全、平衡的企业大脑，而操盘手就是企业的大脑，左半脑里装着系统，右半脑里装着信仰。左半脑负责处理连续的信息，以线性的方法用语言进行理性思维；右半脑负责处理平行的信息，负责抓取重点，用图像进行感性思维。
右脑的信仰与诛心
事业的成败关键在于人，决定一个人日常行为的是其信仰和思想。无论是国家政党，还是企业，有信仰就不会迷失方向，就能走得远、走得久。操盘手要有在组织中塑造职业信仰的能力，这里所说的职业信仰主要是指三个方面。
第一个方面是要有情怀，情怀影响信仰，也影响品牌。企业秉持什么样的情怀、态度和价值观，就会在消费者头脑中留下什么样的印象。所以，能打动消费者的品牌，一定是有态度、有思想、有文化、有魅力的品牌。因此，企业的品牌操盘手，不应该是个人英雄，而应该是组织的代表，其一言一行，都必须符合品牌的要求。尤其是在如今“互联网+”的环境下，情怀更能影响甚至塑造品牌。
那么，如何塑造出旗帜鲜明的有态度的品牌呢？除掉品牌背后的历史积淀、产品支撑、运营模式等等以外，品牌背后的操盘手对品牌的价值塑造起着极为重要的作用，企业的品牌操盘手具有什么样的情怀，就能让品牌散发出什么样的气息；品牌操盘手有什么样的格局，就能让品牌展现出什么样的张力。因此，几乎所有成功的品牌，背后一定有一个有态度、有情怀的品牌操盘手。
第二个方面是能建立利益共同体的团队，这是构建组织信仰的基础。企业做得好不好，表面上看是业绩与市场的问题，但归根结底却是人的问题，这才是问题的本质。“战略决定组织，组织决定人事”，在方向、战略基本正确的前提下，团队就是决定因素。而在消费品行业，有能力、有经验、有业务基础的员工始终是稀缺的。如果形成不了利益共同体，那么留住骨干就会很难。
司马迁在《史记·货殖列传》中说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”这句话的意思是说人类有求利致富的本能，这种本能，不须学习，人人都是生而俱有的。而求利致富的本能就是追求个人财富积累，或经济情况改善的一种本能。为了这一目的，人们可以劳筋骨、忍嗜欲、冒风险，为求财利而赴汤蹈火。企业操盘手一定要有能力把团队绑定成一个利益共同体。比如华为员工持股制度在1990年就开始了，华为让员工持股的目的就是将员工利益与企业长期利益捆绑起来，增强员工的归属感，增强员工对公司长远发展的关切度和管理的参与度，形成具有竞争和激励效应的利益共同体。而阿里巴巴、小米科技的成功更是得益于创始团队、员工与企业形成的这种利益共同体、事业共同体。
第三个方面是要善于造梦，从利益共同体升华为梦想共同体。经营企业就是经营人心，经营人心是不能仅仅依靠升官发财式激励和利益捆绑的。所谓以利聚人，利尽则人失。“欲知大道，必先为史”，可以看看毛泽东和共产党在艰难困苦的创业时期是如何造梦，如何打造事业共同体和梦想共同体的。
长征路上红军战士缺衣少食、忍饥受冻，还要对付国民党军队的围追堵截，随时都有生命危险，但是大家还是坚定信仰、激情满怀地跟着毛泽东及组织历尽千难万险胜利到达陕北。无论在多么困难和黑暗的日子里，毛泽东都能让自己的团队充满自信、点亮心灯，对共产党的未来充满向往，对团队充满希望和信任，让大家感觉到前途光明。毛泽东对信仰的建设和管理已经达到了登峰造极的境界，甚至把它变成了一门高超的艺术。最终，毛泽东用使命和信仰打败了蒋介石的升官发财式激励。
正所谓“明君诛心，昏君诛身”。优秀的操盘手要去点燃员工的心灵、激情、信仰，而平庸的操盘者才只管理员工的身体、行为、考勤，所以企业信仰管理在整个企业文化体系、管理体系当中是相当重要的。企业竞争归根结底是企业文化的竞争，好的企业文化不但深刻揭示了这个企业成功发展的个性化规律，还可以内生人才、吸引人才，引导人才的思想、行为和选择，同时还是企业的灵魂和企业每一位员工的精神支柱和心灵依归。
操盘手要善于造梦。操盘手的首要任务是要回答企业将要到哪里去的问题，也就是明确企业战略方向和目标，这就是造梦。管理学之父德鲁克先生早在十几年前就提出了企业组织的经典五问：（1）我们的使命是什么？（2）我们的顾客是谁？（3）顾客重视的是什么？（4）我们追求的成果和目标是什么？（5）我们的计划是什么？这经典五问实际上拷问的就是操盘手的战略思考能力和远见。操盘手要清楚地回答未来3年、5年实现什么目标，比如说就是奔着行业第一的目标去的。操盘手一定要向员工详细说明“应该做什么”，以及“为什么要做的事情很重要”。这个梦实现后，对每个员工意味着什么，大家能得到什么，要清晰地描述出来，建立起共同的奋斗目标。
操盘者除了要有造梦的能力，还要善于把这个梦想往下传递，也就是操盘手要有很强的“煽动力”。要能煽动、说服部属、煽动渠道商，让他们接受这个目标、赞成这个目标、喜欢这个目标，并且围绕这个战略目标上下同欲，团结一致，心往一处想，劲往一处使，建立起梦想共同体。这是保证战略目标能得到实现的关键。移动互联网时代的许多技术和工具又为此提供了更多的可能性，从而使操盘手成为舞动龙头的那个舞龙人。
左脑的系统思维与体系构建
操盘手用右脑造梦后，还要用左脑的系统思维构建企业的经营管理系统，带领团队把梦想变成现实，把战略落地。因为，企业操盘手是企业战略的支持者与实施者，有了高效的企业操盘手团队，才会有战无不胜的常胜企业。
在市场环境越来越复杂的今天，企业的系统经营能力更加需要提升。尤其在企业从几个亿向十亿级以上经营规模迈进的时候，需要更多地依赖组织力、系统力的支撑。
企业战略的规划与实现脱离不了操盘手的“刀斧”之力。一个企业的发展，一个品牌的建设，与操盘手的素质息息相关。在今天这个多元化的社会里，操盘手既可以是“老板”，也可以是职业经理人，也可以是事业经理人。虽然在同一个企业有不同的岗位角色之分，一旦成为操盘手，就必须审视和检测自身的素质是否有利于企业和品牌的健康发展，以免贻误战机，甚至破坏企业和品牌的生命。此外，还要从体系的角度出发分析、检视和构建企业的管理体系。
作为一名企业操盘手，战略能力的缺失或者实现战略的能力的匮乏，都是致命的。据史书记载，明朝的亡国皇帝崇祯非常勤于政事，常常不知疲倦、没日没夜地工作，生活节俭，曾六下罪己诏，是历史上少有的勤奋之君。然而，大明二百七十七年的江山依然还是断送在了他手上，崇祯朱由检成了一个悲剧的亡国之君。这是为什么呢？最致命的是其战略能力及系统布局、构建能力的缺失。崇祯没有操盘的能力，从来没有为明朝指明过一条复兴的战略之路，也没有为明朝的复兴有过战略层面的系统布局，有的只是勤奋、节俭、严以律己，崇祯至死都没有意识到作为一位领导者，勤奋于烦琐事务，节俭于到宫外采买物品，根本就不是成功的必然条件。善于识人用人，善于运营管理体系的检视与建设，善于谋略布局才是成功的必备条件。
克敌在兵，制兵在将，任将在君。崇祯根本就不是一个懂得“将将之道”的皇帝，没有扮演好操盘手的角色，也没能任用到一个好的操盘手——宰相，而是整天用战术的勤奋掩盖在战略上的缺失。类似于崇祯这样的董事长、操盘手，应当从崇祯“满朝文武皆可杀”，以及明朝的覆灭中吸取教训，以史为鉴，认真地思考如何在“互联网+”的时代做一个好的操盘手，如何带领企业拥抱移动互联网，如何让传统的产业与移动互联网融合，以及如何借移动互联网之势完成产业的升级、转型。第2章给企业画像
企业的转型升级是一个系统工程，是一个大而严肃的话题。因此，我们还是先从一个假设开始切入，假设你刚刚收到了一家企业的聘书，踌躇满志。
第一天，读人读企业
报到上任后，第一天早上你应该做些什么呢？当然是先读人读企业，而不是一上来就挥舞手术刀开始企业的转型升级。具体怎么做呢？
首先和老板见个面，然后调阅高层和主要中层干部的档案，先从档案上认识他们，阅读他们的履历，这是读懂他们的一个基础功课，必不可少。有些骨干员工的背景还可以通过互联网渠道进行更详细的信息查阅和了解，看他们在媒体发表的言论和活动信息，从他们的文章中读出他们的价值观和见识。还可以简单地透过他们的微博、微信进行一些参考了解。这些都要一一做好记录，为后面一对一的沟通和交流打好基础。
然后就是阅读企业公众号上的内容，了解网友对企业、品牌、产品的评论、抱怨甚至谩骂等，或许从中会收获很多意想不到的东西，这是互联网带给我们的便利，操盘手要充分利用好这一点。再就是调阅利润表、现金流量表、资产负债表、销售报表，从这几个表中读出自己想要了解的企业信息。从“报表”读企业
比如，从会计报表上可以获取净利润、净利率、毛利率、费用率、产品销售结构、产品利润结构等关键数据。如果将利润表、资产负债表、现金流量表三大表结合起来分析，还可以得到存货周转率、销售回款占比、项目实施费用与预算的对比信息等数据。能从各个产品毛利率知道卖什么产品赚钱，从各产品毛利贡献知道什么产品好卖，从各费用的发生额中知道钱都花在哪里了，从各费用的结构比中可以知道控制的重点，从各费用占销售比的数据中可以看出是否赢利，从各费用与预算比的数据中可以知道超支的具体情况。这些都是CEO向内看，透析企业、读懂企业、了然成本的关键。
剩下的时间，想办法找到你的前任人员，然后和他见面交流。他的视角、看法、体会与感悟，或许能给你很多别人给不了的启发，从而帮助你节约时间，在短期内就能对公司有深刻的了解。很少有人会去做这个功课，但还是建议尽可能倾听并交流。不过，需要注意的是，他只是你的一个谈话对象而已，因此，首先要有一个正确的心态和评价方法，要学会去鉴别、消化他所提供的信息，并且要有一定的免疫力，注意不要被负能量伤害到自己。
第二天，破冰密招
第二天清晨，开始你的“破冰访谈”吧。去和下面这些人见面谈心、交流：首席财务官、营销副总裁、运营副总裁、生产副总裁、研发负责人以及人力资源负责人等。操盘手在访谈时要有破冰的意识和能力，要破除交流对象的心理防备，使其打开心扉说实话，激发出他对公司责任的思考和对未来的热情。
向他们询问公司的核心竞争力是什么，当然更要询问公司现在存在哪方面的问题，以及他们认为的解决办法是什么。大多数的操盘手都不太有机会接手到一个一派欣欣向荣的公司，更大概率遇到的是困局重重的公司。所以第二天一定要和公司的重要人物交流，每个人一个小时，做一次充分的沟通。虽然让他们说出对于产品升级、企业转型，以及解决问题的观点和办法比较难，但也一定不要让他们对问题缄口不言。这样做，虽然可能无济于事，但是最起码能从中知道他们每个人对公司现状、对事态认知的程度。最后，要给他们施加压力，让他们回去思考、梳理下这些问题，同时非常明确地告诉对方，他们需要在几天后给出他们的观点与看法。
俗话说：“成绩不说跑不了，问题不找不得了。”对企业来讲，发现不了问题才是最大的问题。你可能会从交流中看到下面几种情况：有的同事讳疾忌医，明知有问题却宁愿捂着藏着，怀有“报喜不报忧”的心理；有的是养成了浅尝辄止的工作陋习；有的是对现实中的问题熟视无睹，以致养痈为患，抑或麻木不仁；有的是长期扮演“二传手”，循规蹈矩地完成上级安排的工作任务，自身缺少创新和主动性，养成了凡事不深究、不动脑子思考的习惯；有的是“忙、乱”，一天到晚疲于应付重复性、事务性、琐碎性的工作，以“忙”为借口不能静下心来认真地发现问题、思考问题，致使工作中许多存在的问题得不到及时解决。你甚至可能会发现，某个人还生活在上个世纪，对互联网大潮的冲击一点感觉都没有，甚至连微信、微博之类的工具都不太会用，仿佛置身世界之外。
通过这种方法，你可以窥探到一些部属们的履职能力、执行能力、学习能力与职业素养。同时也向他们传递出了你的管理理念：不断发现问题、解决问题、落实责任、闭环管理，形成一个完整的PDCA循环，这是促进企业管理不断提升的良好途径。
如果你访谈对象的手指向了别处，那也未必是坏事儿，没准儿能因此暴露出另外一些问题。但是一定要求他们详细阐述发现的问题，并要多问几个“为什么”，引导他们说得有观点有论据，说出自己的部门在哪些方面做得不够好，并且让他们给出能够做得更好的办法来。
剩下的时间可以用来和客户进行电话沟通。这需要自己随机选择几个客户，同他们简单地聊聊，但是交流的客户中要包括2～3个大客户，最好是有已经终止合作的客户，或者是没有开发合作成功的客户。这里有一个很好的密招，在向客户介绍完自己后，就要这样说：“我想对这家公司进行投资，很想知道在你们眼中这家公司最大的优势是什么，最大的劣势又是什么？”如此一天下来，你的脑海里基本就能够勾勒出一幅清晰的公司图像了，这个图像展示出了哪些地方做错了，最紧急重要的问题是什么，哪里在出血，最大的竞争对手是谁等种种问题。
这里还有一个经验，如果客户抱怨的焦点是价格问题，那么就要小心掉进沟里去。客户这样说，说明你没有真正地让客户打开心扉说出真心话。价格当然是重要的，但是价格说明不了任何实质性的问题。
第三天，听听枪炮声
第三天早晨，花上一点时间，检查下现金账簿。如果此刻公司处于困境中，每一笔签名的现金支出都会减少公司的一部分寿命。检查现金账簿还可以发现一些很愚蠢的事情，这些是从账面的损益表上无法体现出来的。你要对这些情况了然于胸，以便做出决定是否要收回现金支出支付的签字权。
这一天，公司很多琐碎性事务都会找上你。这时一定要在小事情上快刀斩乱麻，然后把精力迅速转移到更难的行动上去。
同时在这一天里，一个很重要的事情就是随机会见一些中基层员工，至少和10个以上的员工谈一谈，某些时候还可以开个小组座谈会。如果一天时间不够，可以花更多的时间来做这件事。这些一线的员工，他们会指出老板、董事会，以及他们的上司可能没有意识到的问题，而这些问题大多数都是与企业兴衰攸关的，但很多CEO不太重视这一块。
操作的关键在于你一定要亲和，也要善于倾听，还要引导他们说出他们所熟悉领域的一些细节。
然后准备出差吧，到一线战场去摸摸情况，走访渠道、了解市场、看看销售网点。听听枪炮声，以及那些常年听到枪炮声的人的声音。
找个晚上的时间，召集高层管理人员开个小会，共同商议如何做出反应。试探一下他们对你所了解到的问题的看法。如果大家的看法不一致，可以重复一下第二天的工作。如果还是没有任何集中的意见，这也不是坏事，你就可以开始你的“乾纲独断”了。第3章面对糟糕公司的第一件事
如果你的公司一帆风顺，业绩辉煌，请直接跳过本章阅读。《史记》里《扁鹊仓公列传》中记载了神医扁鹊诊治虢太子起死回生的故事。当时扁鹊带领子同、子明、子游、子仪、子越五位弟子行医治病，来到了虢国。正巧赶上了众人都在祈祷，祈求昏死过去的太子苏醒过来，恢复健康。祈祷的规模非常大，造成举国不安。扁鹊向太子的老师中庶子问了三个问题。扁鹊的第一个问题是：“太子何病，国中治穰过于众事？”意思是太子到底是什么病，大家要举行去除邪恶的祭祀。扁鹊问的第二个问题是：“其死何如时？”扁鹊最后一个问题：“收乎？”意思是问人被放在棺材里没有。
虽然太子已“死”有半日，昏迷不醒，但扁鹊并没有着急慌乱，而是采用了三步走的策略。先用摁压、针刺太子的穴位，进行疏血、放血的方法使太子很快得以苏醒。《史记》中写道“有闲，太子苏”，即过了一会儿太子就苏醒了，开始有气息了。第二步，太子苏醒以后，扁鹊让弟子“为五分之熨”，煮“八减剂”，分别热敷太子的两肋下，使温热药气深入体内五分。此时，太子的情况得到明显改善，能够坐起来了。第三步扁鹊才用热汤药，调整他的阴阳气血，重塑他的身体系统。太子吃了二十天左右的中药就彻底恢复了。扁鹊起死回生，奇迹般救了虢太子的命。
在扁鹊的方法中，有一条至关重要，就是急救，先让病人苏醒过来，然后才有后续的工作。
对一个病入膏肓的企业，要恢复元气、重整旗鼓，最初的半年时间对于CEO来说最难熬，最让人焦头烂额、心急如焚。在开始其他行动之前，第一要务一定是“先止血”，如扁鹊一样，先急救，让其苏醒过来后才能采取其他的行动。当公司正在亏损，大出血的时候，管理是无从谈起的，只有止住了血，你的思考才会变得顺畅从容。
笔者拯救过两家这样的企业。其中一家产销一体化的消费品企业的人均产值非常低，营销系统的人均年销售额不到6万元，每年亏损900万元左右，除掉财务成本以外，运营亏损仍然高达200多万元，且持续几年了。但是老板却一直强调说，他的人员配备是很齐备且必需的，销售额再增加1～2个亿，人员也不用增加，公司现在只要增加销售额就会马上止住汩汩而流的鲜血了。相信当你听到这里的时候，你也会抓狂。
因为我们都知道，除非这个生意十分罕见，罕见到增加销售额却不会增加销售费用，但同时产品的平均价格会随着业务的增加而提高，这位老板的话才有可能成立。这种假设在传统产业里是几乎不存在的。所以，说更多的销售额会从根本上解决企业的问题，是一种自欺欺人的“正确的废话”。
首先，最重要的是遏制负向的资金流，要做的就是解决亏损这条主线，在现有的基础上想办法，降低企业的成本。那么，有两件事很重要，一是要找到利润之源，二是要找到流血不止的地方，要对与利润增长关系不大的东西下手，对不适宜的费用开支下手，对失败的业务下手，对没有价值贡献、利润贡献的岗位部门下手。总之，一切都是为了先止血，让企业苏醒。这里有个操作小技巧：给大家看看银行余额和下滑的趋势曲线，并根据这些材料，估计一下即将到来的停薪日期，这时候员工们自然不会泰然处之了。当然，裁员是需要魄力和勇气的。
因此，这个时候CEO要暂时性忘掉那些漂亮的计划及产品经理、品牌经理提出的“新产品计划”，不要臆想有了新产品后就会有大客户的大额新订单，不要试图用新业务、新产品这种商业延伸策略来解决目前的困局。
所以，必须在现有的基础上想办法，先遏制负向的资金流。唯有如此，才能更加理性、从容地思考下一步的部署，才能按照自己的规划进行重塑辉煌的行动。
复盘案例
曾经区域排名第一、有四家风投机构投资的某消费品品牌，风光一时后被五任台湾高管（康师傅系）带进迷途。两年时间里，销售额呈抛物线式下滑，其75％的市场阵地失守，企业病入膏肓、气若游丝、命悬一线。月销售额由2000多万元持续下滑到不足100万元。而公司的组织、人员、服务却仍是按照拟上市公司标准、10多亿元的盘子的配置在运行着，其销售模式是模仿着数百亿元规模的康师傅的销售模式在运作。
该公司已经深陷泥潭，50％～79.9％的销售费用率令人恐怖，销售系统人均销售额不足8000元/月，公司人均销售额不足3000元/月，2009年每月亏损500万～600万元。台湾方面的总经理仍然拿着极不相称的高薪在支撑危局，原先的核心市场一片混乱，产品价盘不稳，渠道信心丧失并出现渠道抗力。营销团队更是羸弱，无心无力亦无胆，如下图。某品牌当年面临的困局
面对这种困局、危局，什么才是最关键的？
先止血，先急救。如何快速苏醒，停止下滑，再现公司活力，是摆在企业面前的燃眉之急。
可是，要力挽狂澜谈何容易！
这个时候，比战略战术、营销模式更为重要的是企业复原的能力。企业的决策者，以及全体员工都必须去思考以下问题：
·如何重构企业精神？
·如何搭建企业当下合适的机制与平台？（忘掉IPO，抛开ERP，不被虚妄和不切实际的东西所绑架，治企先治根，谋事先谋局，或许还能有生机。）
·如何提升团队的凝聚力？
·如何痛定思痛、淡定从容地从头开始？
·如何在时、势不利的情况下给经营班子时间、信任和信心？
总体策略思路
一个中心。一切工作围绕着销售为中心而展开，一切以解决终端动销为根本，一切品牌费用资源都聚焦到互联网而展开，管理退后，经营优先，先放水养鱼。没有业务，没有销售额，没有现金流，一切都是没有意义的，也都是空想空谈。比如，裁掉了只会套用康师傅管理体系的原豪华管理团队。后来证明，裁掉这个团队还起到了一些微妙的边际收益，经销商由原来的心灰意冷开始转变为观望、好奇了。
两个会议。在现有的基础上，迅速策划召开订货会议、经销商会议，想办法拉升销售额，找到利润源。这是给企业止血手术中最为关键的两件事情之一。
三大战役——信心站、速度战、升级战。
首先是信心战。跌入谷底，精、气、神几乎已经完全散掉的企业，止血让其苏醒的同时，一个重要的工作就是利用一切机会、手段和方法，恢复员工的信心，恢复渠道的信心，恢复终端零售商的信心。这个时候，信心跟黄金同样重要，甚而更胜于黄金。因为持续的业绩下滑与市场混乱的局面，几乎让所有人信心丧失殆尽。然而，这场信心战必须打，而且要必胜。
其次是速度战。对于止血拯救中的企业，时间就是一切，这是真正意义上的时不我待。以最快的速度止血，最快的速度找到销售提振的办法，最快的速度找到利润之源。《孙子兵法》在进攻战论述的一个重要思想，就是以极快的速度突袭敌军，进而不可御者，速也。速度产生巨大冲击力。营销如战争，有时也要靠突袭。中小企业，尤其是困境中的企业变革脱困，要以速度制造力量，有速度才能制胜。激水漂石，势也。
最后是升级战。通过前面这几步，让企业苏醒之后，接下来就该考虑重整旗鼓的事情了。这时候再考虑新产品计划，发动升级战，即以产品升级、品牌升级为契机和龙头，带动整个企业的转型升级。
四个导向——以优质客户为导向，以优势区域为导向，以明星产品为导向，以可持续发展为导向。
有个非常重要的经验：一定要专业化，一定要聚焦。首先是目标聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。其次是区域聚焦，产品聚焦，品牌聚焦，人员聚焦，资源聚焦，切忌分散。一年几千万元，甚或1～2亿元，在几个省或者全国范围内撒网式的分散销售，这样的渠道没有价值，网络没有价值，品牌也没有价值，哪个经销商、零售商会重视呢？
挽救为标，重建为本——边拯救边复兴，边止血边重建（新模式、新机制、新产品、新品牌、新文化的蝶变重生），开源节流，标本兼治，进行一系列的规划与实施。第4章互联网时代的粉丝营销
如今，“互联网+”的时代已经进入高潮，操盘手现在要做的就是考虑如何把移动互联网技术与互联网商业方式结合，作为推动制造业变革、业务模式创新和产业升级的基本手段，或者说创新基因，推动自己所在产业和移动互联网的深度融合，并让这种融合有力地帮助企业打赢一场产业升级、模式升级、产品升级、品牌升级、渠道升级的战役。因此，在互联网时代，没有传统的企业，只有传统的企业操盘手。1 毛泽东成功的关键在于发动了人民战争
毛泽东的人民战争论曾在中国革命战争中造就“全民参战”的局面，被视为克敌制胜的法宝，这是毛泽东和共产党成功的关键。据说现在的美军仍然不怕解放军现代化，就怕解放军的毛泽东思想化。
陈毅元帅曾说：“淮海战役的胜利，是人民用小车推出来的。”所以，人民战争论最出色的案例当属震惊中外的淮海战役，淮海战役是中国近代史上规模最大的一次伟大战略决战。这次战役，战场规模最为辽阔，双方聚集兵力最多，历时时间最长，战争最为激烈，影响最为深远。
先看看国共双方的力量对比。
国民党军方面：邱清泉所部第二兵团，黄百韬所部第七兵团，黄维所部第十二兵团，李弥所部第十三兵团，孙元良所部第十六兵团，李延年所部第六兵团，刘汝明所部第八兵团，以及冯治安所部第三绥靖区，还有战役期间自东北战场撤到蚌埠的两个军、自长江中游增援到浦口的两个军，共计80多万人。杜聿明作为实际的总指挥。
人民解放军方面：华东野战军十五个步兵纵队、一个特种兵纵队，中原野战军七个纵队，加上地方部队，共有60多万人。指挥员：刘伯承、陈毅、粟裕、邓小平。邓小平为前委总书记。
双方武器装备：国民党军方面参战部队多数是嫡系主力，大部分拥有美械装备，坦克、飞机、火焰喷射器等先进武器。人民解放军方面只有华野装备好一点，但是没有坦克、飞机，重武器也有限。中野基本没有重武器。
然而，影响战役胜负的因素在场外，得“群众（粉丝）”者得天下。“群众”支前：在苏、鲁、豫、皖四省，东起黄海之滨，西至豫南，北至山东渤海，南达苏北长江沿岸的广阔大地上，轰轰烈烈地开展了一场全力支援解放军作战，保证决战胜利的、规模空前的群众运动。刀光剑影，热血与烈火交织的淮海战场上，到处都有支前群众队伍，形成一道瑰丽的风景线，为宏伟的战争画卷添上了辉煌的一笔。他们从四面八方汇集战地，穿着不同的服装，操着不同的口音，但都怀着一个共同的信念——“支援解放军，全歼国民党军”。支前的群众忍饥受饿，趴冰卧雪，一肩重负，双肩风雨，穿行于炮火硝烟中。男人出征去前方，妇女生产在家乡，昼夜碾米磨面，赶制军鞋、军衣和军需。他们一不怕苦，二不怕死，克服重重艰难险阻，及时地把军粮军需物资送到部队最需要的地方。“群众”支前数据：据史料记载，在淮海战役中，共出动民工543万人（其中包括随军常备民工22万人，二级转运民工130万人，后方临时民工391万人），担架206000副，大小车881000辆，挑子305000副，驮运用牲畜767000头，船舶8539只，汽车257辆，实用粮食43476万斤，各行政区为战役筹运粮食96000万斤。组织建设运输干线十余条，粮站110余处，兵站90余处，医院30余所，伤员转运站40余处，以及油盐供应站、弹药库、补给所等。“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”淮海战役的伟大胜利是兵民结合的胜利，是人民大众支前努力的结果，是毛泽东人民战争思想的鲜活体现，所动用人力、物力、财力之巨，可谓古今中外战争史上罕见的奇迹。淮海战役的胜利，不是60多万对阵80多万的胜利，是600多万对阵80多万的胜利，是人民解放军以接近8倍于国民党军的力量，打的一场漂亮的淮海歼灭战。世间从来就没有违背科学规律的成功，有的只是得民心者得天下，得“群众（粉丝）”者得天下。
对于毛泽东发动人民战争的思想，我们在“渠道战”中也可以予以灵活地学习和运用。2 小米成功的关键在于粉丝营销战略
大家耳熟能详的小米手机，在销售规模的成长速度上，绝对可以称得上是史无前例。从被普遍认为“命悬一线”，到成长为年销量几千万台的“互联网手机”传奇，这是一个新的生存法则，一个用互联网思维建立的粉丝战略，完胜传统手机企业的全新商业模式。小米的成功，是小米和小米粉丝们一起合谋共造的，他们一起共同书写了小米品牌塑造的传奇。
雷军是深得毛泽东关于人民群众战争论的精髓的。互联网的核心其实就是走“粉丝路线”，相信粉丝，组织粉丝，发动粉丝，依靠粉丝，从粉丝中来，到粉丝中去。小米组织起来的60万忠诚“米粉”，他们是小米的市场部、品牌部不发工资的铁杆“专员”。他们一起在网上分享、推广，参与产品的开发设计。这些发烧友在小米指挥者的带领下，在参与感得到满足的同时，也制造着口碑，发起了一波又一波小米互联网营销，进行着一轮又一轮的口碑扩散。用这60万去影响数百万外围“米粉”，数百万外围“米粉”又在互联网上影响着数千万的网友。就这样，这些粉丝成为了小米手机消费浪潮的重要推手与战斗力量。雷军自己总结的专业说法是，小米把原有的封闭的研发模式变成了一个完全开放式的模式。通俗点说，就是互联网粉丝参与到产品的设计、体验和生产制造中来，参与到前线的品牌传播、口碑营销中来。淮海战役，人民参与到了“军鞋、军衣、弹药和军需”的生产制造中；小米粉丝营销，“粉丝”参与到了“设计、体验、传播、口碑”中。人民的力量是强大的，粉丝的热情也是强大的，战争的胜利和营销的胜利几乎如出一辙。
如今的“90后”，出生在物质丰富的年代，生活富裕，但因为是独生子女，所以在他们成长的过程中，与爸爸妈妈、爷爷奶奶、外公外婆都或多或少地有着时代代沟、心理代沟。所以90后又是典型的精神和情感相对缺乏的一代，他们迫切需要得到圈层与族群的认同，有着特别强烈的分享欲、参与感。没有参与感就没有存在感，也就没有了归属感。而雷军和小米聪明地抓住了这一点，并善加引导与利用，用良好性价比的产品为载体，发起了一场史无前例的互联网粉丝的商业营销。这是小米取胜的关键之一。
新品牌和弱小的中小企业，在对阵比自己强大数倍的竞争对手时，作为一个统帅，你有没有可能找到自己产品、品牌的“粉丝”，并把他们组织起来，利用起来，然后从渠道、营销、品牌等方面竭尽全力去发起一场声势浩大的营销活动，把QQ、论坛、微博、微信等新营销工具变成杀伤级武器。这一点是中小企业逆袭而取得成功的关键因素之一。“互联网+”时代，发起一场粉丝的营销活动或许是击败最强大竞争对手的有效手段。3 互联网给了中小企业弯道超车的机会
移动互联网催生了整个社会经济模式的转变，企业的经营模式由过去以生产为中心向以消费为中心快速转变，这种转变带给了传统产业在商业模式上的革新发展机会。如果能在传统企业的产品里注入移动互联网基因，传统中小企业则有机会超车。而今，移动社群为中小企业打开了一扇门，提供了一个弯道超车的绝佳机会。比如前文提到的小米手机，就是通过这样的一种方法，以互联网为工具和载体聚合消费者，并放大创新要素，为自己获得了弯道超车的机会。
在移动互联网环境下，大一统的市场格局进一步被分化，过去那种靠大广告、大流通、大而全的规模经济取胜的模式已经失效，“千人一面”的趋同性和一致性的大众消费时代正走向势微，逐渐被灵活多变的小而专、小而美所替代，高度细分的族群化、小众化和个性化消费的“小众时代”正在崛起。同时，在移动自媒体环境下，消费者比以往任何时候都更容易获得企业的各种信息，包括产品质量、服务质量的好评与差评，获得这种信息的时效性跟过去相比有着天壤之别，变成以分秒计，而且信息量还可以无限大。
因此，消费者拥有了历史上从未有过的话语权和选择权。加之大广告对消费者话语权的影响越来越失效了（大广告大投入的制空优势一直都掌握在大企业大品牌的手上），消费者的消费需求也因为信息的透明而开始变得离散化，这就给众多的中小企业操盘手带来了机会。只要懂得如何挖掘目标客户未被满足的需求，找对商业模式，以消费者为导向，并根据这些需求开发出好产品，想出好创意，再把这些创意变成令消费者愉悦的好产品，就有机会颠覆所在的行业，并超车成功。
移动互联网的发展又催生了各种移动社群的聚集。
所谓社群，简单地说，就是一群有着明显的共同社交属性的人集合在一起，产生了新的人群关系链。共同爱好、家乡情怀、校友关系、产业链等诸多因素形成的不同的社群，满足着人们不同的社交需求。这些自由化、多元化、个性化的社群，可能是在个体成员非常微小的兴趣、精细的需求、细腻的情感下找到的同类人所组成的。这种新的人群聚集关系产生了一种新的信任商业——社群电商，这种信任商业将改造、重塑传统产业，或许将成为未来的主流商业形态。比如罗胖的“罗辑思维”，张桓的“疯蜜”。
社群里聚集的这些人群，相互间可能会产生很好的交互行为，这种交互能产生影响力。社群里聚集的这些人因为互动参与情况的不同，可以分为种子用户、忠诚粉丝、粉丝、用户、受众、普通大众。他们相互影响，种子用户是最原始的、最先试用产品的用户，因为他们的
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