第一次当主管(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴东

出版社：北京联合出版公司

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第一次当主管试读：

一位从来没有带过团队的朋友向我询问，该如何带团队、做主管。这位朋友的主管刚刚升职，离任前向公司上层建议，由我的这位朋友担任原来团队的主管。我的这位朋友从来没有带过团队，但觉得现在这个机会难得，想争取一下，又不知道该怎样去带团队。他不知道接任主管的职位对他意味着什么，是将走向成功还是失败？到底做成什么样子才算是合格的主管？自己的工作会不会得到团队成员的认可和上司的器重？特别是，曾经的同事变成了团队成员，他们对自己有什么期待？自己到底应该如何去激励他们？

这位朋友遇到的这种情况，解答起来还是比较容易的，毕竟他现在的上司就是原来的主管，管理的团队成员也多是原来的同事。对于那些刚加入一个新公司，即将管理一群新面孔的人来说，以上问题可能就会显得更加复杂。

我不认为当好主管会非常容易，不认同李鸿章教训儿子时所讲的“你连当官都不会，还能做什么”的观点。实际上，当一名合格的主管是需要很多技术的：

一名合格的主管会积极发挥“领头羊”的作用，先有优秀的自己再有优秀的团队，以优秀的自我管理赢得团队成员的信任；

一名合格的主管会用坚定的信念、真实的情感感召团队成员，凝聚力量，一起为梦想奋斗；

一名合格的主管会表现出优秀的执行力，用不断实现的小成就，积累起大成就；

一名合格的主管懂得用制度管人，用完善的规章制度和公平、公正的原则，保障团队正常运行；

一名合格的主管懂得制约、平衡团队的利益，分享成功的经验以激发团队成员的干劲；

一名合格的主管深谙授权之道，懂得如何激发团队成员的力量与智慧来完成工作；

一名合格的主管懂得用“能者上、庸者下、劣者汰”的原则，来保证团队的精干、高效；

…………

对于我的这位朋友而言，从他接受上司的任命、走上主管岗位的那一刻起，他就需要接受自己从优秀员工到主管的转变，不仅是工作方式上的，还包括意识上的；懂得如何把自己重新放入团队；懂得进行目标的分解、执行和监督落实；懂得确立一套机制，跳出凭个人喜好管人用人的“怪圈”；懂得放权的艺术；懂得激励团队的工作热情；懂得如何挥动手中的大棒和胡萝卜，并且不断精进自己的管理技术，如此才能在管理团队时更加得心应手。

希望他能尽快适应主管岗位的工作，早日成为一名优秀的主管！  第一章 从优秀员工到主管的工作方式和意识转变先有优秀的自己，再有优秀的团队

如果第一次当主管的你不能做到“优秀”，怎么能让人相信，你会培养优秀的员工呢？只有你首先是足够优秀的，才有可能培养出足够优秀的员工。要求别人做到的，你就要先做到。

现代管理学研究表明，主管的榜样示范作用，会对员工形成实实在在的影响。它不仅表现在日常工作中，也表现在思维模式、行为习惯、表达方式、体态特征上。甚至一些不好的方面，也会对员工造成影响。

所以，如果你表现出一副宽以待己、严以待人的态度，制定严格的规章制度约束员工，要求员工去认真遵守，自己却十分放纵，享受各种“特权”的好处，势必将造成严重的负面影响—极大地伤害员工的感情，让员工对你丧失信心，致使团队走向失败。如果你没有能力管好自己，还是不要去担任主管、管理团队了。

曾担任三洋公司董事长、总经理的井植薰认为，如果主管认为规则只是为员工制定的话，那就大错特错了。规则是对包括各级经理、公司总裁、董事长等在内的所有人都有效力的，所有人都必须遵守。如果你因为自己是主管，具体的事情有员工去做，就觉得违反规则也无关紧要，是绝对不行的。

所谓“上行下效”，就是说上面有什么样的榜样，下面就会有什么样的仿效者，这会影响弱小的团队走向壮大，或裹挟一个前景大好的团队走向失败。

井植薰以身作则、身先士卒，在全体员工面前起了模范表率作用，让全体员工都不只满足于做好本职工作，而是注重个人提升，成为别人的榜样，从而形成广泛的影响。每个人都在为成为“优秀的人”而努力，最终才成就了“三洋”这个品牌。

所以，一个团队想要成功，就必须有一个像井植薰这样严于自律的主管。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求都先从自己做起。

这种自律最能感染员工，能让主管树立威信，这也就是井植薰所谓的“欲善人先善己”的精髓所在。

作为主管，你所表现出的敬业精神，不仅能塑造、提升自己，还能感染员工。你率先示范，积极上进，你的员工就会受你影响，表现出巨大的热情和精神力量，带动整个团队变得积极向上。

从这个意义上说，主管的榜样作用更像是一种无声的命令，能辐射出强大的感染力和影响力。

心理学上有个名词叫作“同化效应”，是说一个团队在稳定的工作环境中相处久了，就会出现和谐的局面—主管和员工会在行为、思维方式上，表现出惊人的相似性。

可见，身为主管的你的行为方式、性格特点、人生观、世界观等，确实会对员工造成深刻影响。

这就决定了你必须首先变得足够优秀，然后利用这种优秀的基因，来影响、同化你的员工，使他们形成一个有机的整体。时刻克制自己的坏情绪

第一次当主管的你一定要注意时刻克制自己的坏情绪，即使是面对看起来非常糟糕的境况，也要做到努力克制。俞敏洪用自己的一段经历，告诉你控制坏情绪的好处。

十几年前，新东方高层曾发生过一次争议。在这次争议中，俞敏洪不得不让出董事长的位置，将公司的日常事务交给董事会管理。当时有很多人觉得，俞敏洪此后一定会丧失斗志，缺乏重新爬起来的勇气。

俞敏洪却是安安稳稳地教了两年书，态度和善地讲课，客气地跟同事讲话，最后欣然接受了不堪忍受各种高压、琐事的董事会的邀请，重新担任新东方的董事长。俞敏洪用他淡然、稳重的表现，赢得了人们的信任。

当然，并不是所有人都能像俞敏洪那样宠辱不惊。很多人在情绪激动、亢奋的时候，会不自觉地加快说话的语速，直接暴露出自己内心的真实想法。

然而，要想做一个好主管，你先要学会如何克制自己的情绪，即使与人意见分歧时，也不涨红着脸大声地争辩，否则只会把局面搞乱，没有任何好结果。

记住，一个你认为有魅力的主管的样子，是非常有必要的：他可能是谈吐文雅严谨、言语入情入理、说理娓娓道来的，给人一种富有涵养的感觉。而他的反面可能就是不顾员工自尊、谈吐粗鲁无礼的，致使其与员工之间充满了矛盾和隔阂。

曾有一位负责管理印度尼西亚海洋石油钻井平台的美国经理，某一天，他看到了一个员工的糟糕表现，立即怒气冲冲地嚷道：“你这个混账东西，赶紧搭下一班船滚回家去吧！”

这样的粗鲁态度和言辞，对这个员工的自尊心造成了伤害。他被激怒了，二话不说，抄起一把斧子就朝着经理冲了过去，吓得经理立刻逃到工棚里。他紧追不舍，结果被工棚里的其他工友大力劝阻，才避免了一场恶性事件。

很显然，这场冲突是因为经理没能控制住自己的情绪。对于主管来说，面对糟糕状况隐忍不发、含而不露，是一种非常重要的品格。这样的主管，在任何时候都不会表现出“慌张”“愤怒”“紧张”“犹豫”等情绪。他们的超然心态和优雅气度会为他的人格添彩，让他显得更有魅力，赢得员工的尊重。

哈佛大学心理学博士、情商之父丹尼尔·戈尔曼认为，决定人命运的不是智商，而是情商。也就是说，情商（包括稳定的心理、坚忍不拔的意志和健康的心态等）会促使你走向成功。

如果你有能力却怀才不遇，你缺少的可能是机遇；如果你既有能力也有机遇却仍不成功，那你缺少的便是情商了。它让你不懂得如何与人共事、与人沟通，也不能影响别人，也就没有什么魅力可言了。

所以，事情越复杂，就越能检验第一次当主管的你的应对能力。如果你经受各种因素的干扰仍能作出正确的决定，就说明你真正成为了一名优秀主管，也就意味着你能用你的人格魅力去影响你的员工了。作为“领头羊”，你要有绝对优秀的自我管理能力

有一次，松下电器要招聘一批基层管理人员，经过一番面试，选出了10名佼佼者。总裁松下幸之助看过名单后，发现面试时给他留下深刻印象且成绩特别出色的、一个叫福田三郎的年轻人，并没有出现在名单里。

于是，松下立即叫人复查考试情况，发现福田三郎的综合成绩其实名列第二，只是因为电脑故障落选了，松下立即要求给他补发录用通知书。

第二天，有人向松下报告，说福田三郎因没有被录取，跳楼自杀了，录取通知书送到时已经死了。

听到这个消息，松下沉默了好久，一位助手自言自语道：“多可惜，这么一位有才华的年轻人，我们没有录取到他。”可松下却摇了摇头，说：“幸亏我们没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”

可见，在生活中也善于自我管理的人，才具有成长为优秀主管的资本和潜质。IBM的创始人托马斯·沃森认为，主管若能在日常生活中表现出强大的自我管理能力，就能让人相信他也能管好一个团队。

在美国管理咨询大师拉姆·查兰提出的主管个人能力六阶段模型中，最重要、最基础的就是自我管理能力。

所以，只有当一名主管具备了优秀的自我管理能力，他才能赢得员工的信任。

真正的管理其实根本不是用权力去管理别人，而是主管先把自己管好了，让这种自我管理行为产生效果，进而影响员工的行为，让他们心甘情愿服从你。

对于第一次当主管的你来说，只有用比管理员工更严格的标准要求自己，做员工的表率，才能让员工甘心聚拢在你的周围。如果你讲一套，做一套，那么，无论看起来多么漂亮的管理，都是没有效果的。

美国总统西奥多·罗斯福也是一个善于自我塑造和自我管理的人，曾被公认为美国历史上身体最健康、意志最坚定的领导人。他小时候体弱多病，以至于父母经常为他能否安然活下来而担心。他是怎样完成这种转变的呢？

西奥多·罗斯福回忆道：“由于既虚弱又笨拙，所以我对自己毫无信心。我需要艰苦地训练自己的身体，更需要强化自己的意志和精神。”

这种训练贯穿了他的一生，即便是在总统任职期间也是如此。在白宫，他“总是在下午尽量抽出几个小时进行体育锻炼，打网球、骑马，有时也行走在崎岖的乡间小路上”。

他认为，只有通过实践锻炼才能真正获得自制力，只有依靠惯性和反复的自我控制训练，神经才有可能得到完全控制。从反复努力和训练意志的角度上看，自制力的培养过程在很大程度上就是一种习惯的形成过程。

哈佛大学心理学教授保罗·哈莫尼斯认为，自我控制是抑制自己的情绪、欲望，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动。因此可以说，只有具备了优秀的自我控制能力，才能牢牢把握自己的命运。

对于第一次当主管的你来说，你的职位决定了你需要随时面对各方面的压力。你不仅要有健康的身体，也要有良好的心理素质，否则可能会因为工作中的挫折而一蹶不振。

总之，优秀的自我管理会帮你塑造起自己的形象，让你在团队管理中占据优势，对员工形成积极的影响。选择合适的人，为团队创造效益

清楚员工的工作能力，是第一次当主管的你上任伊始就应该做的事情。因为你需要首先确保团队能生存下去，用合适的人为团队创造效益，将是你不可推卸的责任与使命。你需要员工树立一个简单却至关重要的概念，即每一个人都有责任帮助团队尽力赚钱。

一位从事房地产销售的总监说：“所有团队的管理者和老板，只认一样东西，那就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？凭的就是我所做的事情，能为公司带来多大的业绩。”

你从一开始就要让员工明白，不管他在团队中的地位如何、长相如何、学历如何、表现如何，甚至也不论他是否比别人更辛苦，想要在团队中不断地成长、发展，实现自己的目标，都需要用“业绩”来说话。

有这样一家酒店，到这里来的住客会发现，有的房间里即使没有热水器，也能在任何时候用到热水。这是怎么做到的呢？

原来，这源自酒店的一个小创意—工程部的员工将为酒店洗衣房供应热水的锅炉利用起来，将锅炉的剩余热能用来烧热水，然后再通过管道输送到酒店的每一个房间。

这是一家四星级酒店，根据标准是要给客人提供18小时洗衣服务的，所以酒店里为洗衣房供应热水的锅炉，基本上一直处在工作状态。但是，锅炉烧出来的热水远远超过了洗衣房的需要，如果不善加利用，就会造成大量的浪费。

工程部的主管经理上任伊始就发现了这个问题，看在眼里也痛在心上。他左思右想，终于想出了一个合理的方案—用水管连接到各间客房，用锅炉烧出来的热水替代热水器烧水，供客人使用。

如此一来，酒店既有效利用了锅炉产生的过量热能，又降低了热水器的使用率，节省了一大笔支出。

能时刻想着怎样维护团队利益、对团队有所贡献的员工，也就是优秀的员工了。所以，在日常工作中，基本达成目标只代表着员工按照基本的工作流程，履行了自己的工作职责，做了自己应该做的事情。能否在此之外为团队创造价值，是评价员工是否优秀的一个标准。

就像你交代某个员工去买一批特定型号的电脑，碰巧供应商手头上没有现货。这个时候，就很能展现员工的个人能力了。

如果员工两手空空地回来向你汇报“供应商无货”，并且觉得自己白跑一趟很辛苦，你会是什么感觉？

如果员工得知供应商一时没货，便主动询问新一批电脑的到货时间，并向你电话询问最晚什么时候要，或者是否可以更换型号等，为你决定是继续在该供应商处订货还是到别处采购提供依据，你又会是什么感觉？

所以，相对于经常被动接受工作安排的员工，那种既能完成目标又能主动为你提供解决方案的员工，才更值得你关注，更能为你创造价值。与每一个员工保持沟通

美国著名管理学家赫伯特·西蒙认为，管理就是将一系列决策付诸实施的过程。也可以说，所谓“管理”就是“决策”，两者所指的是相同的过程。

正确的决策来自哪里呢？杰克·韦尔奇认为，“管理就是沟通、沟通、再沟通”。对于第一次当主管的你来说，管理是需要通过不断的沟通来实现的。

沟通是管理行为中最为重要的组成部分，是任何管理艺术的精髓所在。不管到了什么时候，管理都离不开沟通。

松下幸之助认为：“管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”由此可见，沟通在管理过程中占据了多大的分量。

杰克·韦尔奇被誉为“20世纪最伟大的企业领导人”之一，曾担任通用电气的CEO。在他上任之初，通用电气的内部还存在着森严的等级制度，结构非常臃肿—有从上到下的8个层级，多达350个经营单位。这样庞大的机构设置，让通用电气在残酷的市场竞争面前不堪重负，走上了下坡路。

在杰克·韦尔奇的一番大刀阔斧的改革之后，通用电气的层级变成了4个甚至3个，原有的经营单位数量被削减了25%，减少了十几万份工作，所有的经营单位被裁减合并为13个主要的业务部门，总资产在被卖掉近100亿美元后又增加了180亿美元。

让杰克·韦尔奇最引以为成功的，是他亲手建立了“非正式”的沟通方式。通过这种“非正式”沟通，杰克·韦尔奇不失时机地让员工感到了他的存在。

对于几乎所有人来说，让通用电气的内部沟通变得“非正式”，都意味着对原有管理体系的破坏，也意味着不同层级之间交流的增多，让即使最下层级的雇员也能感受到，自己是在为一个与自己相知甚深的管理者工作，而非一个刻板、庞大的公司。

比如，杰克·韦尔奇每个星期都会出其不意地造访某些工厂和办公室，临时安排与员工经理共进午餐，用传真机向工作人员发送亲手书写的便笺。

杰克·韦尔奇这种提笔为员工写便笺的方式，主要也是为了体现对员工的关怀，让彼此间的关系从单纯的上下级关系，升华为一个人与另一个人的平等关系。

一位曾与杰克·韦尔奇密切合作过的通用电气的经理曾生动地描述他眼中的杰克·韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。这时，你可以确信这件事一定能成功。”

杰克·韦尔奇曾说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”“良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能为他们的组织制订计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。”

这就是有效沟通的价值，同样对你具有重大的意义。通过有效沟通，你能更易于与员工达成某项共识，与员工一起面对问题，体现出作为主管的你对员工的支持。轻易许诺，一个你会经常犯却也最应该避免的错误

第一次当主管的你在担任主管的过程中，最应该避免的错误就是“轻易许诺”。

轻易许诺，可能是许多主管经常犯的一个错误。之所以会这样，是因为当员工提要求时，主管没有足够的时间好好思考，或是想通过满足员工要求的方式激励员工奋进，实现团队的目标。

但是，当下许诺得越轻易，将来兑现起来就越难，后悔的概率就越大。因此，遇事先要学会冷静。

马云在团队管理时，一直强调“不给任何人承诺”的原则，而是用事实和行动来说话。他从来不承诺任何人加入阿里巴巴都会升官发财，因为升官发财是个人努力的结果，他能承诺的，是加入阿里巴巴后一定会很倒霉、很冤枉，因为干得好了，主管可能还是不喜欢。但是有了这些经历之后，即使将来离开了阿里巴巴，也一定会满怀信心，既可以自己创业，也可以在任何一家公司做到很好。

在招揽人才的时候，马云没有给过应聘者过多许诺，他唯一能许诺的，是四年间的痛苦、委屈、不理解、难以沟通和失败的努力，这是阿里巴巴送给应聘者的真正“财富”。

在马云看来，在阿里巴巴工作的人必须是有梦想的人，因为只有把工作当作深造和学习来对待，才是创业型人才应该具备的素质。

对阿里巴巴来讲，拥有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富，如果把钱投在这样的员工身上，培训他们的技能，那么他们创造的财富将远远超过对他们的培训支出。

对于所有在阿里巴巴门口徘徊的人才，马云表示只要是人才他都要。2004年，阿里巴巴在广告上没有花一分钱，却在对员工的培训上花了几百万元，因为他觉得这将会给阿里巴巴带来最大的回报。

阿里巴巴有120万会员，曾连续两次被哈佛评为“全球最佳案例”，连续两次被《福布斯》评为“最佳B2B网站”。在电子商务领域，阿里巴巴的会员数居世界第一位。

在马云看来，没有优秀的员工，阿里巴巴根本没法做到这些。这些成绩都不是他当初用金银诱惑得到的人才完成的，而是没有得到他承诺的或是受残酷承诺逼迫的那些人创造的。

马云说，阿里巴巴最艰难的时候是在2001年。当时，互联网进入了冬天，阿里巴巴既没有品牌又缺少资金，市场形势也非常不看好，有很多人进来，也有很多人出去。

马云记得当时有一个刚刚进入阿里巴巴的年轻人，他跟那个年轻人说希望在最艰难的时候他也能坚持下来，对方承诺五年之内不会走。结果，在这五年间，与他同来的人几乎都走了，当他也快要坚持不住时，马云说记得他当时跟自己说的话。后来，那个人坚持了下来，最终获得了成功。

所以，你的许诺应当不是为了激励员工而轻易给出的，也不是在员工请求下随便答应的。

一旦日后你不能兑现自己的诺言，这些随便答应的诺言，便会成为一个可能埋葬你的“坑”，在伤害员工的同时也伤害到你自己，而且谁也没有办法救你。对浪费时间的“垃圾”工作说“No”

第一次当主管的你是否听到过员工的抱怨，抱怨自己被繁重的工作压得喘不过气来？其实有时并不是工作过于繁重，而是他的工作方法有问题，导致工作效率太低。

那么，该如何提高工作效率呢？那就要学会如何在工作时保持高效。

心理学与行为专家罗贝塔·罗史认为，要想提高工作效率，就要对浪费时间的“垃圾”工作说“No”，节省下时间去做那些可以提高你生产效率的工作。

以下这些方法，可能会让你的工作效率在比较短的时间里就能获得较大提升：

在每个工作日的头15分钟，将当天要完成的事情按照优先级整理出一个清单。这样会帮助你精确找到需要优先处理的问题，避免在不太重要的事情上消耗精力；可以让你即使决定在某个时间停止工作，也不会让工作进度受到多大影响，一切仍在你的掌握之中。

按照你每天做出的任务清单，将清单中的一些可以由员工去做的事情，交给他们去做，不要什么事情都自己来。这样会帮助你的团队尽早开展工作，并加快任务进程。

一件一件地去处理你的事情，尽量确保在做完一件事之后才开始下一件事。当你觉得清单上的事情不能在一天内全部完成时，可以按照优先级的顺序，先做优先级高的事情，能做多少就做多少，尽量不加班去完成全部事情。

隔几个小时而不是每隔十分钟去查看一次电子邮件。

将办公电话设置成语音邮件，只选择那些的确需要你去回复的紧急事务。

团队内部的会议，只安排在你方便的时候召开。

必要的时候，你可以关上办公室的门，尽量隔绝外界干扰对你的影响。

在办公过程中充分利用办公自动化设备和应用程序，尽量减少手工操作，让你获得更多的时间。

多进行有效沟通，尽可能保证你的工作能一次做完、做好。

避免无谓的争论。它会影响你的情绪和人际关系的建立，不仅会占用大量时间，还可能对解决问题毫无用处。说得越多就会做得越少，当你仍在喋喋不休的时候，聪明人早就走出很远，做自己的事情去了。

对于性质相同、种类相同、相似度高的工作，可以放在一起，一次解决。

不断反思工作中的问题，思考提高工作效率的有效方法。

安排特定的时间休息一下，可以散散步或吃些东西，帮助你提高工作效率。无数事实证明，不会休息的人很难把工作做得很好。

养成时刻保持办公桌面干净整洁的习惯，将你的各种文档分门别类地整理好，避免你在寻找文档时浪费时间。

养成每天离开办公室前都制订一个明日工作计划的习惯，尽量不把工作带回家，保证有足够的休息时间。

以上这些，便是一些可能对你有效的、能提高工作效率的方法，可以帮助你有效应对团队管理中的各种难题。坦诚面对自己的过失和错误，并承担责任

美国南北战争期间，林肯总统曾签发了一项命令，调动了一些军队，结果被当时的作战部长爱德华·史丹顿生气地评价为“一个笨蛋”。爱德华·史丹顿之所以生气，是因为他认为林肯干涉了他的业务。

林肯听说了史丹顿的这番评价后，很平静地说：“如果史丹顿说我是笨蛋，那我一定就是一个笨蛋，因为他几乎从来就没出过错，我得亲自去看看。”

林肯匆忙赶去了史丹顿那里，一番交流之后，他知道自己签发了一项错误的命令，于是赶紧收回了该命令。

在这则故事中，我们看到了身为总统的林肯的一个侧面，他之所以能成功，与他能接受别人的批评，并能主动承认错误是分不开的。

面对史丹顿的批评，身为总统的林肯并没有反驳，而是虚心接受。

那么，第一次当主管的你又能从这则故事中得到些什么样的启示呢？

若是以团队管理来说明的话，林肯无疑是这个团队的“主管”，作战部长爱德华·史丹顿就是林肯的“员工”。面对员工的评价，作为主管的林肯能从事实本身出发，虚心接受员工的批评，勇于承认自己的错误，并积极改正错误，表现出非常难能可贵的品质。

所以，第一次当主管的你在管理团队时也要广开言路，虚心听取，知错即改，这样既有利于你作出正确的决策，又会帮你塑造开明民主的形象。如果一味地固执己见，则不仅无法纠正自身存在的错误，还可能一错再错，最终失去自己的威信。

英特尔前CEO安迪·葛洛夫认为，“所有处于管理岗位上的人，无论男女老少，都担心一旦承认错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，承认错误的确是力量、成熟和正直的标志”。

作为团队的核心人物，身为主管的你如果没有坦诚面对过失和错误的态度，就难以树立起一个好形象，还会成为员工的坏榜样，导致员工在错误面前不仅不认真反思，还推卸责任，让错误越来越严重。

在团队遭遇危机的时候，身为主管的你也需要勇于承认错误，承担责任。当你做到了担责、道歉并自我剖析、深刻反省之后，员工才能以端正的态度面对错误，彻底解决问题。

身为主管，你主动承认错误，其实对你也不是什么坏事，反而会树立起你负责任的正面形象，修复一些可能受到损伤的关系，凝聚团队的向心力。

你的勇于认错的行为，也不会被员工认为是一种示弱和服软，反而会被认为是你个人涵养的体现。  第二章 把自己放入团队用坚定的信念点燃周围人的激情

拥有坚定的信念和目标，对未来充满希望，是一个优秀主管应当展现的显著特征。员工而非主管的愿望和动机，应当成为被关注和反映的焦点，并以此为基础形成团队的共同愿望和目标。

就像《西游记》中的“唐僧团队”一样，唐僧对“西天取经”的目标，表现出了坚定、执着的信念。

为了实现“西天取经”的这个宏大目标，唐僧表现出了令人敬佩的坚定决心，即便需要面对的是一条“豺狼虎豹出没，妖魔鬼怪横行”的“不归路”，也表现出了“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮、豪迈气概。这让他成为一个“天然”的管理者。

这种义无反顾的精神，是“唐僧团队”西天取经途中不可或缺的。纵观整条取经路，孙悟空曾数次“擅离职守”，猪八戒多次叫嚷“散伙”，让“唐僧团队”一度摇摇欲坠，濒临瓦解。

因为始终有唐僧在，取经团队虽久经磨难却始终不散，维持了固定的结构，最终成功到了西天，取回真经。作为取经团队的核心和主管，唐僧出色地履行了自己的职责，是当之无愧的。

沃顿商学院的教授罗伯特·豪斯认为，主管要表现出对信念的执着和对前途与目标的丰富想象力，帮助自己和员工在事业即使处于低谷期或一穷二白阶段时，也能执着于自己的初心。

主管首先要忠诚于信念，进而规范自己的言行、举止，辅助语言所表达的信息，让人们相信他的能力和人格，聚拢优秀人才到他的身边来，一起去实现团队的目标。

所以，第一次当主管的你在任何困难面前，都要向员工传达坚定的信念。它可以帮你战胜挫折、赢得机遇，战胜工作中的困难，让员工更愿意留在你的身边，与你继续共同奋斗。

有时候，你的信念不光要表现在团队目标上，也需要以实际的行动，让员工重拾信心。

1945年9月2日，日本投降仪式在美军“密苏里号”战舰上举行。

当五星上将麦克阿瑟即将代表盟军在受降书上签字时，突然停下来，转过身来招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们站在自己的身后，并在签字仪式后，将签署英、日两种文本受降书所用的五支笔中的两支，分别赠送给温斯特和帕西瓦尔。

麦克阿瑟的这番举动，让在场的所有人都感觉到震惊，因为温斯特和帕西瓦尔是“败军之将”，都在开战不久后便遭日军俘虏，但人们也很快想起了这两个人都是在率部苦战后因寡不敌众，奉命放弃抵抗的。

他们全都忍辱负重地接受了战俘营生活，几年下来已经是面容憔悴，此时正是需要这种鼓励的时候。麦克阿瑟正是希望通过对他们的信任举动，激发他们对于未来的信心。

这也在提醒第一次当主管的你，在关注少数取得成功的员工之余，也需要对那些曾经辛勤工作却不太“成功”的员工施予关注，或是鼓励，或是表扬，帮他们重拾自信和信心，激发他们的潜能，为了团队目标的实现而继续努力。

就像唐僧取经路上会遭遇“八十一难”一样，如果你也能像唐僧那样在经历磨难的时候能想着团队目标，懂得适时激励员工的话，员工就会愿意与你一起实践目标，创造成就。用清晰、明确的“群体目标”团结员工，并与员工一起奋斗

美国管理大师彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，是有了目标才能确定每个人的工作。所以，团队的使命和任务必须转化为具体可行的目标。

一些研究《道德经》的学者认为，在“道德经”这三个字中，“道”是方向，“德”是能力，“经”是实现目标的方法和路径。

假设这个说法是成立的，那么第一次当主管的你就任伊始，就应当为团队设定可以共同实现的目标。

创新工场董事长兼CEO李开复认为，明确愿景、制定目标会帮助主管快速实现对团队的领导和管理。

马云也认为，“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，要比团结在你一个人手底下容易得多。所以，首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活”。

管理学认为“团队”是一个“由员工和管理层组成的‘共同体’，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标”。

在这个定义中，目标、人、定位、权限、计划是构成团队的五大要素，其中又以“目标”为首要因素。

由此可见，确立一个“团队”，首先要有一个共同的“目标”，否则就不能算作“团队”，顶多只能是“一群人”。

员工的工作动力来自对“目标”的追求，是因为磁铁一般的“共同目标”的存在，员工才被团结在一起，心往一处想，劲往一处使，进而迸发出巨大的创造力。

所以，第一次当主管的你要首先建立一个“共同目标”，去团结员工，进而激励他们一起奋斗。

就像杰克·韦尔奇所说的那样：“我一直相信，是否建立了一个高远的目标，让它成为团队的共同目标，并且让大家为了它而奋斗，是评判一个领导者的最为核心的标准，也是经常被许多人所忽略且找不到着力点的关键所在。”

建立“共同目标”后，你还需要向员工明确表达对于目标的预期，这样就可以让员工明白你的期望。否则，员工就可能会糊里糊涂、晕头转向，就更别提“有效执行”了。

目标表达得越明确，员工就越容易理解；解决问题的策略和方法越清晰，成功的可能就越大。

美国行为学家吉格勒认为，“设定一个高的目标，就等于达到了目标的一部分”。所以，第一次当主管的你在制定团队目标的时候，一定要遵循“既不太高，也不太低”的原则。

制定的目标较低，员工会满怀信心地认为完全可以实现；目标逐渐升高，员工就会逐渐减少信心，实现的概率会逐渐降低。当超过了某个点后，员工可能付出极大努力却依然不能达成，就会变得灰心失望，甚至对工作产生厌恶情绪。

一定是那种“跳一跳，够得着”的目标，才算是优秀的目标，才有利于团队的不断发展和前进。就像用枪去射击标靶，只有当标靶在子弹的射程之内时，子弹才有可能命中靶心。

实际上，很多主管都不明白这个道理，总是将自己的“枪口”瞄向不切实际的目标，犯下好高骛远、求大求全的错误。

所以，第一次当主管的你一定要懂得通过可以不断实现的目标来激发员工的潜能，避免目标定得太高，致使“可预期的实现概率”迅速减小，挫伤员工的积极性。为团队创造“跳一跳”就能实现的梦想

很多管理学理论都认为，一个优秀主管必须是“造梦大师”，懂得适时描绘一个可以实现的梦想，为每一个愿意做事的员工提供发挥才能的舞台，激励员工努力去自我实现。

松下幸之助也认为，真正激励人们全身心投入的动力，不是金钱等外部条件，使人们不断前行的，是组织内在的信仰。

所以，第一次当主管的你要为员工描绘一个美丽的“梦”。这也是一种领导和团结员工努力工作的方式。

曾连续三年蝉联全球500强企业榜首的沃尔玛就是一家善于“造梦”的公司。无论你走进哪家沃尔玛连锁超市，都能感受到工作人员热情、周到、诚恳、细致的服务，以及他们所营造出的温暖、柔和、愉快、舒适、其乐融融的氛围。

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一手打造了沃尔玛，把自己的思想和理念全都融入了员工的思与行、德与品之中。

山姆·沃尔顿为员工“造梦”的第一招，是每天早晨工作开始前，全体员工都会欢呼自己是“第一”，并且把这种积极的观念与肢体语言结合起来。

肢体运动是最容易唤醒潜意识的，充满热情的欢呼会直接进入员工的潜意识中，会让员工做每一件事情的时候，都会从潜意识里自动跳出“第一”“热情”这些字眼，变得充满活力、热情，做任何事情都会力争做到最好。

山姆·沃尔顿为员工“造梦”的第二招，是为员工提供非常清晰的模仿对象。沃尔玛公司会邀请世界级的明星人物担任高层管理者，规章制度中有一条“任何员工都可以与领导直接进行交流”的规定，从而使任何一个员工都能更加贴近成功人士，去模仿这些成功人士的言行。

于是，这些成功人士便成为所有渴望自己更优秀、更成功的员工的“催化剂”，让他们都积极地工作，并对未来充满憧憬。

山姆·沃尔顿为员工“造梦”的第三招，是对每位员工都极为尊重和爱护。山姆·沃尔顿曾因与员工打赌输了而在大街上跳“草裙舞”，一度成为媒体争相报道的新闻事件，体现出山姆·沃尔顿所代表的管理者与普通员工之间的融洽、和谐的关系。

此外，沃尔玛的每位员工都会佩戴一枚特制的胸牌，让每位员工时刻对自己的工作充满自豪感。

通过这三个“招式”，沃尔玛将“对顾客微笑迎接、热情服务”的要求，变成公司各种规章制度的基础，让公司上下各个层级都充满着干劲，都变得越来越充满热情。

尽管看起来，让每一个员工时时刻刻都保持热情高涨的状态非常困难，但沃尔玛最终还是做到了，也因此成为世界上的伟大公司之一。

沃尔玛的这个事例，对于第一次当主管的你有什么启发呢？为员工“造梦”可能是非常困难的，但并不是不能实现的，沃尔玛便为我们提供了实实在在的例证。

需要注意的是，在为员工创造“梦想”的时候，你一定要遵从团队所处的环境和现实状况，根据员工的实际能力，制造一个具有一定挑战性却并不过高的“梦”，由你与员工一起去实现。这样能提振员工的信心，激发他们前进的力量。

并且，从心理学的角度看，员工在遇到难度较高的工作时，会比较容易陷入不安之中。一旦不安心理加重、加深，就会出现“自我萎缩”的状态，也就是会认为自己渺小、微不足道，进而导致严重的自我贬低，认为自己什么都不行，甚至全面否定自己，觉得自己在目前的工作环境中前途渺茫，没有出路。当他们充满希望时，便没有了这种不安感，就会表现出不断前进的动力，进而表现出实现自我、发展自我的强烈愿望。

所以，让员工看得到希望的团队目标才能顺利实现，身为团队主管的你为员工创造的“梦”才算是成功的、符合现实状况的。说到做到，让员工信任你

美国作家阿兰·道伊奇曼在著作《说到做到：如何成为真正的商界领袖》中，揭示了那些精英的个人品格—“行其所言，说到做到”，甚至在危急时刻，还能依然如故地保持言行一致。这种行为胜于任何雄辩，为他们赢得了不可动摇的声誉。

爱尔兰有一家著名的生产威士忌酒的公司，每年会将生产的上千万瓶威士忌酒销往世界各地。面对大好的形势，公司总经理莱昂纳德为公司设定了新的目标—要在新的财年里将销量和利润翻倍，并承诺会在圣诞节给每一位员工发一个大红包。

然而，由于制造环节的失误，销往挪威的一批威士忌酒被检验出苯含量超标，结果价值千万的货物被挪威海关收缴销毁，并需缴纳挪威食品安全部门开出的巨额罚单。这样的境况让莱昂纳德的计划流产。

莱昂纳德为此接连召开紧急会议。有人提议不再发放圣诞节奖金了，这样就能省下一大笔钱来交罚单。

莱昂纳德却不这样认为，他认为当前的窘境是因为公司的失误而非员工的失误，并且全体员工都已经对这份圣诞奖金期待已久，如果公司到时候不能兑现承诺，必将导致公司在员工中的威信尽毁。这是公司无法承受的结果。显然，与当前的资金损失比起来，失信于全体员工要严重得多。

于是，在莱昂纳德的坚持下，当年的圣诞节奖金按时发出，但也让公司的经营状况雪上加霜。

此举赢得了全体员工的信任，凝聚起了更加强大的力量。终于，在接下来的一个财年里，全体员工在总经理莱昂纳德的带领下，打了一个漂亮的翻身仗。

莱昂纳德的威士忌酒厂之所以能获得成功，在于管理团队对于“承诺”的重视和对全体员工的尊重，是这种发自内心的真诚，让酒厂员工愿意与窘迫的酒厂一起面对困境。

松下幸之助说：“信用既是无形的力量，也是无形的财富。”

所以，第一次当主管的你一定要言行一致、说到做到，这样能让你在员工中树立起个人威信，顺利实现对团队的有效领导和管理。

想要做到言行一致、说到做到，就要学会以下三个方面：说话之前深思熟虑，凡事不作轻率的许诺，只许诺自己能做到做好的；牢记自己说出的话、作出的许诺，尽量快速实现；当现实情况的变化致使兑现诺言出现了困难时，也要全力以赴地去实现，实在不能实现的也要及时与员工沟通，寻求替代办法，而不能以现实条件困难为借口，将自己的承诺搁置起来，对员工的正常需求不闻不问。

对于“说到做到”，史玉柱曾表示，在现在的主管职业素质中，这是最受他看重的。只要承诺了会在某个时间点做完某件事，就一定要做完。完不成的，不管出于什么原因，有什么充分、客观的理由，都要接受一定的处罚。

史玉柱是个极端典型的实用主义者，他认为作出的承诺一定要兑现，一定要说到做到，即使一时实现起来有困难，也要想方设法地去实现。

可见，“说到做到、言行一致”是使你走向成功的基础，是员工判断你是否值得尊敬、值得信赖的重要标准。

所有人都希望自己不被欺骗，都希望别人说的是真话，如果你无法兑现自己的承诺，只知道一味给员工开“空头支票”，那你必将丧失员工的信任，丧失员工对你的好感，让你在主管位置上做得非常艰辛。如果员工认为自己可以，就不要帮他们作任何决定

第一次当主管的你是否会抱怨你的员工工作不给力，觉得什么事情都要你操心，而你的员工却认为你是在乱指挥，不能给他自由发挥的空间呢？结果，工作局面就在你们的相互指责中陷于被动。

其实，造成这种被动局面的，在很大程度上要归咎于身为主管的你，是你的管理策略出现了问题。

索尼CEO平井一夫认为，每一个员工都是一个个体，主管的职责就是让这些个体去成长，最终形成一个伟大的团队。

杰克·韦尔奇也说：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。”

从这个角度看，恰恰是某些时候，身为主管的你因为对员工不信任，才会干涉太多的具体事务，导致员工没有了自由发挥的空间，矛盾也就产生了。

CNBC（美国全国广播公司持有的全球性财经有线电视卫星新闻台）电视频道的《商务中心》是通用旗下的一档颇受欢迎的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给杰克·韦尔奇打了一个电话，告诉他：著名节目主持人多布斯又回到了CNN（美国有线电视新闻网），将主持《货币之线》节目。《货币之线》与《商务中心》处于同一个时间段，多布斯的回归会对《商务中心》的收视率造成严重威胁。为此，她希望杰克·韦尔奇能发一封电子邮件，以鼓舞她的团队成员的士气。

杰克·韦尔奇知道苏·埃雷拉为此取消了私人休假，但他在电话里告诉苏·埃雷拉，他不会发邮件的，他要亲自去她的工作室详谈。

在接下来的一个星期里，杰克·韦尔奇与苏·埃雷拉的15人团队并肩作战，吃饼干，喝可乐，一起讨论了几十个应对方案。

杰克·韦尔奇的身体力行的支持，使得《商务中心》在星期一播出时，收视率与《货币之线》打了个平手，随后便开始明显上升。

杰克·韦尔奇用实际的行动，增强了CNBC团队成员战胜对手的信心和决心，成功挽救了《商务中心》节目的收视率。

仅仅是通过这一件小事，杰克·韦尔奇的领导魅力便显露无疑。他并没有选择像个将军似的用邮件对员工进行指挥，而是用身体力行的行动去支持员工，一起讨论方案，帮助他们确立战胜对手的信心。

看了杰克·韦尔奇的故事，第一次当主管的你应当明白，当员工面临重大困难时，你还是身体力行地协助吧。这样既能为员工提供支持，又能弥补员工的不足，协助员工按时、高效地完成工作。

如果你还没有认识到自己喜欢用邮件指挥员工工作的问题，那就从现在开始去认识，如果你还没有改掉你的这个毛病，那就从现在开始改掉吧。身体力行地给员工以支持，将对你的团队大有裨益。

还有很多主管会从自己的处事原则出发，遇到员工不按自己想法执行的情况，就算员工已经完成了工作，也会怀疑员工是否已经完成到位。这种情况在你担任主管的过程中可能也会出现。

那么，你该如何定义自己的角色和作用呢？

你一定要明白，自己的职责并不在于如何塑造员工，而是要去帮助员工放大自身的能量，给员工开拓出能最大限度发挥个人才能的空间，而你只需在员工能力欠缺的方面去给予帮助和辅导。

德国德固萨化学公司的董事长费西特说：“如果员工能为自己作决定，我不会帮他们作决定。”他表示，如果有员工跑来问“这样做可不可以”，他就会告诉员工：“如果你们认为这样做是对的就去做，否则问都不要问。”

古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，其实说的也是这个道理。

总之，要想成为一个好主管，你就必须学会如何“授人以渔”，而不是将员工当成“提线木偶”，对员工的工作胡乱指挥。否则，就可能会累坏自己又抱怨员工工作不尽力，却不知道造成这一切的祸首，其实恰恰是你自己。收好你的热情，不要急于向员工给出你的建议

第一次当主管的你可能会碰到与员工就某个问题意见相左的时候，你会怎样做呢？你会从自身的经验和立足点出发，直指问题的本质，给出解决方案吗？

你有没有想过，如果员工本来就没有什么改变的动力，或者没有什么成长和进步的意愿，那么纵然你表现出强大的意愿去强迫他，也不会产生什么效果。就像你可以很轻易地把马牵到河边，却不能让一匹不想喝水的马喝水一样。

所以，在团队管理过程中，你一定要注意，不要试图主动帮员工作决定—尤其是在员工本就没有意愿的时候，帮他作决定只会适得其反，导致你不愿看到的结果出现。

只有当你收到员工的邀请—向你主动询问解决建议时，你才可以去帮助他。因为唯有这个时候，员工的学习欲望才与你的指导欲望达成一致，指导才能起作用。可惜大多数员工不愿自动学习，或是在主管指导时明白了，不久后便忘了，甚至事后不予理会，依旧按照自己的老办法做事。

著名拳击教练艾迪·汤姆培育了许多世界级的选手。他通常会先问他的拳手一个问题：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”

对于艾迪·汤姆的问题，拳手会生出被尊重及对表达欲望的满足，认真思考后说出自己的见解，可能并不完全正确，但在艾迪·汤姆的不断发问、解答之后，拳手一般都会给出最接近正确答案的回答。此时，艾迪·汤姆才会说出自己的建议。

通过这样的“练习—思考”的方式，艾迪·汤姆的指导产生了最大的效力。

学习木工或雕刻也是一样，初学者通常会被告知：“看着做吧！”在不断摸索、思考、学习之后，初次学习木工或雕刻的人也会学到真实的本领。

日本精神病学家森田正马博士生前创造了一套“森田疗法”，来疗愈精神病患者。其中有一种“卧褥疗法”，是让患者住在一间没有电视、收音机，甚至没有机会与他人交谈的单人病房里。

到了用餐时间，护理人员会一声不响地将餐点送进去，然后再一声不响地离开。除了睡觉之外，患者就有了极度安静、无聊的时间，便能全然沉浸在“自我”的领域中，对自己的烦恼、苦闷进行追根究底式的思考，甚至不得不承受辗转反侧的痛苦煎熬。经过这个过程之后，他们可能会“顿悟”，然后逐渐恢复平静的心情。

这样的一套“森田疗法”，对于第一次当主管的你来说，可能也是非常实用的—通过员工心理上的“饥饿感”，来实现帮助员工成长和学习的目的。

需要注意的是，在激发员工学习欲望的同时，你也需要克服自己第一次当主管的冲动，做一个不“好为人师”的主管。

总之，员工向你询问解决问题的建议时，可能只是需要你作出一个指引，然后由他自己思考合理的解决办法。

你千万要收好自己的热情，不要急于给出你的建议。因为只有当员工能扔掉你这根“拐杖”的时候，他才能走得更远，而且走出的每一步都能踩在实地上。付出真实的情感，维系与员工的紧密关系

与所有员工打成一片，也许是第一次当主管的你梦寐以求的事情，因为这样可以让你的团队管理如鱼得水。然而，应该怎样去做到呢？

让我们再以《西游记》中的“唐僧团队”为例吧。不知道你发现了没有，在“取经”这个长期愿景下组建起来的这个团队，唐僧看似泥塑木胎、心如止水，其实却是一个必不可少的角色。他在一举一动中都体现出了对八戒的迁就、对悟空的依恋、对沙僧的关切，甚至对女儿国国主的忸怩作态，也是一副“看似无情却有情”的姿态。

唐僧几乎无时无刻不在分享着自己对徒弟们的爱，使得再顽劣的悟空也会在师父有难时拼命去营救，再懒惰的八戒也会为师父化斋取果，曾是“河霸”的沙僧则一直不离不弃，默默守护着唐僧。他们师徒四人一路降妖伏魔，共同前进，一次次化险为夷。

这也就是唐僧的魅力所在，他能用自己的真心、真情感化徒弟们的心，使自己融入徒弟们中间，形成了一个牢不可破的团队。

所以，上任伊始的你不仅要确立可以激励员工共同努力的“目标”，还要用你的“真情实感”来维系与员工的紧密关系。

你要懂得用愿景和目标联系员工的切身利益，也要让员工明白团队的重心所在和最新决策，让他们清楚自己与团队的目标、方向以及责任。

交流、分享会帮你获得更多经验、信息、资源，甚至是跨越领域鸿沟的人才，帮助你实现共同目标，获取共同利益。不管是团队中的哪个人成功了，都分享、庆祝他的成功，用每一个可以分享的成功，去凝聚整个团队的力量。

当然，“分享”并不是强制性的，每个员工都是独立的个体，拥有私人空间，这里所说的“分享”仅限于能推进工作，营造公正、公开、公平、愉快的工作氛围的“分享”，是为实现团队的共同目标与愿景服务的。

作为一家国际化的零售连锁集团企业，家乐福曾向员工推出过“利润分享计划”，意在激励员工努力工作，增强团队合作精神，提高员工对公司目标的使命感，创造更好的业绩。在每年的相对固定时间，家乐福会根据每一位员工的业绩完成情况，从利润中拿出一部分与员工分享。公司业绩完成得越多，员工拿到的奖金也就越多。

这种“利润分享计划”产生了很好的效果，成为家乐福与员工之间的一种特殊的沟通方式。这种沟通方式不同于传统团队中上下级、部门间的一对一或一对多的沟通，而是整个团队上下交叉的、无限制的沟通方式，形式上更加自由，也更加令人放松。不向员工推销你的想法，要引导员工说出他的办法

第一次当主管的你走马上任后，可能会在员工向你问一些问题时觉得迷惑，甚至不明白问题到底发生在哪儿，最后如无头苍蝇四处乱撞。

这种时候，你就需要注意了，这个问题本就不是你的问题，相比于你帮他解决掉这个问题，更重要的是如何通过帮员工找方法，让他亲自解决问题。将未定事项当作既定事项来看待，或许是一个非常不错的解决问题的方法。

这个方法是先假设这个问题已经解决，这时候会发生什么样的情况，然后步步引导，最终解决问题。也就是说，当员工遇到问题的时候，你可以问他这样的问题：假设问题解决了，你会做些什么？

约翰是一位非常有才华的销售员，刚从竞争对手那里跳槽过来，担任销售经理一职。在所有的经历中，他还从未做过主管，却在培训期间表现得非常优秀。尽管如此，等到他走马上任之后，问题还是发生了。

约翰第一次担当销售经理，不太清楚自己应该做什么，他决定先跟员工一起去拜访客户。可是当与客户会面时，约翰的表现更像是个销售员而不是销售经理。

他不仅主导与客户的会面，还在客户面前指责员工。回公司的路上，约翰想着要跟员工分享自己曾经的经历，于是长篇大论地讲述自己的那些成功案例。

几天之后，约翰的员工忍无可忍，去找销售总经理吉姆反映情况。

员工表示，他可以理解约翰的不适应，可是约翰这么做是对自己不信任，他不应该再用对待新人的方法来对待自己。对待同一个问题，吉姆听约翰说的却是另一个版本。

听完后，吉姆说：“约翰，假设今天的工作结束后，你睡了一个好觉，醒来之后，员工管理上的所有问题都解决了，你会如何处理这件事呢？”

约翰：“所有的员工都按照我说的去做。”

吉姆：“慢点，约翰。这时候，你还没有起床，只是睁开了双眼，你不知道发生的奇迹是这个，你会做什么？”

约翰：“在洗漱的时候我心情会更好，非常高兴地走进公司，跟我认识的人打招呼，然后开始处理邮件。”

吉姆：“之后你打算做什么？”

约翰：“我会在公司看看我还需要做什么，然后回到办公室用一个小时的时间来思考。”

吉姆：“接下来呢？”

约翰：“我发现，或许我可以换位思考，从员工的角度出发，发现自己过于强势。我得想想自己当员工时能接受的事情，我发现那时候的销售经理帮了我很多忙。”

吉姆：“怎么帮忙的？”

约翰：“他从不跟我说我该怎么做，只是问我工作、客户、计划这类问题，这很值得我效仿。我可以不再和他们一起去拜访客户，而是用这个时间来根据销售配额，为他们制订计划。”

吉姆：“你还能做什么呢？”

约翰：“我还可以多赞扬我的员工，提出他们可以接受的计划。”

吉姆：“具体怎么做呢？”

约翰：“我可以自己先拟定计划，然后咨询一位销售员，问问他哪些是有效的计划，哪些是可以改进的，哪些是不行的，怎样做他们更能接受这份计划。”

吉姆：“就是这样，约翰！现在你已经知道你该去做什么了。”

从这个案例中可以看出，开始时约翰所说的“所有员工都按我说的做”是无法实现的。后来在吉姆的引导下不断思考，约翰终于知道了自己的问题出在了什么地方，也知道了第一次当主管应该做的事情。

所以，第一次当主管的你应该明白，在对于主管岗位职责的认识过程中，你要有足够的耐心。你要明确自己是帮助员工解决问题的，因此先要听取员工的想法，然后步步引导启发员工思考，去思考每一个细节，因为变化常常是从细节开始的。

你不用给员工提供你认为正确的做法，反而是引导员工自己说出改变的方式，让员工认为这些方法是他自己得出的结论才更有效。员工自己认同了，才会更有改变的可能。

就像著名社会工作学家史蒂夫·德·沙泽尔说的那样：“在解决问题时，关注那些已经产生作用的因素，以及来访者对生活有怎样的期望，才能使问题得到较为完善的解决，而不是紧紧抓住来访者的过去经历和问题的根源。”指出员工的错误之前，先让错误晾一会儿

第一次当主管的你会如何处理员工犯错呢？

古罗马作家格利乌斯说：“不当地纠正别人的错误，要比猛烈的谩骂更令人气愤。因为谩骂别人通常是被看作有偏见和敌意，而不当地纠正别人错误是一种强迫，是在往别人的伤口上撒盐，比偏见和敌意更加要不得。”

所以，对待员工的错误，你要注意以适当的方式处理，掌握好技巧，既不能不处理也不能乱处理。

当你不知道该如何处理的时候，还可以先把错误晾在一边，用“延期处理”的办法处理员工的错误。

卡耐基延期帮助侄女改正错误的故事，或许可以给你一些启发。

卡耐基的侄女约瑟芬·卡耐基到纽约给他做秘书的时候只有19岁，刚刚从中学毕业三年，基本上是没有工作经验的。

一天，卡耐基正要因为约瑟芬的一些错误批评她时，忽然停下来对自己说：“稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，怎么能期望她有你的观念、判断力、能动性，尽管在你看来也只是普普通通的能力呢？再稍等一下吧，戴尔，你在19岁时是干什么的？你还记得你犯下的那些愚蠢的错误吗？”

经过一番思考后，卡耐基认为约瑟芬的工作成绩也不是没有值得肯定的地方，还是再等一等，待想好了再去指出她的错误会比较好。

从此之后，每当想提醒约瑟芬注意错误的时候，卡耐基都会先等一等，然后再向约瑟芬指出她所犯的错误，并且语气上也很注意分寸，让约瑟芬觉得卡耐基没有过分注意她以前犯的错误，而是在关注她，于是欣然接受卡耐基的意见，主动改正自己的错误。

卡耐基认为，如果提醒约瑟芬改正错误的时机正好是她刚犯完错误时，就很可能会让她感觉自己是在针对她，会让她觉得很刺耳。

在提醒之前先将错误搁置一会儿，选择在她已经为错误行为感到愧疚时再提出来，就能让她愉快地接受提醒，并能改正错误了。

卡耐基的“让错误先晾着”的办法，确实收到了很好的效果。在卡耐基的悉心指导下，约瑟芬后来成长为卡耐基眼中的“西方国家最熟练的秘书之一”。

你是否已经从这则故事中得到了处理员工犯错的诀窍了呢？在团队管理中，创建宽恕的、有同情心的环境，能实现更好的管理。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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