中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：(美)约翰·麦克斯维尔

出版社：江苏凤凰文艺出版社

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中层领导力：西点军校和哈佛大学共同讲授的领导力教程试读：

第一章 中层领导者的7个误区

以下历史画面是领导力的经典例证：威廉姆·华莱士领导其麾下的苏格兰战士浴血奋战，对抗英格兰人的压迫；温斯顿·丘吉尔在大半个欧洲沦陷之时，勇敢反抗纳粹的威胁；圣雄甘地带领游行队伍徒步200英里，抗议英国殖民者垄断印度制盐业；玫琳凯·艾施单枪匹马创办世界级化妆品公司；马丁·路德·金站在林肯纪念堂前，以种族平等的梦想撼动整个美国。

以上每个人都是伟大的领导者，他们影响了成千上万的人。不过这些例子也具有迷惑性。实际上，99％的领导力来自企业中层而不是顶层。通常情况下，一个企业中只有一个顶层领导。那个人不是你时，你该怎么办？99％的领导力来自企业中层而不是顶层。

我从事领导力培训已近30年，几乎每场讲座中都有人找到我提出这样的问题：“我很喜欢您讲的领导力课程，但我无法在实践中加以应用。我不是主要的领导者，而且我的上司充其量也就一般水平。”

这就是你现在的处境吗？你位于企业中层，你并非该企业最底层的小跟班，但也算不上身居高位。不过你仍想发挥领导力，实现自己的目标并做出贡献。

你不应受限于自己所处的环境或职位，做不成CEO照样能发挥领导力。即便你的上司平庸无能，你也可以通过学习，让自己的领导力影响到身边的人。秘诀何在呢？不管你在企业中处于何种层级，你都要学着开发自己的影响力，成为全方位领导者，你要学会向上领导、领导同事和下属。

很多人不理解全方位影响他人的含义，“他人”既包括你的上司，也包括你的同事和下属。有些人擅长领导小组成员，但是对企业中其他部门的领导者敬而远之；有些人与上司关系不错，但是对下属没有任何影响力；少数人可以与任何人融洽相处，但是貌似什么工作都搞不定；与之相反，有些人业绩突出，但不擅长与人相处。全方位领导者则情况不同，只有他们才能影响到企业各个层级的职员，助人助己。

看到这里你可能会想：全方位领导，说起来容易做起来难！这话不假，但并不是不可能。只要你拥有中上的领导技巧，而且愿意勤学苦练，那你一定能胜任全方位领导。因此即使满分为10分，你只给自己打5分或6分，你也能提升自己的领导力，对企业任何层级上的人产生影响。

想要实现全方位领导，你要学习3种不同的领导技巧。对于怎样向上领导、领导同事和下属，你能有自己的想法，本书旨在帮助你更准确地来评估这些技巧，因为它能帮助你规划个人领导力的发展。在深入探讨之前，我们还要解决其他问题，首当其冲的就是关于中层领导力的7个误区，这些误区可谓“广为流传”，这正是本书第一节的主题。

误区一 职位误区：不居高位，无法领导

在我看来，关于领导力最严重的误解就在于，人们通常认为领导力仅仅来自某个职位或头衔，实际上这种想法大错特错，就算不能在某个团队、部门、企业或机构中担任领导者，你照样能发挥领导力。如果你认为领导力非“一把手”莫属，那你就陷入了职位误区。

身居高位并不会自然而然地使每个人都成为领导者。《领导力21法则》一书中的“影响力法则”论述得很清楚：衡量领导力的最佳标准就是影响力。

我大多数时间都在志愿者机构担任领导者，因此我看到无数人陷入职位误区。如果有人受此误导，在团队中被视为潜力领导者，而他又得不到某种职位或头衔，无法在其他团队成员面前标榜自己的领导地位，这样一来他就会非常无所适从。他不会努力与其他团队成员深化关系，自然获得影响力，而是期待着现任领导者赋予他权威与头衔。长此以往，潜力领导者们的郁闷与日俱增，最后只好加入另一个团队、换一个领导或者干脆另谋高就。

受这种模式影响的人并不理解高效的领导力是怎样运作的。如果你读过我写的关于领导力的其他书籍，你就会了解判断领导力的工具，也就是我所说的“五层领导力”，我在《开发你内在的领导力》中也提到过。这种工具展示出了领导力等各项能力的动态发展过程。可能部分读者对此并不熟悉，下面我再简要介绍一下。

领导力是动态变化的过程，为了得到这种权利，你必须和遇到的每一个人建立关系。你在“领导力台阶”上的位置取决于你和某些人的关系，在与所有人打交道时，我们都要从五级台阶或五个层次的最低层做起。

最低层（第一层）是职位影响力。你只能从自己现有的职位出发，生产线工人也好，行政助理也好，售货员、领班、牧师、经理助理等什么都好。这个头衔会带给你一些权利，但是如果你仅仅通过这个职位来影响他人，而不是做出努力提升自己的影响力，那人们只能被迫服从，而且只会服从你职权范围内的命令。你的职位越低，你手中的权利就越小。不过别灰心，你完全可以超越头衔或职位，提升自己的影响力，从而沿着领导力台阶“更上一层楼”。

如果你上升到第二层，你就能超越自己的职位发挥影响力，因为你能与下属建立信任。你尊重他们，以人为本重视他们的价值。你不仅关心他们为你和企业完成的工作，更关心他们自身。正是因为你的关心，他们才会更加信任你，因此他们认可你的领导。换句话说，他们心甘情愿遵从你的领导。

第三层是绩效层。你在工作中业绩突出，因此在领导力台阶上更进一步。如果你的下属因你对团队的贡献而顺利完成工作，那他们就会更加依赖你，希望你指引前进的方向。人们服从你的原因是你为企业做出了突出贡献。

想要上升到第四层，你要学会培养他人。因此，这一层就叫作人才培养层。你要将精力倾注到下属身上，成为他们的导师，帮助他们开发领导技巧、强化领导才能。实质上，你所进行的工作是对自身领导力进行复制。你尊重他们，为其创造新的价值并促使他们越来越重要。在这一阶段，人们服从你的原因是你为他人付出。

第五层也就是最高层——人格魅力层，不过这一层并不是所有人经过努力都能达到的，因为这个目标不在你的控制范围之内。只有他人才能将你推举至此，而原因就在于长期以来你带领他们从第一层上升到第四层，因此你当之无愧成为第五层的领导者。

选择比职位更重要

潜在领导者可以通过“五层领导力”来增强对他人的影响力，他们理解这一动态过程后就会认识到，职位跟真正的领导力毫无关系。每个人都必须在企业中身居高位才能与他人融洽相处，才能保证其他人乐于和他们共事，他们一定要得到“一把手”的头衔才能做出成绩并帮助他人提高绩效，他们一定要成为总裁或首席执行官才能指导下属像领导者一样观察、思考和工作吗？这些问题的答案当然是否定的，影响力的决定因素是你的选择而不是职位。领导是一种选择，而不是一个职位。

你可以在企业的任何层级上领导他人，做到这一点你就能促进整个企业的进步。大卫·布拉克（David Blake）作为一个中层领导者，多年来影响了很多人。他目前在一个大型教堂中担任执行总监。他说：“如果组织的中层‘无为’，会让高层领导在推进事务上产生更多负担，对某些领导而言，这种中层更像一个累赘。中层领导者可以对一个企业产生深远的影响。”

企业的任何层级都需要领导者，关键就在于，领导是一种选择，而不是一个职位。不管你在哪个层级，只要你做出选择，你就能够成为领导者并有所作为。

误区二 目的地误区：身居高层之后再学习怎样领导

我的撰稿人查理·维瑟（Charlie Wetzel）在2003年决定实现10年前自己设定的目标：他下决心跑一场马拉松比赛。如果你见到查理，你一定猜不到他是一个跑步运动员。田径杂志中有一篇文章称，一位高5英尺10英寸（1.78米）的长跑运动员，他的体重应该是165磅左右（75公斤）。查理的体重大概为205磅（93公斤），但是他经常跑步，每周平均跑12～20英里，而且每年都会进行两三次10千米长跑。他选中了芝加哥马拉松比赛并下决心参赛。

你以为查理在开赛当天来到芝加哥市中心，站在起跑线前，才开始思考应该怎样跑马拉松的吗？开什么玩笑，他可是提前一年就开始准备了。他读过美国各地关于马拉松的报道，发现10月中旬在芝加哥举行的马拉松，开赛时通常风和日丽，那里的跑道最方便，最平坦，而且当地马拉松观众素质最高，在美国享有盛名。对第一次参加马拉松比赛的运动员来说，芝加哥最合适不过了。

另外，他开始学着进行马拉松训练，阅读文章，浏览网页，与马拉松运动员交流。他甚至找来一位参加过两次马拉松比赛的朋友，在10月12日来到芝加哥和他一较高下。他在4月中旬就开始准备，每周增加跑步里程，最后在其他训练之外，还两次成功跑完20英里。因此在比赛日到来时，他已经蓄势待发，最终成功跑完全程。

领导力如同跑马拉松比赛，如果你想成功，就需要在坐上领导的位子之前尽你所能学习领导力技巧。在社交场合，人们经常问我从事何种工作，我告诉他们我是作家和演说家，有些人对此感到好奇不已，会问及我写书的内容，当我告诉他们领导力研究之后，这些人的反应会让我发笑，比如：“好吧，我当上领导之后就读读你的书。”我真想告诉他们：“如果你读过我的书，或许你早就变成领导者了。”

杰出的领导力是在实践中学到的。在任何职位上尽自己所能发挥领导力，这为领导者带来了更加重大的责任。想要成为一个优秀的领导者，你必须活到老学到老。在事情不大、风险较小时，你如果不磨炼自己的领导技巧与决策能力，那碰到后果严重、影响深远、风险巨大的情况，你很有可能面临困境。小范围内的错误很容易得到修正，但是身居高层，你犯下的错误有可能令企业元气大伤，同时降低你作为领导的信誉。

怎样把自己打造成自己所期待的人呢？从现在开始，你要采纳观点，学习技巧，并按照自己构想的那个人培养习惯。别再做“终有一天我会身居高位”这种白日梦了，还是今日事今日毕，为明天做好准备吧。篮球名帅约翰·伍登（John Wooden）曾说过，“机会到来才着手准备，为时已晚”。如果你想成为成功的领导者，在成为领导之前先学习怎样领导吧。

误区三 影响力误区：身居高位，人们自然服从

我曾经读过一个故事，伍德罗·威尔逊总统（Woodrow Wilson）有一个女管家，她总是抱怨自己和丈夫的地位不高。有一天她听到消息，劳动部长辞职了，于是她找到总统。“威尔逊总统，我丈夫正是这个空缺职位的不二人选，他是一个劳动者，明白劳动的含义，而且理解劳动人民，您任命新的劳动部长时请给他一个机会。”

威尔逊回答说：“谢谢你的举荐，但是你别忘了，劳动部长这个职位事关重大，它需要一个颇具影响力的人。”

女管家回答：“话虽如此，但是您任命我的丈夫为劳动部长后，他就会成为一个有影响力的人。”你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

不具备领导经验的人总是高估领导头衔的重要性，比如威尔逊总统的女管家。她认为领导力是掌权者的赏赐，但是实际情况并非如此。你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力的获得只能靠自己。

职位能给你提供机会，让你尝试着发挥自己的领导力。刚开始人们可能对你有所怀疑，不过这对你也没有坏处。假以时日，你便能发现自己的影响力有所提升，或者变得更糟了。优秀的领导者能够超越职权范围影响他人，差劲的领导者只会使影响力不断缩水，甚至低于职权范围。别忘了，职位无法塑造领导者，但是领导者可以塑造职位。

误区四 经验不足误区：身居高位我就能掌控一切

你是否经常说这样一句话：“你知道吗，如果是我负责，我们才不会这样/那样呢。”“如果我是领导，事情一定是另一番局面。”如果你说过这种话，那我会告诉你一个好消息和一个坏消息。

好消息是你想要对企业进行优化，而且相信自己能够胜任这份工作，这通常是领导者的重要标志。领导力演说家安迪·斯坦利（Andy Stanley）说过：“如果你是领导，手下有几个小领导，那他们都会认为自己比你做得更好。他们确实如此（就像你一样），这种想法没错，它只是领导力的表现形式。”渴望创新、提升、创造并积极寻找更好的途径，这些都是领导力的特征。

坏消息则是，你缺乏在某个企业中身居高位的经验，很可能高估你作为领导者的控制力。你的企业越大，你所在的职位越高，你就越能意识到很多因素对企业起控制作用。真正成为领导者之后才会发现，你需要调动自己能力范围内的一切影响力。你的职位不会帮助你掌控一切，也不会保护你。

就在我写作本书时，爆出的一则商业新闻，恰好能为这一事实提供佐证。或许你对卡莉·菲奥莉娜（Carly S.Fiorina）这个名字并不陌生，她是全国最顶尖的经理人之一。1998年，《财富》杂志提名她为美国最具影响力的女企业家。当时她还是朗讯科技公司全球服务供应业务部的总经理，但不久之后摇身一变成为惠普公司的首席执行官，当时惠普在全美公司中排名第11位。

2002年，菲奥莉娜走了一步险棋，希望为企业赚取大把钞票。她促成了惠普和康柏电脑的合并，试图增强竞争力，超越第一大竞争对手戴尔。可惜的是，合并两年以后，利润和收益并未达到预期。直到2004年12月，菲奥莉娜感到未来一片渺茫。但是面对转行进军政界的传闻，她回复道：“我是惠普的首席执行官，我热爱这个公司，热爱我的工作，我不会放弃。”然而两个月之后她的职业生涯就走到了尽头，因为惠普公司的董事会要求她辞职。

认为高层领导的工作比较轻松，就如同认为看不见的篱笆另一边的草更绿一样。他们面临一系列的问题和挑战。不管你在组织中处于什么地位，影响力永远是领导力的核心。

误区五 自由误区：成为领导后我就无拘无束

在我看来，人们对领导力的理解存在误区，很多人认为它能够通向“无拘无束”，领导力能为他们解决工作和事业中的难题，不过身居高位并非灵丹妙药。

你认为身居高位就能使你的生活大为改观吗？你是否经常对此浮想联翩？如果我成为领导，那我一定能把所有事情做得更好。如果我爬上企业的最高层，我就高枕无忧。如果我持有企业的所有权，我就能为所欲为。如果我发号施令，我就无拘无束。

如果你拥有一家企业或者在某个企业中担任过领导者，那你就会发现这些想法不过是幻想而已。“一把手”并不意味着无拘无束，它并不会完全释放你的潜力。不管你从事什么工作，处于什么职位，你的能力都是有限的。这就是生活。

在企业中你的职位越高，责任就越大。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。职位升高，期望值升高，压力增大，你做出的决定也事关重大，你必须将这些因素考虑在内。

我们可以举例进一步说明。假如你是销售人员，而且对销售得心应手。你销售业绩突出，与客户关系融洽，每年都能为企业贡献500万的利润。身为销售你很自由，可以随时上下班。就像其他销售员一样，可以在家办公。只要客户和企业满意，你什么时候工作都无所谓。你能够按照自己的方式进行工作，即使出现差错也能轻而易举地进行修补。

现在假设你成为销售经理，管理着6个销售员，他们从事着你过去的工作。你受到的限制比以前更多，你无法随意安排自己的上下班时间，因为你要适应6个销售员的工作时间，而销售员还要适应客户的时间。如果你是一位优秀的领导，你就会鼓励下属按照他们自己的方式工作，从而激发他们的潜力，这样一来就增大了你的领导难度。另外，你肩负着贡献3000万利润的重担，这个职位为你带来了巨大的财务压力。

假如你继续晋升，成为部门经理，那人们对你的要求会更多。而且你要与很多不同的部门合作，每一个部门都有自己的问题、技巧和文化。优秀的领导会走到下属中间，与他们进行交流、达成共识，也会授权他们，以促使他们取得成功。因此在一定程度上，随着你的晋升，你的自由度有减无增。

我教授领导力时经常使用下面的图表来启发潜在领导者，随着他们在企业内部的晋升，他们的权利只会减少，不会增加。随着你不断晋升，你会发现相对于你手中的权利，你所肩负的责任增长得更快。

消费者非常自由，没有人会限制他们的活动。他们对企业不负有任何实际责任。职工对企业负有责任，领导者的责任更重。因此领导的自由就受到了限制。这是一个他们自由选择的限制，他们所受的限制与选择几乎一样多。如果你想提高工作效率，那有一个好办法：学习领导力能够帮助你充分释放潜力。

误区六 潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力

没有小朋友立志长大后要成为美国的副总统。如果一个孩子在政治上雄心勃勃，他一定会立志成为总统。如果他对商业颇感兴趣，那他会立志成为老板或首席执行官。从来没有人立志成为中层领导者。实际上，几年之前，有家求职网站制作了一则电视广告用来嘲讽这种想法，广告中一群孩子说：“长大后我想成为档案管理员。”“我要步步高升成为中层领导。”

然而实际情况是很多人永远无法成为企业的高层领导者，他们只能在中层度过职业生涯。人们应该随遇而安吗，还是在事业中力争上游，争取到达顶层？我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。

我认为人们可以在游戏中力争上游，在企业中就不必如此了。每个人都应该努力发挥自己的潜能，但是不一定非要身居高位。除了领导办公室，你还可以在其他舞台上最大限度地发挥影响力。美国前副总统迪克·切尼（Dick Cheney）就是一个典型的例子。他政绩辉煌：福特总统的白宫办公厅主任，连续六届担任怀俄明州国会议员，老布什总统的国防部长，以及小布什总统的副总统。他资历丰富，完全可以竞选美国总统，但他知道美国总统这个职位并不适合他。《时代》杂志上有一篇文章这样描述迪克·切尼——迪克·切尼曾就读于怀俄明州卡斯珀市纳特罗纳县高中，当时他是一名身体结实的橄榄球运动员，担任着高年级学生会主席，成绩也不错，但他不是明星。他默默无闻，保持低调，支持着“闪闪发光”的队友，需要他时就挺身而出解决困难。在迪克·切尼辉煌的职业生涯中，他一直在扮演这个角色……切尼的成功源自于他秉持谨慎、高效的态度，为高层领导充当忠诚的谏言者。他脑海中曾经闪现手握大权的想法，也就是参加1996年的美国总统竞选，不过这种高调上台的想法与切尼的天性相悖，因此他放弃了竞选，将目光转向商界，认定自己会一直从事这样的工作直到退休，然后将大把时间花在打猎和钓鱼上。不过小布什总统的想法跟他不同，他任命切尼为副总统，继续让他扮演最适合自己的角色。正如切尼的夫人在采访中所说，她的丈夫“从未想过自己会担任这份工作，但是回顾他的职业生涯，之前的一切似乎都为今天的职位做好了准备”。

虽然很少有人将“副总统”当成毕生的职业目标，迪克·切尼却在这个位子上发挥了自己的潜力。他工作效率高，而且知足常乐。担任前怀俄明州参议员阿兰·辛普森（Alan Simpson）助手的玫琳凯·希尔（Mary Kay Hill）曾与迪克·切尼在国会山共事，她这样评价迪克·切尼:“他对任何职位都能得心应手，他在不同的环境中都拥有超强的适应能力和工作能力。”迪克·切尼就是全方位领导者的典型例子，他懂得在自己固有的职位上影响他人。

误区七 破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导

你将来有可能在企业中身居要职并成为领导者吗？恐怕大多数人永远没机会成为首席执行官，难道他们就应该彻底放弃领导力吗？

有些人确实如此，他们审视整个企业发现自己永远无法晋升到高层，于是便半途而废，他们的态度是“如果我在球队当不成队长，我就干脆带着我的球回家”。

还有些人在企业中职位较低，在学习领导力的过程中受到打击，原因就在于他们认为成功的标准就是“身居高位”，如果这段郁闷期持续时间过长，他们就会变得垂头丧气，愤愤不平。如果出现这种情况，那这些人只会成为企业的障碍，而不会推动自身发展和企业进步。

这时候旁观者可以提供什么好的建议给他们呢？

想一想2005年8月刊登在《财富》杂志里面的6个人吧。在报道里，虽然他们被欢呼为民权运动的无名英雄，但是并没有证据显示他们参加过游行或一起吃过饭。他们的贡献以及他们的斗争都发生在公司化的美国。他们成为一些大企业的主管，如埃克森公司、菲利浦·莫里斯公司、万豪集团、通用食品公司。

克里夫顿·沃顿（Clifton Wharton）是历史上第一个执掌大型公司（美国教师退休基金会）的黑人首席执行官，他说：“戈登·帕克斯（Gordon Parks）曾说过一句名言，‘选择武器的自由。’从斗争的角度来看，你总有选择武器的自由。我们当中的某些人选择使用武器战胜别人，而有的人则选择战胜自己。”

当沃顿与其他先驱者达尔文·戴维斯（Darwin Davis）、詹姆斯·艾弗里（James Avery）、李·阿彻（Lee Archer）、“老伙计”詹姆斯·沃德（James“Bud”Ward）和乔治·路易斯（George Lewis）等人，在20世纪五六十年代进入公司化的美国时，他们认为自己有多少机会成为埃克森公司、通用食品公司、万豪集团与菲利浦·莫里斯公司的首席执行官呢？可能性微乎其微。艾弗里刚进埃索公司（埃克森公司前身）时，他甚至不被允许和其他人共用洗手间和饮水机。然而他的目标是成为领导者，这种愿望与他第一次的职业选择——教书密切相关。但是在1956年埃索公司一位高层主管找到他时，他改变了自己的职业规划。“我喜欢当老师”，艾弗里说，“但是如果我能穿衬衫打领带到一家大公司工作，那就更棒了。”艾弗里克服了重重障碍和歧视，作为领导者大放异彩，他晋升为高级副总裁，并于1986年退休。

詹姆斯·沃德成为万豪集团的高级副总裁，并在这个职位上退休，他也有类似经历。比尔·马里奥特（Bill Marriott）聘任他为集团副总裁，使他成为酒店这一行的第一位黑人副总裁。在万豪集团二十多年的领导生涯中，沃德开设了350家饭店，协助开发万豪庭院连锁饭店，并且管理着公司的信息科技团队。

沃德认识到了自己带来的影响。“这是一把双刃剑。”他说，“不管我是高昂还是低落，我都会影响到其他人，他们都会被我所传达的信息所影响，这就是我的影响力。”

这些人和其他很多人的所作所为都带来了深远的影响。在同一期的《财富》杂志中有个叫《多样化名录》的特刊，里面列举了全美最具影响力的非裔、拉丁美洲和亚裔美国人。其中大部分是首席执行官、总裁、主席或企业创办者。如果没有其他人发挥模范带头作用，他们要做到这些职位一定会面临更多的困难。

就算不在高位你也能出类拔萃。领导力不应是破罐子破摔的状态，如果你当不成领导而倍感沮丧时，请你不要放弃，因为你可以在组织的任何层面发挥影响力，即使你如同前面提到的6个人一样，面临了那么多的阻碍和歧视。

长期担任中层领导会遇到很多挑战，你可以通过学习来得心应手地应对这些挑战。高效的全方位领导者需要一些原则和技巧来向上领导、领导同事和下属。

我认为任何层级上的人都可以成为更优秀的领导者，提高领导力你就能对组织施加影响、改变他人的命运并做出重要贡献。就算不在高层你也能在组织的任何一个层级上学习影响他人的技巧，正可谓助人助己。

首先要学的就是怎样克服每一位全方位领导者共同面临的挑战，请翻到下一章，让我们开始吧！

回顾 中层领导者的7个误区

以下是对中层领导七大误区的简要回顾。1．职位误区：不居高位，无法领导2．目的误区：身居高层之后再学习怎样领导3．影响力误区：身居高位，人们自然服从4．经验不足误区：身居高位我就能掌控一切5．自由误区：成为领导后我就无拘无束6．潜力误区：身不在高层就无法发挥潜力7．破罐子破摔误区：做不成领导者就不必领导

第二章 中层领导者普遍面临的挑战

如果你在某个企业中担任中层领导者，那你一定面临着重重挑战。我认识的很多中层领导者都生活在沮丧和紧张中，甚至会冒出辞职的想法。我常听他们说，“我感觉自己在用头撞墙”“不管我付出多少努力都看不到出路”“我真的怀疑自己付出的努力都会付诸东流”。

如果你愿意坐下来跟我聊聊，并列举出你在公司领导他人时所遇到的问题，我保证你至少能列举出五六个。你甚至觉得能坐到今天的位置已经很不容易了。但是你可能不知道，几乎所有中层领导者都跟你一样，为相同的问题垂头丧气。每个在企业中层努力发挥领导力的人都面临着共同的挑战，所以你并不孤单。

我在上文中提到过，全方位领导是促进自身发展和企业进步的最好机会。但是，你应该先了解中层领导者普遍面临的七大挑战，然后再埋头学习“全方位领导原则”，真正做到向上领导、横向领导同事以及向下领导你的下属。清楚认识这些挑战，能够帮助你在中层游刃有余。即使你现在还不在领导之位，这些也是让你成为优秀的领导者的基础。

我相信这些挑战会让你感同身受。而且仅仅了解却不解决这些挑战是毫无意义的，因此我也会提供一些建议来帮助你。请继续阅读本书，你会找到答案来应对这些挑战，并做好充分的准备成为全方位领导者。

挑战一 压力挑战：困于中层带来的压力

企业的中层领导者面临着一个最大的难题，那就是不清楚自己的定位。作为领导者，你拥有权力和威信，你可以制定决策，也享有很多资源，你可以命令下属采取行动并指导他们工作。同时，在其他领域你却缺乏权威，如果做出逾越自己职权的事，你可能就会陷入麻烦之中。

我的朋友和同事丹·瑞蓝（Dan Reiland）将这种状态称为“看似大权在握却毫无实权”。如果你不是最高领导，即使你认为自己有远见，有能力，能够带领组织更上一层楼，但是公司却走了一条完全不同的道路。可惜你权利不够，无法以一己之力做出改变，这时你就会困在中层。

作为中层领导者，你手中的权利并不属于自己，除了企业的老板，其他人的权利都是上司赐予的，如果你被上司开除、降级或调动到其他部门，那你手中的权利就会被剥夺，这种情况将导致压力倍增。

压力的影响因素

每个中层领导者受到压力挑战的影响程度不同，这必然与个人性格与能力密切相关。除此之外，压力对领导者的影响与下面的几个因素也有关系。

1．授权——上司授予你多少权力，要求你承担多少责任，权力和责任的界限是否清晰？

前美国海军舰长麦克·阿伯拉肖夫（D.Michael Abrashoff）在《这是你的船》一书中叙述到他如何通过授权，来提升“本福尔德号”驱逐舰（USS Benfold）上官兵的绩效。刚接手“本福尔德号”时，我认识到包括我自己在内，没有任何一个人能决定一切，我必须培养自己的手下根据自我思考做出判断。授权也就是为下属划出职责界限，然后给予他们充分的自由。那自由有什么标准，界限又如何划定呢？如果决策有可能伤害他人，危及性命，浪费纳税人的钱或者对军舰造成损害，那下属就必须向我请示。只要不出现上述紧急情况，那下属就有权自己做出决定。即使决策失误，我也会支持他们。我希望他们能从自己的错误中吸取经验教训。肩负的责任越大，他们的收获就越大。

并非人人都像阿伯拉肖夫的官兵一样享有自由，体验成功，甚至安全地失败。权利和责任的界限是否清晰，这在很大程度上决定着压力挑战对我们的影响。界限越是模糊，潜在的压力就越大。

如果你跟我情况相同，领导过非盈利组织，那你就会发现，手握大权的领导者和企业家在离开这个行业和他们的员工之后，也会直面压力挑战。作为顶层领导者，他们早就习惯拥有相等的权利和责任。他们放眼未来，指明方向并实现目标。当他们自愿为志愿者组织工作时，那便不再拥有固定权利，而陷于中层领导的灰色区域中。很多人不知道怎样适应这种环境，尤其是当他们发现自己的领导才能超越组织中的最高领导时，那这种感觉尤其严重。此时，有一些企业领导者选择接手任务，朝着自己认定的方向前进；而更多的人会半途而废，回到自己熟悉的领域。优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。

2．主动性——你怎样才能既保持主动性又不越权呢？

优秀的领导者很少考虑界限，他们更关注机遇。他们是创造者，创造事物的能力是领导者的一个重要特征。有时候对主动性的渴望能够帮助他们增大责任、扩展权限，另一些时候这种渴望也会导致他们与上司发生冲突。

你必须认识到，一个人天生的主动性越强，潜在的压力就越大。如果你不断地冲击边界，那你很有可能触怒他人。如果你足够幸运，你所在公司每一层级的领导者都得到充分的授权，那假设你不断挑战公司的运行模式，同事们对你会有较高的容忍度。然而，如果你选择挑战公司的愿景或权威，那你就不用担心困于中层了，因为你会被踢出公司，被迫离开。

3．环境——企业和上司的领导特点

每个组织都有其特有的环境，如果你曾在军队服役，那你进入企业时可不能指望它像军队一样运作；如果你曾在大型企业任职，那当你去一家家族企业时一定难以适应。这些都是常识。

同理，一个企业也会体现其领导者的性格特征。“本福尔德号”驱逐舰的领导特点在阿伯拉肖夫接管之后发生改变。他想创造出一种授权的环境，尊重创新和主人翁精神，企业将对表现出这些特征的人予以褒奖。阿伯拉肖夫在任期间，这艘军舰的工作环境中始终表现出这些特征。

如果你在企业中担任中层领导者，请评估你所在的环境会加重还是缓解压力挑战。面对现有的压力，你能否在企业中大展宏图？企业的环境对你而言会产生正面影响还是负面影响？

同样的环境对不同的领导者而言影响也不尽相同，只有你才能对自己进行评估。

4．工作——你对自己的工作了解多少，怎样才能完成工作？

当开始一份新工作时，你留意过自己的压力有多大吗？你对工作越是陌生，你的压力就越大。即使你一学就会，勤学好问，但如果你不知道怎样完成工作，你仍会倍感紧张。如果不清楚他人对你的预期，就算知道怎样完成工作，你仍会惴惴不安。你必须清楚自己的工作从何入手，位于中层形成的压力才会有所缓解。

5．赏识——你能在得不到“掌声”的环境中生存吗？

有人曾经说过：“各国之间发生诸多冲突的原因就在于，很多国家喜欢大肆鼓吹，却不愿直面现实。没有国家甘当陪衬。”

组织的中层领导者需要面对一个事实，那就是你永远不会像顶层领导一样受到所有人的认可与赞赏。就是这么回事，作为中层领导者，你越渴望赞赏和认可就越沮丧。你必须做出选择，你的满意度足够高吗，它能否为你提供源源不断的动力？

怎样缓解压力挑战

中层领导面临着重重压力，仅仅认识到这一点是不够的。勉强维持不是长久之计，你必须不停成长。为了实现这个目标，你需要学习如何缓解压力，笔者在下面列出了5条建议。

1．坦然接受

人们通常认为高层领导的工作轻而易举，实际上当你有一个出色的上司时，做中层领导会更简单。出色的上司为下属开疆扩土，并为整个企业提供源源不断的动力。正是因为高层领导对整个企业运筹帷幄，使资质平平甚至能力欠佳的次级领导者也能成就一番业绩。正是因为得高层领导相助，员工才能拥有不断前进的动力。

如果你的上司出类拔萃，你无需太多技巧和精力就能完成工作任务。更何况还可以从领导那里学到很多东西。我非常喜欢海伦·洛丽（Helen Laurie）写的一首诗——无数次我置身挑战中，为了从第二变成第一。直到有天我醒过来时，明白第二位才是最好。

只要相信上司的眼光和想法，那身在中层也不失为一件好事。

那你怎样才能在中层得心应手呢？其实和你自己的期望密切相关：期望和现实之间的差距越大你就越失望。尝试多与上司沟通交流吧！你越了解上司的期许，越清楚企业的规章制度，越明确自己的权力范围，你便会越坦然。坦然和期望密切相关。

2．知道该放下什么

只有明确的责任的界限才能缓解我们的压力。1981年我曾在加利福尼亚州的地平线教会担任主任牧师，在上任之前我就意识到必须进行自我管理（高层领导仍然可以说是“中层”，因为董事会是我的上司）。我请董事会成员为我列出责任清单，注明我需要去做的任务。这些任务可以总结为四点。·承担最终责任。我对教堂中发生的一切事务责无旁贷。·担任最主要的传播者。教堂做礼拜时，由我来决定宣讲的内容，而且只要我不是卧病在床，就应该每个礼拜天都坚守在讲坛上。·充当教堂的代言人。在集会或教区中，我的一言一行都代表着教堂。·正直诚信。企业家兼作家伯德·贝吉特（Byrd Baggett）认为，“诚信”就是“言出必行，不折不扣”。对传达上帝旨意的教堂领导者而言，言而有信至关重要。

对你而言最佳的做法，就是询问上司对你的期待，并且持续与上司密切沟通。汤姆·穆林斯（Tom Mullins）是佛罗里达州西棕榈滩基督教会的主任牧师，他的儿子托德·穆林斯（Todd Mullins）是帮助父亲管理教堂的工作人员。托德发现在这个极富不稳定因素的环境中，不断交流能够帮助员工缓解压力。汤姆经常在全国各地演讲，他回到教堂之后，又会回到最高领导的角色上。于是托德学会了问这样一个问题，“现在是你负责还是我负责？”（在这种情况下，与上司交流就成为员工的责任）这样一来，当汤姆回来之后，托德便会礼貌地退回幕后，将一切交给汤姆来管理；或者会礼貌地提醒汤姆，不要涉足他并不想真正去领导的领域。

3．找到快速解决问题的方法，摆脱陷于中层的困扰

行政助理恐怕是中层领导中烦恼最多的，他们每天都面临着巨大的压力。我的行政助理琳达·艾格思（Linda Eggers）就是如此。她代表我与客户打交道，这些客户要求严格，而且我的要求也很严格。我给琳达最佳的帮助就是尽早把信息传达给她。如果她有问题问我，那我尽量马上回答她。当我出差超过一天时，我便会主动打电话给她，让她有时间与我询问和商议一些问题。我尽力减少她等待的时间，这样她就能提高工作效率。

每个身处中层的人都需要找到一个可以提供快速解答的通道。如果你的上司不爱交谈，那实现这个目标可谓困难重重。在这种情况下，你必须寻找其他可以帮助你的人。这个过程要花费很长时间，而且你必须与周围的同事拥有良好的关系。随着你不断学习全方位领导技巧，这个目标对你来说也就不在话下了。

4．不要滥用职权，挥霍上司的信任

如果你滥用职权，辜负上司的信任，蓄意诋毁上司或中饱私囊等，那你一定会在压力挑战中一败涂地。大卫·布兰科（David Brank）是佛罗里达州杰克逊维尔市一家大型企业的执行董事，他说过这样的话：“信任虽是一砖一瓦堆砌起来的，但是受到冲击时，倒塌的会是一整面墙。”你得到授权之后应该代表上司行使职权，而并非牟取私利。领导者在行使职权的过程中，他们的人品和诚信都会受到检验。

作为中层领导者，面对上司给你的授权，你能否维持这种权威，这完全取决于你对他的忠诚度。因此，你要杜绝“牺牲上司的利益来发展自己”这类想法，也应该尽力避免与同事讨论“如果我是领导”之类的话题。如果你和上司有矛盾，那一定要通过交流沟通加以解决。信任虽是一砖一瓦堆砌起来的，但是受到冲击时，倒塌的会是一整面墙。——大卫・布兰科

5．想方设法缓解压力

面对压力挑战，你无法彻底摆脱，但可以想方设法加以缓解。罗德·罗伊（Rod Loy）领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他在担任中层领导时建立了一份档案，名叫“如果我成为最高领导，我绝不会这样要求下属”。他知道中层领导跟同事一起抱怨上司是人之常情，他将这种习惯进行折中，把自己的见闻记录下来并保存在文件中，借此来发泄自己的挫败感。这种方法帮助他澄清了误会，避免辜负上司的信任，同时上司犯下的错误也为他提供了前车之鉴。

也许这种方法对你也有效。如果不好用，那你就另寻他途：高尔夫、慢跑、拳击、有氧运动、散步、按摩等，只要方法健康，有效，能帮助你在压力过大时进行排解，那什么方法都无所谓。

全方位领导者并不好当。中层领导面临着重重压力，高层领导的压力更甚。底层的员工对自己的工作方式没有发言权，同样苦不堪言。成功的关键就在于从自己固有的职位出发，学着缓解压力、战胜困难并充分利用优势和机遇。如果能做到这一点，那你在企业的任何职位上都能得心应手。

挑战二 挫败感挑战：上司平庸无能

在美国南北战争中，南方各州政府组成的联盟已连续奋战了四年，争取脱离美国联邦政府而独立。在1865年2月6日这一天，南方联盟议会通过了一项决议，任命原北弗吉尼亚州总指挥罗伯特·李（Robert E.Lee）为全国（南方联邦国）军队总司令。

为什么南方各州的领导做出这样的决定呢？因为他们认为李将军是一位杰出的军事领袖。但他的上司，也就是南方联盟的总统杰弗逊·戴维斯（Jefferson Davis）却资质平平。南方各州仍然希望脱离美国联邦而独立，赢得他们所谓的第二次美国大革命。

大部分人认为在美国内战期间，李将军不论为南北哪一方效力，都会成为最杰出的军事领袖。实际上，在南方各州宣布脱离联邦政府时，林肯总统就曾邀请李将军出任内战联邦军队总指挥。但是李将军回绝了，他只忠于故乡弗吉尼亚州，因此选择效力于南方邦联。李将军毕业于西点军校，身经百战，经验丰富，他很快在战场上崭露头角并成为北弗吉尼亚州军队总指挥。

双方交战正酣，南方邦联节节败退，其领导人如坐针毡。他们发现杰弗逊·戴维斯虽然也毕业于西点军校，从军期间功勋卓著，曾担任过众议员、参议员和国防部长，但是他领导水平十分有限，无法率领导南方联邦取得胜利。很多南方邦联领袖希望任命李将军为战时军队总指挥，以削弱戴维斯的权威并最终收回他的军权。但是李将军并不同意这个任命，他只忠于故乡、使命和上司，严格遵循权利等级。最后，南部邦联出于无奈，任命李将军为军队总司令，希望他能够扭转战局。

在很多优秀的领导者看来，李将军的领导能力胜过其上司。就连他的对手都这样认为，其中包括当时还是将军，后来成为总统的尤利西斯·格兰特（Ulysses S.Grant）。格兰特在回忆录里这样写道：“南部邦联也取得了不少成就，但是这些成就与戴维斯无关，应该归功于罗伯特·李，只有他才能为人民造福。”李将军认为不越权是一种美德，但这却成为南方邦联输掉战争的原因之一。李将军忠心耿耿，值得尊敬，但是如果他具备向上领导的能力，战争的结果也许就并非现在这样了。

平庸无能的上司

一位优秀的中层领导，被迫听命于一个平庸无能的上司，这种情况最让人抓狂。虽然李将军听命于杰弗逊·戴维斯的感受并没有任何记录。也许他过于绅士，不愿向他人抱怨，但我猜他一定饱受困扰。

平庸无能的领导者情况各异，但是每一种都令下属感到沮丧。下面是几个典型的例子。

1．多疑型领导

多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。如果团队中出现优秀的下属，那领导就担心被别人抢了风头，因此尽力限制下属的发展。当团队中出现某个成员表现差劲时，这些领导又会因丢面子而勃然大怒。多疑型领导认为事事都与自己相关，因此总是以自我为中心来审视每一个行动、每一条信息和每一个决定。

多疑型领导最突出的特点就是限制其他人的发展。比如某家企业的总裁给人力资源部经理留了一条备忘：“搜索整个企业，如果出现上进心强、能够接替我职位的年轻领导，那就把他们揪出来，然后开除。”

我在写作本书时与一个朋友交流过，他说自己之前的一个上司懂得领导力的首要原则，那就是保持每个员工的危机意识，如果他手下的员工略显安逸，那他就对员工进行刺激。但请记住，在一个企业中，安全感是从上而下进行传递的。如果上司多疑，那他通常会将这种危机意识传给下面的员工。

如果你为多疑的人工作，你既需要努力克服领导多疑对你的影响，又需要努力“打破束缚”，为下属创造稳定的工作环境。如果你做不到，那你的下属可要遭殃了。

2．目光短浅型领导

目光短浅的领导为下属带来了两大亟待解决的问题。首先，这样的领导没有能力指明前进的方向并提供动力。在《旧约圣经·箴言篇》中有这样一句话：“目光短浅，终将灭亡。”这样说的原因在于目光短浅的人只能故步自封，不会采取任何行动，因此他们没有出路。第二，缺乏远见的人也缺乏热情，他们没有目标，也没有源源不断的动力来鼓励自己和下属奋斗。这样就无法形成积极的工作环境，保证每个员工都乐在其中。

不过也别灰心，如果身为中层的你有愿景而上司目光短浅，你可以按照自己的愿景为下属创造一个高效、成功的环境。不过有一个弊端在于，如果你的其他同事拥有不同的愿景时，即便那是个毁灭性的愿景，也能填补你的上司所缺失的部分，你必须做好心理准备。

3．能力欠佳的领导

几年前我到土耳其旅游，导游讲述了土耳其历史上多个苏丹残忍地压迫人民的故事。如果有人令苏丹不顺心，那苏丹就会不分青红皂白对他处以死刑。

导游讲到曾经下令在伊斯坦堡修建蓝色清真寺的苏丹，要求用黄金建造尖塔。但问题在于，建造师知道资金不足，但也清楚违背苏丹的旨意要掉脑袋。进退两难的情况下，建筑师想到了一个好办法——在阿拉伯语中，“六”和“金”发音相似，也就是alti和altin，于是建造师用石头建了六座尖塔。当苏丹质问他时，建造师假装一片茫然，然后解释说自己误把“黄金”塔听成了“六座”塔。

面对平庸无能的领导时，虽然后果没有故事中那么严重，但我们也会像那位建造师一样倍感压力。能力欠佳的领导无法胜任工作，而且往往不知道量力而行。诗人兼评论家塞缪尔·约翰逊（Samuel Johnson）说过：“忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。”忠言逆耳，那些最需要建议的人往往也是最排斥建议的。——塞缪尔·约翰逊

无能的上司会给下属制造麻烦，也会阻碍企业的发展。他们就像“井盖”一样阻碍下属发挥潜力。《领导力21法则》一书中的井盖法则提到“领导力决定着一个人的效率”。

4．自私型领导

有着“商界教皇”美誉的汤姆·彼得斯（Tom Peters）在《重启思维》一书中说道：自私型领导者在领导他人时会损人利己。他们相信人生是受目的驱动的零和游戏，一方有所得必然意味着另一方损失。他们希望他人成为游戏中的输家，方便自己享用所有的战利品。比如有些商人为了自己的利润而欺骗供应商。自私型领导者在领导他人时会损人利己。——汤姆·彼得斯

自私型领导利用身边的每一个人来达到自己的目的。我曾采访过一个资深经理人，他说起了之前的一位上司，总是自私地独吞职位带来的一切便利。这位经理人如今成为另一家公司的高层，吸取了这个教训，与下属分享便利。这个观点对企业中任何层级上的任何领导都有价值。将你的资源与下属进行分享。篮球名帅约翰·伍登说过，要获得成功，“你要有兴趣找到更好的方法，而不是墨守自己的方法”。

5．善变型领导

林登·约翰逊（Lyndon Baines Johnson）总统曾经讲过一个年轻老师的故事，在大萧条时期，失业的他来到得克萨斯州丘陵地区找工作。当地学校的董事会问他地球是圆的还是平的。他大吃一惊，唯恐碰到陷阱，于是脱口而出：“圆的和平的我都能教。”

在你寻求决策时，这就是善变型领导的典型反应。面对一个善变型领导，下属永远不知道他会做出何种反应。因此，他们必须浪费大把的时间和精力来预测领导的下一步举动，而这些时间和精力完全可以用在工作上。

6．政治型领导

政治型领导与善变型领导类似，他们也很难确定下一步的行动。不过两种领导的区别在于，善变型领导容易情感用事，而政治型领导则受到好胜心的驱动。他们根据政治野心而不是任务本身或企业的利益做出决策。就像一个市长被问及关于某个具体问题的看法，他回答说：“有些朋友支持我，而有些朋友反对我，不过我完全赞同朋友们的意见。”

7．掌控型领导

你见过想要事事插手的领导吗？对能力出众的下属来说，这种领导最令人沮丧，也最令人恼火。试想，如果你的领导总是事必躬亲，打断你的工作，那你很难产生足够的动力。

这样的领导一般有两个成因：不切实际地追求完美，或是认为下属不可能把事情做得像他们一样好。归根结底是因为领导认为下属的贡献不如自身的贡献价值高。这两种想法都不能为下属创造积极的工作环境。

挫败感的解决办法：增加价值

面对挫败感时，人们通常的反应是纠正上司的错误或者另谋高就，但是这一点不适用于企业里的中层领导。不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。切记，性格和职位都是领导力的重要影响因素。一般情况下，中层领导的作用都是为企业、上司增加价值，除非你的上司违背了道德底线或者触犯了法律。不管外界环境如何，最大的限制因素在于我们自身的勇气，而不是上司。

如果你的上司水平有限怎么办？在这样的环境中你怎样创造价值？很多优秀的领导在职业生涯中都会碰到这样的问题。实际上，你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大。

这种情况很难对付，但是通过努力，你可以在这种环境中坚持下来，还有可能得心应手。以下就是我的建议。

1．与上司建立牢固的关系

碰到能力欠佳的领导，很多人的反应是对他敬而远之，而你则要杜绝这种想法。如果你将上司视为敌人，那在与上司的博弈中你永远不会获胜。你应该试着了解上司，找到你们之间的共同点，并跟他建立牢固的工作关系。在这个过程中，你需要不断为实现企业的目标做出贡献，这么做可以让你融入团队之中。

2．发现并欣赏上司的优点

每个人都有自己的优点，能力欠佳的领导也是一样。努力寻找你上司的优点，或许很难找到，或许他的优点并不是你重视或欣赏的，不过这些都无所谓。你需要做的是找到上司的优点，然后思考上司的优点对企业有何价值。

3．努力使上司的优点增值

成功的途径在于充分发挥自己的优势，这一点也适用于你的上司。如果你认识到上司的优势以及这些优势对企业的价值，那就想方设法将这些优势发挥充分吧。

4．得到允许后制定策略来弥补上司的不足

除了充分发挥领导的优势之外，成功工作的另一个秘诀在于补足缺点。作为领导，明智的做法是授权给下属，让他们来填补你的能力缺陷。例如，如果你不善处理细节，那就聘请一个细心的人跟你并肩作战。

这种填补空缺的办法同样适用于你的上司，但是你处理的方式必须要谨慎。如果上司不提，那你千万不要对他的缺点提意见；即使上司提起，你也要有技巧地回答。如果他主动告诉你他的缺点，你要私下问他是否愿意让你助他一臂之力。总之，就是要帮助上司完成不擅长的工作，从而保证上司充分发挥优势。

5．为上司介绍优秀的领导力资源

如果你正在努力提升自己的领导技巧，你可能已经找到了很多关于领导力的学习材料，比如书籍、CD或DVD，把这些资源跟上司分享。再次重申一下，你所采用的方法尤为重要，千万不要说：“看看这本书吧，你很需要它。”应该告诉你的上司：“我最近读了一本书，我想你也会喜欢它的。”如果你发现书中的内容跟上司有联系或者对他有吸引力，你可以告诉他：“我最近读到一本好书，然后就想到了你。作者和你有相似的背景，你可能也会喜欢这本书吧。”然后尝试把这本书送给他，如果他欣然接受，那你便可以继续送给他其他材料了。

6．在公共场合赞扬你的上司

有些人担心称赞无能的领导会误导其他人，或者担心其他人会认为自己缺乏判断力。但是其他人也能够清楚无能的领导有哪些不足，只要你根据实际情况称赞上司的优点，那就不会对你产生不好的影响，实际上还会为你赢得别人的尊重。你对上司的赞扬，不仅能增强他的信心，同时也能增强你的信心。

长期而言，为上司和企业增加价值有百利而无一害，假以时日，他人会发现你的才能并重视你的贡献。他们会敬佩你成功的能力和帮助那些才能在你之下的人的事迹。你该做的事便是不轻言放弃，不屈于你现在所面对的挫折；但如果那些挫折越来越多，已经让你无法应对，难以招架，这时候也许便可以考虑换工作了。

挑战三 多重角色挑战：只有一人，却身兼数职

我在1969年第一次担任领导，但是直到1974年我才招聘了第一个下属斯坦·托勒（Stan Toler），跟他人共事我很高兴，因为我意识到自己不能独立完成工作。我雇用斯坦为助理牧师，这个职位看起来很简单，但是如果你问问斯坦，他肯定不这么认为。他曾经称这份工作为圣歌班指挥、年轻人的牧师、年长者的牧师、礼拜天学校主任、假期圣经学校主任、公共汽车部牧师、监护人和杂物总管（包括帮我去干洗店取衣服、为我的车加油）。斯坦的例子很典型，说明中层领导不得不面对多重角色带来的挑战。

多重角色造成的压力

像斯坦一样，企业的中层领导普遍面临着这个挑战。企业所有层级上的员工都面临着严格的要求，尤其是想要成为全方位领导的中层管理者，他们面临的压力更大。下面我会具体解释。

企业基层人员

人们刚开始在基层工作时，接受的任务寥寥无几。这些任务可能具有挑战性，对体力和智力要求较高，需要高超的技能加以应对。但是大多数情况下，他们只需要扮演一个角色。比如，亨利·福特（Henry Ford）发明了流水作业，每个岗位上的工人只需要重复完成一个动作。不过现在有企业想方设法为工人减少这种无休无止的重复。

比如一个厨师在一家饭店工作，岗位是烧烤流水线，那他的职责非常有限。顾客到来之前在厨房做好准备，烤熟食物供顾客点菜，烧烤结束后清理厨房。他的工作并非人人都做得来，这需要速度、技巧和毅力，但是生产线只需要一种技巧。同理，客服中心的客服代表主要从事一种工作——与客户交谈，推销产品，进行预约或者解决困难。当然这份工作也不是人人都能干好的，因为它还需要很强的耐心和责任心。

只要了解自己的工作内容并出色完成，那便可能成为行业内的翘楚。但是如果他们只具备而且只愿意运用这种技能，那大概不会向上发展成为领导。领导需要发挥才能，完成多项不同的工作，以运动来做比喻，这不像是单项的跑步，而是十项全能的比赛。

企业顶层人员

顶层领导也要面对特有的挑战。举个最简单的例子，企业是成是败都系于顶层领导。不过他们也有区别于中层领导的特权，他们可以选择自己想做的事。他们有权决定自己优先进行哪些工作，集中精力发挥优势，并合理配置资源，确保企业利益最大化。至于其他事情，他们完全可以委托给别人或者干脆否决掉。

讽刺的是，人们必须同时做好多项工作才能跻身领导层，但是他们必须将少数几项工作完成到极致才能成为顶层领导。实际上，成功的领导在从中层爬到高层的过程中就明白这个道理了。在我见过的所有首席执行官中，事业有成者都会集中注意力，专注于自己所擅长的某些领域。

企业中层人员

与基层和高层不同，中层领导每天都要面临多重角色的挑战。他们必须执行任务，而且要具备超越他们个人经验的知识，通常被迫以有限的时间和资源处理多种变的主次事物。我的朋友道格拉斯·兰特利特（Douglas Randlett）称之为“多面手综合征”。中层领导每天都要面临多重角色挑战。

下面这个图表说明了中层领导所需要面对的动态情境。

比如，一位烧烤厨师想要晋升成为厨师长（在餐馆中主管厨房的人）。作为厨师，他只听命于厨师长，因此他只需要取悦厨师长一个人。但是作为厨师长，他每天都要管理整个厨房。因此工作内容发生了180度转变。作为厨师长，在供餐时他有很多具体工作，点菜单送到厨房，他要分别通知每个岗位上的厨师做哪道菜，他要协调每个厨师的烹饪时间，从而确保不同岗位的厨师能够同时烹饪好菜肴为整个餐厅的顾客供餐。他还要管理服务生确保顾客满意并帮助顾客解决问题。当服务生感受到顾客的要求和压力时，厨师长同样也能感受到。

厨师长的压力可不止这些，每个厨师都等待着他来领导，在供餐服务中，他决定厨房运营模式和供餐标准，还要安排上下班时间、发工资的时间及调节频繁发生的争端。

在餐厅的营业时间之外，厨师长还要负责从供货商那里采购食物，他看重质量和实惠，但每个供应商都对他有所期待，需要他的生意和时间。

当然，厨师长还要对餐厅的老板负责，他们都希望餐厅的生意可以经营得很好，不断取得增长。而作为烧烤厨师，他只有一种责任，很少与老板打交道，他见不到顾客，不用与供应商联系，也没有下属可以领导，他的生活非常简单。实际上，正是多重责任的挑战阻碍了人们在企业里的晋升，很多职员受不了多重责任的影响而宁可留在原位，不用扮演那么多的角色。

怎样应对多重角色挑战

比利·霍思比（Billy Hornsby）是美国基督教协会的创立人之一，也是欧洲领导力发展计划的主管，他说组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样，这些管理者要学着与身边的每个人融洽相处，适应不同的“家族关系”——顺从、领导、劝诫、抚慰、合作等，这一点很难做到。组织的中层领导者就像家里排行中间的孩子一样。——比利·霍思比

那中层领导面对多重角色挑战应该怎样应对呢？我的建议如下。

1．记住，与别人相处时你的职责决定了你的责任

你的每个头衔都带有其特定的责任与目标，如果你换掉头衔，那责任随之改变，你不会以同样的方式对待你的配偶和子女、上司和下属；而目标通常决定着你的角色和采取的方式。

2．不要用一种角色的方法来完成另一个角色

在我出差时，我的助手琳达·艾格思经常参加企业高层领导会议，这样一来我就能第一时间知道企业的策略和重大变动，她手握大权，但她从来不会滥用她“沟通协调人”的身份来牟取私利；她也没有滥用“代言人”的权力，告诉企业其他管理者“老板不会同意”，来阻碍他们采取行动。她很清楚自己拥有重要的话语权。

同样，会后向我报告会议内容时，琳达小心谨慎，尽量公正而准确地转述他人的发言。她也会给出自己的观点，但是所言所行都尽量保持客观。

很多助手都像琳达一样扮演着多重角色，必须擅长在不同的场合扮演不同的角色，学会瞬间切换角色。这些人手握大权但是却从来不利用一种角色的能力来完成需要另一种能力的任务，他们用心经营每一种工作关系并严格遵循，这是一种需要平衡的技巧，而琳达掌握得恰到好处。

3．转换角色时不要改变性格

我在上文中提到，不能用对待员工的方式对待你的配偶，但是不代表面对不同的人时，你也需要不断转变自己的性格。对所有人来说，你的态度和言行举止都应该相互统一，不要让人难以捉摸，否则你的同事们就会认为你不值得信赖。

4．承担责任，演好每一个角色

罗德·罗伊成为高层领导之前，曾在一家大型企业担任经理。这家企业一度出现“高层领导荒”——在长达6个月的时间内，他为另外两个部门充当过渡期领导。为了避免错误，他设立了三个办公室。每天他会在经理办公室花五小时，只承担经理的责任，然后另一个部门的办公室待两小时，只处理那个部门的工作，最后花两小时在第三个部门，承担相应的责任。他为什么要这样安排时间呢？他发现如果某一天忽略了某个角色的责任，他就会落下进度。三个职位彼此分隔，他必须用跳跃性思维承担起三个角色的责任。

可能你不需要也不愿意承担那么多责任，但是如果企业需要你扮演多重角色，一定要确保不疏忽其中的任何一项。

5．保持灵活性

应对多重角色挑战的关键就在于搞清楚何时扮演何种角色，并享受随之而来的挑战。怎样做到这一点呢？秘诀就是保持灵活性。企业的中层管理者面临着多重要求，因此不能一成不变，他们必须学会在尽可能快的时间里更换角色。

在企业中层，领导力的要求和实质不断变化，很多人热爱新的挑战并能够在这种环境中如鱼得水、动力十足，另一些人则难以适应。如果你想成为全方位领导，想在任何层级上事业有成并影响他人，那你必须学会应对各种不同的角色。

挑战四 自尊心挑战：埋没于中层

我全天教授领导学课程时，经常有人在课间休息时找到我说：“您真厉害！我要是像您一样就好了！”我承认我的工作能力很棒，但是我会告诉那个人：“如果你想坐上我的位子，你愿意像我一样付出艰辛的努力吗？”人们只看到了我成功的一面，也就是我30年来奋斗的成果，看到了灯光明亮的讲台、人山人海的观众和热情欢呼的接待，可别天真地认为我始终一帆风顺。

刚开始教授领导力时，我开着福特汽车去讲课，学员只有十来个人，而我没有任何报酬。我为他们讲课仅仅是因为我希望帮助他们。后来，我逐渐有了名气，请我演讲的人越来越多。因此，我需要在拥挤的日程表上抽出时间，经历长途飞行，为了节约时间而吃垃圾食品，演讲的时间越来越长。为了让参加课程的所有人都能有所收获，5天的时间内，我一个人在讲课的时间就接近30小时。

当我更受欢迎时，我的妻子玛格丽特经常跟我一同出差，也就是说现在的工作必须要我们两个人才能完成（而且我们还需要雇用保姆来照看孩子）。我们要花数个小时的时间打包生活用品、笔记、书籍，然后装进后备厢或运上飞机。我站在讲台上只有那几小时的时间，很多人看到了我的这一面；而我却需要花数十小时运送课上可能会使用的物品和长途飞行，还要花好几天备课，没有人看到我在幕后时的艰辛。

成功的领导者就像冰山，你只能看到整个冰山的一角，其余的部分则隐藏在水面之下。同样那些成功的领导人，往往只能被人看到生活中的一个小片段。你看到了闪闪发光的一面，但是他们还有不为人知、平凡、普通的其他方方面面。网球明星阿瑟·阿什（Arthur Ashe）说：“真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。”真正的领导力也是如此。真正的英雄都是非常朴实，也是极为平淡无奇的。他并不是不惜一切代价为了战胜别人，而是不惜一切代价来成全他人。——阿瑟·阿什

怎样战胜自尊心带来的挑战

每个人都想得到他人的认可，这是人之常情，领导也是如此。但是企业的中层领导经常被埋没，得不到自己想要的同时也是应得的声望和认可，这一事实确实会打击他们的自尊心。这个挑战就在于作为团队成员要知足常乐，积极贡献。你可以试试下面的方法。

1．多考虑职责，少考虑梦想

有人问著名作曲家和指挥家兰纳德·伯恩斯坦（Leonard Bernstein）认为哪个职位最难演奏。他想了一会儿然后回答：“第二小提琴。我能找到很多首席小提琴手，但是想找一位热情饱满的第二小提琴手却非常不容易。”我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。我们经常被梦想和目标蒙蔽双眼而看不到眼前的责任。

相对于晋升，高效的领导者更关注绩效，他们一定都会出色地完成工作。诗人沃尔特·惠特曼（Walt Whitman）曾写过一首诗：在这个世界上有一个人，不管身在何处，永远不会被拒绝；他在人口密集的城镇里受到热情的招呼，在田野里也同样受欢迎；他在沙漠里得到快乐的问候，在林间小径也是一样；不管他走到哪里都有一双欢迎的手等待着他，他就是送货的人。

如果你不断为企业做出贡献，那他人总有一天会注意到你。更重要的是，即使他人不认可你的努力，你也要对目前自己的所作所为心满意足。

2．欣赏你所在职位的价值

并不是每个人都能了解或欣赏你所做的工作，所以自我肯定就显得更加重要了。诺贝尔奖得主查尔斯·汤斯（Charles Hard Townes）讲过一个有趣的故事，可以很好地证明这一点：“就好比海狸和兔子盯着胡佛水坝巨大的高墙，海狸告诉兔子‘这座水坝并不是我建造的，但却是根据我的想法建立起来的。’”

每个职位都有自己的价值，但是我们往往不太看重我们的职位。如果你足够重视，那你的职位也可以事关重大；如果你瞧不起它，那原因可能在于我所称的“目标综合征”，或者认为墙外的天空更蓝。如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。如果我们总是认为其他职位更好，而想要更换工作岗位，那我们既无法享受当前的职位，也不可能成功。

3．因为找出项目成功的根本原因而获得的满足感

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级领导者”这个概念。他说这些领导者默默无闻、不露锋芒地对企业进行领导，他们比那些高调、华而不实、魅力超凡的领导更加卓越。我同意他的观点，原因在于优秀的领导者明白这个道理，他们不可能把企业的一切成就都归功于自身。企业的成功得益于每个员工——特别是中层领导——的辛勤付出。

如果你出色地完成某项工作，而且你很清楚自己完成这项工作对公司的影响，那你就会得到满足感，从而激发你的积极性。如果你知道自己做了突出的贡献，那就不会计较外界的激励。让一个人斗志高昂的定义就是他的作用“举足轻重”。

4．享受其他中层领导对你的赞美

其他中层领导所在的环境、职位和经验与你相似，他们的认可和欣赏是对你最高程度的赞美。音乐家很享受乐迷的追捧，但是他更看重来自另一位音乐家的赞美；如果一位企业家评价某人擅长发现商机，那你也一定会信以为真。同理，如果另一个中层领导告诉你“做得好”，这句话会直达你的心底。

小说家马克·吐温（Mark Twain）曾说过，“别人的一句赞美能让我在一个月的时间里斗志高昂”。基于这句评论，我总结出一个标尺，用来衡量“赞美”带来的动力，我认为这种动力持续时间的长短主要取决于这个说话的人。

很多人看重上司的赞美，也有很多人为了得到上司的赞美而不断努力。但是一个曾经做过你工作的人，他的赞美对你来说意义更加深远。

5．了解成就自我和成就他人的差别

牛顿在17世纪发现了万有引力定律，他将这一定律引入科学界后开启了天文学研究的热潮。但是如果没有埃德蒙·哈雷（Edmund Halley）这个人，恐怕没有几个人会了解牛顿的思想。

哈雷就像牛顿想法的试探者，他验证牛顿的假设，并且修正了牛顿不正确的数学计算，甚至草拟了几何图形支持牛顿的研究。当牛顿犹豫是否要发表自己的观点时，哈雷第一个说服了他将观点写下来，然后亲自编辑并监督整个出版过程。哈雷的收入比牛顿更少，但他竟然出钱资助牛顿印刷。《自然哲学的数学原理》一书，使牛顿成为历史上最令人敬仰的思想家之一。

哈雷很清楚成就自我和成就他人的差别。在他看来，牛顿的思想广为传播，比自己因帮助牛顿而获得他的个人肯定更加重要。他知道这些定律的重要性，因此想将其公之于世。

下面这个图表列出了成就自我和成就他人的区别。“成就自我”的格言是“自己不去做，没有人会帮你做”。而“成就他人”的格言是“我所做的事能帮助整个团队共同进步”。《爱是杀手锏》一书的作者蒂姆·桑德斯（Tim Sanders）提到过“开阔思维”的观点，史蒂芬·科维（Stephen R.Covey）在10年前就曾大力倡导。桑德斯说可以通过很多资源、赞赏和机会来开阔视野，他认为狭隘的思维才是大多数冲突的根源，出类拔萃的中层领导一定有开阔的思维。如果能做到出类拔萃，那你也不会永远停留在中层，因为你优秀的领导力终究会受到瞩目。NFL（美式橄榄球大联盟）绿湾包装工队的名帅文斯·隆巴蒂（Vince Lombardi）说：“有些人能够出色地完成工作，而有些人则办不到。但是评判我们所有人的标准是唯一的——结果。”优秀的领导可以获得结果，而且会得到他人的关注。

挑战五 成就感挑战：领导者更喜欢前线，而不是中层

很多人阅读本书的原因是对领导学充满兴趣或者想要领导他人，如果我所料不错，那你应该想在“第一线”或“顶层”进行领导。你可能听说过关于中层领导一种由来已久的说法：雪橇队里面带头的狗，视野会不断改变，而后面的狗看到的永远都是一样的。我很喜欢这个笑话，而且经常在培训中讲到。然而事实上，前线的狗也并非领导，起决定作用的是那个在后面驾驶雪橇的人。

人往高处走，任何层级的人都有这个想法。他们想得到更多的认同、更好的工资和更棒的住所，还追求个人成长和进步。领导者也是一样，他们积极进取而不是安于现状。他们想发挥更大的作用，想奋斗于企业的第一线或顶层，尤其是在人生和事业的起步阶段。但是一线领导真的像人们吹捧的一样光辉吗？在我看来答案是双重的。

为何领导者热爱一线工作

成为企业的一线和顶层领导具备一定的优势，但是这些优势也为他们带来了挑战。就像一把双刃剑，如果你只看到正面而忽略负面影响，那说明你过于天真或稚嫩。下面这几点解释了领导热爱一线工作的原因，阅读之后相信你会赞同我的观点。

1．对领导而言，一线职位的认可度最高。

罗马尼亚散文家齐奥兰（E.M.Cioran）曾说过，“如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是‘得到赞扬’。”难道这不是我们的心声吗？每个人都渴望被赞扬和认可，这一点对领导者来说最为明显。如果出色完成工作，那领导一定会饱受赞扬，因此很多人渴望成为领导。如果每个人都说出自己最隐秘的渴望，那个鼓舞他所有计划和行动的渴望，那渴望一定是“得到赞扬”。——齐奥兰

认可也是一把双刃剑，一旦出现问题，领导就会成为第一责任人。如果橄榄球球队某个赛季屡战屡败，那进攻球员就会招致骂声一片；如果棒球队经常输球，那经理就要卷铺盖走人；如果签不下某个重要客户，那项目负责人就要承担责任。没错，一线职位能满足你的自尊心，但也有可能害你丢掉饭碗。

2．站在前面“视野”比较好

我曾经看过一个节目，一位新闻播音员采访一位著名的登山爱好者。播音员问道：“您为什么要登山呢？为何要辛苦地进行准备、接受训练、承担风险和忍受疼痛？”

登山爱好者看着播音员说道：“很显然你从未到过山顶。”确实，山顶的风光无比壮丽，撼人心魄，其视野也无限开阔。如果必须通过攀爬才能到达山顶，那山顶的风光肯定更加令人向往。高层领导无权对职责范围内的问题视而不见。

我在上文中提到过的前美式足球教练汤姆·穆林斯如今经营着佛罗里达州棕榈滩的一家大型企业，他说：“在企业中层很难看到记分牌，但是到达高层视野就开阔多了。”只有高层领导才具备这种视野，其他任何层级都不可能。而且高层领导的权责是相当的，如果企业有可能偏离经营方向，损害员工的利益或欺诈消费者，那不管这些问题有多么棘手，高层领导都要承担责任，并不惜一切代价解决问题。站在前面的领导，不能回避他职责范围内的问题。

3．领导有权决定前进方向

刚当上领导时，我认为一线领导对企业内的很多事务都有决定权。然而随着时间的推移，我逐渐发现领导的控制范围很小（完全掌控人生的人不需要发挥任何领导力，他们只对自己负责，不对他人负责）。优秀的领导者主要控制两大问题：方向和时机。可惜，如果他们领导水平有限而且下属不愿追随，那他们连这两个问题都控制不了。

4．领导能掌握节奏

领导都喜欢往前走，这是他们的主要动力之一。因此探险家大卫·李文斯顿（David Livingstone）说：“只要向前走，我就能到达目的地。”作为领导者，你也希望不断取得进步，而且速度越快越好。不过这个想法也有负面影响，如果你自己跑得太快，下属跟不上你的步伐，那企业也无法成功。获得成功的人通常第一个穿过终点线，但是领导者却很少这么做，因为领导者的成功在于带动他人和自己一起越过终点线。

在《与人共赢》一书中的“耐心原则”说明，与他人同行慢于自己独行，你在人生的任何领域做领导时都是如此。如果你独自一人前往杂货店会比带上孩子时快很多，独自一人的商务旅行也比一帮同事同行快得多。（一帮同事在一起决定吃什么时都要商量半小时，不是吗？）与四人对抗赛相比，一个高尔夫球手只需花一半的时间就能打完一局。

作为领导，你可以要求他人按照你的设想采取行动，但是不能操之过急。幽默诗人奥格登·纳什（Ogden Nash）曾写道：“进步曾经是一件好事，可惜你一个人走得太远了。”很多人同意他这种态度，不是所有人都能像你一样渴望进步并迅速采取行动，所以你需要兼顾其他人。

5．领导热爱参与到行动中

领导热爱取得成就，也喜欢待在有行动的地方，不过这个地方很多时候都不是组织的顶层。的确，企业的重大决定是在这个顶层产生的，但是具体行动还依赖于企业中层，这才是最吸引人的环节。

EQUIP是我创办的一家非盈利组织，负责在海外教授领导力。道格·卡特（Doug Carter）是这个机构的副总裁，他就是行动派的典型代表。他完全可以在十几个著名企业中担任一把手，而且他也曾经领导过一家杰出的非盈利组织，但是EQUIP的前景和行动性吸引他自愿放弃了那个职位，来担任EQUIP的副总裁。道格·卡特能通过这个职位影响全球，我现在很难想象我们的团队没有他的情形。

如何在企业中层找到成就感：从大局出发

教育先驱亨利达·米尔斯（Henrietta Mears）说过：“如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。”想要在中层找到满足感，那正确的态度必不可少。诚然，在领导力中性格比职位更重要。只要态度端正，技巧适当，那你就能在组织的任一层级上影响他人。

那如何在固有的职位上端正态度得到满足感和成就感呢？从下面5个方法入手吧。

1．与关键人物建立稳固的关系

在查尔斯·舒尔茨（Charles Schulz）制作的史努比动画中，露西对史努比说：“虽然很多次你都把我给惹恼了，但我必须承认也有很多时候，我都很想好好拥抱你一下。”史努比想了想，说：“也就是说我既招人爱又招人厌。”

我认为人人皆如此，我也一样。每个人身上都有优点和缺点。得到成就感的关键不在于每次与他人打交道都一帆风顺，而在于跟他们建立稳固的关系。

与他人相处融洽比超越他们更重要，如果你以帮助他人和建立良好关系为目标，那你在任何职位上都能得到成就感。无论如何，如果你对他人第一印象不好，或认为他人不好相处，千万不要轻言放弃。假以时日，你会大吃一惊地发现潜在的敌人也能变成朋友。如果一个人忙于帮助下属完成工作，那他就没时间嫉妒上司。——亨利达·米尔斯

2．在团队合作中定义成功

约翰·伍登说：“造就明星的主要力量来自团队中的其他人。”换句话说，团队合作才能赢得成功，我们不能忽视这一点。核心球员必不可少，但是凭一己之力也无法形成整个团队。这一点也适用于领导者，不管领导如何出类拔萃，他都无法独自一人创造整个团队。

说到中层管理者领导他人并通过团队合作赢得成功，那就不得不提鲍勃·克里斯坦（Bob Christian），他是前亚特兰大老鹰队后卫。克里斯坦被誉为“美式足球界最成功的后卫”。丹·里弗斯（Dan Reeves）评价克里斯坦：“他是我见过的最好的防守球员。”仅凭拦截技术，他就曾多次被提名为赛场最佳运动员，但即使这样，很多球迷还是没听说过克里斯坦。克里斯坦的奔跑、接球和持球触地得分数据都没有刷新过纪录，但是他成功完成了自己作为足球运动员的使命。

如果你重视团队合作，见过克里斯坦在球场上拼杀，那你一定会对他印象深刻。

3．不断积极交流

不在第一线或高层，所以中层领导往往对企业的规划后知后觉，这一点令人失望。由于企业不断酝酿并形成新的规划，因此积极交流至关重要。如果你了解企业的规划并不断更新，那就不会对变化措手不及或因找不到归属感而士气低落。

作为中层领导，听取下属的观点很重要，但是与上司交流与之同等重要，甚至更加重要。而且后者并非轻而易举，它需要我们尽心尽力。与上司打交道时，要让他们知道你正在为企业的规划做出贡献。得到反馈并提出问题，不断发掘新信息，从而更有效地将企业的规划传达给下属。作为中层领导，你越充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

4．积累经验和成熟度

在《哈利·格尔登自传》中作者写道：“年轻人不了解后果的严重性，直接导致了他们的妄自尊大。”火鸡每天都贪婪地跑向给它喂食的农民，其实它们也没错，只是没人说过它会成为感恩节的盘中餐。

成熟不会不请自来。我的朋友艾德·柯尔（Ed Cole）经常说：“成熟不随年龄而增长，当你学会承担责任时就说明你开始成熟了。”如果阅历的增长和眼光的拉长，当你审视自己的生活时你就会发现一线和顶层并非如此重要，相对于顶层的职位、头衔或声望，在其位谋其政、精益求精地履行职责能够带给你更大的满足感。

成熟能够带来耐心（然而耐心总是与疲倦联系在一起），耐心能给你时间学习、社交和增长智慧。幽默作家阿诺德·格拉斯哥（Arnold Glasgow）说：“耐心是一切事物的关键，想得到小鸡只能靠孵蛋，摔碎鸡蛋可白搭。”作为中层领导，你越能充分履行自己的职责，你的满足感就越强。

5．团队成功比个人成功更重要

如果风险较高，那优秀的队员会把团队的成功置于个人得失之上，二战期间英国政府两位著名领导人——温斯顿·丘吉尔和克莱门特·理查德·艾德礼（Clement Richard Attlee）的故事能说明这一点。他俩可谓水火不相容，丘吉尔来自保守党，而艾德礼则来自工党。丘吉尔脾气暴躁，雷厉风行，趾高气扬；而艾德礼则沉默寡言，低调行事。丘吉尔曾这样评论艾德礼：“他不骄不躁，但是水平有限，理应如此。”但是在二战期间，两人从英国的利益出发，互相欣赏，通力合作。1940年丘吉尔当选英国首相之后，他选择艾德礼作为战时内阁的一员，并最终提名他为副首相。事实上，整场战争从头至尾，丘吉尔的战时内阁只有两个成员，除了他自己就是艾德礼。

英国在二战中获胜的关键之一就在于，两位领导人将国家的利益置于个人政治野心之上。战争结束后，两人截然不同的领导和政治观点变得显而易见，在1945年的首相大选中，艾德礼战胜了丘吉尔。

不管是战中还是战后，两位领导人都问心无愧地采取了行动，他们将国家利益置于个人利益之上。因此，大不列颠的人民赢得了战争。这才是领导力的真正内涵——帮助他人取得成功。这一点比你在组织中的位置更重要。

挑战六 愿景挑战：如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护

你对愿景的贡献越多，那它就在越大的程度上成为你的创造

你更偏向哪种情形？见证你的愿景，付诸行动并开花结果，还是帮助他人实现他们的愿景？想要发挥领导力的人一定偏爱前者。领导者能够发现并且渴望抓住机遇，除非其他领导者的愿景令人拍手称奇，魅力无穷，大多数情况下他们更偏向于实现自己而不是他人的愿景。然而身在中层必须拥护他人的愿景。实际上，除了企业的顶层领导，其余所有人都要努力实现他人的愿景。

怎样面对愿景挑战

很自然的问题是：怎样面对愿景挑战呢？即使你自己的愿景能带给你更多动力，但是为了得到机会追求自己的梦想，你必须成功地实现他人的梦想。

如果上司提出愿景并谋求你的协助，那你可以采取多种方法加以应对。下面这些方法按照从消极到积极的顺序排列。

1．抨击——批评并破坏愿景

就算愿景引人注目，就算上司出色地传达了这一愿景，很多人仍然不愿拥护。这就是现实，原因不在于这些下属糟糕透顶。我们来看看人们不愿拥护有价值远景的普遍原因。

制定愿景没我的份儿

面对事实吧！大多数人不喜欢改变，如果有人制定新的愿景，那改变就不可避免。以前我认为领导者喜欢改变而下属排斥改变，然而随着我日渐成熟，我意识到领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。领导者就像下属一样排斥改变，除非那是他们的主意。

如果自己提出改变，那人们的态度就会发生180度转变，积极参与能够提升归属感。如果是你出的主意，那你的态度就大有改观。你会积极参与，对任何愿景都更加用心。如果你不相信，你想想这个问题：上次你给租来的车上蜡是多久前的事了？是不是从来没上过蜡？找到归属感人们才会用心对待。

不明所以

如果人们对愿景糊里糊涂，那自然不会拥护，这也是事实。就算领导者清晰、强制性地传达了这种愿景，下属也不一定真正明白。就算交流方式相同，那对每个人的作用也不尽相同。

肯·布兰佳（Ken Blanchard）曾问《领导力是一门艺术》一书的作者马克斯·帝普雷（Max Depree），领导者在企业中扮演什么角色？帝普雷回答：“领导者就像三年级教师一样，需要一遍又一遍不厌其烦地传递愿景，直到每个人都心领神会。”如果领导者足够聪明，他会在不同的环境中运用各种方式方法进行传播。

不以为然

有些人对愿景消极冷淡是因为他们认为纯属天方夜谭。少数人认为愿景“目光短浅”而不愿拥护，还有些人止步不前是因为他们来到企业后愿景发生了变化。但是通常情况下，真正的原因在于领导者自身。如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定会排斥愿景。如果下属不喜欢传递愿景的领导者，那他们一定排斥愿景。《领导力21法则》一书中的接纳法则指出，如果人们喜欢领导者就会拥护他的愿景，如果信任他就会支持他的信仰。就算领导传递的愿景平平淡淡，由于人们信任领导，仍会支持他的愿景。然而，“信任法则”也有负面效应——不管愿景如何精彩，只要人们不信任领导者，那他们就不会心甘情愿服从这个愿景。

一无所知

人们不知道企业的愿景和企业没有任何愿景其实是一码事，这两种情况所造成的后果是一样的，都会不可避免地带来不满和气馁。

如果企业在制定新的愿景之后招募新成员，那他们就会对企业的愿景一无所知。如果冒犯某些企业那我表示歉意，但是很多企业始终面临着这个问题。成长型企业经常招募新员工，但是没有任何机制确保新员工了解并拥护企业的愿景。每个企业都需要一种嵌入式程序来传递愿景。

然而，即使你能够把企业愿景传达给每个企业成员，你也无法确保他们真正理解。愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

假设每个企业成员都有一个水槽，用来存储企业的愿景，再假设水槽上有一道裂缝或一个小孔。由于人非圣贤（孰能无过），你无法堵住水槽的渗漏。最好的办法就是不断为水槽注水。有些领导不喜欢婆婆妈妈，但是为了每个人都了解企业的愿景，你别无选择。愿景很容易渗漏，领导者需要不断通过创新的方式清晰地传递愿景。

认为自己无关紧要

如果需要招募人手实现愿景，那态度不外乎以下三类：第一种，我们必须这么做，有你没你都一样；第二种，我们需要你来帮忙；第三种，你真是不可或缺。哪种态度最能激励员工全力以赴呢？答案显而易见。

传统专制型领导者已经摆脱了第一种态度，但是仍然与现代的模式格格不入，这种情况尤其适用于人民无法享有自由的国家。第二种态度偶尔会奏效，但是跟第三种态度相比就差远了。如果人们认识到自己的重要性，即使面对障碍和困难，他们也会充满动力，拿出最佳状态完成工作。

有一个典型的例子，二战期间在一家降落伞工厂，为了增强作战能力，工人们生产了成千上万顶降落伞。但是这项工作索然无味，工人在缝纫机旁连坐数小时，缝合的素白棉布长达几英里。每天早晨工人都提醒自己一针一线都在救人性命，她们的丈夫、兄弟和儿子有可能穿上她们亲手缝制的降落伞。要不是她们的辛勤劳动，很多人有可能命丧黄泉。这个愿景总是浮现在她们眼前，她们知道自己对于实现愿景来说不可或缺，正是这个信念支撑着她们不断努力。

准备欠佳

遗憾的是，很多人在情感、理智和职业上还没有做好准备，无法加快脚步接受愿景并实现目标。如果他们心有余而力不足，那可以通过培训提升能力。但是如果内心排斥，能力欠佳，那可就无药可救了。

全方位领导人是联系上司和下属的信息管道。制定愿景没我的份儿，不明所以，不以为然，一无所知，自己无关紧要，准备欠佳，如果出现以上任何一个问题，那这条导管就会堵塞，顶层领导的愿景就无法传递给基层员工，而后者才是真正采取行动的人。如果基层员工不明白企业的愿景，那这个愿景永远无法开花结果。

2．忽视愿景，我行我素

有些人不会抨击愿景，但也不会支持。他们采取的做法是忽略愿景并我行我素。如果这样做，领导者就无法维持诚信度和执行力。我曾经与一位在中层工作多年的领导交流过，他说有一次他的上司要求他就着装规范问题跟员工谈话，但问题是这位中层领导不认同上司制定的标准，但他决定从企业大局出发并支持上司的决定，于是硬着头皮与员工谈话。然而交流过程中困难重重，因为员工认为这套规范过于琐碎。最终这位中层领导坚定地维护了上司的决定，只是员工始终不知道，其实这位领导认同员工而不是上司的观点。

3．彻底放弃，另谋高就

如果企业的愿景违背你的原则，与你内心的价值观不符，那另谋高就还算明智。有时有尊严地离开就是最好的选择，这样一来中层领导既不会破坏企业的愿景，也不用违心支持。但是我要提醒你一点，如果中层领导失策辞职，那来到另一家企业他会再次面临同样的问题。如果你所处的环境使你萌生离职的念头，那一定要保证背后的原因不是自私自利或自尊心过强。

4．积极适应，根据愿景进行调整

一个优秀的员工最起码应该做到根据企业的愿景调整自己。大卫·布莱克（David Branker）讲过布莱特（Bret）的故事，这个中层领导的职责是为一家企业的培训部门提供电脑支持和数据追踪服务。布莱特有点垂头丧气，因为他觉得自己的工作对企业的愿景来说微不足道。

他没有闷闷不乐、怨天尤人，而是找到上司交流这个问题。通过共同努力，他们发现这个部门可以利用高新技术开发系统，节省培训时间、提高培训效率并降低培训成本，从而为整个企业做出更大的贡献。通过根据愿景调整自身，布莱特不仅进一步完成任务，为企业增值，提高绩效，成就感也进一步增强。

道格拉斯·兰德利特曾与前橄榄球教练汤姆·穆林斯牧师在一起共事，蓝德雷特的博士论文关注如何在企业中层发挥领导力。他说如果中层领导的愿景与高层领导不一致，那中层领导通常心怀不满。如果双方愿景一致，那中层领导一定会心满意足，成功也就不在话下。愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。

5．拥护愿景，接受上司的愿景并努力实现

愿景可能由一个人制定，但是需要很多人齐心协力才能实现。作为全方位领导者，接受上司的愿景并努力实现是一种责任，他们应该将其视作“我们的”而不是“我的”愿景。

约翰·加德纳（John W.Gardiner）说过：“前途无限光明，问题无比棘手，如果一个人不能同时被这两句话触动，那他一定身心俱疲，未来没有多少用武之地。”

纵观我35年的领导生涯，我始终努力将愿景传达给员工，有些员工欣然接受，但有些人则不然。

不接受愿景的人既不会拥护愿景，也不会将愿景传达给下属。因此，他们的下属无法为企业的整体成功做出任何贡献。

6．为愿景增值

对于上司的愿景，最积极的响应是不仅仅拥护，还要切实为愿景增值。在这一点上，愿景的内涵进一步拓展，对上司、愿景的受众和做出贡献的人而言，愿景都进一步增值。

很多人没有机会为愿景增值。想得到这个机会有一个前提，那就是拥护现有的愿景。这样做有一大好处，当你开始为愿景增值时，你已经战胜了愿景挑战，因为你所拥护的不再是他人的愿景，你已经为这个愿景做出了自己的贡献。

我在1996年创建了以信任为基础的非营利性组织EQUIP，组织中的每个人都拥护共同的愿景并努力为之增值，这一点强于其他任何组织。组织创建之初，我的任务就在于培养领导者。刚开始我们的策略是在三大迥异的领域运作，也就是学术界、城市区和国际舞台。2011年我们削减业务范围，重新调整愿景，决定将注意力集中于对海外领导者的培训。EQUIP团队中的每个成员始终拥护组织愿景，但是主要领导者的职责却不止于此，领导者扮演的重要角色应该是审时度势，促使组织在一个领域内出类拔萃，而不是在三个领域内差强人意。

我们提出了“百万领导者计划”，努力在全球范围内培训100万名精神领袖。截至2006年1月时，我们的培训课程覆盖了除南极洲之外的各个大洲，也将实现培训人数突破100万的目标，现在我们就期待着迎来培训人数突破200万的目标。

团队成员时时刻刻拥护着组织的愿景，领导者努力降低培训成本，联合培训师出钱出力，在全球范围内培训领导者，捐赠者倾其所有资助这个项目，他们共同支持着我们一起制定的愿景，我对此深怀感激。

挑战七 影响力挑战：超越职位影响他人困难重重

如果你读了前六章，认为这六种挑战对你的影响微乎其微，那你运气不错，但是不管所在的企业如何厉害上司如何优秀，超越职权范围及影响他人困难重重。如果真正的领导如此简单，人人都可以成为领导，而且人人都能成功。

大多数优秀的领导者都对自己和自己的领导方式充满自信，他们认为只要下属愿意追随，那团队将会从中受益并取得成功。但是为什么总是事与愿违呢？为什么下属没有积极追随呢？因为没有必要！领导力就是影响力，如果你不在高位，也没有影响力，那下属自然不愿追随。下属的职位离你的职位越远，他能接受你领导的可能性就越低。因此，全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。全方位领导者应该努力扭转观念，杜绝“我想身居高位，让人们服从领导，我想赢得人格魅力，让人们自愿追随”。

人们服从这样的上司……

如果你认为身居高位人们就会自然服从，那你就大错特错了。真正身居高位的领导清楚这一点行不通。现在下属服从你的领导吗？如果服从，那有朝一日你升职之后他们仍会服从。但是如果下属现在不服从你的领导，那不管你何去何从，他们都不会改变。

战胜影响力挑战的唯一途径就在于变成人们自愿服从的领导，那这样的领导有什么特点呢？

人们服从知根知底、体恤下属的上司

很多领导通过批评下属或者为其施压鞭策他们行动，但下属通常会主动防御，气势汹汹或者自我孤立。新教改革者约翰·诺克斯（John Knox）曾说过：“你无法一面树敌一面发挥影响力。”你无法一面树敌一面发挥影响力。——约翰·诺克斯

另一方面，如果上司以人为本，体恤下属，那下属也会做出积极回应。领导关心的范围越广，程度越深，他们的影响范围就越大，持续时间也越长。密歇根大学橄榄球队前主教练博·辛巴克勒（Bo Schembechler）评论：“你必须让球员在内心深处感受到你的关心，这是最重要的，如果球员认为我不关心他们，那我绝不可能取得今日的成就；他们懂得，我会提供长期支持。”

人们能够感觉到你对他们的态度。他们能分辨利用他们牟取私利的领导和真心帮助他们取得成功的领导。只有给予他人温暖，他人才会带给你温暖。只要你关心下属，他们就会与你心意相通，也会积极回应你的诉求。在我看来，二流领导会带来二流员工。如果你进一步关心并帮助下属，他们也会进一步帮助你完成任务。

人们服从值得信任、品格高尚的领导

政治理论家托马斯·潘恩（Thomas Paine）说：“我喜欢在困难中面带微笑，在逆境中充满斗志，在思考中增强勇气的人，弱小的心智会逐渐萎缩，但是内心坚定、以良知为行为规范的人一定会誓死坚守自己的原则。”领导怎样才能找到动力展示出这些令人羡慕的品质呢？答案就在于个人品格。

我们总是过分强调人们的智商和技能，这些因素确实重要，但是它们无法代替坚强的性格。正如我在《领导力21法则》中所讲的，信任是领导的基础。尼克松总统前助理查克·卡尔森（Chuck Colson）深知性格对领导力影响深远，他曾在水门事件披露后被捕入狱，他在狱中历经折磨，但是出狱后反败为胜，如今他经常举办关于领导学和信任问题的演讲。他说：“在你的生命历程中，军队服役、下海经商、宗教活动等各行各业（当然也包括你的家庭），人们更看重你的性格，而不是智商。”

很多人意识到领导者的信誉至关重要，但是有人忽视了信誉对于潜在领导的重要性。罗德·罗伊领导着阿肯色州小岩城的一家大型企业，他说：很多中层领导说“我爬到高层之后就改变生活方式”，我曾见过很多二把手，他们的性格与顶层领导不同。他们的想法就是，“我成为真正的领导之前，不用对自己的性格严加要求”。而我认为，如果不对性格“高标准、严要求”，那永远无法爬到高层。我选择限制自己的自由，因为我懂得有朝一日想爬到高层必须先做出牺牲。

如果你想克服影响力挑战，那你一定要总结顶层领导的人格魅力，学习并展示出这种性格特征，如此一来，短期而言，能为你和他人的融洽相处铺平道路；长期而言，它将促使你做好准备，突破职位限制发挥影响力。

人们服从令人尊敬、精明能干的领导

领导者可以通过不同的方式赢得尊重。一旦遭遇困难，那领导职位就黯然失色，这时就需要领导者挺身而出，直面挑战。如果领导者对挑战无能为力，那他渴望得到下属和同事的尊重就纯属空想。如果领导者品格高尚，关心下属，那有可能得到下属的喜爱，但是不可能受人敬仰。下属可能对他们亲善友爱，但不会服从他们的命令。人人都有言论自由权，但是有没有人听从你的言论就不一定了。平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。

平庸无能的领导渴望他人的尊重，而精明能干的领导才能获得尊重。胜任工作的领导才有信誉。如果你认为自己能胜任，说明你充满信心，但你真正完成这项工作才是精明能干，这两种情况有天壤之别。

人们服从平易近人、始终如一的领导

我在编写本书时采访过一位中层领导，化名弗莱德（Fred），他说自己曾有过一位喜怒无常的上司，他摸不准上司的脾气，不知上司何时何处“暴跳如雷”，又何时何处“雨过天晴”，但是弗莱德听取了一个同事的建议，找到了应对方法。

如果弗莱德在工作中碰到问题需要请教上司，那他会将问题记录在不断更新的小册子上，每周举行员工会议时带去。弗莱德小心谨慎，开会时从不挨着上司坐，会议开始后按照座位依次提问，他就有机会观察领导对他人的态度。上司与两三个下属交谈之后，弗莱德就能猜测出上司今天心情如何。如果上司心情不好，那弗莱德就收起小册子，改天再提问，如果上司心情大好，乐于解答，那弗莱德就按照小册子逐个提问，而且每个问题都能得到满意的回答。弗莱德经常被迫等待五六个星期，等上司心情好转之后再提问。弊端就在于很多重要的问题一拖再拖得不到解决，但是一大好处就在于这个喜怒无常的上司很少对弗莱德大发雷霆。

有一句犹太谚语：如果你的行为像驴一样，那就别怪骑你的人侮辱你。我认为弗莱德想办法应付他喜怒无常的上司正适用于这种情况。心平气和对任何人来说都不简单，实际上，正如作家阿道斯·赫胥黎（Aldous Huxley）说的那样：“心平气和与人性和生命相悖，只有死人才能始终如一。”

如果你想成为全方位领导，让他人甘愿服从，那做好准备，努力做到平心静气，变得平易近人。就算你关心下属，以诚相待，精明能干，如果做不到平心静气，那下属就会认为你不可靠，因此不会信任你。

人们追随令人钦佩、责任心强的领导

我很喜欢一个故事，讲的是一个农民连年歉收之后来到贷款银行经理面前，农民说：“我有一个好消息和一个坏消息，您想先听哪一个呢？”

银行经理回答道：“先告诉我坏消息吧，那我们就可以翻过这一页了。”“好吧，我遭遇了旱灾，严重的旱灾，通货膨胀等各种情况，因此抵押贷款都打了水漂，本金和利息都还不上。”

银行家回答道：“原来如此，真是太糟糕了！”“更糟的是，我购买机械的贷款也还不上了，本金和利息都一样。”“天哪，太糟了。”“还有更糟的呢，”农民继续说道，“别忘了，我还贷款买种子、化肥和其他原料，其实这部分贷款也还不上了，连本金带利息。”“够了够了，太恐怖了！好消息是什么？”经理用恳求的语气说道。

农民笑着回答：“好消息就是，我会继续向贵银行贷款的。”

这个笑话有点老套，但是人们确实敬佩具备献身精神的人。想想你敬佩的伟大领袖，一提到温斯顿·丘吉尔、马丁·路德·金、约翰·卫斯理，我能想到的首要特征就是献身精神。他们在领导过程中坚守原则，倾情奉献。

几年之前，我和吉米·道南（Jim Dornan）合著了一本书，名为《成为有影响力的人》。很多读者向我反映，在我所有的作品中他们最喜欢这一本。原因是这本书适用于不在高位的人学习领导技巧。这本书在网络营销领域大受欢迎，因为这个岗位建立在影响力基础之上。这本书以一系列关键词为基础，笔者将在下文中呈现给读者，这首诗描述了影响力的特征，朗朗上口，易于记忆。正直——以信任为基础建立关系栽培——以人为本，关心下属信任——信任他人倾听——重视他人的意见理解——换位思考扩展——帮助他人增强本领指引——帮助他人克服困难交流——建立融洽的关系授权——赋予下属领导权

如果在企业里对同事努力做到以上几点，那你就能战胜影响力挑战。秘诀就在于关注影响力而不是职位，这才是领导力的内涵。如果你从现在开始提升影响力，那有朝一日你将做好准备接受全方位领导者最艰巨的任务——向上领导。这正是本书下一节的主题。

回顾 中层领导者普遍面临的挑战

我们来简单回顾一下中层领导着面临的挑战。1．压力挑战：困于中层带来的压力2．挫败感挑战：上司平庸无能3．多重角色挑战：只有一人，身兼数职4．自尊心挑战：埋没于中层5．成就感挑战：领导喜欢前线而不是中层6．愿景挑战：如果制定愿景没你的份儿，那就很难真心拥护7．影响力挑战：超越职位影响他人困难重重

第三章 领导力三原则：1．向上领导的原则

如果你想在企业中层发挥影响力，你一定对本书前两节介绍的误区和挑战深有同感，你应该每天都会遭遇一两个误区或挑战。那你怎样才能充分发挥职位优势，同时战胜挑战并避免误区呢？你可以通过学习向上领导、领导同事和领导下属变身全方位领导者，提升战胜困难和误区的能力。这三方面适用不同的原则，需要不同的技巧。

向上领导是全方位领导者面临的最大挑战。大多数领导渴望领导他人而不是被他人领导，但是大多数领导也渴望为自身增值。如果你的策略是为上司增值，那你能影响到他的可能性最大。丹·瑞蓝和我在为本书构思时曾谈道：“如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。”如果你想得到晋升，向上领导比拍马屁管用多了。——丹·瑞蓝

2004年秋天，我大开眼界，看到了一个崭新的世界。我每年都会为高管举办名为“互通有无”的活动，这一年我邀请参会者欣赏亚特兰大交响乐管弦乐团的演出，担任指挥的正是著名的波士顿交响乐团指挥本杰明·赞德（Benjamin Zander）。当管弦乐队的音乐家们进行彩排时，我们坐在他们中间就领导经验进行交流，就在这个满是世界一流音乐家的环境里，指挥家能为我们的交流、领导和追随力带来灵感。这段经历真是妙不可言！

这段经历激起了我阅读《可能性的艺术》这本书的兴趣，这本书由赞德和他的妻子罗莎蒙德·斯通·赞德（Rosamund Stone Zander）合著。书中讲了一个故事，很好地说明了向上领导的价值，并解释了这个方法如何为上司和组织增值。本杰明·赞德写道——我认识一位才华横溢、成就非凡的艺术家，几十年来他一直谦虚地在美国顶尖管弦乐队的中提琴声部演奏。尤金·乐赫纳尔早已是传奇科利希四重奏乐团的提琴手，而且指导过杰出的茱莉亚弦乐四重奏以及其他数不清的乐团。我经常向他咨询如何诠释乐曲当中难度较大的部分，他总是通过对音乐精准无比的洞察力，帮我解答疑惑。

赞德说他很好奇其他妄自尊大、臭名远扬的指挥是否咨询过那位艺术家，汲取他作为艺术家和领导者广博的知识和经验。下文就是尤金·乐赫纳尔的回复。我来到管弦乐队演奏的第一年，记得某一天库赛维斯基（Koussevizky）要指挥演奏巴赫的作品，但他似乎一直得不到满意的效果，怎么指挥都不对。幸运的是，他的朋友、法国著名教师和指挥纳第亚·布朗热（Nadia Boulanger）来到这个城市，彩排时正坐在演奏席上。于是库赛维斯基抓住机会使自己摆脱这个尴尬而丢人的场面，他对纳第亚·布朗热说：“纳第亚，麻烦你到前面来指挥好吗？我想到音乐厅后面听听效果如何。”布朗热站起来，对在座的音乐家做出些许评论，然后连贯地指挥交响乐队演奏了这一段音乐。从此之后，每次彩排我都等待指挥跟我说：“乐赫纳尔，你到前面来指挥吧？我想到音乐厅后面听听效果如何。”43年过去了，我被叫上指挥台的希望越来越渺茫。

你肯定不愿等待43年之久才得到机会向上领导，你更愿意从今天开始影响他人。

想要影响上司可谓“冰冻三尺，非一日之寒”，因为你对职位高于你的人没有任何控制力，他们会拒绝你和其他下属的影响，因此你有可能永远无法向上领导。但是你可以通过运用本章的原则大大增加成功的概率。基本策略应该是支持上司、为企业增值并通过出色地完成工作出类拔萃。如果你坚持不懈，那终有一天会赢得上司的信任和依赖，而且会征求你的意见。如此步步为营，你的影响力将与日俱增，也会得到越来越多的机会来向上领导。

原则一：出色地领导自己

在开会时，经常有头脑灵活的年轻人找到我，说他们无比渴望成为优秀的领导，而且发愤图强，努力学习，不断进步。但是随后他们叹气道：“到目前为止我还没有任何下属。”

我的回答往往是“领导你自己”。这是一切的起点。另外，如果你自己都不信服自己，又怎么能要求别人服从呢？

你的同事有没有不擅长领导自己的呢？更糟的是，你是否遭遇过不擅长领导自己的上司？他们只能充当反面教材。他们就像下面那则寓言中的乌鸦。曾经有一只乌鸦停在树上，终日无所事事，一只小兔子看到乌鸦就问它：“我能像你一样整天闲坐着无所事事吗？”

乌鸦回答说：“当然可以了，那有什么难的。”于是兔子学着乌鸦坐在树下，突然间出现一只狐狸，扑住兔子饱餐一顿。

这则寓言有些玩笑的意味，其寓意在于，如果你想终日坐着无所事事，那你最好择高木而栖。如果你处在基层，需要切实采取行动，那你可没条件闲坐着无所事事。学习自我管理是出色地领导自己的关键所在。我发现大多数人过于看重决策制定而忽视了决策管理，因此他们缺乏中心、纪律、意图和目标。

我坚信这一点，还专门写了一本名为《今天至关重要》的书进行论述。这本书的论题就是成功人士会及早做出正确的决策并日日经营。我们通常认为自我领导意味着每天都要制定重大决策，然而实际上我们需要在人生的重大问题上做出少数至关重要的选择，然后日复一日经营这些决策。自我领导的关键就是学会自我管理。

举一个很典型的例子，你曾在新年伊始下定决心开始健身吗？你应该很清楚健身的重要性。下决心减肥并不难，但是保持下去并坚持到底就困难多了。比如你在一月第一周成为某家健身俱乐部的签约会员，注册时你很兴奋，但是第一次来到健身房时，你发现这里人头攒动、车水马龙，交警被迫出动指挥交通，你在周围转了15分钟才在四个街区之外找到了停车位。不过也没关系，毕竟你是来健身的，于是你朝健身房走去。

进入健身房之后你才发现，就连到衣帽间换衣服都要排队。但是你安慰自己，没关系，我是来强身健体的，这是多美好的一件事啊。这个想法支撑着你，终于排到衣帽间换了衣服。但是出来之后才发现所有的健身器械都被占用了，只能再次排队。终于等到器械了，虽然不是你想用的那种，但是管他呢，先凑合着用吧。于是你锻炼了20分钟。本来你想冲个澡，但是看到排起的长队只能作罢，于是你只能带上衣服回家换洗。

出门时碰到了俱乐部经理，你决定向她抱怨人满为患。她说“别担心，三个星期之后你再来，到那时一定能找到最近的停车位，也能自由选择健身器械。因为那时98％的注册会员都退会了。”

下决心强身健体是一回事，真正坚持下来是另一回事。随着他人逐渐退会，你也要做出选择，是像他人一样退会还是继续坚持。这时就用到了自我管理。

如果你擅长管理自己，那你一定能给上司留下绝佳的印象。如果上司不断分神管理你，那他就会认为你浪费时间和精力。但是如果你擅长管理自己，那上司就认为你能充分把握机遇、充分利用自己的优势。如此一来，如果领导感觉压力很大，那他就会向你求助。

领导需要自我管理的要点

在《赢在今天》一书中，我列出了渴望成功的人应该做的12件事供读者参考。在本书中我打算将注意力集中于领导力。如果你想增强上司和他人对你的信任，那请努力做到以下七个方面。

1．控制你的情绪

据说难以控制情绪的人出车祸的概率比心平气和的人高144％。还有研究结果明确显示，重大事故中五分之一的受害者在事故前6小时内曾与他人争吵。

控制情绪对每个人都至关重要。没人愿意跟随时有可能“爆炸”的情绪定时炸弹相处。领导的一举一动都会影响到很多人，因此控制情绪对于领导来说必不可少。

优秀的领导明白何时发威，何时收敛。有时需要发火才能让下属明白他们的想法，这有助于激发下属的动力。这种方法是在操纵别人吗？我认为只要领导的出发点是团队的利益而不是个人私利，那就不是操纵他人。因为领导者最先接收信息，视野更加开阔，他们首当其冲经历某种情绪。只有让团队明白你的想法，你才能与他们分享你的事业（帮助他们开阔视野）。

有时领导必须控制自己的情绪。在《美国士兵》这本书中，汤米·弗兰克斯（Tommy R.Franks）写到在越南战争中，自己担任下级军官时曾遭遇过一次毁灭性事件，但是负责这片区域的艾瑞克·安提拉为他树立了榜样，因为艾瑞克·安提拉为了下属控制住自己的情绪。我观察过艾瑞克的眼睛，我知道他内心极度痛苦，但他不会发泄出来。我们正在交战，他要在战斗中指挥军队。面对这场灾难，他的坚定赋予每个人勇气。一个小时之后他可能悲痛欲绝，但是现在他无比镇定。在战争中，指挥官必须控制自己的情绪，在适当的时候进行发泄。杰出的领导明白何时发威，何时收敛。

领导者需要控制自己的情绪，但并不意味着否定或忽略这些情绪。管理情绪的底线就是在释放情绪时先考虑他人而不是自己的感受。控制情绪也好，释放情绪也好，你的出发点都不应是自己的满足感。你应该扪心自问“我的团队需要什么”而不是“我怎样才能更开心”。

2．管理你的时间

时间管理对中层领导者来说尤为困难。高层领导可以将工作委托给他人，基层员工只需按时打卡，后者的工资按小时计算，上班时努力完成工作。然而中层领导要面对压力挑战，大家期待也鼓励中层领导投入更多的时间完成工作。

一寸光阴一寸金。精神病学专家兼作家斯科特·派克（M.Scott Peck）说过：“只有重视自己的价值，你才会珍惜时间；如果不珍惜时间，那你只会虚度光阴，一事无成。”在《一生要做什么》一书中，查尔斯·史匹桑诺（Charles Spezzano）说：“为了得到某样东西，人们付出的不是金钱而是时间。”如果你盘算着“五年之后我就能攒够钱买度假屋了”，那实际上你的意思是那个度假屋将花费你五年的时间——成年生命的十二分之一。查尔斯·史匹桑诺说：“‘花时间’这个词不仅仅是个比喻，生活就是这样进行的。”

别再用金钱来衡量你的工作和购物了，还是用时间来衡量吧。仔细想想，什么才值得你花一生的时间来追求呢？如果你从这个角度审视自己的工作，那你的时间管理方式可能大有改观。

3．管理优先次序只有重视自己的价值，你才会珍惜时间。——斯科特·派克

全方位领导者是通才，他们精通多个领域的知识。迫于多重角色挑战，他们也是不得已而为之。然而有一句谚语说得好：一心不可二用（如果同时逮两只兔子，哪一只都逮不到）。中层领导就面临着这个问题。

那中层领导怎么办呢？他们不在高层，无法控制自己的职权范围和工作日程。作为中层领导，你可以通过以下方式努力做到管理优先级，同时集中注意力。80％的时间——完成自己擅长的工作15％的时间——完成正在学习的工作5％的时间——完成其他必要的工作

要做到这一点并不容易，但你应该奋力一搏。如果你有下属，那可以把你不擅长的工作分给精于此道的下属。如果有可能，可以跟同事交换某些职责，这样双方都可以扬长避短。记住，从中层爬到高层的唯一途径就是从通才变为专才，从顺利完成多项工作转变为将注意力集中于少量工作并出类拔萃地完成。

成功实现这种转变的秘诀就在于训练。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写道：大多数人过着忙碌而散漫的生活，我们总是在扩展“待办事项”列表，试图通过行动、行动再行动来赢得动力，但是这种做法很少奏效。实际上那些推动企业从优秀走向卓越的人，他们的“淘汰事项”和“待办事项”一样多。他们的纪律性极强，能够淘汰无关紧要的工作。

在判断你要淘汰哪些工作时一定要狠下心来。你不应单纯因为自己喜欢某项工作就把它列入“待办事项”。如果你擅长这项工作，或者它能帮助你成长，那可以欣然接受。其他工作都有可能列入“淘汰事项”。

4．管理工作精力

有些人需要限制自己在工作中投入的精力，从而保证细水长流。我在几年前还不是那样的人。如果人们问我怎样完成大量工作，我会回答自己“精力旺盛，智力平平”。小时候我一直忙个不停，家人总是跟我说“安稳点”，直到6岁时才我意识到自己的名字不是“安稳点”。

如今我已经58岁了，我必须注意自己的精力分配。在《为改变而思考》一书中，我与读者分享了我管理精力的一种方法。每天早晨看日历时我都会问自己，今天最重要的事是什么？只有这一件事我必须全力以赴才能做好，这件事可能跟我的家庭、员工、朋友、出版商和演讲活动赞助商有关，也有可能要把时间花在写书上。我要保证充沛的精力并集中注意力，把这件事做到最好。

就算精力旺盛的人碰到困难也会精疲力竭。我发现很多中层领导都会遭遇“ABC精疲力竭症状”。没有方向的行动——所从事的工作好像无关紧要缺乏行动造成的负担——无法完成关键性的工作无法解决的冲突——无法解决关键问题

如果你发现自己在企业中经常遭遇上面的问题，那你就需要付出更多的努力，有效管理自己的精力。如果你不愿意这样做，那你就只能另谋高就了。

5．管理你的思考忙碌是思考最大的敌人。

诗人兼小说家詹姆斯·乔伊斯（James Joyce）说过：“你对自己的思想有多少投入，它就会给你多少产出。”忙碌是思考最大的敌人，而中层领导通常是企业里最忙碌的人。如果你觉得生活节奏过于紧张，没有时间在工作日停下来进行思考，那就试着养成这样一种习惯，随手记下三至四件需要仔细思考和规划的问题，也就是你没有时间进行思考的问题，过一阵子你有空时腾出时间进行思考。你可以当天下班回家后抽出半小时的思考时间，或者连续记录一个星期，周六抽出几小时进行思考。前提是不要积攒太多问题，造成自己灰心丧气，望而生畏。

我在《为改变而思考》这本书中鼓励读者营造自己的思考场所，比如我的办公室里有把“思考椅”，我只有思考时才会坐到那张椅子上。那本书出版以后，我发现关于怎样正确使用思考椅，我解释得不够清楚。开会时很多人告诉我，他们也坐过自己的思考椅，但是没有任何奇思妙想。我会向他们解释，我不会毫无计划地坐在椅子上，等着好主意从天而降。我通常会思考我随手记下的问题，因为有时我终日忙碌无暇顾及。我拿着列表坐在椅子上，将列表在面前展开，然后按照所需时间进行思考。有时我会坐在椅子上评估自己做出的决定，有时反复思考即将做出的决定，有时制定发展战略，有时努力在充实某个想法的过程中加入创意。花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

我鼓励读者按照这种方式管理自己的思维。如果你之前从未尝试过，那你一定会对成果惊讶不已。而且要记住，1分钟>1小时，花一分钟进行思考，常常比一小时的谈话和茫然工作还要高效。

6．管理你的言论

篮球名帅约翰·伍登曾说过：“你要向我展示你实际行动，而不是花言巧语。我相信每个领导与下属交流时都曾说过或者至少想过这句话。”领导者重视行动，如果让他们打破这种长期形成的习惯，转而听取你的意见，那你的观点必须要充满价值，一定不能让领导失望。

在《福布斯商界思想精编》一书中，作者引用了埃米尔·德·吉拉丹的话：“话语的力量是无穷的，一句金玉良言能够阻止前进的军队，反败为胜并拯救整个帝国。”如果你想让自己的话语更有分量，那你需要仔细斟酌。好消息是如果你管理自己的思考并充分利用专注的思考时间，那在管理自己的话语方面你也会有所进步。

大卫·麦金利（David Mckinley）就是一位全方位领导者，他管理着得克萨斯州布兰诺的一家大型企业。他给我讲过一个故事，那年他刚从学校毕业找到第一份工作，他要进行一次重要的拜访，于是决定请高层领导与他同行。到达之后，大卫满怀热情、喋喋不休，没有给领导发言的机会，直到拜访结束，领导只得干坐一旁。

他们回到车里，大卫的领导告诉他，“我还不如留在办公室呢”，然后继续向大卫解释自己来到这里如何多余。大卫告诉我，“那天我学到了很多经验教训，有高层领导在场时，下属一定要‘有所收敛’。领导诚挚的忠告和指正增进了我们的关系，使我一生受益无穷”。如果你有重要观点一吐为快，那一定要简明扼要。如果某些想法无关紧要，那最好还是保持沉默吧。

7．管理个人生活

你可以在工作岗位上顺利完成各项工作并有效管理自己，但是如果你的个人生活一团糟，那还会让你的一切陷入泥潭。如果一个领导遭遇离婚或者疏远子女，那他的晋升之路一定布满荆棘。多年以来我一直为他人提供咨询服务，根据经验，任何事业的成功都不能弥补家庭的失败。最亲近的人也是最爱我、最尊敬我的。

多年以来，我对成功的定义之一是：让最亲近的人最爱我、最尊敬我，这才是最重要的。对我来说，妻子、儿女、孙子孙女的爱是第一位的，然后才是同事的尊重。请不要误解我的意思，同事的尊重对我来说也至关重要，但是我不会以牺牲家庭为代价。如果我在家庭生活中无法有效管理自己，那这种负面影响就会延伸到生活的方方面面，包括工作。

如果想要向上领导，那你必须先学会领导自己。如果做不到这一点就会缺乏信誉，就会出现下面的情况：如果我无法领导自己，那他人不会服从我的领导如果我无法领导自己，不会赢得他人的尊重如果我无法领导自己，他人将不愿与我合作

不管你渴望影响领导、影响同事还是影响下属，这些规律都适用。你越明确自己应该怎样做，那你影响他人的可能性就越大。

原则二：为上司减负

英语中有个“Pass the buck”的说法，也就是逃避或推卸责任。据说这种说法来源于古代西方的打牌游戏，人们用一把巴克刀（Buck knife）来指定分牌者，如果某人不想分牌，可以把机会给别人，这就叫作Pass the buck。

哈里·杜鲁门（Harry Truman）担任美国总统时，他曾经在桌上竖起一块标志，上面写着“责无旁贷”。杜鲁门想向人们传递这样一个信息，不管指挥层上上下下的人怎样推卸责任，他都会勇于承担。1952年12月19日，杜鲁门在美国国家战争学院的演说中讲道：“你们都知道，对一个橄榄球队的四分卫来说，在比赛结束后的星期一早上，数落教练比赛时的失误是很容易的；但是当决策摆在你面前时，我就会想到办公桌上‘责无旁贷’这句格言，我一定要做出决策。”在另一个场合他也说过：“任何总统都要制定决策，他无法将责任推卸给任何人，没有人能帮他做决策，这是总统的工作。”

对领导者而言，责任同样重于泰山。他们在企业的职位越高，其责任就越重。作为美国总统，杜鲁门肩负着整个国家，领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

为领导减负就是为自己减负

作为员工，两种情况你只能选择一种，要么为领导减负，要么为领导增压。就像《与人共赢》一书中的“电梯法则”一样，在日常交往中，你可以为他人减负，也可以为他人施压。如果为上司减负，你就能帮助他取得成功，从而推动企业成功；否则，如果你的上司惨遭失败，那你成功的可能性就微乎其微。领导者可以放弃很多任务，也可以将很多任务委派给他人，但是顶层领导唯一不可推卸的就是最终责任。

我想强调一点，为领导减负时你的动机也很重要。我的建议是为提升与领导的关系而不是拍马屁。这并不意味着对领导笑脸相迎、希望借此得到晋升的人动机不纯或者人品差劲，他们只是精力分配失误。优秀的上司能够分辨出你是真心实意为领导分担，还是虚情假意、阿谀奉承。

帮助领导减负受益良多，下文中就举出了几个例子。

1．为表明你是团队一员

提到完美的队友我就会想到音久管理顾问公司的总裁柯克·诺维（Kirk Nowery），他刚来音久时是我们的“马路勇士”，经常在外奔波，负责教会咨询，为牧师和信徒提供音久的信息和服务。但是我每次碰到柯克，他都会问我相同的问题：“约翰，有什么需要帮忙的吗？”通过这种方式，我意识到他是团队的一分子，甘愿尽最大努力推动音久成功。如今他管理着这家企业，每次见面他仍会问我那个问题。如果我有事需要他帮忙，大到实现一家大型企业的目标，小到解决个人问题，他都会出色完成任务。

2．表达你对团队心怀感激

中国有一句谚语，“饮水思源”。感恩是最具吸引力的个人品质之一，但很少让人看得到。我必须承认，我的同事面对感恩从不疏忽大意，他们满怀感激。他们减轻了我的负担，分担了我肩上的重担，表达出了他们的感激之情。由于他们对我关怀备至，我也会对他们悉心照料。

3．增强你的归属感

2005年2月，EQUIP团队的几名员工、若干领导力志愿讲师、赞助商及潜在资助者同游欧洲，开展“百万领导者计划”。这段经历奇妙无比，因为我们受到了英国、德国、乌克兰和俄罗斯领导人的接见。如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。

我们在10天的时间内走访了很多国家，我们经常上午飞抵一个国家，下午花时间观光游览，然后晚上或次日与重要领导人会面。我们急匆匆辗转于各地时，或共同乘坐大巴在机场、酒店和会议厅穿梭时，EQUIP副总裁道格不断提醒大家EQUIP的愿景和百万领导者计划，也就是在六大洲培训100万名精神领袖。

道格是一位杰出的领导，他总是提醒我们，此时此刻采取的行动服务于更大的目标。如果你助上司一臂之力，那你就会成为更大的团队中的一员。每个人都渴望加入优秀的团队，加入更大的团队还有一个好处，那就是增加你的能力。只有改变自己才能为团队做出突出贡献，如果你想提升自己，那就加入更加优秀的团队吧。

4．帮助你赢得关注

助人一臂之力，他人一定会注意到你，即使局外人不明白你的所作所为，得你相助的那个人一定记在心里。毫无疑问帮助他人并非一劳永逸，仅仅助人一次无法帮助他人增值，如果你想通过为他人增值而推动自身发展，那你一定要坚持不懈。

如果你不断帮助他人，那最终他人也愿意助你一臂之力，即使从不投桃报李，那其他同事看到你乐于助人，他们也会伸出援助之手。别忘了，关键不在于负担有多沉重，而在于你如何承担。

5．提升你的价值和影响力

你有这样的朋友或家人吗？他们总能助你一臂之力，你们每次共处，他都能提升你的价值。如果你有，那他一定在你心目中占据重要位置。同理，乐于助人者在领导心目中也占据重要位置。

站在高层领导的角度，他们会提出这样一个问题：“他们加入这个团队对我有利吗？”这才是领导者的底线。如果上司认为你加入团队能为他们增光添彩，那你的价值就会凸显出来了，影响力也会上升。

招聘员工两年之后，我也问自己这个问题。我是天生乐天派，因此长期以来我对他们满怀热情，过了许久才平静下来，切实观察他们的工作表现，其他领导者评估员工表现的时间一定早于我，但我仍建议悲观主义者打消自己的疑虑等待两年再做评估。你为上司减负，上司也会帮助你。

如果你为领导分担，那你的负担一定会更加沉重。中层领导本来就面临着重重困难，更何况还要承担更多负担，但是别忘了，你为上司减负，上司也会帮助你。

怎样减轻领导负担

读者已经了解了为领导减负对自己有诸多好处，可能也想到了一些实施途径。我建议读者相信自己的直觉。如果你不确定从何入手，那笔者将在下文中给出若干建议。

1．首先做好本职工作

棒球名人堂选手威利·梅斯（Willie Mays）说：“在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。”如果你每天都出色地完成工作，那你就成功迈出了为领导减负的第一步——因为领导不必花费精力帮助你完成工作。在体育运动中偶尔表现突出并不难，难的是每天都表现突出。——威利·梅斯

我曾经有一个员工，他经常提出为我分担。刚开始我心想：“多

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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