作者：高可为
出版社：中国青年出版社
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经营：打造你的盈利系统试读：
导读
经营和管理，是企业家的两项基本工作。其中，经营又处于先导和主导地位。企业具体经营的方式、方法，就是商业模式或经营方式，也有人称之为商务模式或盈利模式。无论叫什么，在英语里，指的都是同一件事情，即所谓“Business Model”。
我关注经营的时间比较早。但是，直到这两年，我才陆陆续续写一些文章。其动手也早，其结果也迟，用老百姓的话说：“起了个大早，赶了个晚集。”
本书大致可以分为以下几个部分。
第一章，研究经营环境。环境发生了什么样的变化？这些变化对我们意味着什么？现在做企业和过去做企业有何不同？这部分内容主要研究这类问题。
第二章到第四章，研究经营规律。在此部分，深入探讨经营诸要素，以及经营与其他企业要素之间的关系，也对管理大师德鲁克的经营思想进行了梳理。
第五章到第六章，梳理经营的内涵和框架。经营固然是一个实践问题，但一些最基本的理论问题依然是逃不过的，比如它的基本内涵、基本构成要素。
第七章到第十二章，探讨经营的基本方法。一个好的经营方式，从一些想法到落地生根，有许多门槛需要跨越，也有许多技巧可以借鉴。这一部分，对有关的方法和技巧做了总结。
第十三章，探讨商业思维问题。经营方式归根结底是人的思维方式问题，甚至是人性问题。任何探讨经营的书，如果没有触及人性，都不能叫深刻！本书花了不小的篇幅探讨这一问题。
本书最大的特色，就是把商业模式放到经营的框架中去审视和把握，把经营问题放到企业整个系统中去审视和把握。只有这样，商业模式的设计和创新，才不会是无源之水、无本之木。
做学问，我一直坚持一个理念，叫“一大、二老、三结合”。所谓“一大”，就是与大师保持一致。大师的思想是一个领域的巅峰，一定要好好学习。所谓“二老”，是指多从老祖宗和老百姓那里汲取智慧。老祖宗的东西沉淀了几千年了，需要传承和发扬。老百姓的东西特别接地气，也非常值得吸收和借鉴。所谓“三结合”，是指理论和实践结合，学术和艺术结合，国际化与本土化结合。
商学，包括商业模式，本是西方发展起来的一门学问，但是在中国，它也成了一门显学。国外的专家学者提出了不少理论、模型和工具。国内著书立说，讲这门课的也不少。但是能推陈出新的不多，能融会贯通的不多，能和优秀的传统文化结合起来的更不多。
西方人比较注重可操作性，热衷于发明一些模型和工具。这些工具和模型都有一定的适用范围，因而解释力和适用性往往较差。这就要求我们深刻理解它背后的道理，消化吸收，推陈出新，为我所用。然而，这并不容易。我愿意从自己做起，从一点一滴做起，付出不懈的努力，使这门学问好起来！第一章 未来的经营怎么搞
人们常说，当今世界唯一不变的是变化。环境在发生什么变化？这些变化对我们意味着什么？我们又该如何应对这些变化？这是每一个人都要思考的问题。对这些问题的回答，将决定我们的命运。一、环境在发生什么变化
企业是一个独立的系统，也是社会的一个组成部分。企业效益的好坏，既受经营因素影响，也受环境因素影响。换言之，企业效益是环境和经营的函数。当然，环境本身也是影响经营的重要因素。无论如何，企业必须时刻关注外部环境的变化。
影响企业效益的外部因素有很多。这些因素大致可以分为两类，即宏观因素和微观因素。
宏观因素又可以分为两类：
一类是周期性的。比如经济形势的热与冷，金融政策的紧与松，等等。这就如天气，有晴天，就会有阴天。也很像年景，可能风调雨顺，也可能非旱即涝。
这种变化以前有过，以后也会有。企业要关注，但不能太在意。风调雨顺固然很好，逢旱遇涝时就不过日子了吗？
另一类是结构性的。比如世界政治、经济、军事格局的变革。习近平说，世界正经历“百年未有之大变局”。
这种变革几十年甚至几百年不遇一次。历史发生重大转折，这本身就是个机遇。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”世界格局在变化，管理当局必须高度关注。
微观因素也可以分为两类：
一类是企业必须接受的，类似体育竞赛的“规定动作”。比如最近几年掀起的“环保风暴”，正在推行的“营改增”税制改革，等等。这类因素企业只能接受，否则就会被淘汰。
现在看来，这类因素是变化的。再过几年，就将成为常态因素。这些措施提上政府工作日程，至少有两方面的含义：过去几十年，不少企业野蛮生长、粗放经营。对于它们来说，这样的时代已经过去。同时，这也是社会进步的标志。仔细想想：依法纳税，保护环境，合法合规经营，难道不是经营企业的起码要求吗？
另一类是企业可以选择接受的，类似体育竞赛的“自选动作”。这些因素有哪些呢？我提炼了几个关键词，以资参考！
1.全球化
过去，我们说全球化是一个趋势。今天，得说全球化是一个事实。全球化对企业意味着什么呢？一方面，任何企业都可以在全球范围内组织生产和经营。另一方面，即便你不想做全球化企业，全球化的竞争也将在你家门口展开。
2.互联网
互联网是一种特殊的基础设施，它不仅改变了人们的生活方式，还改变了企业的生产方式。生产、生活方式互联网化，是一个长期的过程。善用互联网及移动互联网的企业将获益，不习惯、不适应的企业将逐渐被淘汰。
3.新技术
技术从来都是一个革命性的因素。一项新技术出现，会打倒一批旧技术，正所谓“一将功成万骨枯”。问题的关键是，不知道什么时候会冒出一项“黑科技”，一下子就要了很多企业的命，这在高新技术领域尤为突出。
4.资本
资本是一种能够凝聚生产要素的特殊生产要素。有钱可以招募人才，可以购买技术，可以跑马圈地、扩大经营规模，甚至可以买下整个企业。资本也是一种特殊的商业业态。它可以瞬间聚拢海量的资金和资源，做一些别人长期做不成的事情。
5.人
包括员工和消费者，都在发生前所未有的变化。饥馑时代，人人为温饱而奔波。在那个时代，“胡萝卜加大棒”足以搞定一切。现在的年轻人干着不顺心都有可能走人，更别说“胡萝卜加大棒”了。跟过去相比，人们的消费观念和习惯发生了很大的变化。消费群体一直在裂变、分化，一个产品打天下再也行不通了。
市场经济条件下，企业建立竞争优势不容易。但有了以上五个因素，辛辛苦苦建立的竞争优势，说不定一下子就给“推平”了。之所以用“推平”，是因为它的力度非常大、速度非常快，就像推土机一样。所以，我称之为“推土机”。这些“推土机”是如何推平企业竞争优势的呢？
首先，它突破了竞争的地域限制。
其次，它突破了竞争的行业限制。按照中国古老的说法，同行是冤家。波特“五力模型”则试图告诉我们，至少有同业竞争者、替代品、潜在入侵者、供应商、客户等五种不同的力量在参与竞争。事实上，参与竞争的力量远不止这五种。任何行业、任何人，都不知道何时会冒出一种革命性的力量。有一个说法很形象，叫“躺着中枪”。你不参与竞争，照样可能成为牺牲品，甚至被排挤出场。
最后，加快了竞争的进程。有一个著名的说法，叫“十倍速时代”。意思是说，无论成功还是失败，都要比过去快十倍。过去，八到十年才能走完一个产业周期；现在，不到三年就可以走完一个产业周期，正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。当今时代，要立于不败之地，可谓难乎其难！二、过去的做法还有效吗
在过去的几十年里，中国企业走过了西方企业上百年走过的路。一路下来，打打杀杀，磕磕绊绊，有挫折，有辉煌。在这个过程中，企业在改变环境，环境也在塑造企业。环境的变化，也使得过去行之有效的套路和模式不再有效。
企业规模有大有小，业务范围有繁有简，但经营的套路和模式未必不一样。经营的套路和模式千变万化，但背后的主导逻辑未必不一样。所有的经营行为都是建立在一定假设和前提基础之上的，这些假设和前提就构成经营的主导逻辑。
有些企业规模貌似很庞大，业务貌似很复杂，但支撑它的主导逻辑很简单。正是这个东西支撑它做起来，走下去。
按主导逻辑划分，中国企业的经营模式大致有以下几种类型：
1.以广告求市场“酒香不怕巷子深”是中国非常传统的一种经营理念。与此相反，很多人则是迷信广告的营销效果。他们通常采用的模式是“广告轰炸+销售跟进”。在卖方市场条件下，这种模式的营销效果非常明显。但就其本质而言，它只不过是自然销售方式的升级版。
2.以价格求市场
生产门槛不高的产品，非常容易被模仿。彼此模仿的结果是，产品同质化程度非常高。在产品高度雷同的情况下，以价格打开市场，以低价获取订单，将是企业普遍的做法。换言之，就是价格战。
价格战打到一定程度，就会比拼成本。成本比拼到一定程度，就会比拼人工和原材料。所以，从拼价格、拼成本，到偷工减料、比烂，将是非常自然的演变。比烂的结局，不是你死我活，而是大家一起死。
3.以市场求利润
无论是中国还是外国，致力于提高市场份额，都是一种非常普遍的经营方式。占有更多市场份额，利润就会随之而来，是他们潜在的经营假设。
他们的核心逻辑是这样的：销售额大的公司将有成本优势；成本降低将导致利润提高；利润提高会增强公司投资能力；而投资规模的扩大，又进一步推动成本的降低。他们认为，成为行业领先者的关键，就是获得超过所有竞争对手的市场份额。
市场份额就等于利润吗？不一定。因为游戏规则变了。现在已不是企业越大越挣钱。当然，也不是越小越挣钱。换言之，利润水平和企业大小已经没有直接的关系。和什么有关系呢？和你在利润区的位置有关。不在高利润区的企业，是挣不到大钱的。
4.向规模求效益
这里说的规模，不单指生产规模，还指“铺摊子”。赚了钱的企业喜欢铺摊子，不赚钱的企业也喜欢铺摊子。他们的说法是，发展中出现的问题，要靠发展才能解决。
赚了钱的企业为什么喜欢铺摊子？他们要做大、做强啊，总不能安于现状吧？于是努力扩大产能，上马更多的项目，涉足更多的产业。他们喜欢搞大集团，搞全产业链。
不赚钱的企业为什么也喜欢铺摊子？他们要生存啊！为了缓解存货和现金流压力，招聘更多的人员，开发更多的产品，开拓更远的市场。他们相信，东方不亮西方亮，拼下去总会有出路。
都想着由小做大，由大做强。不承想由小做大，由大做烂。摊子是大了，但是一个烂摊子。结局呢？富贵几个家庭，掏空几家银行，留下一个烂摊子，带坏一批年轻人。
5.向管理求效益
当市场开拓阻力加大时，许多企业会转头向内部寻求发展空间。他们的口号是，向管理要效益。迎合企业的这种需要，市场上出现了层出不穷的管理工具、方法和模型。
这些工具、方法和模型被一些人吹得神乎其神。企业人也对它们寄予厚望。但管理本身不创造效益。管理要服从和服务于经营，并通过经营间接创造效益。管理大师德鲁克说得好：“在企业内部，只有成本。”
总体上说，中国企业的管理还比较粗放，提高和改善的空间也非常大。但任何事情都有一个限度，一旦超过这个限度，就会走向它的反面。过于强调管理，管理就成了无事忙，折腾人。
在过去的几十年里，中国的企业走出了许多不同的模式。这些模式得以成立，是建立在两个基础和前提之上的。一个是生产要素成本优势。包括劳动力成本优势、资金成本优势、土地成本优势，以及环境成本优势等。另一个就是市场空间巨大。现在看来，这两个基础和前提正在消失。市场环境变了，经营前提变了，从前有效的经营方式也就不灵了。三、未来的企业要怎么搞
如果在大街上拦住一个老板，问他：“老板，现在生意好做吗？”我相信，十个人中会有八九个，甚至十个人都会说：“不好做啊！”现在生意确实不好做。原因有很多，归根结底是环境跟过去不一样了。
环境跟过去不一样了，未来该怎么做呢？有人喜欢制造耸人听闻的观点：不是生意越来越难做，而是做生意的逻辑彻底变了。真的是这样吗？未必！逻辑跟过去有什么不一样呢？
在六十多年前，德鲁克就表达过这样的观点，经营的唯一目的就是创造顾客。这个说法过时了吗？没有。不但没有过时，而且普及得也不够。以顾客为核心，以盈利为导向，以价值为基础，这些东西改变了吗？也没有。经营的逻辑没有变，改变的只是具体的模式和方式。
那么，未来的企业该怎么搞？
第一，要有独特的商业创意。
过去，凭“无知之勇”可以闯出一番事业。那样的时代已经一去不复返了。古语云：“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”做企业，要谋定而后动。不做必败之事，离成功也就不远了。
不得不说，开发独特的商业创意，是一件非常困难的事情。之所以说它困难，是因为它有悖于人性。我们这个社会，人人都求简单，求快速，求暴利。用这种心态做企业，怎么可能获得成功呢？因为它违背了一个重要的东西，老祖宗把它叫作天道，我们也可以称它为自然规律。
第二，要学会发育商业模式。
企业的成功和失败，都不是孤立事件，而是一连串的事儿。好的商业模式有助于企业招徕顾客。生意兴隆的企业会吸引资本的注意。资本雄厚的企业则容易招募到优秀的人才。而优秀人才的加盟，会进一步推动企业健康发展。这一连串的事件加在一起，会把企业推向良性发展的快车道。
第三，要善于借用资本的力量。
资本是一个放大器、助推器。你可以不用，但你不能阻挡别人的使用。优先获得资本挹注的企业，将获得各方面的先机之利。丧失先机之利的企业，要落在别人后面，甚至可能永远地落在别人后面。
面对未来，企业有几种选择：一是用旧模式做旧产业。二是用新模式做旧产业。三是用旧模式做新产业。四是用新模式做新产业。毫无疑问，旧产业、旧模式将被淘汰，资源和机会将向新兴产业和有竞争力的企业靠拢。
附记：企业家要有“抗忽悠”能力
有一次，听别人讲课。在那个课堂上，我突然发现一个重要的事实：站在讲台上讲课的不一定是老师，还有可能是商人！商人和老师有什么区别呢？老师要教给你东西，商人要卖给你东西！老师传授的是商学，商人从事的是商业！
近些年来，中国的营商环境发生很大的变化，也涌现出许多貌似新颖的商业模式。一些人出于商业目的，制造出不少耸人听闻的观点，发明出不少貌似神奇的管理工具。经典著作读多了就知道，事实根本不是那么回事。因此，我们不妨来一句戏言：企业家不仅要有经营管理能力，而且要有“抗忽悠”能力！第二章 重新认识经营
假如赚钱是一出戏，商品只是商业的道具。要想戏出彩，仅有好演员是不够的。同样的道理，要想多挣钱，仅有好产品是不够的。一、盈利是一种极其复杂的现象
企业是一种营利性组织。盈利，并且持续不断地盈利，差不多是所有企业追求的目标。然而，盈利也是一种极其复杂的社会现象。说它复杂，是因为不但难以做到，而且难以说清。不然，这个世界上就没有亏损和倒闭的企业了。
麦当劳是卖汉堡的。你做的汉堡比它做得好吃，有这种可能性吗？绝对有！但你有可能比它更赚钱吗？绝对没有！可口可乐公司第二任董事长罗伯特·伍德鲁夫说：“我们的可口可乐中99.7%是糖和水。”你做的糖水比它做得好喝，有这种可能性吗？绝对有！但你有可能比它更赚钱吗？绝对没有！
因此，某家公司赚钱，绝不单单是因为它的产品质量好或性价比高。这和鸟会飞、鱼会游的道理是一样的。鸟为什么会飞？貌似是因为它有一双翅膀。给人插上一双翅膀，能不能飞起来呢？还是飞不起来！鱼会游，貌似是因为它有鳍和鳔。没有和鱼的鳍与鳔类似的器官，人就不能游泳吗？那也不是。拥有一双翅膀，只是鸟会飞的一个表象；拥有鳍和鳔，只是鱼会游的一个表象；产品好，也只是企业盈利的一个表象。
把东西造出来，需要很多物理、化学知识，很不简单。把东西卖出去并挣到钱，则需要很多经营、管理知识，同样很不简单！试图在产品上模仿和超越别人，就如同给自己绑上一对翅膀，试图学鸟飞翔一样可笑。
1996年，三个以色列人维斯格、瓦迪和高德芬格聚在一起，决定开发一种使人与人在互联网上能够快速直接交流的软件。他们为新软件取名ICQ，即“I SEEK YOU（我找你）”的意思。ICQ支持在互联网上聊天、发送消息、传递文件等功能。
1997年，马化腾开始接触ICQ并成为其用户。他发现，ICQ的英文界面和使用操作，中国用户使用起来很不方便。于是，马化腾与张志东用了数月时间，开发出符合中国用户习惯的ICQ类似产品。腾讯公司将新软件命名为OICQ（OPen ICQ），并将OICQ的客户端放置在自己的网站上，供用户免费下载。这就是市值4200多亿美金的腾讯帝国的由来。
腾讯公司由这样一项小技术发展而来。假设今天有谁开发出一款类似的产品，有没有可能发育出一家类似的大企业呢？显然是不可能的！因为技术、产品只是企业成长的一个要素。二、经营其实是一门更大的学问
海尔集团老总张瑞敏说：“办企业与变戏法当然不一样，但二者有一个重要的共通点，就是看不见的东西决定了看得见的东西。”
产品是我们看得见的东西，技术是我们感受得到的东西，但是还有一些我们看不到的东西决定着企业的盈利水平。
这些东西是什么呢？就是经营策略和商业模式。
当年，IBM公司CEO郭士纳被人戏称为“饼干大王”。按照他的观点，计算机公司的老板不用懂计算机，只要懂人性、懂商业就可以了。马云也说：“我不懂互联网，我只是在思考商业模式。”是的，马云本质上是一个商业天才，只不过披了互联网的“马甲”罢了。
不光马云、郭士纳不是技术天才，比尔·盖茨也不是。有人梳理过微软的发展史，凡是他自主开发的产品都是失败的，成功的产品都是收购或模仿别人的结果。很显然，盖茨也是一位商业天才，而不是技术天才。这一点，恐怕要超出很多人的想象。
技术和经营有什么差别呢？商品和商业有什么差别呢？
技术只是一种资源，是生产的要素之一。要把产品生产出来，仅有技术是不够的，还要有资金、人才等，当然也包括管理。同样的道理，产品也只是一种资源，是经营的要素之一。把产品研发、生产出来，绝不等于万事大吉，它离把钱赚回来还有相当长的一段距离。
要实现盈利，除了有新技术、好产品，还得研究顾客。或者说，离开顾客，本无所谓新技术、好产品。在此基础上，还得研究竞争对手，研究时空条件，打磨商业模式，采取经营对策，才有可能盈利。
它们的关系有如炒菜和演戏。一盘菜要好吃，不仅要有好食材，而且要有菜谱和厨师。食材再好，直接拿来吃，也是不合适的。一出戏要好看，不仅要有好演员，而且要有剧本和导演。演员再好，没有好剧本、好导演，也不会有好的效果。
早在1939年，经济学家约瑟夫·熊彼特就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”
管理大师彼得·德鲁克有句名言：“企业间的竞争归根结底不是产品与产品的竞争，也不是服务与服务的竞争，而是商业模式对商业模式的竞争。”
在中国，有人喜欢说这样的话，“会做生意的儿子很难生，会做官的儿子随便生。”老百姓也有这样的俗语：“一年学个庄稼汉，三年学个手艺人，十年难成一个生意人。”这也是在说经营的特点和重要性。
因此，如果单纯从盈利的角度看，商业确实要比商品高出一个位阶。
20世纪80年代，中国有一句流行语：学好数理化，走遍天下都不怕。其实，商学不比数理化卑下，数理化也不比商学更高尚。它们都是实实在在的学问，只不过各有所长，各有其适用范围罢了。
智商、情商是大家都熟悉的概念。前几年，又有人提出一个“商业商数”的概念，用来衡量人的商业素质。很显然，造东西属于商品、物理、智商的范畴，卖东西属于商业、经营、商商的范畴。智商很重要，商商也很重要。三、商理很深奥，经营也不容易
在物资匮乏、短缺的时代，技术和产品居于主导地位。在商品丰富、过剩的时代，商业和经营将居于主导地位。
随着经济的发展，商品变得日益丰富，商家的竞争也越来越激烈。随之而来的是盈利也越来越困难。在这种环境下，企业要生存并盈利，就必须超越产品意识，学会商业竞争。
北宋人张拟著有《棋经十三篇》，在围棋界影响非常大，其中有这样一段文字：“凡敌无事而自补者，有侵袭之意也。弃小而不救者，有图大之心也。随手而下者，无谋之人也。不思而应者，取败之道也。”
这段话的大意是，凡是对手无缘无故地自行补救时，就表明他意在进犯突袭；放弃局部的棋子不救时，就表明他意在争夺大局的优势。随手投子的人，那是没有谋略的棋手。不假思索而仓促应对，这是走向失败的路。
它告诉我们一个什么道理呢？下棋不能随意落子，不能只顾眼前，一定得有全局思维。换言之，“没有人能随随便便成功”，任何人随随便便只会失败。
做企业也是同样的道理。不能耍小聪明，不能得过且过，更不能投机取巧。它需要有意识、有目的的努力，需要有组织的努力，需要持之以恒的努力！
产品、技术及资本等，都是重要的经营要素，它们本身不是经营，更不是经营的目的。把所有资源整合到一个系统中，一个大的格局中，让它发挥单一资源所不能发挥的效力，这才是商业竞争的要义。
附记：不是努力不够，肯定是方向错了！
有这么一个小故事：
有一天，动物园管理员发现，袋鼠全部从笼子里跑出来了。大家一致认为，是笼子的高度过低导致的。于是，他们决定将笼子由原来的10米加高到20米。
第二天，他们发现，袋鼠还是跑到外面来了。他们决定再将笼子加高到30米。令他们想不到的是，隔天袋鼠居然又都跑出来了。管理员们大为紧张，于是决定一不做二不休，将笼子加高到100米。
一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
为什么袋鼠全部从笼子里跑出来了呢？管理员以为是笼子太低，而实际上，只是因为他们没有把笼子门关好。
为什么讲这个故事呢？
是用它说明一些老板的生存处境。他们都很忙，每天起得比鸡都早，睡得比狗都晚。不勤奋吗？够勤奋的了。为什么效益还不好呢？方向错了！第三章 跟德鲁克学经营
德鲁克以“管理大师”之名而广为人知。仔细推敲，他首先是一个“经营大师”。他揭示了经营的本质，指明了经营的核心。就凭这些思想成就，称“大师”还不够吗？一、德鲁克研究经营的方法
在要表达的思想面前，语言往往是苍白无力的。孔子尝言：“书不尽言，言不尽意。”当说到彼得·德鲁克这个人时，当说到管理这件事时，再一次感受到语言的局限性。
世人皆称德鲁克为“管理大师”。但他却说，我首先和主要关注的不是管理。他对管理感兴趣，是因为他要研究社区和社会。他是什么人呢？他说他是“社会生态学家”。
他说的管理和别人说的管理，是一回事儿吗？肯定不是一回事儿！
英式英语和美式英语无疑是世界上最接近的两种语言。但德鲁克却说，“管理”（Management）是美国特有的一个词，即便是把它翻译成英式英语也很困难。
他说的“管理”内涵很模糊。他认为不适合，或者不屑于给“管理”下一个定义。当然，在德鲁克本人看来，它的内涵可能是非常清晰的。他说过这样一句话，管理是企业的器官，企业是社会的器官。到底什么是管理？自己去想吧！
他说的“管理”外延很宽泛。他说的管理不仅包括对工商企业的管理，而且包括对军队、医院、学校、政府机关等非营利组织的管理。总之，他说的管理是对所有组织的管理。《管理：任务、责任、实践》是德鲁克最重要的管理学著作。在这本书中，他还说过这样一句话：“管理就是赛伊（J.B.Say）所说的‘企业家’，要负责指引本机构的远景和资源朝向取得最大的成果和贡献。”简言之，管理就是企业家该干的事情。企业家该干哪些事情呢？要领导，要经营，要管理。因此，假如说管理有宽口径、窄口径之分，德鲁克所说的管理一定是宽口径的管理。他所说的管理既包括我们所说的领导，也包括我们所说的经营和管理。
德鲁克是著名的管理大师，探讨德鲁克管理思想的文章比较多。本文想另辟蹊径，探讨一下德鲁克的经营思想。
我们通常所说的“经营”，含有开展业务活动之意，所对应的英语单词是“Business”。比如经营方式或商业模式，用英语表达就是“Business Model”。德鲁克所说的Business（经营），差不多是整个企业的运营，所以很多人把它翻译成“企业”。因此，我们通常所说的经营（Business），与德鲁克所说的Business（经营），在口径和内容上并不完全一致。毫无疑问，二者肯定有很大的交集，并且在本质上是一致的。
说上面这些话，貌似有点绕，貌似有些远。但不说这些话，下面的陈述就不够准确，也非常不负责任。因为德鲁克所说的企业、管理和经营，跟很多人所理解的完全不是一回事儿。总之，用我们的语言表达德鲁克的思想，非常具有挑战性。行文至此，再一次感受到语言的苍白无力。把这件事情说清楚，既挑战人的认知能力，又挑战人的表达能力，我也只能勉强为之。
德鲁克是如何研究经营（Business）的呢？
首先，注重联系实际。
对于理论上搞不清的问题，德鲁克没有在概念上和文献里兜圈子，而是直接回到实务层面。不是搞不清“经营（Business）”到底是怎么一回事儿吗？找一家公司仔细观察一下就是了。德鲁克有一个座右铭：“即便生而见之，亦需观而察之（Born to see；meant to look）。”这句话来自歌德的长篇诗剧《浮士德》。
其次，注重研究成功。
商学院所研究的典型案例多是失败的案例，或至少是有问题的案例。在德鲁克看来，人们从成功的案例中能学到更多的东西。列夫·托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”经营企业也是这样：成功的企业拥有一些共同的特征，失败的企业则各有各的不同。因此，与其把心思用在失败者犯过的错误上，不如学习、研究成功者普遍的做法。
再次，注重整体把握。
德鲁克着手研究企业管理并不是特别早。在当时，相关的书籍貌似有很多。但都是一些什么书籍呢？差不多都是研究具体职能管理的，比如生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等。把企业当成一个整体的书几乎一本也没有。德鲁克自始至终把管理、企业乃至社会视作一个整体。用他的话说，管理是企业的器官，企业是社会的器官。二、经营的本质是创造顾客
企业是如何经营的（what is a Business）？企业应该如何开展经营活动（How is it managed）？德鲁克选择了西尔斯公司作为观察和研究的对象。
西尔斯（Sears）公司的全称是西尔斯·罗巴克（Sears and Roebuck）公司。西尔斯和罗巴克是两个创始人的名字。它是美国著名的连锁百货公司。在德鲁克著书的时代，西尔斯是一家非常成功的公司。德鲁克说，从19世纪末以来，没有一家美国公司，甚至包括通用汽车公司，能像西尔斯公司那样实现持续而稳定的成长。
西尔斯公司创建于1886年，理查德w.西尔斯是主要创始人。公司最初从事邮购销售业务，后来销售被法院罚没的商品，以及城市滞销商品等。它的基本经营模式是，大量买进亏本销售的商品，然后通过邮购广告把商品销售出去。在德鲁克看来，西尔斯的这些做法只能说是商业投机行为，称不上是企业经营行为。
西尔斯公司虽然因西尔斯而得名，但真正把“西尔斯”这个招牌发扬光大的却是朱利叶斯·罗森沃尔德和罗伯特E.伍德。朱利叶斯·罗森沃尔德是芝加哥的一位服装商人，而罗伯特E.伍德则是一个退役将军。西尔斯公司是如何开展经营的呢？
西尔斯公司把广大农民定位为自己的目标顾客。在当时，美国的广大农民近乎与世隔绝，并且常常被商家忽略。西尔斯认为，这个市场不但不能小觑，而且潜力无穷。他们提出，“我们的职责是成为美国农民以及将来的美国中产阶级，消息灵通并且负责任的采购商（It's our function to be the informed and responsible buyer for the American farmer, and later on for the American middle class.）”。
为达成这一使命，西尔斯在五个领域采取了开创性的举措：
第一，制订采购计划。要不断寻找和拓展供货渠道，以提供农民所需的特殊商品。这些特殊商品数量要充足，质量要可靠，价格也要合理。
第二，制作邮购指南。这份购物指南必须定期出版，所做的宣传不能夸大其词。只有这样，才能赢得农民信任，并给农民带来方便。
第三，改变销售政策。当时流行的销售政策是，“商品售出，概不退换，请买主多加小心”。西尔斯公司提出“无条件退款”，消除购物者的后顾之忧。
第四，创新作业流程。建立邮售工厂、储运体系，及时、高效地处理客户订单。据说，正是借鉴西尔斯的邮售工厂，福特公司才创造出汽车流水线生产方式。
第五，调整人员及组织。依据经营策略，招募人员，组建采购与定制队伍、宣传策划队伍、订单处理队伍等。
经过罗森沃尔德等人的努力，整个西尔斯就像一架运行良好的机器，紧紧围绕着公司选择的目标顾客高速运行。即使在大萧条时期和两次世界大战期间，西尔斯也没有停止增长的脚步。
什么叫经营？这一系列指向特定目标的行为就叫经营。用时下非常流行的词汇表达，就是经营方式或商业模式。反之，时时以销售为导向，处处以利润为目标，不能叫经营。在德鲁克看来，利润最大化并不能反映经营的本质。
在此基础上，德鲁克提出了一个非常著名的观点：关于经营的目的有且只有一个有效的说法，那就是创造顾客。（There is on-ly one valid definition of business Purpose：to create a customer.）
德鲁克还说：“任何企业有且只有两个功能，即营销和创新（Marketing and Innovation）。”企业有很多功能，比如生产、销售、人事、研发、财务等。但这些都不是基本功能，只有营销和创新（Marketing and Innovation）才是。
在英语里，“营销（Marketing）”是一个动名词。就其本义而言，营销（Marketing）就是“把市场做出来”的意思。对于企业来说，市场就是顾客。换言之，营销就是把顾客做出来，把顾客创造出来。
至于创新，就是要持续不断地把顾客创造出来。因此，营销和创新（Marketing and Innovation）也可以归结为“创造顾客”。归根结底，还是那句话，经营的本质特征就在于“创造顾客”。
什么叫创造顾客？制造出性价比高的商品，不叫创造顾客。为顾客创造更大的价值，也不叫创造顾客。创造消费条件，消除消费障碍，使购买行为得以成立，使销售行为成为必然，才叫创造顾客。创造顾客不可能靠简单的一个动作达成，它需要采取有计划、有步骤、有组织的措施。这些措施加到一起，构成所谓的经营方式或商业模式。
德鲁克说，他的这个说法像是“一个会移动的零件”，走遍了全球。为什么这么受欢迎呢？德鲁克的解释是，因为它只有“一个可变量”。中国人经常说，大道至简。经营就干一件事，“创造顾客”，够简单的吧？三、经营的起点是确立使命
还有一个公司的做法对德鲁克的经营思想产生了重要的影响。这个公司就是美国电话电报（AT&T）公司。
我们的业务是什么（what is our business）？对于这个问题，很多人会觉得太肤浅而不屑回答：那还用说吗？“钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款”。德鲁克认为，能正确回答这个问题并不容易。他认为，最早并且最成功地回答这个问题的人，是西奥多·威尔（Theodore N.Vail）。
作为美国电话电报公司第一任总裁，西奥多·威尔（Theo-dore N.Vail）对这个问题的回答是：“我们的业务是服务（Our Business is Service.）”
电信行业带有天然垄断的性质，在多数国家一般由国家经营。美国电话电报公司要保持其私有性质，就得提供优质服务，才能赢得顾客支持。否则，很有可能被政府接管，收归国有。这个说法貌似简单，但它对公司的经营，进而对公司的命运，产生了全面而深远的影响。
无论是在东方还是在西方，人们通常把经营（Business）理解为“做买卖”或“做生意”。做买卖或做生意有什么特点呢？贱买贵卖，机会导向，一把一利索，争取每次都有赚头。德鲁克发现，伟大的企业家都不是凭感觉行事，而是有一套经营思想（Theory of the Business）。没有统一的经营思想作指导，企业各部门就会打架，经营起来也就不会有章法。
德鲁克对这个问题非常重视，曾于1994年专门写了一篇文章，并在《哈佛商业评论》上发表，题目就叫“业务理论（The-ory of the Business）”。国内专业人士一般把它翻译为“事业理论”。
如何才能树立这样一套经营思想呢？
德鲁克认为不同的公司有不同的答案，但是应重点深入思考以下三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？（what is our business？what will our business be？what should our business be？）这就是所说的“德鲁克经典三问”。
第一，回答我们的业务是什么。
德鲁克认为，搞清楚我们的业务是什么，有一个总的中心不能偏离，那就是顾客。“只有从外部、从顾客、从市场的观点来看，才能找到答案。”为了更好地回答这一问题，还要继续追问：谁是我们的顾客？他们在哪里？他们购买的是什么？他们最看重什么？
第二，回答我们的业务将是什么。
成功会产生新的情况，形势也会不断变化。昨天对的答案和做法，到明天很可能变得落伍和不合时宜。我们目前的业务是不是要调整？我们目前的业务是不是要扩大？我们目前的业务是不是要拓展？提出这一问题的目的，就在于使企业适应预期的变化。
第三，回答我们的业务应该是什么。
谈到这个问题时，德鲁克举了IBM公司的例子。
长期以来，IBM公司都把自己的业务界定为数据处理。在1950年以前，这意味着穿孔卡和对穿孔卡进行分类的设备。当电子计算机出现时，IBM公司对这种新的专业知识一点都不懂。这时，IBM公司就提出了：“我们的业务应该是什么？”结果发现：今后的数据处理必然意味着电子计算机，而不是穿孔卡。
IBM公司提出这一问题，从而抓住了一次重大机遇。未能提出这一问题的企业，很可能会丧失一些重要机遇。因此，企业还必须回答“我们的业务应该是什么”这一问题。目的是不断提醒自己：是不是存在一些机会，或可以创造出什么机会，从而把现有业务改造成为一种不同的业务呢？
对以上三个问题的回答，构成经营的宗旨和使命。
德鲁克认为，只有明确地界定了经营（Business）的宗旨和使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标。它是确定优先次序、制定战略、编制计划、进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行管理结构设计的出发点。
德鲁克提出，一个企业不是由它的名称、章程和条文来决定的，而是由它的宗旨和使命来决定的。德鲁克还说，经营失败和遭受挫折的唯一重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考它的宗旨和使命。
在德鲁克看来，宗旨和使命是经营思想的核心。开展经营活动，要从确立使命开始。同时，全部经营活动也要围绕宗旨和使命开展。用德鲁克的话说：“一切工作源于使命，并与使命密切相关。”
德鲁克说：“我对管理产生兴趣，不是因为我对商业经营感兴趣。”德鲁克的理想是建立一个虽不完美，但尚可容忍的社会。他对经营、管理，乃至整个企业的看法，都是建立在这个立场上的。这是我最后要补充说明的。
附记：沿着德鲁克的足迹前进
世人皆称德鲁克为“管理大师”。大师之大，在于学问之大。事实上，“管理大师”这个称谓是涵盖不了德鲁克这个人的。德鲁克素抱淑世情怀，以让社会更美好为职志，在社会科学的很多领域均有卓越建树。所以，即便称“管理大师”，说不定也贬低了他。
大师之大，还在于视野之大。德鲁克是极少数看到企业全貌和管理真相的人。庄子说：“曲士不可以语于道者，束于教也。”孔子说：“君子不器。”和德鲁克相比，许多管理从业者只能称为专家或方家。什么是专家或方家？仅是一曲之士，只有一器之用。老子说：“大方无隅，大器晚成。”或许，德鲁克配得上这句话。第四章 经营与管理
经营、管理是经理人的天职。如何经营，如何管理，乃至如何处理经营、管理的关系，是一篇大文章。一、捋清概念再说事
在中国，经理是一个常用词，经营、管理也是常用词，也有很多人探讨经营、管理的关系，但何为经营，何为管理，却不见得人人能说清楚。
为什么难以说清楚？经营、管理说的都是事情，而不是物体。物体很具体，边界很清晰，说清楚比较容易；事情很抽象，边界很模糊，说清楚就不容易了。
大家都在说经营、管理，但说的未必是同一个东西。经营在一些人那里范围很宽，把管理也包括在了里面。管理在一些人那里同样范围很宽，甚至把经营也包括在了里面。几十年下来，经营、管理差不多都成了没有确切含义的名词。“经营”这个词，中国很早就有。《诗经·大雅·灵台》：“经始灵台，经之营之。庶民攻之，不日成之。”“经”的本义是织布的纵线，后引申为“纵横量地”。“营”的本义是“环绕”，后引申为“周围量地”。经、营同义互文，皆有测量、规划的意思。经营是一个跟物质财富的投入与产出相关的概念。这一点从字源上也可以找到依据。
在汉语里，“管”本指细长的圆筒形物，比如管状乐器、钥匙等。因为钥匙是用来开锁的，锁是用来控制的，所以又从钥匙义引申出管辖、控制等义。“理”本指玉石的纹路，用作动词时，“理”则是“治玉”的意思。在此基础上，又引申出治理、整理的意思。管理的含义后来变得多元而宽泛，但从语义上说，控制与协调是其基本意思。
企业有很多事情，到底哪些属于经营，哪些属于管理呢？《企业的性质》是罗纳德·科斯的经典名篇，其中有这样一段文字：“经营意味着预测和通过签订新的契约、利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化做出反应，并在其控制下重新安排生产要素。（Initiative means forecasting and oper-ates through the Price mechanism by the making of new contracts.Man-agement Proper merely reacts to Price changes, rearranging the factors of Production under its control.）”
按照科斯的观点，经营是利用价格机制进行操作，管理则是对价格变化做出反应。换言之，外部的买卖行为，叫经营；内部的组织行为，叫管理。
凡涉及企业外部问题的事情，皆属于经营。比如环境、市场、客户、竞争对手以及合作伙伴等。交换或交易是解决这类问题的基本手段。凡涉及企业内部问题的事情，皆属于管理。比如组织、人事、制度、流程、考绩、分配等。权力或命令是解决这类问题的基本手段。
综上所述，经营就是经济的运营，它是处理企业外部关系的学问。管理就是管辖、治理，它是处理企业内部关系的学问。《大学》里讲到，“物有本末，事有终始；知所先后，则近道矣”。经营、管理何者为先？何者为后？哪一个是目的？哪一个是手段？经理人要做好自身工作，这是首先要考虑的问题。二、把经营放在前头
两件不一样的事情，做起来要有先有后。经营、管理孰先孰后呢？
对于这个问题，我们可以用一句话回答：
先有经营，后有管理，经营结构决定管理结构，管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是：经营走在前头，管理跟在后头，而不是相反。
曾经发现一个有意思的现象：很多培训，现场效果往往很好，但培训结束，员工往往依然故我，工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样，形式上很完美，逻辑上也无懈可击，但推行起来要打很多折扣，效果并不理想。
为什么会这样呢？
在经营与环境的关系上，环境是自变量，经营是因变量。在管理与经营的关系上，经营是自变量，管理是因变量。
经营是一个大系统，管理是一个小系统，个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下，只改变节点和要素，事情的结果不会有根本的改观。单点的努力怎么可能取得系统的改观呢？尽管每天都有很多人在做这种尝试和努力。
反之，经营结构改变，管理结构会随之改变，部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网，它每一个节点都要受到其他节点的制约。
当然，这只是就一般情况而言的。其实，在企业发展的不同阶段，经营与管理的侧重点各有不同。
在创业期，生存高于一切，经营要高于管理。在发展期，管理高于经营，企业发展才可持续。在成熟期，经营高于管理，企业效益才会明显。衰落期也是收割期，经营高于管理，专注当期利益，往往是自然之选。三、要以经营为中心
两件不一样的事情，做起来也要有主有次，不能胡子眉毛一把抓。经营、管理孰轻孰重呢？
对于这个问题，我们也可以用一句话回答：
企业要围绕经营开展管理，管理要为经营服务，不能为了管理而管理。
陈春花教授曾这样举例说明：当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。
管理大师德鲁克说：“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。”又说：“在企业内部，只有成本。”他为什么这么说呢？企业内部制造产品或提供服务，只有获得外部顾客的认可，才有订单、收入和效益可言。
所以说，管理本身是不产生效益的，管理通过服务于经营创造效益。反之，管理要花钱、花时间，管理是有成本的。管理束缚人的个性，限制人的自由，管理也是迫不得已的事情。
还有一个被很多人忽略的事实：
管理问题不可能一劳永逸，只能在发展中解决。企业管理也没有完美和最优境界可言。可口可乐前董事长罗伯特·郭士达说得好：“这个世界上没有完美的公司，只有财务状况良好和不断成长的公司。”所以，一味地加强管理，也不见得是好事情！四、别让管理拖后腿
假如经营是皮，管理就是毛。皮之不存，毛将焉附？管理永远依托经营而存在。
反过来说，管理也会制约经营的发展。企业如同一个人，光长骨头不长肉不行，光长肉不长骨头也不行。肉就是业务、就是经营，骨头就是管理。
管理对经营反向制约作用体现在哪里？
一般说来，越往企业高层，越偏重经营；越往企业基层，越偏重管理。通过层层转化，经营目标一步步地转化为管理目标。管理抓得好，经营目标就有保障。管理对经营的支撑作用，就体现在这里。
老百姓说：“家外有个钱耙子，家里有个钱匣子。”钱耙子是管搂钱的、挣钱的，可以比作经营；钱匣子是管花钱的、省钱的，可以比作管理。老百姓还说：“不怕耙子没有齿儿，就怕匣子没有底儿。”只谈经营，不谈管理，经营也将难以为继。《孙子兵法》中说：“凡战者，以正合，以奇胜。”管理要守正，经营要出奇。经营与管理的关系，如同刀刃与刀背的关系。经营是刀刃，管理是刀背，刀背厚实，刀砍东西才能更有力。
有些问题貌似是管理问题，其实是经营问题。比如企业内部纷争不断，管理混乱，人心不稳。从表现形式来看，这是一个管理问题。而就实质而言，它却很可能是一个经营问题。
经营方向不调整，商业模式不改变，你管得越严，问题反而会越突出；调整经营方向，创新商业模式，业务拓展开以后，即便你不强调管理，管理的噪音也可能弱化，甚至会消失。
很多老板容易犯的错误是，把经营问题归结为管理问题，试图通过强化管理来摆脱经营困境。层层分解经营指标，对员工非常苛刻，老是骂员工笨、无能。会打仗的将军不会抱怨士兵，会经营的老板不会抱怨员工。企业不是个体户集中营，高层的经营责任无法切割和分担。在经营框架低效的情况下，盲目给员工下达高额的工作任务，实质是转嫁经营责任。这都不是好现象。
一般说来，订单、利润、资金属于经营问题，品质、成本、交期属于管理问题。产品好、业务不好，说明经营不足；业务好、效益不好，说明管理不足。产品好、业务好、效益好，既有效率又有效益的企业，才是好企业。五、两手抓，两手硬
假如把企业比作一个人的话，企业一定也得有两只手。企业要一手抓经营，一手抓管理，要两手抓，两手都要硬。
经营发展呼唤管理升级，管理升级推动经营发展；要用经营拉动管理，用管理推动经营，促使企业走上良性发展的轨道。
经营是剑，管理是柄。经营是油门，管理是刹车。经营、管理贵在匹配，奔驰的油门、夏利的刹车，开这样的车，你敢上路吗？
经营关注企业的效益，解决问题的基本手段是量本利的权衡。管理关注企业的效率，解决问题的基本手段是责权利的划分。
很明显，两者之间有交集，交集就是利益。经营是挣钱，管理是分钱。假如企业不挣钱，怎么分钱都不会让人满意。
经营成功，可以为管理改善创造空间和条件，也可以在一定程度上弥补管理之不足。管理的完善，可以推动经营升级和转型，也可以在一定程度上弥补经营之不足。《黄帝阴符经》中讲道：“天地，万物之盗。万物，人之盗。人，万物之盗。三盗既宜，三才既安。”天地从万物那里偷东西，万物从人那里偷东西，人又从万物那里偷东西。天、地、人这三个大强盗都得到满足以后，天下就太平了。
同样的道理，顾客要从企业那里得到价值，企业要从顾客那里赚取利润，员工要从企业那里得到利益。三个方面都得到满足，企业才能健康发展。怎么才能让他们三个都得到满足？关键就是要靠经营和管理。第五章 使命：企业经营的灵魂
中国人喜欢说，死生有命，富贵在天。企业也有“命”吗？企业的“命”是由谁决定的？一个企业能做多大、活多久，是由它能为谁、做什么样的贡献决定的。一、使命，出使命令
中国的文字很有意思。吃透一个字，你会明白很多道理。就以“使命”为例说说吧。按《辞海》的解释，使命是“使者所奉之命令”。“使”是什么意思呢？在甲骨文中，“吏”与“使”通用，是古代官员的统称。到了金文时代，“吏”加“人”旁，特指承担专责的官员。今天，“使”字也有这样一层意思，就是表示承担某一特殊任务的官员。比如特使、大使等。“命”是什么意思呢？“命”的本字是“令”。在甲骨文中，“令”由和组成。表示朝下的“口”。则表示一个跪着的一个人，代表等候指示的下级。“令”表示上级向下级开口发话，作权威性指示。到了金文时代，“令”加“口”旁另造“命”字，代替“令”的动词功能，强调“开口发令”之意。在今天，命和令均可以用作名词，也可以用作动词。用作动词，表示“发号施令”之意；用作名词，则表示所发之号、所出之令。“使”和“命”连在一起，是什么意思呢？就是上级召唤和安排下级做的某一件事情，或者上级让下级承担的某一项任务。说白了，使命就是一项任务、一件事情。一方面，使命有上级对下级的召唤和命令之意。另一方面，也有下级对上级的责任和承诺之意。如果下级对上级及其命令和安排，不予认可和接受，所谓的使命也不成立。
2006年，在一次非洲之旅的返程飞机上，美国前总统克林顿曾对记者说过这样一番话：“当你有能力改变一些事情，你在道义上就负有责任，但这并不是一种负担，而是一种愉悦。这就是我人生的动力——但是，谁又能真的理解呢？”克林顿的这种情怀，就叫使命感。没人强迫他，纯粹出于自觉自愿和责任感。很多英雄豪杰都有这样一种“舍我其谁”的使命感。
中国自古有“天命”的概念。孔子在人生的暮年，曾这样概括自己一生：“十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”孔子在五十岁的时候，感受到了天赋使命。于是，在五十五岁的时候，他开始周游列国。这有如奉命行事。孔子所说的“天命”，就是自觉有一种使命，而其来源是天。
在西方，“天职”的概念十分流行。“天职（Calling/Voca-tion）”，本义为“上帝的召唤”“神交付的使命”。宗教改革家试图向人们灌输，“上帝所接受的唯一生活方式”“是完成每个人在尘世上的地位所赋予他的义务”。马克斯·韦伯认为，正是新教伦理的这种天职观念，造就了资本家的经营精神和无产阶级的劳动精神。
一些宗教人士和理想色彩浓厚的人，也喜欢使用使命一词。在他们看来，人的生命有两个重要的前提和假定：一是每个人都是天赋异禀的，二是每个人都是使命在身的。
1924年，陶行知曾作一首诗，名字叫《自勉并勉同志》。诗的内容有八句：“人生天地间，各自有禀赋。为一大事来，做一大事去。多少白发翁，蹉跎悔歧路。寄语少年人，莫将少年误。”在他看来，每个人都不能白来人世一遭，都是有使命在身的。
大诗人李白说，天生我材必有用。老百姓讲，地不长无名之草，天不生无用之人。这些话都在说一个意思：每个人都是一块特殊的材料，你不能浪费了它，你得干点属于自己的事情。或者说，要有使命感。
到今天，使命的含义已经非常广泛。比如老天要我们干的事叫使命，或者也可以叫天命。国君要我们干的事叫使命，或者也可以叫王命。市场或顾客要我们干的事也可以叫使命，就是企业人士常说的企业使命。二、使命，使用生命
使命有什么特点呢？使命是超个人的、超功利的、超眼前的。只关注自己、眼前、名利的人，不配谈使命。
第一，使命是超个人的。
从位阶和层次上说，使命的发出者高于承受者。《郭店楚墓竹简》中说：“性自命出，命自天降。”《孟子》讲道：“天将降大任于斯人也。”因此，使命是超越个人的。
马克思说：“作为确定的人、现实的人，你就有规定，就有使命，就有任务，至于你是否意识到这一点，那是无所谓的。这个任务是由于你的需要及其与现存世界的联系而产生的。”
使命不同于理想和抱负。理想和抱负是从个人角度出发的，带有个人色彩、主观色彩。使命是社会的呼唤和社会的需要，不是个人的愿望和个人的需要。使命是一种客观可能性，也是一种外在机遇。它不是个人的主观想象，更不是大脑的幻觉。因此，使命只能觉察、发现和识别，而不能设计、创造和规划。
第二，使命是超功利的。
凡是直接奔着钱去的事，都不叫使命；凡是直接奔着名和利去的事，也不叫使命。尽管履行使命的过程中，可能会挣到钱，也可能会扬名或获利。
使命是一份特殊的责任、一份特殊的托付。使命也是一种承诺，并且它是以生命为抵押的。在很多人的心目中，使命是人生价值的最高体现，使命高于一切，甚至生命。为了使命的实现，可以不惜一切代价，甚至是抛弃生命。什么是使命？使命就是挣到钱后，还要继续干下去的事情。
第三，使命是超眼前的。
曾请教过一个外国朋友，什么是Mission（使命）？他说得非常好：短期的使命叫任务，长期的任务叫使命。
从管理学的角度说，一年及一年以内要做的事情叫计划，三到五年要做的事情叫规划，五到十年要做的事情叫战略，十年以上要做的事情叫使命。使命是时间跨度最长的管理工具。
在中国人的观念里，一生的事业、一辈子的事情，才叫使命。或者说，使命是一个人终极的奋斗目标。确立使命，就是要找到“值得做一辈子的事情”。
唐朝人陆广微的《吴地记》，曾记载干将镆铘铸剑的故事。书里说，吴王阖闾使干将铸剑，炉里的铁汁总是流不出来。干将妻镆铘问该如何办。干将说，从前先师欧冶子铸剑时，曾把一个女人扔进炉中，给炉神当妻子，剑水才流出来。镆铘闻言，即投身炉中。铁汁遂出，铸成二剑。这就是干将、镆铘这对宝剑的来历。
干将、镆铘将生命浇铸到自己的使命当中，使命也让他们的生命绽放异彩。什么叫使命？这就叫使命！
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