作者：丁伟华
出版社：机械工业出版社
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炸开金字塔：华为组织变革与人才发展试读：
前言
在华为创办30年之际，任正非感受到的不是华为攀上了世界顶峰的自豪感，更多的是考虑如何避免华为由盛而衰。面对华为这样一个庞大的系统，如何打破它的平衡和封闭，如何把它打造成一台耗散结构的开放活力引擎，这是未来很长一段时间留给任总以及华为经营层的课题。
任总在内部讲话中强调，封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。为此，任总提出了炸开金字塔，引进人才，通过不断的变革与创新来保障组织的活力。回过头来看华为波澜壮阔发展的30年，我们不难发现，华为事实上一直处于这种不安的自我求变中，一直在自我革命，一直在稳健发展。
面对风云变幻的市场环境，面对科技创新带来的冲击，很多企业的经营者和管理者却难以做到像华为一样不断审视自身和积极求变。很多管理者陷入了困境：怎样才能让组织更好地适应市场变化？组织变革究竟从哪些方面入手？如何正确并有力地把控变革节奏？
华为就是众多管理者可以参考和借鉴的一个样本。成立初期，任总带领华为人艰苦奋斗，经历了种种磨难，终于活了下来，并逐渐发展壮大。在华为二次创业时期，任总又引导了华为的流程优化和组织变革工作，让华为具备了国际化公司的视野和管理水平。进入互联网的新商业时代，华为还在持续优化组织经营模式和管理水平，以求在激烈的市场竞争中维持领先地位。
当前，许多企业在学习华为的管理，但是在学习过程中，往往是一知半解，缺乏对实际情况的理性分析，无法深刻领会华为组织变革和人才发展的根本逻辑。虽然每个人对华为有着不同的理解，视角和感悟也不尽相同，但作为有14年工作经历的前华为人，我希望从我的角度为大家解读华为一直以来所坚守的变革理念和关键举措。
为了让读者更加清楚地了解华为组织变革成功背后的原因，本书从“华为的组织演进”“基于流程的组织优化”“聚焦主航道和核心业务”“业务整合与大平台战略”“面向客户的组织形态”“简化机构，减少层级”“人才发展通道与机会”“持续激活，促进人才流动”“炸开金字塔，全面开放”九个方面对华为组织变革过程进行了系统化的阐述，深入浅出地为读者解读华为30年发展历程中对组织进行了哪些方面的变革，以适应外界环境的变化。在这其中，大家所熟知的华为在人才发展战略等方面的探索，如“机会和待遇向奋斗者倾斜”“让一线呼唤炮火”“多喝咖啡，吸收宇宙能量”等，都将清晰地展现出来。
感谢华为的开放和包容，能够让我通过公开和公共的渠道获得纷繁的资料从而完成这次写作，同时我也保证不涉及任何具体的方案和数据等，其实我不但没有而且也不会有这方面的考虑。至于我的归纳和总结，也有可能不尽正确，希望读者审慎地参考，落实到具体的企业经营管理中，还得具体问题具体分析。如果本书能够给致力于企业实现持续成功的经营者和管理者提供一些积极的思考和帮助，那就是我最大的欣慰。
最后，还需要感谢我的合作伙伴孙雨佳老师在课题研发中的思想碰撞和辛苦付出。当然，我也深知水平有限，书中论述难免有不足之处，还希望读者朋友提出宝贵的意见和建议。丁伟华第1章 华为的组织演进
实践证明，企业发展过程中必须适时地进行组织变革和管理优化，才能实现可持续发展。反映到华为身上，在其30年高速发展过程中，始终根据现实需要不间断地进行着组织变革，使其保持了高效的运作效率，从而在激烈的市场环境中保持了强大的竞争力。1.1 从野蛮生长到自我优化
华为高级管理顾问吴春波在评价华为时说道：“华为从1987年到1996年一直是一家很普通的公司。我于1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头一样带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。接着任正非就带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。这时候任正非才发现他带的这帮人要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮‘土八路’改成正规军。”
的确，成立初期的华为为了抢占市场，靠的就是野蛮生长，但随着企业的发展，组织问题凸显，任正非发现还是得有正规化的管理才能提升企业的竞争力，借此开始了组织管理变革。市场扩张优于组织建设
华为创业初期，中国通信设备市场蕴含着巨大的成长机会，客户需求显著增加。当时的华为只有一个目标：抓住市场机会，抢占市场份额，实现企业的快速发展。为此，任正非针对华为的发展提出了许多超乎想象的目标，为的就是激励华为人能够集中优势兵力，把握战略机会点，实现市场的快速扩张。
1987年，华为成立初始，任正非提出要把华为建设成为中国通信行业的领先企业。尽管当初的华为还没有完整的研发团队，但是任正非的目标却很远大，大家对于任正非提出的设想表示讶异，但也正是这种远大的目标，驱动着华为人不断地前进。
1992年，任正非再次提出华为要超过四通。当时的华为仅有60多名员工，销售收入不足1亿元，而四通当时的销售收入在20亿元左右。华为人对任正非这个设想的第一反应是：老板脑袋进水了！但事实证明，任正非的目标实现了，华为只用了三年的时间就超过了四通。不久后，任正非又提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。
任正非这些关于华为未来发展的梦想充分体现了他对于市场扩张的决心，为此，华为创业初期不得不采用掠夺性的人才策略来支撑它的野蛮式扩张，这一做法直接使得华为员工的数量急剧增加。当时，任正非经常对华为中层管理人员强调：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”到1994年，公司员工从原来的不足200人增长至800人左右。那时的任正非并没有意识到组织建设的重要性，一心只想如何做大企业。
有一天，任正非在路上开车时，遇到了郭士纳，他大声向郭士纳问道：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为任正非想与他赛车，便踩了一脚油门超过去了。不一会儿，任正非开着奔驰又赶上来了，又向郭士纳问道：“你开过奔驰吗？”郭士纳又一脚油门超过去了。但很快又被任正非赶上来了，任正非问他：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳决定也不搭理任正非了。过了一会儿，郭士纳突然在路边看到任正非的车撞在了防护栏上，就下车过去帮他。任正非说：“你为什么不回答我？你知不知道我想问你什么—你知不知道奔驰车的刹车在哪里？”
这是华为内部流传的一个段子，旨在说明当时华为为了快速成长，忽略了对组织的管理，学会了踩油门，但没有学会踩刹车。人员规模膨胀，组织病初现
如同所有的管理者在企业成立初期都会经历的那样，当管理者突然间面对大量杂乱的人、事、物时，“有效组织起来”并不容易。经营一个企业，其本质就是获取资源、组织资源以实现目标，而且必须是高效组织资源才具有竞争力。企业一旦人员规模膨胀，如果不能对其进行有效的管理，则会降低企业的运作效率。只有适时地根据需要进行组织建设，才能使企业得到更好的发展。
华为创立初期，任正非凭借超强的勇气抓住了历史机遇并使企业得以极速壮大。但他也认识到，自己非常缺乏相应的组织管理经验。随着华为的快速发展，各种组织问题开始出现，早年的华为公司在不短的一段时间里事实上是处于混沌状态的。
快速扩张中的华为也出现了人员规模膨胀的现象。初期，由于市场需求处于饥渴状态，华为可以充分利用急剧增加的人才来实现企业的快速发展。但是，任正非对于这支急剧膨胀的员工队伍并未进行科学有效的管理，使其给华为的组织管理带来了巨大的困扰，其中之一就是上下级沟通不畅，导致企业高层与中基层管理人员之间在价值观、愿景等方面的共识越来越模糊。
人力资源管理专家彭剑锋教授在与任正非接触后，表示任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，他时常会针对公司的发展提出一些大家意想不到的观点和意见。但随着华为不断成长与壮大，员工数量不断增加，企业高层管理人员与中基层干部之间缺少交流的机会。于是，任正非发现他与中基层干部之间的距离在逐渐扩大，双方在意见交流上存在一定的障碍，不是自己不懂下属的想法，就是下属难以领会自己的真实意图。中基层干部觉得老板在说“鸟语”，而任正非觉得下属“笨得像猪一样”，不能明白自己的意思。而随着任正非视野的不断开阔，双方之间的距离越来越远。由于缺乏有效的沟通渠道，中基层干部因为不能理解老板的想法而痛苦，任正非也因为下属不能领会自己的想法而着急。
尽管任正非与员工都知道他们在沟通方面存在较大的问题，但却无法找到问题的根源所在。任正非认为产生问题的原因在于自己和中基层管理人员在价值观上存在分歧，但有些管理人员则认为公司的制度缺乏统一性，甚至互相矛盾，从而才导致管理问题，这给华为的组织管理提出了巨大的挑战。
对此，任正非曾慨叹道：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”从“自救”逐步走向变革
在华为成立初期，为了能够更加贴近客户，快速响应客户的需求，采用了自建营销网络体系。但随着人员的膨胀，如何更好地评价销售人员的业绩成为当时华为高层管理人员急切需要解决的问题。为此，1995年，任正非为了解决营销问题，指派当时的营销副总裁张建国邀请彭剑锋教授等人来华为担任管理咨询顾问。
在这过程中，华为逐渐暴露出更多的问题。任正非认识到，仅仅依靠上层的“理解和支持”，对于一个有志于干一番大事业的企业而言是远远不够的。华为必须具备一套组织模式，必须用一套方法和规则在把大家整合起来同时也管控起来，以使组织的运行、管理更加高效和规范。
因此，任正非提出要对华为的发展历程重新进行梳理，找到一些普适性的东西来指导华为的发展。当任正非提出这个想法时，时任总裁办公室主任的陈小东便对公司多年来的制度体系进行了一系列的整合，并交给了任正非审阅。然而，这份华为制度汇编并不符合任正非的设想。作为华为管理顾问的彭剑锋教授在看过这份汇编后，提出：任正非应该是想要制定一个能够指导华为未来发展的纲领性文件，但具体如何操作，他也不知道。
于是，1996年3月，原本在为华为设计营销考核体系的管理顾问团队转向了起草华为管理大纲，后改名为《华为基本法》。
在讨论《华为基本法》的结构时，管理顾问们以及任正非都提出了各自的看法。
包政教授提出：“《华为基本法》要解决三个问题：一是企业的前途问题，即华为的使命、愿景等；二是企业的管理效率问题，如何才能避免因快速扩张而导致企业管理失控；三是员工的成就感问题，怎样才能增强员工的成就感，认同企业的文化。”
黄卫伟教授指出：“《华为基本法》要解决的问题有三个：一是华为为什么成功以及是靠什么才取得的成功；二是在新的挑战之下，华为存在的挑战与危机有哪些；三是如何使华为实现持续成功。”
彭剑锋教授提出：“当前阶段，华为面临二次创业，需要对核心价值体系问题进行重新思考。”
任正非则提出：“《华为基本法》要明确企业的核心价值观，为企业未来的经营与发展提供指导。”
专家们经过不断讨论、修改，终于在1998年3月，历时3年，经过8次易稿的《华为基本法》正式颁布实施。
任正非希望通过《华为基本法》来帮助华为人构建一个相对统一的价值认知，以此来提高组织的凝聚力和创造力，而事实上，《华为基本法》的颁布也确实起到了相应的效果。这个自主优化的过程虽然取得了成功，但同时也非常痛苦—在持续摸索的过程中，华为的业务进展极为缓慢，且走了不少弯路。
总体来说，华为从发展初期到颁布《华为基本法》期间，尽管华为人仍然存在一定的认知局限性，且经常被事务性工作所束缚，但他们无时无刻不在努力寻求突破口和更好的发展机会，这也为华为公司建立了良好的变革文化。1.2 二次创业，走向国际化
1996—2004年是华为二次创业、走向国际化的时期，在这一时期，华为完成了它所有体系的变革，包括管理体系、流程体系、供应链管理以及人力资源管理变革等。尽管这一阶段是华为最艰难的时期，但也正是因为这一阶段的变革，才让华为真正实现了质的飞跃。任正非的忧虑
华为自成立起，经过不断努力，终于在2000年取得有史以来的最好成绩：年销售额接近220亿元，单年增长100亿元，位居国内同行业销售榜魁首，在国际电信市场也谋得了一席之地。然而，当无数华为人为自己的奋斗成果感到骄傲和自满时，任正非却发表了一篇震惊许多人的文章—《华为的冬天》，他在其中写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过这个问题的人太少，也许困境就快来临了。居安思危，不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
实际上，这便是一种面向危机的思考。在任正非看来，华为人没有危机意识，还沉浸在暂时胜利的愉悦当中。任正非希望华为人在成功面前能够头脑清醒，时刻保有危机意识。因为任正非深知，如果一个企业的领导者长期沉溺于过去已经取得的成绩中，缺乏忧患意识和危机精神，时间一久便会被习惯性思维所控制，丧失斗志。而整个企业便可能如温水煮青蛙一样，对生存环境的巨变浑然不觉，继而逐渐失去竞争力；一旦外界环境发生变化时，企业已无力应变，自然而然便会被市场淘汰。
因此，管理者应该引导员工学会在变化中应对危机，增强其面对危机时的紧迫感和前瞻性，让企业上下都认识到保有危机意识的重要性。通过对员工进行不断引导和认知灌输，使危机意识充溢于整个企业中，进而推动企业主动寻求发展。
任正非发表《华为的冬天》一文，不仅表明了他对华为当时快速扩张背后存在的危机的忧思，同时也反映了他对华为在国内市场征战不利的担忧。如何让组织和众多的华为人适应即将拓展的海外市场，也是任正非一直在思考和担心的问题。华为二次创业的困境
华为在转型时，不仅面临着资金短缺的问题，而且当时的电信市场竞争激烈，诸如朗讯、阿尔卡特和爱立信等世界巨头电信公司纷纷云集中国，瓜分了大部分市场份额，中兴等本土企业也是华为的主要竞争对手，致使企业的发展前景十分令人担忧。
任正非在《天道酬勤》中这样写道：“我们在GSM[1]上投入了十几亿元的研发经费，多少研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。1998年我们就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。2G的市场时机已经错过了，我们没有喘息，没有停下来，在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……”
面对这样的局面，华为并没有放弃，而是将目光转向海外，开始了它的二次创业。
在进入二次创业前，华为许多干部的思想观念、能力跟不上市场环境的变化。当企业规模较小时，管理工作量也相应较小；而当企业规模逐步扩大，管理工作量也会随之增大，管理工作涉及的内容也更广，各机构间的关系也日益复杂。为此，任正非发动了一次市场部领导集体辞职的群众运动，让华为人重新接受组织的挑选。时任市场部主管的孙亚芳带领26个办事处主任集体辞职，并表示：“从今天开始，我们重新接受组织的挑选。”在这场集体辞职后，部分干部被选下去，其中包括当时的营销副总裁，但他们都没有闹事。这是华为第一次大规模的人事制度改革，也为后来推行能上能下等“四能”机制奠定了基础。
当华为进军国际市场时，为了提高管理人员的思想观念，任正非又发动了“内部大创业”运动。之所以发动这样的运动，是为了把那些不按流程做事的干部请出去，避免他们跟组织对抗，破坏团队凝聚力，降低组织的效能。在这场创业运动中，华为劝退了300名干部，并把他们发展成为华为的经销商。
这两次运动都反映了同一个问题：企业需要建立规范化的组织规则，用流程权威来约束员工及干部的行为。因此，从集体大辞职后，华为开始了持续不断地组织变革。引进世界级管理经验，改进组织
任正非意识到华为存在着问题，但无法系统地指出来或是进行改善。于是，他将目光转向了世界领先的企业，这些大公司在发展过程中势必也经历过与华为类似的困境。为此，任正非等一行人开启了美国之行，看看这些世界级的大公司是如何进行变革的。
IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，后来个人电脑及网络技术的发展，严重地打击了它赖以生存的大型机市场。
20世纪80年代初，尽管IBM能够获取丰厚的利润，但是公司内官僚主义盛行，人员冗余，严重影响了决策效率。再加上公司的产品线分散、市场响应速度慢等，导致IBM逐渐失去了优势市场。这些问题集中爆发，差点导致IBM解体。为了解决财政危机和重新夺回市场，IBM从1992年开始，在组织上大刀阔斧地变革。IBM将41万员工裁至26万人，并且精简机构，清理管理层级。IBM为此付出了80亿美元的行政改革费用，终于形成了一套有效的管理方法。
华为在研发方面投入了大量的资源，并对战略预研与起步进行基础研究，但是由于不懂，造成了内部管理的混乱。因此，任正非在1997年访问IBM时，就明确这次访美重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。
当华为高管一行从美国回来后，任正非立刻写了一篇文章，旨在强调华为人只有向大公司学习，才能避免在今后的发展中走弯路，并说道：“IBM的经验是他们付出了数十亿美元代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”为此，任正非还请IBM公司来为华为做管理咨询服务。据相关资料显示，华为在初次请IBM进行研发流程变革时，就支付了约5亿元的咨询费用。
为了改造华为，使组织变得更加规范化，从1998年开始，华为陆续与IBM、Hay Group（合益集团）、Mercer（美世）、Deloitte（德勤）、Gallop（盖洛普）、Oracle（甲骨文）等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度，这些都足以证明华为对管理的重视。
对于二次创业，彭剑锋教授也强调：“一次创业时，企业是在一种无序状态下去寻找生存和发展的机会，亦无成果分享可言，机会往往靠直觉去抓取。二次创业则不同，企业有了成果，必然要有游戏规则，要有内部规范和秩序。所谓秩序，就是要解决管理中的效率问题。一次创业时，企业的组织机构简单，人员较少，业务流程简短；二次创业时，机构增多，业务流程增长，工作环节增多，公文开始在部门间‘旅行’，久而久之，无效劳动就会增加。因此，企业必须通过业务流程重整，减少无效劳动；通过制度化建设，建立企业内部规范。”
华为正是通过与世界领先的企业合作，学习它们的管理经验，从而建立自身的组织管理制度，实现了更好的发展。1.3 从规模到效益，提高人均产出
任正非向华为人强调：“我们公司在前20年是以规模为中心，是因为那个时候的潜在空间很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处、每个地区部、每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人均效益增长为中心做进一步考核。如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。”
这也就意味着华为的组织效率提升将是未来管理工作的核心，华为要从注重规模化扩张的粗放管理向注重组织效率的精细化管理过渡。持续抓管理进步，提高人均产出
IBM、微软之所以能够屹立不倒，不仅因为它们有着先进的技术，更是因为它们优秀的管理制度，很多企业的技术也不比华为差，但却没有华为发展得好，就是因为没有融入管理。
一个好的经营管理方法对企业的改变是巨大的，如日本的精益思想、阿米巴经营模式等。
1964年，稻盛和夫为日本京瓷公司创立了阿米巴组织模式。“阿米巴”是指工厂、车间中形成的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至到每个员工。阿米巴的突出特征是，它是一个独立的利润中心，阿米巴成员会针对与生产经营计划、人员组织、业务管理等相关的所有事宜进行自行运作。可以说，每个阿米巴都是集生产、运营、财务等功能于一体的，而各个阿米巴小组之间又可以进行灵活组合。同时，稻盛和夫还全面考虑了市场因素对企业生产运营的影响，并大力倡导全员参与经营。在实施阿米巴模式后，京瓷公司在面对市场变化时总是能够做出迅捷反应，并很快使其实现绝境反转。
由此可见，合适的组织管理模式对企业发展来说，是非常重要且必要的。而做好企业管理工作，需要全体员工的共同努力，而非靠个人英雄的能力就能完成的。华为之所以保持引进高学历、高层次的人才，为的就是更好地理解、吸收先进的管理经验，并将其融入华为的工作中，从而推动公司的管理进步。
在任正非看来，在企业发展与壮大的过程中，人才、技术、资金只是支撑企业发展的要素之一，更重要的是管理与服务。如果没有先进的管理与服务，企业是不可能取得成功的。华为从一个小公司成长为世界通信行业的领先企业，在这个成长的过程中，不可能改掉所有的不良习气。市场竞争依然是激烈的，任正非强调华为人一定要从身边的小事做起，揭露和改正企业存在的弱点，不断地改善管理与服务，从而使企业在市场竞争中能够与竞争对手抗衡。
规范化管理可以减少企业不必要的重复劳动，有效提升工作效率，从而实现企业效益的提升，提高人均产出。当一个企业有太多重复劳动时，耗费的人力成本太高，如果能把重复劳动人力释放，那么企业就能增加很多利润。因此，在企业发展的过程中，管理者必须重视管理进步，并持续不断地对管理进行优化，从而为企业创造更多的价值。追求良好的管理方法与手段
任正非在《不做昙花一现的英雄》中写道：“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。华为公司的人均效益不到西方公司的1/3，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是因为管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管理，要通过我们的消化来融会贯通。”
任正非的这段话表明，企业不仅要有追求管理进步的目标，更要找到合适的管理方法和手段来实现企业的效益增长。
管理大师加里·哈默尔通过深入研究美国晨星公司发现，该公司的员工既没有上级，也没有职位，每个人都是自己的老板；薪酬完全取决于同事的评价，因此也没有提拔和晋升机制；员工在团队合作中完成各自的任务，工作所需的资源由员工本人自己负责，必要时可以用公司的钱购买。
在这种工作制度下的员工，都自发地进行工作，在工作中主动与同事、客户、供应商进行沟通，及时协调自己的工作计划和进度。为了实现“无为而治”的管理，晨星公司采取了一系列的管理措施，包括：
1）目标管理：管理层将公司总目标按天分解至个人任务表中。
2）同事谅解函：说明各自之间正式的业务关系，明确实现和衡量的步骤。
3）内部供求协议谈判：每年都在内部23个业务单位之间进行供求协议谈判。
4）信息公开：公司所有业务、财务等信息全部公开。
5）纠纷调解机制：建立同事间的纠纷调解机制，出现纠纷，该机制立即触发。
6）业绩评估：建立基于SBU（战略业务单元）的业绩评估机制，让同事相互评价对方的工作成绩。
晨星公司通过这种独特的管理方法，让每位员工都成为自己的管理者，分散公司治理的权利和责任，不再把公司治理的希望寄托在一个人的身上，从而使得晨星公司的规模和利润在20年里保持不间断地增长。这种管理方法和手段能够淡化领导者个人的色彩，实现管理的职业化、流程化，从而真正提高企业的运作效率，减少管理成本，提升企业效益。
对此，任正非也强调：“我们要摆脱对人的依赖，要摆脱对技术的依赖，要摆脱对资金的依赖，使我们公司制定的所有政策都比较合理、实事求是，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”
毋庸置疑，一流的管理制度不仅能够实现企业的规范化管理，还能够给予企业高额的效益回报。因此，企业管理者应当勇于探索优秀的管理制度，如此才能收获丰厚的回报。从重视订货到重视收入
在市场空间足够大的时代，追求市场扩张使华为依靠规模优势取得了胜利。但随着市场环境的变化，任正非意识到企业如果单纯地追求规模化发展，将会是失败的。对此，任正非指出：“规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。”因此，华为强调企业不应该再广种薄收，而是要转向有效益的增长。
企业如果管理低下，就会导致人员和资金浪费严重，进而影响企业的效益增长。要想实现有效益的增长，就得做好企业的管理工作，降低成本浪费。华为就是靠引进西方先进的管理经验，对组织进行管理变革，从而实现了收入的增长。
2004年，华为全球销售收入高达55.8亿美元，与2003年相比，增长率为45%，同时这也是华为成立以来销售收入最高的一年。其中，国内销售收入为33亿美元，国际销售收入为22.8亿美元。相较于2003年，国际销售收入实现了飞速增长，增长率高达117%。
特别要指出的是，华为还与许多国家签订了重要的合同，其国际化的扩张取得了不错的成绩。
在荷兰，华为与Telfort公司签订了合作协议，帮助其建设UMTS[2]网络；在毛里求斯，华为建立了非洲第一个端对端的3G网络；在巴西，华为与Embratel公司签署了NGN （下一代网络）合同；在马来西亚，华为与马莱西亚电信公司合作建设W-CDMA[3]商用网络。而在中国，华为与中国移动进行了合作，帮助其建设全球最大的软交换网络。
这些成就都离不开华为的组织变革。任正非也指出：“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让话，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。”这是要提醒华为人要有忧患意识，时刻优化工作，积极参与到组织变革中来，不是只盯着眼前的利益得失。
尽管华为在管理和技术已经居国际前列，但和一些世界级企业相比，员工数量还是比较多，因而也要付出更多的管理费用。因此，华为也没有停下它变革的脚步，而是一直在寻求管理进步，从而创造更多的价值。1.4 整合业务模块，构建资源平台
在华为不断发展壮大的过程中，其业务类型和部门在不断增加，业务规模也在不断扩大，为了提高企业的管理效率，理顺公司组织架构，华为对业务模块进行了整合调整，以便更好地利用企业内部资源。面向客户群，打通产业链
未来企业之间的竞争就是一条产业链与另一条产业链之间的竞争，从上游到下游一条完整产业链的整体强健，以及从内部到外部的整体协同才是一个企业的生存之本。
任正非曾这样说道：“华为发展壮大了，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。前20年我们把朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一群朋友时，我们就只有胜利一条路了。”
在为客户创造价值上，华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。例如，为赞比亚500多个偏远村庄第一次带来了通信信号，让新西兰远郊和乡村的20万家用户享受到4G网络。
在发展上，华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商（华为对竞争对手的友善称谓）合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。多年来，华为先后加入了300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案4.3万篇，始终致力于推动行业的良性发展。同时，华为不仅为所在国家带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT[4]解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进了地区经济增长，提升人们的生活质量与福祉。
在这种主动开放的意识下，华为的组织模式也发生了许多变化，其中最显著的就是面向客户需求的组织建设。
为了更好地践行“以客户为中心”的核心价值观，华为在经营管理团队中设置了战略与客户常务委员会，其主要职责是监督公司工作方向的正确性，并授权管理团队去决策已经达成共识的组织战略，也就是为管理团队提供决策支持。
在行政组织结构中，华为为了更加深入地理解和分析客户需求，使客户需求能够更快地反馈到公司产品研发当中，还设立了战略与市场营销（Marketing）体系，确保公司战略是基于客户需求来实施的。
这种基于客户需求导向的组织建设，能够全方位地为客户提供优质的服务。正如任正非所说的：“华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里。在中国三十多个省市区和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，在全球一百多个国家分别建有这种机构。”通过这种方式，不仅能够更快地察觉到客户需求，而且能够及时地接收到客户的反馈，从而促使企业不断进步。业务整合，构建三大业务部
2011年，华为成立了运营商网络业务、企业业务、消费者业务三大业务运营中心，每个业务部都有独立的经营管理团队，尽管各自在考核或管理运作机制上有区别，但都是在公司统一的平台上进行运作和管理的。
以前，华为的主要营收来源是运营商业务，通过业务整合后，华为将要面对的客户不仅包括已有的电信运营商客户，还有企业、行业以及消费者。从电信行业发展的历程来看，这种面向不同客户的业务模式还没有一个成功的案例可以为华为的管理运营提供正面的参考与借鉴。曾经摩托罗拉公司、西门子公司取得过短暂的成功，但由于成功的时间都太短，也没有太多可以参考的价值。
从目前行业的发展来看，华为与其他企业的发展模式完全相反，其他企业是选择面对一种类型的客户，而华为却同时面对三种类型的客户群。可以说，华为是在走前人没有走成功的道路，成功与否都是未知的。如何才能面向这三类客户群经营好企业，这是华为面临的巨大挑战与任务。对此，华为轮值CEO（首席执行官）徐直军表示：“目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还有数字解决方案等，整个公司的所有产品都要聚焦到管道上来。产品和技术上都要聚焦管道。客户和区域上我们也要聚焦。企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个区域就是欧洲和中国。终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。因此，未来一段时间内我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。”
总的来说，华为希望通过聚焦战略取得成功，实现企业的持续发展。即在产品和技术方面聚焦管道，在业务区域方面聚焦有较大需求的市场。
华为在转向三大业务的端到端的ICT解决方案供应商这一角色时，轮值CEO胡厚崑就表示：“现代商业社会的基本规则之一是公平竞争，公平竞争的前提是开放、透明，这也是作为全球企业公民的华为所必须要承担的责任。”这个态度其实也表明，华为只有开放，才能有更广阔的视野和前景，出击企业业务和消费者业务领域就是华为持有开放态度的最好体现。1.5 权力下沉，让一线呼唤炮火
任正非说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”让听得见炮声的人指挥炮火
企业高层往往很难亲临一线，因为企业业务太多，不可能面面俱到。贴近客户才能准确了解客户需求，而贴近客户的一般都是一线人员，所以他们的决策有时更加能满足客户。
对此，任正非强调：“公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。历经20多年的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用5～10年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。”这就是在说，企业重大的决策是由高层决定的，而具体操作时的决策则要一线人员根据实际情况来决定。
在海底捞餐饮公司，一线门店的店长都有着过万元的签字权。海底捞甚至授权给基层服务人员：不论什么原因，只要员工觉得有必要，都可以给客人免一个菜、加一个菜，甚至是免单。这似乎是一步险棋，很大胆和激进，但其实这里面不仅仅在于“信任”，而是海底捞管理上的秘密。
创始人张勇明白，从顾客进门到离开，离他们最近的就是服务员，顾客几乎始终只和服务员打交道，因此，服务好顾客的捷径，就是通过放权发挥服务员的智慧。
一线人员是最贴近客户的群体，距离炮火声更近，因此也是最先听见炮火声的人。海底捞充分利用一线人员近距离贴近客户的优势，让他们在炮火声中赢得了客户的信任。
华为规定，要让能“听见炮声的人”做决策，即在以客户为中心的过程中，谁能最接近客户价值的直接创造，就把权力交到谁的手中。这种做法是为了赢得市场先机，获得更多利益，并使决策尽可能正确。但事实上，最终取得的效果还取决于一线人员能否构建一个针对客户需求的合适的方案打动客户，并拿下项目。任正非对此解释说：“要实现这个目标，我们就要构建这样涉及四个方面的体系：‘能听到炮火’‘能听懂炮火’‘能呼叫炮火’‘炮火能呼之即来’。”所以，“让听得见炮火的人指挥炮火”的实行，也是企业组织机构重建的过程。机关资源化，资源市场化
为了使华为人能够根据市场变化做出正确的决定，任正非就明确表示权力要下放。2016年，任正非在《运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话》中指出：“机关资源化，资源市场化。我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱、谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就慢慢减少了前线作战的盲目性，也给后方的能力供应明确了需求。我们要充分把授权放开，授予‘少将’编排和调用能力。如果一线不会编排和调用，那就派专家团给他们提供咨询，从而形成作战方案，但专家团不要去干预作战，决定权还是在一线。”
一线人员长期面对客户，比较容易察觉到客户的需求变化。如果一线没有权力，而是需要通过复杂的审批流程，则容易失去市场机会，导致机会浪费在了企业低效的管理上。
自1965年上市以来，麦当劳在2002年第一次出现经营性亏损，当年销量连续11个月呈负增长，当年第四季度亏损金额高达3.44亿美元。
2003年，吉姆·坎塔卢波上任后，采取了一系列改革措施扭转局面。经过市场调查后他发现，很多顾客已经厌倦了麦当劳的标准化食品，这些食品不能适应每个国家顾客的口味。于是，他将管理权限下放到每个国家，甚至是行政地区的行政经理。这样就可以根据不同地区的人开发不同的口味。改革后的麦当劳在2003年4月至2004年10月期间，股价惊人地增长了105%。
从案例中我们可以看出，当麦当劳的一线人员不能根据实际情况进行决策时，导致企业陷入了危机。当改变经营方式后，一线人员拥有了决策权，使得企业扭亏为盈。因此，企业必须将权力下放至一线，才能及时地为客户提供满意的产品和服务。
同样的道理，华为从企业组织结构、人力资源管理机制等方面进行了大刀阔斧的改革，试图改变原有的集权式管理，让一线拥有更多的决策权，以便在千变万化的市场中及时做出准确决策。
任正非强调：“公司的最高决策机构是EMT[5]会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。”也就是说，在面对客户需求时，企业必须给一线赋权，避免冗余的管理流程。信息对等，前后方协同作战
在开拓市场的过程中，前方人员与后方人员是一体的，相互之间要多了解。前方人员要抓住先听见炮火的优势，后方人员也积极配合前方人员，提供资源和技术等支持。实现这一点，就需要双方多交流，以免后方对前方的响应落后。
2009年，任正非《让一线直接呼唤炮火—在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话》中指出：“前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确地提供给后方。”只有通过这种前后方协同作战的方式，才能更好地为客户提供产品和服务，从而使企业在市场竞争中赢得胜利。
当年，华为进入非洲市场时，由于文化背景的差异，一开始并不是那么顺利。于是，华为人深入前线做调研，逐渐了解到想要在非洲某些国家获得市场，第一步就是要搞定该国的总统，因为在非洲总统往往就是大客户。
找到突破点后，就是要想办法接近总统。华为人发现有一个国家的总统对斗鸡很有研究，此事或许是接近总统的好办法。华为在当地的经理立即制定作战方案，并迅速反馈到华为总部。华为总部接到反馈后，请来了中国的斗鸡专家，研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，给中国最好的斗鸡拍照，写与中国斗鸡文化有关的书籍。
拜访这位总统时，就送出斗鸡的书。这位总统来中国访问时，华为就会设计斗鸡场，供总统观看斗鸡比赛用，最后成功抓住了这位大客户。在整个过程中，华为在非洲的一线人员一旦发现战略性的机遇，华为总部就会为其配置所有的资源，这也是华为能成功的原因。
由此可见前后方人员相互配合的重要性。前后方人员协同作战，是为了能够给客户提供更优质的产品和服务。前端人员的能力再强，没有后端的支持，也无法完成一个个艰巨的任务。如果企业的后端没有专业化的整合能力，都依靠前端人员，一个项目完成后，很多资源就会浪费掉，无法集中到后端，使企业的后端能力得不到加强。
华为在市场竞争中，就是靠前端和后端人员的完美配合，才拿下了一笔笔大订单，从而不断地在国际市场中扩大其影响力。其他企业在发展的过程中，也要注意前端和后端的建设，不能只要求前端人员在外打拼，而忽视后端的重要作用；也不能将后端平台建设好了，而前端却缺乏高素质的人才。前、后端一起发力，才能使企业的整体力量爆发出来。1.6 推进组织变革，激发活力
随着企业不断成长与发展，华为面对的客户群在持续扩大。为了能够充分激发组织的活力，华为从各方面推进组织变革，以适应业务形势和产业形势的不同变化。未来的战争是班长的战争
任正非从战争的变化中得到了感悟：“未来将是班长的战争。”那究竟什么是班长的战争？以前的战争是以“师”为作战单位，到了近代战争的主体演变成团长，20世纪80年代，又以“营”为作战单位。在以信息化为特点的21世纪，战争的主体就是“班长”。“班长的战争”主要是“三人”组成的一个战斗单位：一人是信息情报专家；负责搜集各种信息；一人是爆破专家，他利用情报专家传送的信息计算最佳的爆破方式；最后一人拿着枪掩护。这个三人组往往可以决定一场战争的胜负。
以前美军在阿富汗的特种部队前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线三人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，都经过了训练。当发现目标后，信息情报专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，火力炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，按授权许可度用通信呼唤炮火，以消灭敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如，5000万美元在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。
这种类似于美军的作战方式就是“班长的战争”。任正非强调华为未来将以“班长”作为呼唤炮火的主体。“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”作为最清楚市场形势的人，要在前线发挥主导作用，提高反应速度，抓住战略机会。
任正非《在2014年华为人力资源工作汇报会上的讲话》中指出：“‘班长的战争’这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。通过组织改革，华为要坚定不移地逐步实现让前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。”“班长的战争”不仅要求上级准确把握战略方向，平台部门对一线组织形成有效支持，而且班长们要有调度资源、及时决策的权力。华为市场前端一旦发现机会点，一声呼唤，后端可以立即提供人力物力，炮火支援。
在外部商业格局不断变化和发展的背景下，过去以资本、商业模式等为主导的竞争要素已经逐渐被同质化，如何更加准确、高效地为客户提供服务将是企业新的竞争要素。以项目为中心，激发一线活力
2014年，任正非在华为内部会议中指出：“公司目前项目管理水平还很低，浪费比较大，这是过去以功能部门为中心产生的弊病，华为接下来将试点以项目为中心的管理，逐渐使作战团队拥有更多权力，监管前移，来配合授权体系的产生。”
华为之所以要以项目为中心，目的就在于充分激发一线活力，促进公司的长期有效增长。
华为轮值CEO郭平在PMS（项目经理峰会）2014的讲话中指出：“公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？原因有三：
第一，公司设备的增长速度正在放缓。2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE[6]的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。
第二，交付项目数量众多且大项目仍在增长。2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。
第三，代表处的规模不断扩大。2013年，海外有1/3的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。”
华为的项目经营与“阿米巴经营”有着其类似的地方，即充分发挥一线组织的活力，为运营效率的提升做贡献。
那什么是以项目为中心呢？华为轮值CEO郭平表示：“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。
以项目为中心不仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。”“天下大事，必作于细”，只有以项目为中心，才能进一步用最合理的成本，为客户提供满意的产品和服务。未来，企业还将面对更多的挑战，只有不断地进行服务改进，持续优化组织，才能真正打赢“班长的战争”。“一国一制”，提高运营效率
为了能够真正激发一线生产力，华为将权力前移，实行“一国一制”，以带动更多“上甘岭英雄”的出现。
2017年，任正非在《泛网络区域组织变革优化总结与规划汇报的讲话》中指出：“将来区域有几个层级经营责任中心：第一层，项目型组织；第二层，代表处系统部；第三层，代表处。集团董事会承担终极经营责任，机关为实现终极责任提供服务与支持。围绕这几个层级的经营责任中心，来定义其责任，设计其权力、监管、干部评价标准。至于代表处之上的大区/地区部，将来不一定要成为经营责任中心。
从项目管理逐渐深入到系统部、代表处管理，试点责任、权力、利益都授权给代表处。现在有些项目的原材料浪费极大，当代表处承担利益责任时，这种情况应该会改变，他们自己就会去思考如何优化项目。将来以代表处为利润中心，大T系统部是协调组织，拥有一定授权范围内的决策权，实行CIF（成本费加保险费加运费）方案后，维持海关前的代表处购买价格全球一致，但不确定性的通关成本、工程费用、交付费用等全球不一致，所以最后的销售价格不统一，大T系统部不得干预最终交付价。代表处的责任、权力、利益体现在基于当地的不确定性进行决策。由采购体系公布辅料的全球价格参考表，代表处可以自愿选择在公司采购还是当地自采。当然，合同在代表处审结就是我们允许代表处做错事（亏损项目的决策），但要承担责任，从其他项目补回来。子公司董事会监督是内外合规的，不干预他们的经营，可以授权他们自己去平衡。如果事事要求保证增值，那么只有不做事。”“一国一制”这种组织运作方式，能够更近距离地贴近客户，抓住客户的痛点、痒点，为客户提供更为满意的产品和服务。同时，“一国一制”的决策机制也是一种“持续简化”的管理模式，能够有效激发组织活力，提高组织的运营效率。任正非希望通过这种管理模式，转变华为人的管理思维，持续不断地优化企业管理模式。
不同地区或不同国家有不同的规定和制度，企业如果能够下放权力，让组织灵活地面对客户，就能及时地为客户服务。正如任正非所说的：“我们要有实用主义心态，根据不同的情况选择不同的‘武器’。在这个过程中，我只有一个思维—利润。”[1] GSM为Global System for Mobile Communication的简写，中文译为全球移动通信系统，是一种移动电话标准。[2]UMTS为Universal Mobile Telecommunication System的简写，中文译为通用移动通信系统，是一种3G移动通信技术标准。[3]W-CDMA为Wideband Code Division Multiple Access的简写，中文译为宽带码分多址，是一种3G蜂窝网络。[4]ICT为Information Communication Technology的简写，中文译为信息通信和技术。[5]EMT为Executive Management Team的简写，译为经营管理团队，是华为日常经营的最高责任机构。[6]LTE为Long Term Evolution的简写，中文译为通用移动通信技术的长期演进。
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