作者：宋志平
出版社：中信出版集团股份有限公司
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经营方略：升级版试读：
经营方略（升级版）宋志平 著中信出版集团序言《经营方略》（升级版）终于出版了，这也是同一书名的第三个版本。前两个版本分别是2013年由企业管理出版社出版、2016年由中信出版社出版，而这一个版本则是我在国企工作40年之际再次由中信出版社出版的。三个版本既有相同也有不同。相同之处就是书中思考均来自我的工作实践和思考，更准确地说，是来自我在中国建材集团和国药集团两家央企的实践。不同之处是，第一版的内容多一些企业经营管理内容，第二版增加了一些国企改革的内容，这次出版又收入了两材重组后企业高质量发展等新内容。近些年，我陆续出版了几本书，其中我比较喜欢的一本书就是《经营方略》，读者们反响也不错，中信出版社还颁给我“年度优秀作者奖”。半年前，北京大学何志毅教授专门写了一篇文章肯定了《经营方略》这本书的作用。何教授鼓励我再出一个升级版，他认为这本书对年轻的企业经营者很受用。他的话让我很受触动，2019年春天我便着手重新写这本书。这些年，我一边在企业工作，一边思考和写作，常受邀去北京大学等一些高校讲课，我也是全国MBA（工商管理学硕士）教育指导委员会连续三届的委员，从企业经营管理中进行归纳和总结，我既有得天独厚的条件，也是我自身的责任。老领导陈清泰同志曾对我说，企业家要把经营企业的心得体会记录下来，留给后人学习借鉴，不然的话，一代一代管理者只能从零做起。他的话让我很受鼓舞。记住过去，才能更好地面向未来。企业家不长青而企业长青。我们这一代企业人要传给后来者的不只是好的企业，还有我们这些年来的经验和教训，要让他们知道当年的探索和过往的路途，为他们标上路标和指示牌。因此，作为一名长年在大企业工作的领导人，我非常愿意把自己经营企业的经验总结毫不保留地告诉年青一代。做企业是一个实践性很强的工作。管理的本质是实践，企业家的本质是对管理的领悟、归纳和提高。从这个意义上说，本书不是写出来的，而是做出来的，它用文摘的方式再现了我40年间面对时代、行业、企业问题时的所思所想，忠实地记录了我在历史进程中的点滴积累，有点儿像我的一本经营手记或者说是一本解答企业难题的习题集。在编辑过程中，这些与时代发展和企业成长相伴而生的思想脉络、心得体会，力求真实地呈现在读者面前。其实，书里有些内容，今天的我已经很难写出来了，这也是本书的珍贵之处。当然，企业经营会因人、因时、因地而异，我的企业实践和思考有着一定的局限性，不一定适合所有人，也不可能完全回答大家遇到的所有问题。但我想，如果本书能对大家的经营工作提供一些技术性支持，或给大家的经营体会做些旁证、有所启迪，哪怕能引起一些反向思考，进而丰富大家在企业经营中的心得，也是非常值得了。本书书名由我国管理泰斗袁宝华题写，他在看过《经营方略》第一版后给了我很多鼓励，并向看望他的企业领导热忱推荐了那本书。这些年，袁老曾几次为我的书题字，见字如面，每次看到他那苍劲工整的毛笔字，我的眼前总会浮现出他殷殷期许的目光。没想到，2019年5月却传来了老人家病逝的噩耗。袁老是德高望重的师者，也是企业家的贴心人，他对中国新型建材事业的发展、中国建材集团的崛起以及我个人的成长都给予了悉心关怀和亲切指引。往事历历在目，仿佛就在昨天。袁老走了，他留给我的是永远的怀念和一生的追随，想到他的点点滴滴，我更深感肩上责任重大。本书的内容较多，中国建材集团董事会办公室干志平、金星等年轻人花了大量时间进行整理，中信出版社的编辑们也认真进行核校，他们一流的工作给我留下深刻印象。最后，谨向所有关心和支持本书出版的朋友们表达我真诚的谢意。宋志平2019年于北京第一章战略与目标战略是企业的头等大事。战术上的失误往往不至于致命，战略上的失误则是一生一世的错误。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应边想边做。凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。战略赢是大赢，战略输是大输战略是头等大事不论是东方还是西方，大到一个国家，小到一个企业，都要有战略。对一个企业来说，战略是头等大事，决定了企业的发展方向。一个企业能不能有大的发展，往往不是取决于怎么做，而是取决于做什么。什么是战略？战略是方向和目标，解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而实现企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中讲：管理是稀缺资源，应该用于长远的全局利益；企业的高层领导者也可以说是稀缺资源，着力点应在于对全局、长远利益和目标的判断，这些都是战略问题。相比之下，战术属于操作层面，解决怎么做、如何发挥资源效益的问题，研究如何让已获得的资源充分发挥效益。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。所以说，战略赢是大赢，战略输是大输。现在不少企业出了问题，包括有些大企业轰然倒下，原因并不在战术上，而是在战略选择方面出现重大失误。做企业最重要的就是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。华罗庚曾讲“不怕起点低，就怕不到底”。方向弄清楚了，思路弄清楚了，问题就容易解决了。无数的成功经验表明，企业的战略眼光、战略优劣对企业的竞争力和持续发展来说至关重要。科学清晰的战略、先人一步的思路可以确定企业的发展方向，可以最大限度地整合资源，以最低成本和最快速度达成目标。如果没有正确的战略，没有长远的目标、认真的规划，仅靠一次次偶然得手，是做不成企业的。《孙子兵法》中讲，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，还有“上兵伐谋”，说的都是战略的重要性。“不审势即宽严皆误”，在企业里，攸关生死的头等大事就是战略。——节选自2010年5月20日在国资委第十九期国有重要骨干企业领导人员培训班的讲座再优秀的管理也代替不了战略战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。务虚很重要。世界本就是无中生有、由虚而来，是由基本粒子大爆炸形成的。《道德经》里讲“道生一”，从无到有是最难的。做企业首先要务虚，研究战略，判断方向，权衡机遇与风险，做出正确的选择。搞不清大方向就出发，最终可能南辕北辙。当然，务虚的背后还要务实，没有士兵冲锋陷阵，没有称手的武器装备，再好的战略思想也是空中楼阁。所以说，企业里有虚有实，最重要的是虚实结合。战略研究的是方向性、全局性的问题，大量的管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。迈克尔·波特是全球战略专家，他认为，精细管理、全面质量管理（TQC）、成本控制等管理方法都是管理层面的东西。在战略与管理这一虚一实之间，首先要考虑战略问题，其后才是管理方法等战术问题。一个企业如果没有明确的战略思路，就会在工作中陷入盲目和被动，整日在细枝末节的问题上兜圈子，头痛医头、脚痛医脚，处理问题不从全局考虑，不究其根本性。总之，战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术，切忌把战略与管理混为一谈。——节选自2013年5月22日在国家行政学院国有重要骨干企业中高级管理人员培训班的讲课思想先行：今天要为明天想清楚[1]2002年3月，我被任命为中国新型建筑材料集团公司总经理。那时，集团正面临一场生存危机：企业销售收入只有20多亿元，银行逾期负债却有30多亿元，除了我之前所在的北新[2]建材，集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……几乎全部停产或倒闭，日子过得极其艰难。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”就在宣布就任的当天，坐在主席台上，我收到一份特殊的“贺礼”——一张法院传票，因为负债累累，一家资产管理公司要冻结我们的财产。企业怎么才能活下去呢？在积极处理历史遗留问题的同时，我认为更重要的是发展。企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。许多人对此不理解：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪有时间讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。”这个道理就是古人讲的“人无远虑，必有近忧”。远虑指的是战略和谋划，近忧指的是由于谋划不到、想不到而造成的眼前的困难。今天有忧愁是因为昨天没有远虑，今天没有远虑，明天一定发愁。后来，集团召开战略研讨会，邀请建材行业里的老领导和知名专家，讨论中新集团的未来。大家一致认为，公司应掉转船头，从普通装饰材料的制造业退出，进入水泥等基础原材料工业和先进制造业，同时带动有一定规模的新型建材等其他建材产业。建材行业里水泥的GDP（国内生产总值）占70%，如果不能做到主流，新型建材做得再好，在这个行业里也会被边缘化。这次战略大讨论对企业后来的成长壮大起到了持续性的驱动和支撑作用，当时形成的一些基本思路一直沿用到今天，构筑了公司的战略基础。战略要定名，名不正则言不顺，言不顺则事不成。2003[3]年4月23日，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，我们在紫竹院的小办公楼前举行了揭牌仪式，当时的情景至今仍历历在目。作为以新型建材起家的企业，把“新型”两个字去掉确实很艰难，我心里也有过纠结。但那一刻掀开了中国建材集团历史性的一幕，不但奠定了企业快速发展的基础，而且改变了中国乃至全球的建材格局。种瓜得瓜，种豆得豆。一个正确的战略选择改变了我们的命运，把中国建材集团从破产的悬崖边缘拉了回来。这些年来，集团实现了由小到大、由弱变强的跨越式发展。不少经历了这场变革的老员工经常感慨，如果不是当年的战略转型，集团可能早就和一些老国企一样，无声无息地消失了。——节选自2011年4月14日在国资委第二十一期国有重要骨干企业领导人员培训班的讲座企业领导的首要责任是眺望远方西方发达国家最初大多是航海国家，早期航海的时候，常常把人绑在桅杆上，观测天气，观察前方的风暴、冰山、礁石、航道等，为船只指引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。制定战略是领导者的首要责任，他们最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些日理万机的事情。在西方有这样一种说法，大企业的发展主要取决于领导者制定的战略，小企业的发展则主要靠领导者自身的影响力。当企业发展到一定规模时，领导者要从过去言传身教式的领导方式向制定战略、解决前瞻性问题的领导方式转变。在战略制定的问题上，领导者的作用无可替代。如果对目标和方向的判断正确，企业可能就会一路坦途；如果判断错了，企业就会偏离航道，做的事越多，离目标越远。所以说，企业家起早贪黑地苦干很重要，但更重要的是善于观察与思考。这要求企业家要多学习、多出去看、多做研究、多做比较，不停地进行矫正和完善。在担任大型央企一把手的这些年里，我琢磨最多的事情就是战略。作为董事长，我想的不是如何生产水泥、玻璃或建造房屋，因为我不是专业技术人员，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向做出正确的预测。记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”决策的过程并不容易。2010年我被评为全国劳动模范，有人问我：“董事长要从事什么劳动呢？”其实，董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动，需要反反复复地思考和斟酌，进行否定之否定，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。很多人可能只看到了做董事长的那些表面的光环和浮华，而没有看到他们决策背后的艰辛。只有站在未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便经历风吹浪打，也永远不能阻挡远望的视线。——节选自2011年3月17日在武汉理工大学的演讲管理者不同于领导者如果深究起来，“企业领导者”这个称谓，换作“企业负责人”可能更好，换作“企业管理者”则更精准——因为在众多领导者之中，很多人只是管理者。现实中，好的管理者常被当成好的领导者，但事实上，领导者与管理者确有不同。领导者是战略家、是帅才，就像一只领头雁，善于辨别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者应勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。管理者是战术家、是将才，处在执行层的位置上，要十分清楚企业的战略、目标和规划，多思考企业的经营、管理、指标和数字，很好地进行组织和协调，用制度、激励和督查去确保阶段性任务的完成。企业创立时，创业者往往既是领导者也是管理者，但随着企业规模的扩大，领导者应该从管理者的身份中抽离出来。不过，有些企业往往过不了这一关，创业者沦为事无巨细的管理者，导致企业迷失方向、缺少活力。很多人做了董事长以后还总喜欢管总经理的那摊事，把权看得很重要，总是纠结于“谁说了算”，却没有很好地研究“企业向何处去”“企业做什么”这些重大的事情。当然，也有相反情况，一些创业者有一定的领导才能，但却不屑于找一个好的管理者，导致企业管理松散，最后因没有效率而效益平平。但是，企业里总得有人看方向，有人低头拉车，应该有很好的分工，不然就容易出问题。1993年年初，我被任命为北京新型建筑材料总厂的厂长。那时候的厂长给人的印象是一个管理者，但我认为，对于北新这样一家身处充分竞争领域、需要自己找饭吃的国企来说，寻找方向和资源非常重要。所以，北新既需要优秀的领导者，也需要称职的管理者。上任后，我把主要精力放在了抓发展战略上，主导了北新由工厂向公司化的改制，并在深交所上市，提出了工厂全国布局和发展新材料、新型房屋、物流互联网等发展战略，还做出了原材料从天然矿石向工业脱硫石膏转化的[4]决定。而5S实施、ISO9000质量管理体系认证、新项目建设等则全权交由副手去抓。那段时间的北新，有领导者也有管理者，大家各有所长，互相服气，配合得不错，企业由此迎来了一段“中兴”。一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者或管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。——节选自2015年11月7日在北大光华管理学院的讲课[1] 中国新型建筑材料集团公司（以下简称“中新集团”），是中国建材集团有限公司（以下简称“中国建材集团”或“集团”）的前身。[2] 本书作者于1993年1月担任北京新型建筑材料总厂厂长，1996年3月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理，1997年6月兼任北新集团建材股份有限公司（以下简称“北新建材”）董事长。[3] 2009年4月，中国建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团有限公司；2016年8月，中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团公司宣布重组（以下简称两材重组或两材合并），成立中国建材集团有限公司。[1] 5S是指管理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。从“有什么做什么”到“缺什么找什么”战略是目标导向还是资源导向提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种传统的思维方式以资源为导向，有什么做什么虽然比较实际，但在变革的时代和企业转型时期却不能这么想。企业在战略制定上，必须首先突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。比如想上市，就要按照上市的要求整合优势资源组建新公司，想做水泥大王就得重组企业。“有什么做什么”与“缺什么找什么”是两种完全不同的战略思路，一个强调现状，一个强调目标。打个比方，按照前一种思路，有面有馅儿就可以包饺子，有面和油盐就可以做烙饼；按照后一种思路，想包饺子就要找面和馅儿，想做烙饼就要找面和油盐。这样，我们做事情就不会受既有条件的限制。企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。最重要的是，要树立一个振奋人心又有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。围绕这个目标，想清楚企业自身的优势和劣势，以及达成目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。在实践中，如果没有一个清晰的目标，只顾盯着眼前的资源做文章，即便再努力也是事倍功半。很多大企业的崛起恰恰是因为最初没有资源，在确定目标后主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展。从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。当我们把缺失的东西一样一样找全并充分发挥资源配置的功效时，事情就慢慢地做成了。——节选自2007年7月26日在中国建材集团半年工作电话会议上的讲话没有枪，没有炮，别人帮我们造制定战略，之所以要从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，源于对资源和目标的理解。我的看法是，做企业不怕没有资源，就怕没有目标。今天，社会生产力进一步解放和发展，资源不再是企业发展的首要矛盾。资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没有必要，也过于迂腐，还会错失良机。事实上，在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源而言，更难的是定目标。这就好像学生写论文，很多人喜欢由老师出题，轮到自己想题目就打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不太难。难的是不知道写什么，目标不明确，无数次推倒重来。所以，我常跟同事讲，我们先要明确目标，没有资源没关系，因为“没有枪，没有炮，别人帮我们造”，只要知道资源在哪里，我们就把它们找来，把它们有效地整合在一起。做大企业不能仅靠自我的原始创造和积累，还要靠整合资源。这其中蕴含了一个非常重要的道理：环境变了，企业的成长方式也必须改变。按照经典的企业成长理论，企业的成长往往是内生式成长，关注的是如何让企业内部资源得到最大化利用，如何依靠现有的资产和业务，实现销售收入和利润的增长。而在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。学物理、化学的人都知道什么是临界体积，放射性元素累积到一定体积的时候就会发生链式反应，释放出巨大的能量。做企业同样如此，当资本、技术、人才等各种资源聚集到一起的时候，就会产生集聚效应。如果你不去找资源，关起门来完全靠自己做，两耳不闻窗外事，那么费了很大劲儿，吃了很多苦，最后却可能徒劳无果。记得在2005年年初召开的中国建材集团工作会议上，龙永图讲了一句话：“今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。”这句话很精辟，也很到位。综观全世界的大企业，大多是在资源集中和优化的过程中发展壮大起来的。从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。——节选自2010年6月3日在“袁宝华企业管理最佳实践讲坛”上的演讲变身巨无霸的一条捷径今天的中国建材集团是全球最大的水泥制造商，可就在几年前，我们还是中国水泥行业的无名小卒。我本人又是化工专业出身，此前一直都在新型建材领域摸爬滚打，对水泥行业来说是一个“门外汉”。但这些都不重要，遵循缺什么找什么的思路，通过对现有资源的整合，中国建材集团的水泥业务迅速发展起来。2004年，中国建材集团经过债务重组和战略转型，已然步入了发展正轨，可“巧妇难为无米之炊”，企业发展所需的大量资金无处筹集。正当我为之苦恼时，一天我随手翻看办公桌上的报纸，一则消息映入眼帘：某公司将内地的上市公司资产打包后在香港上市。看到这个消息，我兴奋地抓着报纸在屋里来回踱步。2005年3月，中国建材集团把旗下的两家A股公司北新建材、中国玻纤和集团仅有的几个有利润的企业打包，组建成中国建材股份有限公司。路演时，我惊奇地发现，投资者的关注点并不是我们的新型建材业务，而是水泥业务。于是，我对团队说：“大家清楚投资者的想法了吗？就是水泥、水泥、水泥，规模、规模、规模。”可是大家没信心：“我们是要发展水泥业务，可哪来那么多的水泥厂啊？”行业内部也提出质疑：“宋志平懂水泥吗？不懂水泥还想做水泥大王？”但我的看法是，大家都在就已有的事情发问，但打算做什么并不代表已经有什么了。我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有的条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。办法总比困难多，一旦确定了方向，就要义无反顾地去做。2006年3月23日，中国建材在香港H股上市，充分验证了“全世界不缺钱，只缺概念”这句话。当时中国建材实力弱、利润薄，很多人不相信我们能上市，合作券商甚至中途打起了退堂鼓。我们上市的卖点是什么呢？是概念。中国建材的概念之一就是水泥业务的联合重组。在IPO（首次公开募股）新闻发布会上，我脱稿讲了一段话。我说：“中国建材是一个稳健经营的故事，一个业绩优良的故事，一个行业整合的故事，一个快速成长的故事。”在此后短短的六七年间，通过开展大规模的联合重组，中国建材拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一跃成为全球水泥领域的领跑者，我当年讲的4个故事一一兑现。回想这段历程，中国建材能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是，缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。水泥业务的迅速发展，是中国建材集团战略驱动式成长的一个缩影。正是因为我们没有从现有条件出发，而是确立了更高的目标，激发出企业更大的潜能。这就是大家经常说的那个道理：如果你把目标定为100，经过努力，可能会做到80；如果你把目标定为120，经过更多的努力，就很可能做到100。——节选自2012年4月《中国建材》杂志《我的心是一片海洋》采访实录战略由目标倒推而来战略目标的制定不是由内向外，而是由外向内的。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，再倒推回来，就能得出自己的目标值；再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展。这个目标倒推法，是中国建材集团的一个重要发展思路。2003年，国资委成立后明确要求，央企如果做不到行业前三名就自动出局。当时的监事会主席也要求我们做行业的领头羊，理由是：如果一家央企在行业里算不上领军者，就不配做央企。这给了我们巨大的压力，因为当时的中国建材集团底子薄、基础差，虽然头顶央企的“帽子”，却像个孱弱的孩子一样经不得风雨。面对压力，一家本就弱小，又没有国家资本金扶持、处于充分竞争领域的央企，该怎么办？如何做到行业前三？我们为此进行了痛苦的战略思考。战略包括目标、范围、方式方法和自身优势。综合方方面面的要求和企业实际，在大方向上，中国建材集团确立了“五最”目标，即成为“中国规模最大、实力最雄厚、效益最好、技术最先进、国际竞争力最强的行业排头兵企业”，之后根据发展需要又调整为“建立又强又优、具有国际竞争力的世界一流企业”；在小方向上，确立了“大水泥”战略，以水泥及相关建材产品为主业并实现快速发展。为了实现目标，我们确定了4条道路：走一条突出主业的专业化道路，走一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，走一条市场化运作和国际化合作的道路，走一条争取地方资源支持和为地方做贡献的道路。4条道路能不能走通呢？能。因为我们有企业的国家信用、市场化经营模式、投资人参与的市场机制、独特的融合文化这几大优势，能为企业的长期稳健发展提供有力支撑。记得几年前，我拜访当时全球最大的建材企业法国圣戈班时，跟时任圣戈班CEO（首席执行官）的白峰谈到了有关战略的思考。我当时说，中国建材行业不能走自建式的产能扩张道路，而是要把现有的企业联合起来，走一条基于存量结构优化的全新成长路径，促进市场健康化发展。白峰先生当时很吃惊，他认为普通企业考虑的是怎么引进技术、建新线，我们却是从行业的角度、市场的角度、战略的角度来考虑企业发展。他对我说：“中国建材集团是全球最具动力的建材企业，现在我们每个月度会上都会问一句中国建材集团在想什么。”那时，中国建材集团的规模还很小，我们只知一路向前，对自己的未来并不十分确定，所以听了他的话后我有些意外。事实证明，白峰先生没有看错我们。20亿、50亿、100亿、1 000亿、2 000亿……短短几年间，中国建材集团的营业额实现跨越式增长，成为跻身世界500强企业的中国第一家建材集团。今天回想起来，白峰先生较早发现了中国建材集团这匹黑马，作为一位全球知名的企业家，他从你的战略里洞见到你的未来。——节选自2016年3月《中国建材》杂志《中国建材：从资本市场走来的整合者》采访实录战略是一场取舍战略就是占领一个地方美国西点军校自1802年建校以来，有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。对于做企业而言，战场环境的优化、新战场的开辟都离不开地图。我个人也喜欢看地图，很多决策都是在地图前做出的。我认为，战略就是为企业制图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，勾画企业发展的全景，同时要为准备达到的目标设定界限，也就是要懂得取舍之道。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。任何一个企业都不可能包打天下、面面俱到。有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。中国建材在整合南方水泥时，正是看好江浙沪一带庞大的市场并且发现当地缺少领袖企业，一举发起联合重组，整合了150多家水泥企业。但在西北地区，中国建材采取了主动撤出的战略，把市场让给了兄弟企业。战略也意味着舍弃。很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要，有时“不做什么”甚至比“要做什么”更重要，因为只有放弃了旧的事物才能进行新的选择。但坦率地讲，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。所以，我时常提醒自己和下属：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”环境变了，情况变了，过去成功的经验可能不管用了，我们必须不断适应新的变化，进行否定之否定。这些是企业在制定战略时应该考虑的。我欣赏巴顿将军的一句名言：“战略就是占领一个地方。”我认为这句话有两层含义，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。战略关乎全局。做企业不能盲目开疆辟土，摊大饼，而要做好取舍，勾画出自己的领地，并在这块领地里努力做到最好。——节选自2011年5月10日在中国联合水泥公司的讲座退出不占根本优势的领域企业怎么定位自己的发展方向和业务方向非常重要。今天的市场竞争越来越激烈，任何一家企业的资源和能力又都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地进退，成功的把握才会更大些。按照有进有退的思路，近年来中国建材集团依托战略性资源整合和结构调整，以新技术改造传统产业，以增量投入发展先进生产力，构建起实力雄厚的水泥、玻璃、轻质建材、新型房屋、玻璃纤维、复合材料、新能源产品和耐火材料等产业平台。这些年，不少人只看到中国建材集团的快速扩张，殊不知，在重组上千家企业的同时，我们也相继退出了300多家企业。可以说，我们就是经过一路取舍，才发展到了今天。退出的过程可能会有损失，但从整体和长远来看，不退出就会有更大的损失。中国建材集团有一个资产管理公司，专门处理企业退出的问题，力争把损失降至最低。资产管理公司经理人员的奖金收入，不以经营指标而定，而视处理问题的难易程度而定。另外，不仅困难企业或经营无望的企业要退出，也可以卖掉一些经营好的企业。例如，法国圣戈班在美国曾有一家玻璃纤维厂，经营得很好，却卖给了欧文斯科宁公司，因为他们预见到这个产业未来的竞争会非常激烈。那么，企业取舍的依据是什么？我的看法是，如果我们在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；如果不占有根本优势就不要涉足，如果进入了就赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本的变化。如在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，由于中国建材集团与民营企业相比没有突出的竞争优势，所以我们果断地彻底退出。兵贵精干，不在多少。企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，实现资源的最优配置。做企业的过程就是一个不断取舍的过程。——节选自2013年9月13日在大连高级经理学院的讲课生根大行业的意义企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在[1]产业领域的体量和前景。2009年，我刚到国药集团任职时对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“我们要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的思想，对我启发非常大。它们提醒我：央企一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势确定目标。央企有规模、有产业属性、有研发创新能力、有核心竞争力、在行业中举足轻重，才能真正做到有活力、有影响力、有带动力，企业的生存和发展也才称得上有意义。后来，我在国药集团的战略定位中加入“健康”两个字，并明确了打造医药健康产业平台的发展目标。按照这个思路，国药集团的业务空间一下子增大了。在美国，医药业的GDP只有3 000亿美元，整个医疗健康业却有3万亿美元。而在中国，药品行业的GDP目前只有1万多亿元，当然每年还在以20%的速度增长，但健康产业却是一个几万亿元的大产业，“健康中国”已上升为国家战略。中国建材集团也是如此。比如，进军水泥领域之后，企业的发展空间和商业价值飞速提升，前些年水泥业务在整个集团收入、利润中的比重一直超过90%，被媒体称为“定海神针”。当然，随着企业的战略转型，近年来我们的新兴产业和服务业快速崛起，逐渐与水泥业务并驾齐驱，成为支撑企业健康成长的新生力量。再比如，为什么我们要做新型房屋？因为石膏板做到1亿平方米也只有6亿元的销售收入，但是日本最小的工厂化住宅企业一年做4万栋，算下来也有上百亿的销售额，这是由它的发展空间决定的。现实中不乏这样的例子，有的企业选择了一个相对小众的行业，但找到了合适的赢利模式，也能取得好的发展。大企业不能这样想问题，没有稳定丰厚的利润根基，效益靠七拼八凑实现，肯定不会走得长远。综观这些年央企的发展，凡是主业涉及大行业、大产业的企业都实现了快速成长。——节选自2015年11月7日在北大光华管理学院的讲课战略要打特色牌在我的职业生涯里，有5年时间同时担任中国建材集团和国药集团两家央企的董事长。两家企业有共性，也有各自的特殊规律，通过分析其中的异同并不断实践，我对战略的特色有了更深的理解。建材行业和医药行业都是既关系国计民生，市场又高度开放的领域，都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等问题。在这样的领域中，央企的目标是发挥骨干作用，发挥影响力和带动力，促使行业健康发展。两家企业都是由原来的国家工业局撤掉后转化而来，同样经历了资源重组、资本运营的发展历程，成为国家用一定量资本吸引大量社会资本进行发展的新型央企。相似的特点决定了相似的发展规律，两家企业因此选择了相似的成长方式：通过市场化改革，发展混合所有制经济，建立适应市场的管理体制和经营机制；通过开展大规模行业整合，不仅自身快速成长，而且带动了行业结构调整与转型升级。共性之外，两家企业在战略的区域性、行业性与制高点方面又有所不同。在区域性方面，药是长腿产品，附加值很高，可以行销全球，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国，所以物流体系很重要；而建材大多是短腿产品，有150公里运输半径的限制，基本上是地销。在行业性方面，建材是重资产投资行业，产品附加值低，对资源和环境有高度的依赖性，对环境有一定负荷，因此要走结构调整和存量优化的减量化发展道路；而医药是轻资产投资行业，技术投入高、准入程序和门槛高，由于是被动消费，受宏观经济影响小，医药行业未来将呈增量化发展。在制高点方面，企业竞争要抓制高点，也就是《孙子兵法》里讲的“兵家必争”之地。建材行业的制高点是建立在研发基础上的装备制造，建材的任何一次革命都要靠成套装备的革新，大部分的技术都凝聚在装备行业中；医药行业则不然，制药大厂都是轻工装备，医药企业的制高点是研发和网络。由于上面这些差异，两家企业的战略具有鲜明的独特性。例如，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是区域化布局，像下围棋一样，把一块市场占住，组建水泥核心利润区；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务撬动上游产业，庞大的营销网络是国药集团最具实力的王牌之一。企业战略要打特色牌，形成自身的独特模式，这是战略的精髓所在。企业的内外环境、战略的判断能力和执行能力、所在行业特点等因素的差异，都会带来不同的战略。千篇一律不是战略，其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。——节选自2012年5月21日在国有重要骨干企业中青年管理人员培训班的讲课[1] 2009年5月至2014年4月，本书作者同时担任中国建材集团和中国医药集团两家央企的董事长。把鸡蛋放在几个篮子里业务选择要归核化专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。在工业化早期，大多数企业的业务都较为单一，但随着经济的迅速发展和机会的不断增多，单一业务面临的竞争日益激烈，不少企业逐渐开始开展多元化业务。像韩国现代、日本三菱、中国香港长江实业和华润集团等，都是典型的多元化公司。一直专注专业化发展的日本新日铁、韩国浦项钢铁等，近些年也进入了全球不动产业务领域。到底企业要多元化还是专业化呢？我主张按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量，总数以三个为佳。工欲善其事必先利其器，做企业首先要有专业化能力。著名的帕卡德定律认为，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，选择太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。业务不在于多而在于精，做企业最忌讳“狗熊掰玉米”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对已有产品精耕细作，不断完善和创新，不停地更换产品和盲目地新增业务都是不可取的。企业的资源和能力都是有限的，对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元业务，适当扩大营业规模，提高赢利能力。关于业务数量，我主张一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，而且也没必要。当然，在选择多元业务时，投资型公司会从风险对冲的角度出发，进入相关度不大的业务，以规避单一行业波动引发的颠覆性风险，从而确保稳定持续的收益。但作为生产型企业，还是应立足于专业化大生产，步步为营稳扎稳打，不断扩大自身优势。中国建材集团旗下都是专业化的产业平台，按照业务归核化思路，形成水泥、新材料、工程服务三足鼎立的业务格局。从水泥业务来看，这是我们效益的主要来源。水泥是个好东西，虽然只有180年历史，但市场空间巨大，日常生活和基本建设都离不了，如果没有水泥，很难想象我们的世界会变成什么样子。在水泥产业之外，近年来中国建材集团大力培育新兴产业发展，新材料业务异军突起，逐渐占到集团利润总额的半壁江山。进入高质量发展阶段，水泥等基础建材的销量会有所下降，但石膏板、玻璃纤维、风电叶片、锂电池隔膜等新材料产业潜力巨大。在工程服务领域，经过长期海外深耕，中国建材集团的水泥和玻璃装备全球市场占有率达65%，未来我们将从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。——节选自2018年1月28日在中材科技2018年度工作会上的讲话适度多元化战略由于一直管理工厂和产业集团，我是一个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，过去很多年一直坚持的是“有限相关多元”战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。这一战略最早提出于北新建材战略转型时。1997年下半年，由于石膏板事业蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”规划呼之欲出。然而，当一个产品进入成熟期，就会面临激烈竞争。英国BPB石膏集团、德国可耐福集团、澳大利亚博罗集团、法国拉法基集团等外资企业先后进入中国，国内也出现了几十家小石膏板厂。面对白热化竞争，北新建材全力应战，巩固了市场占有率。正是这场前所未有的竞争，促使我们进行了深刻思考。过去，我们脑子里铭刻的基本上是专业化、规模化思想，竞争法则也是“大鱼吃小鱼”。用这种方法，只要产量足够大、成本足够低，就一定能够打败别的企业，然后再去兼并它们。企业增长效仿的都是过去100多年来全球制造业形成的这种“铁律”。但是，进入新经济时代后，传统制造业面临两大问题：一是成本趋同化，二是普遍微利甚至无利可图。如果一味地走产品单一化道路，我们可能会重复很多企业好的年头挣两亿、差的时候亏两亿的老路。于是，我们果断调整发展战略，提出以同心圆模式进行产业扩张的战略思路，即由过去的以某一产品作为主业调整为以综合产品组合为大主业，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。这一战略，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务。按照这一思路，1998年“迈向住宅产业化新时代”的新战略正式出炉，其内容是：紧紧围绕新型建材业务，向着更宽领域的综合性住宅产业发展。得益于新战略的实施，在1998—1999年石膏板业务最困难的时期，北新建材逆势而上，不仅巩固了原有核心业务，矿棉吸声板、建塑型材、高档建筑涂料等众多新产品也如雨后春笋般茁壮成长。后来，我到中国建材集团和国药集团工作，“有限相关多元”战略都起到了巨大作用。比如，2010年中国建材集团开始实施“大建材”战略：按照国际通行的“三大材”概念，从原有的建材领域进入建筑钢材和木材领域，通过扩展建材行业的定义域，继而扩大企业在建材市场的值域，成为水泥制造商、建筑钢材物流商及木材进口商。国药集团则完成了从医药产业领域向医疗健康领域的延伸。比如，2013年成立国药中原医院管理有限公司，国药集团以现金出资，占股70%，对新乡市的5家医院进行集团化管理。这类企业化运营的医院将在公立医院改革中产生“鲶鱼效应”，同时为药品和医疗器械销售提供稳定的市场。实践证明，“有限相关多元”战略，既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上。站在大企业集团的角度，近年来我就在反思，如果说过去在战略规划上有什么欠缺，就是业务过于单一。现在的央企大多是专业化公司，主业被限定为三个，而且三个主业基本同属一个专业。这样做的初衷是促使企业做精、做强、做专，同时减少盲目投资的风险。但有利也有弊，最大的问题就是缺少了对冲机制。在周期性行业中，行业景气时，企业可能赚很多钱，但当行业不景气或遇到经济周期性下调时，企业就会发生巨额亏损。后来，我把“有限相关多元”战略调整为“适度多元”战略。也就是说，在专业化的基础上探索多元化发展，从资本收益、公司战略等角度出发，进入市场潜力大、逆周期或周期性不明显、企业具有独特资源和经营能力的产业领域，注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力。这样既可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，也可以获得稳定持续的收益。“多元”前面为什么要加一个限定词“适度”？看过杂技转盘子表演的人都知道，技艺再高超的杂技演员也只能让一定数量的盘子同时转动，盘子再多就很难控制了。同理，任何企业的发展也都存在管理幅度，业务过多和过少都有风险。因此，多元化一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。——节选自2015年4月15日在中国建材集团第二期中青年干部培训班的讲课投资要注重业务组合力企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭力，走专业化道路是更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化产业公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。具体操作上，可由集团总部以管资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元的“联合舰队”。像日本三菱、三井、伊藤忠等财团，以银行或其他大型金融机构为核心，通过产融结合的方式促进实业发展，同时能促使不同的财团进行竞争。这些大财团下边有很多实力雄厚的企业，像日本三菱财团下就有三菱银行、三菱商社、三菱重工等几家世界500强企业。可以看出，日本财团在专业化和多元化之间进行了很好的搭配：母公司作为投资控股型企业，是整个舰队的旗舰，负责投资管理，注重业务之间的对冲机制；构成联合编队的各子企业是专业化的实体企业，任务是聚焦核心业务，持之以恒地把企业做好、把产品做精、把市场做大，同时各业务单元之间既独立运作、良性竞争，又相互协作、有机统一，从而确保整个舰队的有序稳定。在联合舰队中，舰船之间的协同效应非常重要。这就类似于求和法则，长度单位可以相加，但长度单位和重量单位不可相加。企业之间要能形成有协同力、有核心的产业群，如果产业之间毫无关系，硬捏在一起也形不成多大的竞争力。中国建材集团原本是一家产业集团，总部作为决策中心和投资中心，对集团所属企业实施平台化管理，在融资体系建设方面积累了丰富经验。2018年年底成为国有资本投资公司试点企业后，中国建材集团调整总部职能，抓住融资和投资两大核心，组建投资产业基金，利用归核化的上市公司平台优化资源配置，聚焦基础建材、新材料、工程技术服务三大核心投资方向，以管资本的方式推动产业进退。集团总部致力于打造国家材料领域的综合产业投资集团，完善“政府—总部—投资企业”三层管理模式，同步完成管资产向管资本、建筑材料向综合材料、本土市场向全球布局“三大转变”。所属企业则是主业突出、技术领先、管理先进、效益优秀、混合适度的专业化业务平台，力争在水泥、玻纤、轻质建材、玻璃、国际工程等领域形成一批具有国际竞争力的上市公司群，打造若干具有国际影响力的行业领军企业和一批专注于细分领域的“隐形冠军”。各专业平台形成互补共进的业务族群，实现经营协同、市场协同、技术协同、财务协同、资本支出协同效应，提高资金效率和资源利用率，降低周期性运营风险。需要注意的是，投资公司不是层层搞投资，只有集团总部具有投资职能，所属企业没有投资权，必须按照平台专业化要求，聚焦实业做强主业，提升核心业务竞争力。在投资公司层面，以适度多元化对冲经济周期。在实体公司层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益和提高核心竞争力两不误。——节选自2019年1月20日在中国建材集团2019年工作会议上的讲话选择新业务的“四问”和“四要”选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。企业要有选择地做业务，而不是有业务就做，在选择业务之前要进行“四问”：一问自身是否有优势。拟进入的领域要符合企业战略需要，要对该领域有充分的了解和认识，要能结合技术、人才、管理、文化等优势，形成足够的业务驾驭力。作为产业公司来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以增加新业务成功的概率。像中国建材集团之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。另外，新型房屋是轻钢龙骨和石膏板的组合，风机叶片是复合材料的下游产品，两个新业务都是我们之前主营产品的延伸，都取得了巨大成功。二问市场是否有空间。拟进入的市场要有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，如市场太小甚至几近饱和就不宜涉入。以央企为例，央企的业务体量像块“大石头”，如果市场像湖泊或海洋一样大，就能有足够的空间容纳度，如果市场容量像“脸盆”一样大，就很容易把“脸盆”砸坏。三问商业模式能否复制。商业模式有的容易复制，如肯德基、麦当劳、星巴克等企业的商业模式，有的不宜复制，例如全聚德烤鸭，A师傅和B师傅烤出的鸭肉味道就不完全一样。选择能迅速复制的业务，就能更快地形成规模。像中国建材集团在山东德州做的智慧农业大棚，把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。四问与资本市场能否对接。企业的效益不仅包括从产品中获得的利润，还包括资本市场的市值，要把产品利润在资本市场放大。对照“四问”，一项业务能不能做就有了基本判断。那么，这项业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”：一要风险评估。开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里、风险是否可控可承受，一旦出问题能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。二要专业协同。业务选择必须谨慎小心，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链综合竞争力。三要收购团队。发展新业务可以用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定军心。重组技术就是重组团队，重组团队就要收购研发中心，有一个扎实的基础，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材集团进行技术重组时，会全部保留被重组企业的技术团队，员工因此热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。四要执着坚守。发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年；要做到极致，需要30年。——节选自2018年4月14日在中国政法大学的讲课机遇来了——跳起来，抓住它失去机会是最大的失误做企业必须了解环境，抓住机遇，有一个清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。有一次在香港路演时，一位记者问我：“掌管大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到机遇后抓住它，然后制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”古人云，“善战者求之于势”，其中的“势”即机遇。中国建材集团近年来的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。改革开放以来，中国经济以前所未有的速度快速发展，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的客观结果就是产能过剩。市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行行业整合，提高产业集中度。对企业来说，这样的机遇是不常有的。所以我总说，国企不要因为身处充分竞争的领域而怨天尤人，正是充分竞争带来了企业整合的机会，开创了一个时势造英雄的时代。机遇不是均匀的、连续的。作家柳青在《创业史》中写道：“人生的道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。”对于大多数人来讲，人一生中的重大机遇可能只有一两次。企业的成长过程也是一样，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇可能十年甚至百年难遇。因此，企业做什么、什么时候做非常关键。市场不可能总给我们机会，关键要看机遇来了我们能不能抓住它，抓住了企业就能发展起来，否则就会永远失去机会，失去机会是企业最大的失误。机遇不是等来的，需要有心人去发现。企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。一些人认为我是一个战略家，我比较喜欢推理，就像下棋一样，每一步都要想好，如果总错、总丢子，就输了。作为企业家，要有清晰的方向感和对机会的敏感，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。中国有句老话叫“静如处子，动如脱兔”，说的是军队未行动时要像未出嫁的女子那样沉静，一旦行动就要像逃脱的兔子那样敏捷。做任何事情都是如此，先进行认真分析和深入思考，尽量把问题考虑周全，而后淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。工作一经启动就要说到做试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]