作者：张亮
出版社：现代出版社
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《华为基因》：任正非的商业哲学与华为精神试读：
序 言
5G时代来临，华为站在全世界的聚光灯下，这是中国企业的骄傲，也是华为的商业哲学和奋斗者精神的成功实践。那么，华为引领的5G意味着什么呢？
5G时代，并不只是“4+1”G的简单数学叠加，它将改变人类的工作状态和生活面貌：在私人应用领域，网络速度可以飙升到15Gbps；在新技术领域，VR将破除瓶颈上限；在智慧城市领域，物联网的联通触角更广泛；在无人驾驶领域，大数据的采集将大幅度提前……5G技术纵贯人们的出行、生活以及交通等多方面，可以预见到，人类社会的基因会因此发生新的演变，而能推动时代发生巨变的华为，必定也拥有特殊的基因。
在行业技术方面，华为具有大视角和超前意识，从2009年就朝着5G方向研发，历经10年的厉兵秣马，终于让Balong 5G01（第一款3GPP标准的5G商用芯片）成为惊艳世界的智慧结晶，尽管全球5G网络仍然处于试用阶段，然而华为在5G核心技术领域的王者地位已经无可争议。
在人才管理方面，华为破除了传统守旧的观念，除了招纳常规人才之外更注重吸纳AI高端人才，任正非也提出了一个全新的人才观——“包括失败的算法人才都可以把他们吸引来。”在华为看来，失败的人才未必是能力问题，可能是平台问题，而这些“失败者”恰恰可能改变华为的未来。正因为重新定义了人才，才造就了华为的特殊性和先进性。
在市场营销方面，华为经过多年的摸爬滚打逐渐形成了降价促销、赠品促销、与运营商联合促销三大手段，建立了线上线下相结合的双线营销模式，近几年特别注重海外市场的宣传，目前在INS上的粉丝数超过100万，Facebook的粉丝超过5000万，在布鲁塞尔、柏林等知名国际大都市都能看到华为的广告牌，足见华为的战略布局之深远。
在用户策略方面，华为肯定了客户要经历感性和理性双重体验的事实，积极地和世界运营商合作，以此来获得与客户更多的“接触点”，从而了解客户的真实诉求并通过开发Use Case（描述需求的方法，旨在提高用户体验），让客户体验管理成为现实。
如今，华为的业务范围扩展到了世界170多个国家和地区，约构建了800多个云数据中心、保障了200多个重大事件、维护了1500个以上的网络……华为已经成为确保全球网络正常运行的“稳定器”。华为的自我锤炼，不仅铸就了日渐强大的企业基因，也形成了一套独有的哲学体系和创业精神，这种日新月异的进化带来了5G技术的诞生，而5G的横空出世也给全球文明的发展以无限可能。华为一面以《华为基本法》自上而下地鞭策自我，一面逐步释放30多来年基础技术研究的能力，成长为一个敢于投入并不断超越自我的企业。华为所展示的旺盛生命力，将带动更多的企业发生“细胞裂变”式的自我突破，而这正是其魅力所在。第一章管理为王—— 华为最强所在锁定目标才能明确行动方向
美国知名管理学家巴纳德说：目标管理的最大好处是，它使管理者能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他尽最大的力量把工作做好。企业想要实施战略计划，就必须要有明确的目标，有了明确的目标才能推动绩效管理，才能给员工、团队工作的动力。
员工没有动力并非都和他们的能力上限有关，也可能是企业没有设定清晰的战略目标和工作目标，员工不了解自己的工作职责和工作范围，时间一长自然难免生出惰性和推卸责任的思维习惯。对于企业来说，发展的拐点有两种：一种是机会导向，另一种是野蛮生长，前者属于投机主义，后者属于自然主义。如果运气好，机会导向和野蛮生长都能帮助企业快速发育，不过在市场竞争日益激烈的今天，这两种方式都无法真正促进企业的健康发展，只有将分散的、模糊的目标融合到一处，形成系统有机的目标体系，才能帮助企业实现由弱到强的良性发展。
有个路人经过一个工地，看到3个石匠在干活，就好奇地问他们在做什么。第一个石匠说他在做养家糊口的工作，第二个石匠说他在做全国最出色的石匠工作，第三个石匠说他正在修建一座教堂。从他们的回答中不难发现：第一个石匠只为了赚钱养家，是短期目标导向，没有理想；第二个石匠是职能思维导向，他考虑到了本职工作，也能够获得更大发展，但还是局限于工作本身；第三个石匠是优秀的管理者，他看到了自己的工作和修建教堂的关系，也意识到自己的工作会影响组织的绩效。
当然，无论是远景目标还是近期目标，都是企业在摸索中逐渐明确的，而非一蹴而就。2000年，有人问任正非华为的战略目标是什么，他回答说：“华为没有战略，如果你一定非要问华为公司的战略目标是什么，我们的想法就是怎样能够在激烈的竞争中生存下去，怎样比竞争对手多活一口气。”
任正非的话并非指华为没有目标，而是华为的目标不是一成不变的，无论是身为掌门人的任正非还是华为的其他高层管理人员，他们对企业未来的愿景也需要根据市场环境作出调整，这看似一个妥协的过程，实则是华为将零散的目标系统化和战略化的整合过程。华为每一年都要完成很多立足于现实的销售目标、市场目标以及利润目标，这也是华为在企业目标管理上的清醒认识——企业很多时候处于战略状态中，而不是一个具体的战略计划中。
2016年，华为作出了一个大胆的预测：销售收入预计要达到5200亿人民币。这个假想的数字已经超过了BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的总和，华为之所以敢提出这么宏大的目标在于看准了来自全球的战略机会。正如任正非所说：“现在出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这股机会窗开启的时期，要敢于在战略机会点上，聚集力量，密集投资，实施饱和攻击。”
2017年3月31日，华为发布了2016年年报，全年实现全球销售收入5216亿元，同比增长32%；净利润371亿元，同比增长0.4%。
华为是一个现实主义者，也是一个理想主义者。现实是因为华为比任何企业都心存危机感，时刻警惕着“华为的冬天”降临，这让华为总是能倾尽全力地关注当下；理想是因为华为从不满足于现状，以争做国际化的顶尖企业为目标。正是这种看似矛盾却又不矛盾的心态，让华为既不执迷于具体目标，也不热衷于高呼愿景战略。
华为注重微观目标的实施步骤，也看重宏观目标的实施环境，华为的宏观目标是在网络设备和智能终端领域中取得革命性的突破。虽然当下的市场经济环境不容乐观，然而华为聚焦的两大领域并没有体现出下降的颓势，反而显示出更大的增长空间。正因为锁定了这两大目标，才让华为有条不紊地攻坚外围、厚积薄发。
国内有些企业经常头疼一件事：年度目标怎么做？如果设定了目标实现不了怎么办？如果不设定目标又盲目推进怎么办？甚至有不少人将年度目标当成了“鸡肋”，不敢冒进也不甘于保守。但对华为来说，年度目标不是问题，只要用合理的方法进行规划就能助推企业明确战略方向。
第一，目标的体系化。无论企业涉足哪一类行业，都要先了解业务的发展情况、产品的竞争情况以及行业的发展趋势等问题，这些都是制定目标的参照和依据。华为将目标体系化，是为了能够最大限度地实现资源优化配置，使其和企业的愿景战略需求保持一致，而不能为了短期利益或者局部利益随意设定或更改目标。
企业的战略是什么？是有限资源下的取舍，是“两利相权取其重”的抉择，华为以竞争定位为锁定战略目标的核心，构建符合华为自身特点的适配性策略，而这一系列策略就构成了远景战略的组成要素。企业的战略既包含着务虚的成分，也囊括了务实的内容。任正非曾说：没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
纵观华为的企业发展史，在日新月异的时代变迁中进行了三次战略转型，而每一次都面临着竞争环境和竞争格局的重大变革，但是华为的目标任务却依然能够达成，这取决于华为对关键任务的锲而不舍。换个角度看，华为在目标管理上的原则是抓大放小，大是指关键的目标，小是指零散的目标，华为的大目标是“活下去”，这是一条必须坚持的最高目标也是战略目标的最低标准，“最高”意味着华为要永久地保持企业的可持续发展，“最低”是指活下去是底线，做得更好才能彰显华为的存在价值。
当然，华为在企业发展中也犯过战略上的错误，所幸华为坚持了以客户为中心的服务理念，能够从客户的反馈中迅速认清错误，将企业的试错成本降到最低，及时调整目标回归到主航道上。
第二，目标的合理化。企业设定的任何一个目标都不能脱离必要性和可行性两个维度，必要性决定了是否要设定这个目标，可行性则决定了目标能否顺利完成。企业应当对自身从事的行业和市场有着清晰的认识和准确的判断，从而具备掌控完成目标的能力。目标的合理化还包括利益的统一，也就是管理者和员工之间能否融洽地进行合作，确保目标不和员工的利益发生冲突。
以华为的创新目标为例，它严格遵循了市场、行业、技术等因素的客观发展规律，要求华为进行有价值的创新，而不是为了博眼球进行华而不实的创新。比如，华为在俄罗斯、法国等国家设立了研究所，目的就是利用中国人擅长数学思维的优势，运用华为在3G、4G等技术开发的优势，结合海外市场的地区化优势，设定了分布式基站，这一创举具有颠覆性和实用性，达成了华为初始的创新目标，让华为凭借技术优势在世界市场占据一席之地。
第三，目标的受众化。实现目标最终依靠的是人，如果员工对企业的战略目标和近期目标不能理解透彻，不能从认识上接受，就很难发挥他们的工作潜能，那么由人组成的团队将失去向心力和战斗力，导致目标流产。换句话说，只有一个目标拥有广泛的群众基础，能够被企业的最大受众群体——员工所接纳，才能完成自上而下的认知统一，强化执行力。最好的解决方案是，企业常规性地召开高层、中层和基层会议，通过对目标的描述和探讨，让更多的个体对目标产生感性和理性的认知。
华为在1995年的初创时期，员工只有区区800多人，销售额不过15亿元上下，是国内名不见经传的普通企业，然而华为并没有轻视自己，而是确立了向数据通信领域迈进的目标。为了实现这个目标，华为不仅向广大员工阐述企业的愿景，也对友商传递了未来的战略方向，从中寻找到合作点，华为由此加强了和众多内地工厂的战略合作关系，整合产业链，共同发展，实现了对目标受众的泛化——不仅让企业内部统一认识，也让产业链上的每一个参与者都能接受华为的远景目标，从而获得更多的资源支持。
管理是稳定企业的基石，而战略目标管理是基石中的基石。在未来市场瞬息万变的情况下，华为反复强调聚焦主航道，而不是“鸡蛋不能都放在一个篮子里”。华为的观点是，如今是大互联网时代，物联网迟早会替代互联网，流量会更大，所以做内容一旦失误可能会满盘皆输，因此华为一定要坚守在传送流量的管道领域，这才是华为不变的商机。
战略管理是建立在对未来的预判的前提下，华为不会轻言转型或者升级，而是追根溯源，确保立业的根基不倒，这样才能对既定的战略目标和战略计划作出保证，一个目标的制定通常是经过多次讨论得出的最优选择，具有高度的准确性和科学性，是华为根据多年市场经验得出的结论，不可轻易更改。
华为的战略目标之一，是要成为全球顶级消费品牌，这是一个大战略计划。2013年，是华为推出消费类产品的第十个年头，华为从一家ODM企业转型为OEM制造商，华为积极推出了高价智能手机，为自己确立了新的战略目标。对此，任正非说了一句话：“在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。”不难发现，任正非是在告诫华为上下，要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去”。只有确立并稳定企业的奋斗方向，才能充分集成全部优势资源做到极致。
目标管理决定着企业发展的命脉，只有明确自身的战略定位，认清身处的市场环境、竞争环境以及行业发展趋势，才能用远景目标导引整个团队的统一价值观，才能用近期目标聚合团队的工作重心。华为正是依靠着对目标的坚定追逐，完善了对决策层、管理层和执行层的思想牵引，指导每一个工作单位顺利完成华为的战略计划，将“活下来”和“升上去”组成一对和谐共生、相互促进的目标体系，形成一股执着、顽强地发展驱动力。没有绩效就没有动力
18世纪，英国处理部分罪犯的方式是将他们发配到大洋洲，借此达到移民的目的。有不少私人船主承包了从英国到大洋洲运送犯人的工作，由于英国政府以上船的犯人人数作为支付费用的凭证，于是船主们为了牟取暴利，将每一条船都挤满了人——有多少人活着到达与他们无关。几年之后，英国政府发现船主为了节约费用故意断水断粮，导致犯人的死亡率高达12%。英国政府想出对策，在每一艘船上都派一名政府官员和一名医生，还对运输船做了硬性的要求，然而死亡率非但没有下降，反而派去监督的官员和医生也不明不白地死去，原来是船主杀掉了那些不愿和他们妥协的人。后来，英国政府又教育船主爱惜犯人的生命，也毫无收效，最后一位议员想到了解决办法：政府应当以到大洋洲上岸的人数为计算报酬的标准，这样一来问题迎刃而解。很多船主主动邀请医生跟船还准备了大量药品，因为多活着一个人就意味着多一份收入，至此，犯人的死亡率下降到了1%以下。
这个真实的故事说明了绩效管理的重要性。
企业为何要做绩效管理，是为了拥有一支素质高、能力强的战斗团队，这个团队还要具备自我约束和自我激励的能力，单纯为了指标的管理不是绩效管理，因为它无法发挥员工的主动性和潜能，只有让员工在参与项目的过程中提升能力、提高对企业的忠诚度才是有意义的绩效管理。从这个角度看，绩效管理要建立在对人力资源的分析和整合之上。
华为将人才分为三种：第一种是普通的劳动者，他们按照相关法律条款获得报酬，公司如果经营顺利会给他们额外的奖励；第二种是普通的奋斗者，他们在华为工作了多年，但是需要照顾家人，希望按时上下班，对于他们不能委派繁重的工作，要找到合适的岗位安排给他们，他们的待遇会比社会平均水平稍高一点；第三种是有工作业绩的奋斗者，他们为公司付出了一切，所以有资格分享剩余价值，也是华为最需要的人，他们能够得到奖金和股票作为丰厚的回报。
如今市场竞争激烈，在没有特殊资源和权力的保护下，华为只能依靠奋斗者精神作为绩效管理的原动力，这是一种宏观的方法，它能够驱使员工通过不懈的努力换取优厚的待遇。有些工作岗位没有特殊贡献，员工的报酬就只能根据工龄而增长，必须按照贡献获得回报。
站在奋斗者对立面的是懒惰者，他们不仅不能为企业作出应有的贡献，反而会起到尸位素餐的负面作用，那么华为是如何甄别这一类人呢？单纯依靠制度是不行的，需要管理层对执行层进行合理的评判，确定他们是否留在当前的位置上，一旦发现某人缺乏奋斗者精神，无论资历如何，都必须将位置让给更合适的人。对于甄别懒惰者的工作，华为反对拿着僵硬的文件资料去挑选的办法，因为有的人资历尚浅却充满斗志，有的人技术一流却毫无进取心……只有保持灵活性和原则性的统一，才能让奋斗者保障自身的权益。
激励政策是绩效管理的重要组成部分，在华为的激励机制中饱和配股权是重要的组成部分，它能够增强员工的凝聚力和战斗力。华为的内部股权是从员工每年的劳动绩效评估中得出来的，会根据岗位贡献给予一定的饱和配股的额度，员工一旦获得股权之后，未来的收益和每个人长期的贡献将不再产生强关联，也就是说员工以后缺乏进取心，也会躺在功劳簿上吃老底，这种激励机制难免催生一些懒惰的思想，因此华为必须通过制度考核来完善绩效管理。
在《华为基本法》中渗透了一种观念：华为在意的是企业的价值链条的存续，人力资源管理、项目管理、市场管理等都要依附在这根链条上。华为必须弄清是华为人创造了价值，每个团队、每个人的工作业绩让华为不断完成目标，如何对这些价值进行评价就是绩效管理的具体表现。
华为的绩效管理包罗万象，每一个细节和环节都有明确的执行标准，具体分为以下四个方面。
第一，以工资多少确定任务大小。
大多数企业做预算时会先给员工安排任务，然后以他们的完成量和完成效果来作为绩效考核的依据，然而华为恰恰相反，先给员工一个工资包，得到多少就按照比例划分他的任务，自然工资越高任务就越大越难，越需要员工挖掘自身的潜能。华为和很多企业不同，它会强制给核心员工涨工资，从而倒推他们需要完成多少收入，迫使他们不断为华为创造效益，避免他们丢失奋斗者精神。换句话说，华为不会因为某个部门绩效差而给员工降工资，反而会增加工资，将优秀的人才留住，通过维系核心员工的力量保住团队实力的稳定性。
第二，合理分解绩效目标。
通信行业存在一个有趣的现象，当某个企业想要进入一个新区域时，竞争对手很难再打进来，因为他必须将之前的网络换掉，而拥有这个网络的设备制造商就占据了一定的优势，对手要想挤掉他们必须重新建造一个网络，而这个投入是巨大的，周期也是漫长的，因此最明智的做法是“扩容”——不消灭对方而是扩大地盘给予自己生存空间。这种竞争态势会造成产品线和区域之间产生矛盾，导致双方互相争夺资源。为了解决这个问题，华为在对区域和产品线进行考核时，将目标作为统一要求分解到每一条产品线和每一个区域上，比如当年的目标是100亿元，如果未能达到100亿元，所有人的收益都会下降，这能够促进每个个体努力完成任务。另外，为了消除吃大锅饭、破罐子破摔的负面事件，华为还会在区域内设立奖金包，提高他们的积极性和主动性，让他们与产品线保持密切的联系和互动。
第三，分层级进行考核。
华为的绩效体系包含着目标的设定和绩效的辅导，这是实现目标的过程，最后才是绩效的评价，它涉及了对员工的考核，也构成了绩效结果。华为将绩效考核视为战略的实现手段，也是企业文化的传播途径，为此采用了独具特色的分类管理：最低一层是新员工和计量制的员工，他们会进行月度考核；中基层采则用IPBC考核，每季度一次，IPBC来源于IBM公司，简单解释就是个人业务承诺，比如部门经理预估本月内将签下多少订单等；最上面一层是中高层，考核的方式是述职外加KPI（关键绩效指标），每个季度打一次分，每一年度进行一次述职。
华为对高管的绩效考核相对复杂，他们要接受平衡记分卡的考核，这张卡片分为四个部分：学习成长、内部流程、财务、客户。只有完善这四个方面，才能建立起系统的内部工作流程，平衡记分卡的设定具有科学性和人文性，比如在财务这个维度上包含了销售额、利润等KPI情况，客户维度上则包含客户满意度，学习成长维度上包含能力提升、思想认识和企业相契合等，内部流程这个维度则包含着每一个流程步骤的实施情况。
华为的KPI考核和其他企业不同，包含了技术创新、人与文化、制造优秀、利润与增长、顾客服务以及市场领先六个板块，具有很强的针对性，能够避免遗漏掉关键绩效内容，对考核目标作出最客观和准确的评判。为了避免产生解读上的歧义，华为对每个名词都做了解释，内部称为“KPI字典”，方便自查和他查。总的来说，华为设定的每一个KPI都经过了实践的检验，它们以计算公式的形式出现，方便人们观察和理解，也为了增强数据的准确性。
华为的中高层进行述职时不能随意创新，要根据一个既定的述职模板，比如不足和成绩、环境与竞争对手分析等内容，便于进行横向对比，尽快识别出能力差异。通过这种高标准和严要求，华为不断纯净管理层和决策层的人才梯队，确保企业始终维持在高效的运行状态中。
第四，合理分配收益。
华为员工的实际工资要根据职位责任、实际贡献等因素来敲定，以岗位、级别、匹配程度等因素为参照标准。对待不同的级别和岗位，既要考虑到对外的竞争因素，又要考虑内部的支付能力。另外，华为的薪酬体系存在细分原则：每个级别都有最高和最低的上下限，每个部门的管理者都要在这个范围对员工进行工资调整。如果员工未能实现晋升，但只要作出了贡献同样可以涨工资，甚至可能超过级别更高的员工，这种绩效管理思维有利于保持人员的稳定性。当然，如果员工没有完成绩效也会被降级，工资随之进行调整。
华为的绩效管理展示了西方量化管理思维的精髓，也保留了中国人情管理的部分基因，让员工既能依靠考核获得职位和薪资的晋级，也能通过管理者的评价获得相应的回报，让他们始终保持着旺盛的斗志，以奋斗者精神要求自我，推动华为从平凡走向卓越。规范的流程是发展的保证
日本的丰田公司大量使用机器人和机械手臂，有人认为这是丰田裁汰多余员工的先兆，然而丰田给出的解释却截然相反：使用机器人并非为了节省人力，而是为了提升产品质量。换个角度看，丰田将解放出来的员工安排到更需要人类操作的岗位，这就是用规范流程的管理思维带动质量管理。
有人认为，科技是带领人类进入新时代的牵引绳，所以企业应当更重视技术，也有人认为，资本是打开人类前进道路的钥匙，于是盲目追求金钱。事实上，再尖端的技术和再雄厚的资本，无非是生长在地面上的树干，而科学化和人性化的管理才是决定树干屹立不倒的树根。华为的企业管理理念是管理第一，技术第二，而管理的一个重要组成部分就是流程化和规范化。
作为一个技术型企业，华为将管理放在第一位，可见对企业发展稳定性的重视。失败的管理会让企业的一切优势资源形同流沙，成功的管理能够让一切有利资源为己所用，二者最大的差别就是能否实施规范化的流程。在华为看来，管理是创造一切价值的关键，缺失了健全的流程机制就无法将技术和资本转化为利润。确立流程化的终极目的是维持企业的运行稳定，是为了将企业的全部资源和组成要素有机地统一起来，形成合力并在市场竞争中获胜。
现在国内不少企业也在谈管理，可是他们不愿意拿出更多的时间和精力做建设，只是制定出一套法规制度就敷衍了事，实际作用十分有限。更有甚者，一些企业还崇尚一言堂，从来不考虑如何优化管理机制，而是跟着领导者的感觉走，从“法治”走向了“人治”，一旦发生人员调整或者组织变化就会给企业带来严重的影响。相比之下，华为向来反对个人英雄主义，强调的是团队决策和集体献智。
任正非说：“重复运行的流程，一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。”从这段话中不难发现，华为规范工作流程的着眼点是企业的未来战略，正因为具备了这种长远的发展意识，才让华为的管理以流程化为核心，以高效率为目的。为此，华为引进了IBM的管理经验，这不是盲目地崇洋媚外，而是利用西方先进的管理思维提高华为产品和服务的标准化和规范化。
无论从事哪一类行业，成功的企业都有相似之处：第一能做好人力管理，将人的潜能发挥到极致；第二是做好流程管理，让企业在平稳有序的状态中运行；第三是做好信息技术管理，让企业时刻保持着和外界的交互性用以更新信息。从这三个管理层面来看，流程管理正是将人力管理和信息管理集成到一起的枢纽，起到了搭建平台、整合资源的作用。如果缺失了这个组成部分，优秀的人才和有价值的信息将会严重脱节，极大地弱化企业的整体管理效率。
华为从初创时期的“小农作坊”变成了大规模的“海外团队”，这并非简单的生命进化，而是得益于规范化的流程操作。如今华为的各项业务覆盖全球，产品线得到延伸，交付样式日益丰富，从管理的目标来看比以往更加复杂，不过华为仍然保持着精确的管理节奏，并没有被庞大的组织架构拖慢，这要归功于华为对流程管理的精要提炼：抓住核心——客户。
华为长期保持以客户为中心的服务理念，这绝非一句口号，而是对工作流程的重要概述。华为将生产程序分为三个步骤：第一步是将产品开发出来，或者从一个概念开始；第二步是将产品变现，必须要有客户买单；第三步是满足客户的需求，对产品进行优化和升级。这三个紧密结合的步骤对应了华为的三大业务流——运营商网络、企业解决方案和消费者终端。业务是以客户为中心的，业务流也是从客户中而来，在华为的组织建设中，围绕流程的项目组织建设是关键步骤，只有建成了流程才能将客户价值发挥到最大，以生存为底线，以客户为中心。
华为的流程建设是将所有人都解放出来，而不是让人无事可做，更不是让员工失业，而是让不同的人才在不同的岗位体现出各自的价值。现代企业的管理理念是，残酷的竞争并无太大意义，要用流程系统去解决问题，流程管理的核心是完善系统。
1997年，任正非在访问美国休斯公司、IBM等四家跨国公司之后，意识到华为存在着严重的局限性，如果不能改革会阻碍国际化的进程，无法实现终极的战略目标。于是到了第二年，华为主动和IBM、盖洛普等知名企业合作，引进了一些西方先进的管理理念，其中最核心的就是“依靠客户拉动”的原则。就在同一年，华为向IBM引进了集成产品开发体系，简称“IPD”。
IPD是基于全球产品研发管理最优实践总结的一套管理体系，它以客户需求为开发产品的起点，能够实现多部门、多组织之间的密切合作，凭借市场调研、市场规范等手段满足客户需求。在这套流程管理体系中，跨职能团队起到了核心纽带的作用，包含着集成组合管理团队和产品开发团队两级管理体系，还有投资评审委员会和战略规划委员会作为辅助。流程管理的纲要是在产品开发的每一个阶段都进行决策检查，也就是抓住关键要素并从技术和商业两个角度对产品进行评估，预测产品能够得到的回报。
在IPD体系中，产品设计的过程中要考虑到产品质量、成本以及可服务性等多方面的因素，要让每个要素都转为华为自身的竞争优势，而落脚点无一例外都要指向客户需求。
众所周知，华为是研发驱动型企业，主要产品的升级换代依靠技术的更新来推进，不过华为并没有忽视营销手段的实际运用。在规范流程之前，华为采用的是统一销售部门的方式进行运作，这种模式虽然简单易用却存在诸多弊端，比如不够灵活，不能及时调整市场政策等。随着华为业务板块的扩大和市场份额的增加，华为迫切需要进行流程管理改革，首要的切入点就是让更多的部门参与产品的设计、生产和销售等环节中，充分发挥它们各自的职能作用。
华为的销售流程简称为“MM”（英文名为“Marketing Management”），其主要作用是挖掘客户的需求并输出产品需求，以这一流程为主体框架，华为成立了各级研发队伍，让一线的营销团队变得更加灵活自如，能够与后方的研发和生产融为一体，满足客户需求。
外界一直误认为华为采用了高度集权的管理模式，然而并非如此，华为早就意识到集权只能造成组织的僵化，不利于团队灵活性的发挥，更会压抑优秀人才的个体作用，在市场环境风云变幻的今天并不适用。华为摒弃了高度集权，选择了规范流程，用流程的权威性取代了决策层和管理层的“人治”，不过这也经历了一个内部斗争的曲折过程。
在华为刚开始学习IBM的管理体系时，有人觉得这种方法论不符合中国国情，显得过于数字化和指标化，然而任正非却认为IPD将决定华为未来的生死存亡，任何一个组织和部门都不能忽视它的重要性。为了避免照搬主义给华为带来负面影响，任正非充分吸纳了IPD中的思想精华并适度进行了改造，后来IBM公司派人到华为考察，发现华为的流程管理效果已经超过了IBM。华为始终认准一条：对每一个细微流程的把控都要准确到位，这样才能避免出现严重问题。
了解电子市场的人都知道，日系的很多产品几乎全线覆没，比如随身听、MP3和游戏机等，这是因为它们都属于烟囱式产品——自行发展，互不接触，结果被苹果智能手机一一取代，因为一部手机集成了照相、听歌、娱乐等多项功能。流程管理也是如此，只有打通部门和组织之间的界限，才能让业务板块有机地整合在一起，形成几何式的市场引爆能力。
华为的流程化管理不仅促进了业务的开展，也给华为带来了高度的组织性和纪律性，让经营和管理更加可控，让每一个环节的负责人明确职责。华为以流程为管理核心进行了无缝操作，消除了不同部门、不同组织之间的隔阂，能够根据实际情况进行跨部门合作，保证最优管理和最高利益，最大限度地满足客户对产品和服务的需求。
IPD不是一个指导概念，它是一个重要的过程管理，也是企业进行商业运作的导引关键。基于这种认识，华为力求让每一个员工都充满动力地工作，在项目管理、人力资源管理以及绩效管理等方面都完善流程化体系的形成，让员工实现自我激励，让团队自主遵守规矩，让企业从整体布局上按照计划推进。
流程管理要做到极致，最重要的一点是做好顶层设计，不能让管理机制中存在着致命的缺陷，否则会比无序管理产生更坏的结果。为了避免这类问题，华为认真考察了IBM这样的国际化企业，对每一个案例进行分解式的研究，找出可操作的要点，同时不断升级管理版本，做到设计和维护两不误，将日常管理积累的经验汇总，合理添加控制点，提高风险管控的能力，确保流程功利兼顾到日常运行、成本控制、质量控制。
单细胞生物往往拥有更顽强的生命力，这是因为它结构简单，同理，企业的流程管理也不需要复杂的结构，只要能够满足企业发展的需求即可，因为过于复杂的体系反而会拖累运行速度。总而言之，流程能否形成规范决定着企业管理的系统化和简约化。无论是人力资源的合理运用，还是组织建设的巧妙搭建，都需要稳定、科学、固化的流程维系其运转。华为正是参透了流程管理的终极奥义，才将不同的业务板块、组织结构和运行法则都巧妙地整合在一处，让组织效能最大化，让产品价值最高化，形成了压倒性的品牌竞争力。用“动能输出”管理人才
1971年成立的星巴克是美国著名的连锁咖啡公司，它从来不打广告，却用了短短20年的时间发展成为遍布全球的巨型连锁咖啡集团，令世人为之惊叹。星巴克的成功因素很多，其中突出的一点是它善于激发员工主动工作的热情。星巴克的员工除了有高于同行的薪资待遇之外，还享有“豆股票”等期权奖励，更重要的是，公司对员工一视同仁，只要员工献计献策，哪怕是极其微不足道的一点创新和改革，管理层都会认真倾听，还允许员工在公司内部的论坛上向高层直接提问。通过物质和精神的双重激励，每一位星巴克的员工都充分获得了自尊感，增强了主人翁意识，凝聚了战斗力，更好地为客人提供服务。
员工的工作态度决定了他们的工作效率，而企业的工作方法决定了员工的工作态度。在知识经济时代，知识型员工是企业创造财富的重要来源，而知识型人才的特点是个性张扬且需求多样化，他们不能用传统的方式管理，即不能压抑他们的内心诉求，要给予他们自由成长的空间。
在华为的十几万员工中，百分之八九十都属于知识型人才，华为如何将这些追求个性的人才整合在一起并激活他们潜能的？标准答案是，用“动能输出”让他们体现价值。在《华为基本法》中，明确提到了“价值观再造”“六大核心价值观大讨论”以及“以客户为中心，以奋斗者为本”等核心价值观，华为凭借企业文化价值观的整合与管理，将十几万知识型人才紧密联系在一起，用价值体系统一他们的思想。
正是通过帮助人才规划愿景和价值观，才让华为人尽其才，每个人都有工作的动力，而华为则保护员工对自由和个性的追求，对待员工以宽容之心，不会歧视或者抨击他们的差异化表现，而是引导他们的个性，让他们从“要我干”转变为“我要干”，建立一种“动能输出”的工作欲望。华为凭借价值观引导有效地保护了员工的个性，为华为赢得了动态、变化的人才优势，让每一个员工都有了持续工作的动力。
耕柱是墨子的得意门生，不过他总是被责骂。一天，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得十分委屈，因为他是墨子门生中最受大家认可的，却经常被老师批评，实在颜面无光。于是有一天，耕柱问墨子：“老师，难道在这么多学生中，我竟是如此差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听了也不生气：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱说：“因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没错。我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。”
华为的“动能输出”也是一种人才激励策略，只有采用合适的激励方法，才能让人才符合华为预期的发展方向。任正非对人性有着深刻的理解，他了解知识型人才的需求，也清楚管理底线在何处，如果对知识型人才进行严格的制度管理而失去弹性，只能让他们觉得反感，只有采用灰色管理的方式，不将问题界定为黑或白，不针对员工本身，这样才能对他们进行有效的约束和激励。
华为的文化价值观念是以奋斗者为本，所谓“奋斗者”就是积极努力的员工，对待他们要通过高压力、高绩效、高回报进行驱动。
高压力就是让每一个人存在危机感，这正如任正非所说，每一个高层都应该具备使命感，特别是在他们拥有一定的财务支配权力后，就要用更高的追求让他们寻找到自我价值，而对待中层则要采用淘汰机制，对待基层要让他们不断努力去积累财富；高绩效就是用业绩来体现员工的价值，华为每年对员工都会提出挑战性的绩效目标并作出承诺，这是让员工将工作状态和工作业绩联系到一起，充分发挥他们的动能；高回报就是华为建立的薪酬分配机制，让能力突出者得到对等的回报。
当一个企业发展到一定规模时，往往会在内部产生懈怠和腐败等负面的氛围，尤其是对那些资历老的员工，他们会因为自视甚高而丧失主动工作的热情，还会对新员工产生负面影响，这种有害的观念一旦不能及时清除，将会严重阻碍企业的未来发展。
任正非一再强调：没有什么能阻挡我们前进的步伐，只要我们根除内部的惰怠与腐败。归根结底，让每一个华为人都保持“动能输出”状态才是解决问题的根本大法。对此，华为根据不同的管理目标采用不同的方法。
第一，对待高层管理者。
华为从2004年开始启用了轮值CEO模式，让7位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，轮值CEO负责提出经营决策议题以及主持经营决策会议。这种新型制度不仅能够遏制高层的腐败，更能保持他们的危机感，从而激发他们不断提高和完善自我，在短暂的轮值期间发挥自身才能。此外，华为还有着一套自律机制——“EMT”团队自律宣言。这个宣言要求每一名成员认识到作为公司领导核心的作用，让他们认识到只有将自己修正为一个合格的领导，才能给其他人树立榜样。总之，EMT和轮值CEO都能有效地让高层不敢松懈，保留初心。
第二，对待中基层执行者。
华为在推行激励和约束知识型员工的同时，也意识到一味地让员工输出是不现实的，也是违背人性的，因为人总有想偷懒的时候，不可能24小时都保持着良好的工作状态，也难免会在工作中犯错。任正非的观点是：有洁癖的人无法当领导，因为他们过于要求完美，既折磨自己也会折磨别人。“动能输出”虽然是华为对员工的要求，但并不是要残酷压榨一个人的剩余价值，只要员工能够符合预期的要求、达到百分之七八十的“输出量”即可。华为的这种人性化驱动方式，能够更有效地团结员工，让他们心甘情愿地为企业做贡献。
任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中明确指出：人无完人，人不怕犯错误，只要自我批判，承认并改正错误，不断自我超越，就是好干部，就可以成为圣人。对华为的十几万知识型人才来说，他们对个性的追求会随着时间的积累演变为一种自我膨胀，这种膨胀既能够帮助他们建立自信，同时也会让他们变得自负。因此，为了平衡这种心态，华为采用自我批判为武器，让员工不骄不躁，保持健康、积极的工作态度。
华为的制度中有着很明显的灰色哲学，就是给予员工犯错的空间，也对他们提出自我批判的要求，迫使每一个华为人能够客观地认识自我，深刻剖析存在的缺点，由此找到改进的切入点，激发他们积极学习和超越自我的热情，推动整个团队从一个胜利走向另一个胜利。
有些企业生怕员工犯错，所以设定了极端严格的惩罚措施，担心员工的失误给企业带来经济上的损失，事实上，很多人都是在错误中成长的，杜绝员工犯错就是不给他们成长的机会，对企业来说也许不会损失一分钱，但也很难多赚一分钱，因为员工都变得唯唯诺诺、保守自闭，谁也不敢贸然向前跨出一步，更不要谈“动能输出”。企业只有正视员工试错的利与弊，才能让他们变得越来越优秀，越来越符合企业的长远发展要求。
很多在华为工作过的人都说，华为的氛围和其他企业相比更像是学校——人与人之间的关系和谐简单，即便是上下级之间产生矛盾，管理者也不会记仇，员工也不必提心吊胆，因为大家都知道双方的核心目的是做好工作，无论是上级犯错还是下级犯错，都是源自对工作的摸索和实践。如今一些行业的市场竞争进入“白银时代”，经济收益大不如逝去的“黄金时代”：竞争对手的日渐增多，企业盈利越来越难。在这种生存环境下，企业如果不能激发员工主动工作的热情，只会依靠简单的“人治”进行管理，无法提高员工的积极性，只有给予员工探索的时间和空间，才能有助于他们提高工作效率，让他们人尽其才。缩小一分成本＝扩大一块市场
一家中国餐厅和一家日本餐厅都出售煮鸡蛋，尽管他们价钱相同，前来购买的人也差不多，然而日本餐厅的收入却高于中国餐厅，这让很多人疑惑不解。后来，一位成本控制专家对这两家餐厅的煮蛋过程进行了分析对比，终于得知了真相。原来，日本餐厅是用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋和50毫升左右的水，盖上盖子之后再点火，1分钟左右水开，再过3分钟关闭火源，借用余热再煮3分钟。相比之下，中国餐厅的煮蛋成本就很高，先是点火，然后在锅里加入250毫升的凉水，3分钟左右水开接着再煮10分钟才关闭火源。经过专家计算，日本餐厅最少节约4/5的水、2/3的煤气和将近一半的时间，因此比中国餐厅节约70%的成本，还为顾客提供了更快捷的服务。
对于企业来说，节约成本是永恒的主题，成本是决定利润高低的关键，成本高了影响效益，成本低了又会影响质量，因此控制成本需要掌握尺度，成本既是利润的消耗也是利润的来源，只有合理平衡它们之间的关系才能既提高效益，又不影响质量。
企业的成本管理是根据企业整体的战略发展方向和计划来制定的，它关乎企业能否在市场中占有竞争优势，因此，企业的成本管理首先要关注成本战略空间，也就是将成本信息融入企业的整体战略中，通过对成本结构和成本行为的调研分析进行合理的管控。企业的成本控制不是单方面的行为，需要体制内的各个组织结构共同协调，还需要良好的环境才能保证目标达成。
在《华为基本法》中对成本这样描述：成本是市场竞争的关键制胜因素，成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理确认控制策略。任正非也说过：管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本费用控制方法，企业就处在生死关头，全体员工都要动员起来优化管理，要减人、增产、涨工资，明年生产要翻一番，但人员一定要翻一番。
任正非的话可以解读出两层含义：第一，成本费用控制十分重要，只有成本控制得到加强，才能在产品品质相同的前提下产生竞争力；第二，控制成本费用要遵循“减人、增产、涨工资”这个规律，减人是为了节约开支，提高人均产出，增加利润营收，企业才能增产，才能为员工涨工资，而工资待遇的提高又会刺激员工的创造力和生产力，最终形成良性循环。
1987年，任正非与朋友合伙筹集了21000元创办了华为公司，在无资本、无人脉、无资源、无技术等不利因素下开始了艰难的创业历程，用32年的时间书写一部传奇。2018年，华为销售收入高达1085亿美元（约合7311亿人民币），同比增长21%，服务了全球40%的人口，10000多个5G基站发往全球各地，成为通信行业中的世界第一。华为的成功因素很多，其中最突出的就是成本优势。华为的成本优势体现在技术成本优势和运营成本优势两个方面，这些优势的建立得益于华为出色的成本管理。
技术成本优势依靠的是华为自主研发芯片，减少对高通、联发科等芯片供应商的依赖，也形成了华为智能手机的差异化优势，让华为在供应链中占据优势，避免因货源短缺、价格波动等因素造成的供货不稳定，增强了市场生存能力；运营成本优势依靠的是华为对国家补贴政策、出口政策等方面的合理利用，借助本土化减少生产成本，提高产品附加价值，形成明显的竞争优势。
时至今日，华为已经形成了独特的成本管理思想，在华为看来，成本控制的关键不在于多和少，而在于对与错，企业需要衡量的是投入产出比，节约成本不一定需要成本总费用的下降，而是可以通过成本费用来增量产出。为此，华为将成本管理聚焦到四个要点：设计成本、采购成本、库存成本、质量成本。
华为的设计成本管理体现在具体的设计环节中，即在产品设计之初就要考虑到该产品的生产行为是最经济的，能够让未来的消费者得到最高的性价比；对采购成本的控制主要在于提高相关负责人的议价能力，让他们帮助华为凭借规模经济效应大幅度降低原料、基础设备的采购价格；库存成本的管理以提高控制产量的意识为前提，让华为的库存始终维系在安全水平上，走“先下单再生产”的路线，减少库存费用；质量成本是华为成本管理的核心，因为一旦产品质量出现问题，消费者就会退换货，从而产生相关的产品维修和运输成本，甚至会损害华为的品牌信誉，因此华为严格控制生产程序，将次品率及其他质量问题控制到最低。
除了产品成本的控制之外，在运营中消耗的成本也需要进行合理的控制。华为和其他企业不同，更加看重企业运营成本的节约，成本费用是少花钱，而运营成本是把钱花在刀刃上。正如常言所说，会花钱的人才会挣钱，当然这个花钱不是指你买了什么东西，而是你能用最少的钱办最多的事。对于企业来说也是如此，只有合理投入成本才能赢得最大效益。
华为强调全员全流程的盈利意识，让员工明确节约成本费用的理念，并让他们在日常工作中体现出来。如果产品出现质量问题，首先会影响到直接成本，也就是维修成本、运输成本等，更重要的还会产生间接成本，比如维修工人的工资以及客户等待维修时的质疑，问题严重的话会影响到企业的信誉。对于此类问题，华为都在尽量避免。
美国航空公司是世界上最赚钱的公司之一，他们的口号是“把成本降到最低”。从开业那一天起，美航就一直研究如何压缩成本，比如发展轴辐式的路线结构、合理增加座位密度等。据说，美航为节约成本还开除过一条看门狗。原来，美航在加勒比海边有一个货仓，起初是由守夜人看守，后来换成了临时工，隔一夜看守一夜，这样做既能少发工资也会让外人误以为天天都有人，然而美航还是不满意，最后找来一条狗看守仓库，这条狗十分凶猛，见到陌生人就会狂叫不已，日子一长，胆子再大的人都不敢靠近仓库了，然而美航还是开除了这条狗，然后将录有狗叫声的磁带放到仓库门口播放，让人们误以为那条恶狗还在把守，再也没有人靠近。
企业节约成本最关键的是要量入为出，只有区分哪些钱该花、哪些钱不该花才能抓住核心问题。在《华为基本法》中，关于如何判断成本费用支出的合理性有明确的观点：是否有利于企业效益和潜力的增长，如果能够提升产品增值空间，无论如何都要筹集资金满足需求。
节约成本费用要看每一笔钱是否花得值得，会不会带来增量产出，这些可以通过经验进行判断，比如一些推广活动，可以从以往的经验中寻求数据支持，如果不能带来广告效应就减少举办的次数，缩减预算。还有一种情况是不易进行判断，那就是看如果花费这笔钱是否会减少企业效益，比如出差的时候坐经济舱会影响收益吗？如果不会就不要坐头等舱。华为正是通过这种思路进行校验，将每一分钱都用在刀刃上。
网上曾经流传一张任正非打出租车的照片，当时很多人以为这是在作秀，事实并非如此，华为的差旅费制度明确规定：领导人出差不能有下属陪同，如果有人陪同差旅费要领导人个人承担，这一规定对任正非来说也不例外。
很多企业存在一个认识误区：企业规模大了相关费用就增加了，然而华为并不这么看。华为的观点是：业务规模和费用并不存在必然联系。假设费用增长和业务规模有关，费用自然要根据收入的规模而增长，如果无关就不能增加。以企业的财务部为例，收入多了，买发票的费用、打印纸的费用可能会增加，但这种额外的开销并不非常明显，甚至可以在一定程度上忽略，然而销售部就不同，如果销售人员的提成增加，公关费用也会相应增加，总开支就会超过以往。正因为存在这种差异性，华为遇到成本核算问题时都会进行详细的划分，认真对比做形态分析，不盲目地节约开销，也不随意地增加不必要的投入。
企业要想在市场竞争中占据优势，赢得更多的用户群体，势必要建立价格优势，而产品和服务的价格取决于成本管理。成本管理涉及设计、生产、维护、销售等多个环节，然而华为能够直击重点，将设计成本和质量成本严格把关，加强管控力度。除了抓重点之外，华为也不忘统观全局，因为企业控制成本费用不能局限在生产、销售以及售后等某一个环节，而是要兼顾到整体，才能保证企业利益的最大化和成本的最小化，养成良好的成本管理习惯。管好时间就掌控了未来
管理大师德鲁克说：要成为一个优秀的管理者，首先要管理好自己，而要管理好自己，最重要的是管理好自己的时间。
一位教授在桌上摆放了一个玻璃罐子，然后拿出一些能够从罐口塞进罐子里的鹅卵石，这时教授问学生：“你们说这个罐子是不是满的?”学生回答说：“是。”这时教授又拿出一袋碎石子顺着罐口倒了下去，问学生罐子是不是满了，学生们不知道该如何回答。这时教授又拿出一袋沙子慢慢倒进罐子里问：“现在呢？”学生们说：“没有满。”教授又拿出一瓶水倒进了罐子里。学生们这才发现，一个小小的罐子之所以能装这么多东西，是因为掌握了先后顺序，如果先放的是碎石子，那么大块的鹅卵石就无法再放进去。这个故事从侧面揭示了时间管理的精髓：对事件进行合理的排序就能减少时间的浪费，产生完全不同的结果。
时间管理是企业提高生产效率的重要管理内容，也是对员工进行职业培训的核心基础。一个缺乏时间观念的员工，一个缺乏时间管理能力的企业，即便能力再突出、资源再优势也会遭遇瓶颈的限制。
当前的市场竞争并非单纯比拼人才和技术，更是比拼时间和效率的赛跑，只有养成良好的时间管理能力，企业才能在市场竞争中占据不败之地。换个角度看，时间是企业管理工作的潜在资本，具有不变性、不可存储性、不可替代性以及伸缩性四个特征。不变性是指时间不会随着人们的意志所改变，不可存储性是指时间不可违逆，不可替代性是指时间是唯一的衡量存在，伸缩性是指时间存在着利用效率的不同。
从时间的四个特征可以看出，如果一个人或者一个企业能够抓住时间的规律有效利用，是可以在相同的时间内创造不同的价值。只有增强时间管理的效率，才能提高企业的工作效率，达到增产增收的目的。
时间管理是通过技巧和技术层面的因素促进人们完成任务的最大化。当然，时间管理并不意味着要在单位时间内将全部事情做完，而是凭借有效的运用减少对时间的浪费，从而更好地掌控时间。站在企业管理的角度看，除了要决定做某些事之外，还需要决定不做某些事。因为人类对时间无法掌控，只能通过减少其可变性进行控制。
企业的时间管理最重要的功能是通过预期规划对员工进行提醒和指示，从表面上看时间不计算在成本之内，然而在实际操作中，时间会影响着其他资源的消耗和投入。根据相关数据显示，好员工的时间利用效率超过差员工10倍以上。为此，华为时常提醒员工注意两个问题：第一，制订周密细致的工作计划，第二，学会说“不”。
有些员工虽然从早到晚忙忙碌碌，然而工作效率并不高，这是因为他们将时间浪费在一些毫无意义的事情上，在没有考虑必要性和可行性之前就盲目投入时间，结果既耽误了正常的工作进度又白白消耗了精力和资源。如果他们能在工作前做好周密的工作计划，就能避免做无用功。
还有一些员工个人时间管理能力很强，但是他们不懂得拒绝别人，会因为帮助同事做额外工作耽误了时间。华为虽然提倡团队精神，却不主张员工当“老好人”，因为企业需要的是将个体的资源优势发挥到最大，而不是“锄强扶弱”。对于本职工作之外的“友情援助”，员工有权利拒绝。
在华为，时间管理并不是终极目标，而是让员工和团队养成一种行为习惯的工具。每一个员工都要借助管理时间来获得满足感和成就感。在华为的时间管理法则中，包含着一条最为重要的原则——自律。只有当员工学会自我约束时，才能有效地运用时间，在最短的时间内完成工作量。为此，华为对员工长期进行时间管理能力的培训课程。
华为的时间培训管理专家认为，和时间管理相关的因素包含三个：确定自身价值、争取掌控权和认识自己的需要。确定自身价值，就是要在单位时间内将自身潜能发挥到最大；争取掌控权，就是要成为控制时间的主人而非被时间操控的奴隶；认识自己的需要，就是要在有限的时间内做最紧要的工作，分清主次。
每年的高校毕业季，都是华为开展校园招生的重要时期，网络上经常疯传华为的高薪资待遇如何如何，抛开一些过分夸张的传言，华为的工资待遇在国内的确数一数二，即便和BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）这些巨型互联网公司相比也毫不逊色。那么问题来了，华为凭什么给员工高于同行的待遇呢？其实真相十分简单：每一个华为的员工都懂得时间管理，因此有着超过同行的工作效率，通俗地讲就是一个人能顶两三个人。借用一句流传于华为内部的话就是：“招两个人发三个人工资干五个人的活。”
常言道：羊毛出在羊身上。华为敢给员工高回报还是员工自己给自己创造了高额价值。因为他们的工作效率高，工作量大，获得丰厚的薪资待遇也符合常理。换个角度看，只有能充分利用时间的人才有资格进入华为。因此，每当华为招收新员工时，都会特别对这些生力军进行时间管理方面的培训，其中最突出的一项训练就是让新员工掌握“韵律法则”。
韵律法则是华为独家原创的一套时间管理手段。所谓韵律就是指节奏，当我们写文章的时候，如果用5分钟打开思路、再用10分钟进入巅峰状态，这里的“5分钟”和“10分钟”就是“韵律”，如果有人在你进入巅峰状态时突然打扰致使工作中断，那么当你需要回归巅峰状态时还需要5分钟的时间，这就是外人破坏了你的“韵律”。
国外学者曾经做过一个统计，人们每8分钟就会受到1次打扰，而每天因打扰而累积的时间高达5.5小时。如果将这些无端消耗的时间重新聚集起来，将会完成多少工作量呢？
华为的韵律法则就是让大家保持符合自己思维模式和行为方式的节奏，比如当你遇到无意义的打扰时要果断拒绝，确保你始终处于巅峰的工作状态中。韵律法则包含的另一个内容是和他人的韵律协调一致，也就是保持和对方相似的工作节奏。当你想从同事口中了解上年
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