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作者：张培弛

出版社：中国商业出版社

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领导七术试读：

前言

随着企事业单位和党政机关改革步伐的不断加快，各行业中领导的职能也不可避免地发生一系列相应的变化，职能的变化必然导致工作内容和工作方法的变化——为了适应这一客观需要，我们特别组织专家和学者编写了《领导七术》一书。

作为组织中的首要责任者和核心人物，如何为下属营造良好的工作环境，处理好方方面面的问题，是每个领导者都必须面对的现实课题。

我们这本书是一本实用性的领导手册，是现代领导艺术的精粹所在。

从概念层面理解，术首先是指心术，一个领导者对自己所从事和经受的事物要做到心中有数，对发生或即将发生的问题能够有全面的预测或解决办法。术的第二个层面是指权术，是领导者充分运用权力杠杆促进政府或企业不断发展的能力。术的第三个层面是指艺术，是领导者在处理问题时所采用的技巧和手段。

综合以上三个层面的内涵，我们编写了这本《领导七术》，力求从文化的角度对领导之术进行更具体更全面的解读。“管人术”被列为本书的首章。领导实际上就是管人，如果管不了人，领导二字也就失去了意义。

第二章为“行权术”。领导者都有一定的权力，但我们的权力是否发挥了作用呢？怎样使权力效力达到最大化呢？这是本章所探讨的问题。

决策能力是领导者必备的一项主要素质，所以，我们把“决策术”放在第三章。

第四章“平衡术”，包括职权平衡、利益平衡、关系平衡三个方面的实施要领。“协调术”、“激励术”、“批评术”则更注重技巧与方法的掌握，主要是想给领导者提供一些独到的典例。

如果能把本书的内容和领导者的领导经验进行相互印证，则编者和读者都会获益匪浅。编者2006年3月于北京

第一章　管人术

没有管理便没有秩序，没有管理便没有效益，这是现代管理者的共识。被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇就指出：“作为领导者，必须高度重视用人、驭人的能力，不断提高管人的技巧。”在现代管理工作中，要达到管理工作之目的，领导者首先必须具备较高的管人艺术。

第一节　管人旨在用人：领导者的选择哲学

1.用人以时：能力可以冷藏

洛克菲勒最初创业时，是和一位比他大12岁的英国人莫里斯·克拉克合伙办了一个代理公司。当时两人各出资2000美元，而且在头一年就经销了45万美元的货物，收益颇丰。而且随着美国南北战争的爆发，他们二人囤积居奇，大发战争财。这一段创业经历为洛克菲勒日后转向石油领域奠定了初步的资本基础。

坚强有力的同伴是事业成功的基石，无论哪一种行业，你的伙伴既可能把事业推向高峰，也可能因协作不够而导致团队的分裂。

在公司成立前两年时间里，克拉克和洛克菲勒二人分工合作，克拉克当“外场”，应付顾客和委托代销商品；洛克菲勒大部分时间是做“内场”，经营账目和业务资金，二人合作还算默契。克拉克曾赞扬洛克菲勒的认真，说他是“有条不紊到了极点，常常把数字计算到小数点后第三位”。

但是克拉克依仗自己年龄大，在商场上混的时间长，总是以“老大哥”的身份自居，动不动就教训洛克菲勒不懂人情世故。面对他一副自鸣得意的样子，洛克菲勒依然不以为意，尽心尽责地办好他们的公司。

公司开业后不久，就遇到了一件麻烦事。有一年中西部突遭霜灾，农作物几乎颗粒无收。农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金，这种突如其来的要求令克拉克慌了手脚，每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来。而洛克菲勒却胸有成竹，早已想到要去银行贷款。但是贷款要有抵押品，这又从哪儿找呢？

洛克菲勒自有办法。他把公司账目拿给银行总裁，当总裁看到账目清晰，每一笔账都能按时兑现时，对面前的这个年轻人就多了几分信任，终于贷给他2000美元。此举之后，克拉克再也不敢以老大哥身份自居了，二人在公司中的地位也有所改变，洛克菲勒声誉日升。

就在洛克菲勒领导着他的公司走向石油领域，准备大展鸿图的时候，他与合作伙伴克拉克在经营上发生了矛盾。克拉克虽然对公司业务还算尽心尽力，但在生意上，尤其是大生意，需要作出重大决定的关键时刻，克拉克往往举棋不定。这种反复出现的犹豫不决的态度，耽误了许多大好时机，也使一向冷静忍耐的洛克菲勒大为光火。他们二人在决策上的争执逐渐频繁，有时甚至相持不下。

洛克菲勒和克拉克的矛盾终于在关于扩大在石油业的投资上爆发了。洛克菲勒要从公司拿出1.2万美元来进行投资，而克拉克则认为这是在拿公司的命运开玩笑，坚决不同意。洛克菲勒这时进一步认清了克拉克这种优柔寡断的性格，认为他不适合作为长期合作的伙伴。

1865年，洛克菲勒终于痛下决心，通过内部拍卖与克拉克争购公司控制权。最后洛克菲勒以7.25万美元赢得了这一仗，获得了公司的独立经营权。

这一决定被洛克非勒视为自己平生所作的最大的决定，正是这一决定，改变了洛克菲勒一生的事业，也使他身边的伙伴更紧密地团结在他周围，为洛克菲勒家族这艘巨大的战舰驶向世界商海而齐心协力，在惊涛骇浪中奋战。

2.用人以专：让天下人才皆入我囊中

石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。”

丰田汽车工业公司主要依靠企业内部教育来培养人才，这种教育分三类，即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。自己申报制度的内容是，在每个年初让每位职工定出一年的工作指标。到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。

此外还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导教育，使其尽快熟悉工作环境。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

此外还有对工长、组长、班长施行“协助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一种“商谈”训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；既是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了系统的技术知识，积累了人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

再者，为了培养富有创造能力的专业人才，丰田汽车工业公司还创办了丰田工业大学。1981年4月丰田工业大学正式开学，它全部招收丰田汽车工业公司的在职职工，学制4年。学校办学的最大特点是理论联系实际，学生带着问题学习，在学习中进一步增强解决实际问题的能力。正如丰田英二所说的，创办丰田工业大学的目的之一是“希望学生能在设备最新、最好的企业中固定学习一段时间，否则整个教育制度便如同纸上谈兵，完全没有实质意义了。”

企业人才一方面靠内部培养，另一方面也要从外部吸收。丰田喜一郎非常重视引进入才的工作，他召集了一批学有专长的专家。如梅原半二在进入丰田研究所之前是日本东北大学的讲师、热力学专家，丰田喜一郎指定他研究散热器，战后他被任命为丰田汽车工业公司的常务，并担任了丰田集团研究机构——丰田中央研究所的所长。仓田四三郎是一位工程电气方面的专家，进入研究所之前在东京瓦斯电气工业公司工作，他成功地将丰田车改为四轮驱动的车，后来成为丰田水泥的常务。

丰田公司就是这样将内部培养和外部引进相结合，多渠道地网络各种人才，从而使它能够一代代地接续下来，历久而不衰。

3.用人以适：用“尺”也用“寸”

俗话说：“尺有所短，寸有所长。”领导若懂得此道理，在管理员工工作中，应掌握知人善任，任尽其职。

如果你已经是位卓有成就、资历丰富的领导，你就用不着再去刻意追求别人的认同感，你的影响力实际上对他们来说已经起到了潜移默化的作用。这一切就像熟练地学会了骑自行车一样，可以随心所欲，达到了一种运作自如的状态。

值得注意的是，不是每一位领导都可以靠好的运气、天上掉下来的机会来成功的，也不是每一位领导都是历经人间沧桑，饱尝人生冷暖的具有丰富经验的过来人，退一步说，即使你是位富有经验的领导，在有些时候也不一定能达到熟练骑车的那种逍遥状态。因此，作为领导共同的特征，还必须总结、探索、策谋出一些领导术来。

史蒂芬·柯维告诉大家，他有足够的理由使大家认识到，别人的认可对领导的意义是多么的重要。

其一，领导的所做所为不仅仅拘泥于他所管理的范围之内。领导属下，是你理所当然的事，但你是否敢想过领导你的上司？恐怕有时候你就得这样做。

其二，各种方法和技巧的领导术虽有一定的通用性，但你在具体操作实施的过程之中，仍要因地、因时、因人而异。这就是说，有的领导术在某些事情上会发生奇效，但如果换成另一种情况，效果却会截然相反。

有这样一个典型的军事例子：一位团长手下有三位精干但性格迥异的连长。一连连长具有一种注重实践的精神，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人的天职”为惟一真理的人，他是最忠诚的军官和战士，有令必行，毫不含糊，但他的缺点在于常处于被动状态，无主动性；第三位连长则喜欢唱对台戏、唱反调，背道而驰，好像不这样就不足以标新立异，显示自己。

对于指挥手下的三位性格各异的连长，这位团长有自己的一套手段和做法。

当上级攻击敌人炮兵阵地的命令下达后，团长是这样不同地对待手下的这三位连长的：他叫来一连连长，对他说：“关于进攻敌军炮兵阵地的命令上级已经下达，我要求你的连队做好准备，于今晚深夜十一点整立即发动总攻，我派你担任主攻，二连和三连分别是你的左右翼，积极配合你作战。我很信任你的作战能力，这一点是毋庸置疑的。”说完这些，他并没有再多说别的什么话。

接着，他又叫来了三连连长，对他说：“至于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前形势下，我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，恐怕采取行动将会失利。”“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的部队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可姑息养奸，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击！”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说：“说得对！看来应该考虑立即主动出击，我命令你作右翼，紧密配合一连作战，时间是今晚十一点整！”“太好了！”三连连长兴奋地说道：“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜。”

团长就是这样巧妙地激起唱反调的三连连长的战斗积极性的。

至于那位二连连长，团长则斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你以左翼配合二连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交待了许多相关的情况和细节，并告诉如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。

就在这位团长因人而异的正确指挥下，三个连队协调作战，一举攻克了敌军的炮兵阵地，当子夜的钟声还未敲响的时候，他们的旗帜已经在敌军阵地上飘扬了！

4.用人以能：用中用的不用中看的

作为企业老板，用人时应首先看本质，其次看表面，做到宁要“烂沿桶”，不要“漏底桶”。因为用人是来做事的，并不是用来做模特摆样子的。

一位领导在他的经验著述中，谈到他当经理时提拔了在群众中威信不高的李某任二级部门的负责人，而威信较高的苟某却没有得到重用。有些职员感到领导这样做不近情理，忍不住去问他：“这次人事变动引起群众很大反响，无论从工作态度、工作效果还是群众威信看，苟某都超过李某，你为何提李某而不提苟某？”

这位领导听罢，笑着说：“这个问题你们提的很好。苟某有时确比李某做得好。相比之下，李某脾气暴躁，人际关系搞得不好。但李某办事能力强，交给的任务能够出色地完成，并且他原则性强。有一次我让他定期收回业务款项，由于某些客观原因他不能如期完成。他便背着领导和同事，几百里地乘车回到家中，凑齐款项如期交了上来。从表面看，苟某要比李某完美些，他善于交际，人际关系搞得很好。但他原则性差，代理出纳几个月，未经批准，私自借出钱款五千元，而这些钱大都成了呆账。且苟某办事能力低，没有吃苦耐劳、知难而进的拼搏精神，从来没有独立完成一件像样的工作。而且他完不成任务总有一些看似圆满的借口，找客观理由，往别人身上推责任”。“从这些情况看，李某就像一只烂了桶沿的桶。从表面看，难看，但桶的其他部分是完好无缺的，能盛将近一桶水。而苟某则如一只烂了桶底的桶。从表面看问题不大，实际上无法盛水。我们选人要有很强的原则性，要把好关。我重视的是具备独当一面的办事能力的人。我相信，通过以后的了解，大家会慢慢服气的。”

这些职员听了领导的陈述后心悦诚服，感叹说：“你重视的是桶底，这是关键部位，问题的实质，而我们只看到了表面的桶沿。你是对的。”

5.用人以长：知长识短，避短用长

金无足赤，人无完人。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来，识人之短容易，识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者，就是要以求贤若渴的态度，对人才从大处着眼，从长处着眼，看人的本质、主流。松下幸之助说：“用人就是要用他的勇气，必须尽量发掘部属的优点。当然，发现了缺点之后，也应该马上纠正。以七分心血去发现优点，用三分心思去挑剔缺点，就可以达到善用人才的目的。”

唐代诗人李商隐有这样一首诗：

宣室求贤访逐臣，贾生才调更无伦。

可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。

这首诗是说：汉文帝到处寻求被贬在外的官吏，听说贾谊的才气无人可比。于是汉文帝把贾谊召来谈了半夜，可叹的是他不向贾谊问治国之策，而大谈避鬼求神之法。这当然不是贾谊之长，因此贾谊没有获得汉文帝的赏识。

由这首诗又可联想到第二次世界大战时美军名将巴顿将军的一段轶事。

巴顿有一个不分场合随便发表意见的毛病。有一次他在英国发表演讲时说：“战争胜利后，英国和美国需要联合起来管理世界。”这句话引起国际社会舆论大哗，导致美国外交工作被动，因此巴顿只好提出辞职。

美军总司令艾森豪威尔微笑着对巴顿说：“你不是外交家，你的职责是少说话、多打仗。你还欠我们一些胜仗，请偿清它吧。”

随后，艾森豪威尔就让巴顿陷入繁忙的军务中，使其不再有公开发表讲话的机会。不久，巴顿指挥第三集团军出其不意地在诺曼底登陆，胜利地开辟了欧洲大陆的西线战场，为粉碎法西斯德国做出了重大贡献。可见领导者识人、用人的重要性。

6.用人以信：士为知己者死

做到用人以信，用人不疑并不是很困难的事。除了能运用自己的权力给人创造发挥才干的条件外，还应相信自己的判断，并且在遇到困境时，能与下属同甘共苦。因此，这种用人以信的品德，同时也体现为宽广的胸怀，临危不惧的气度，高瞻远瞩的眼光。

正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”。当领导者真正信任你的部下时，他们也会对你报以同样的酬谢。为政者千万不要因为一时的挫折、一时的失败而失去对部下应有的信任，这样只能使事情演变得更加糟糕。

我们来看一实例。

随着经济体制改革的发展，私人承包的企业越来越多。孙老板的颗粒有限公司便是雨后春笋中的一个。

孙老板的公司可谓人才济济，公司创立伊始，全公司职员齐心努力，把公司经营得很像样。看到不断发展壮大的公司规模，孙老板便不禁有些飘飘然，老板的派头越来越足。公司上下虽不至怨声载道，却也议论颇多。

最近，公司接了一笔生意。但由于一位科长的疏忽，有几个器件不符合要求，对方要求全部退货。如果真的退货，公司将会面临巨大损失，这下可把孙老板急得不知所措了。最后还是这位科长出面，不知进行了多少次恳切的交谈，千万次的保证与道歉，才取得对方谅解，答应不退货，但还得赔偿人家损失。

按理说，这件事也就算是平息了。可孙老板却不这样认为，他老觉得责任全在这位科长身上，因此对其百般训斥，最后又说：“我不是不重用你，只是最近公司人才越来越多，我看还是让一些新手锻炼锻炼，你就先让个贤，再到基层去深入一下吧。”

就这样，这位科长下来了。其实，这位科长是很有才能的，而且办事极为认真，这次出差错，有好几方面的原因。但孙老板却不管三七二十一，一句“让贤”就把他打发下去了。公司里的人都为这位科长抱不平，但也都是敢怒不敢言。

自此以后，那位科长就一直在基层呆着，能力无处发挥，真是大材小用了。那位科长本人倒也没什么怨言，只不过在竞争激烈的社会里，要想生存就必须不断发展自身。因此考虑再三，这位科长向孙老板递交了辞呈，孙老板想都没想便批准了。大家都很惋惜，公司里失去了一位人才。

那位科长辞职后，很快又找到了工作，干得仍然是老本行，管的是生产营销这一块。他所在的那家公司很快与孙老板公司形成了对立之势。孙老板开始着急，因为他的公司的营业额已开始有下降的趋势。

这种情况的产生并不单纯的是因为那位科长的离开，但却与孙老板的用人之道有着不可分割的关系。走了一个科长事小，但如果孙老板继续这样下去，更多的人就会自动离开。公司的发展只会越来越慢，甚至停滞不前，出现经营危机。

领导者的用人之道因其本身而定。但更应注意的是，不管如何，只要你选定了人，你就应该充分地信任他，并为其更好地开展工作创造良好的工作环境。在缺乏信任的情况下，谁还愿意去拼命工作呢？

我们还应该看到这样一个事实，人与人之间最重要的还是信任，缺少了信任，工作便不能收到预期的效果。尤其领导者们应引以为戒，千万不要动不动就怀疑别人的能力，那样只会使你失去人心，无法开展工作。

7.用人以忠：忠诚是最好的素质

著名的企业家山姆托伊说：“若能使员工皆有归属之心，这种精神力量将胜于一切，只有靠整体作业人员的彻底向心力，以企业的兴衰为己任，才能使企业臻于成功之境。”一句话道出了企业成功的奥妙所在。那么这种“归属之心”、“精神力量”究竟是什么呢？——就是主人翁意识。

从主管或企业组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，那一定是深爱着部门、深爱着公司、对组织有着巨大献身精神的人，而从员工本身的角度来看，主人翁感意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情作主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难，用自己的自豪感、自信心所发出的巨大热情去创造奇迹。

希望所有的员工对那些被人漫不经心用过而留下脚印的箱子特别多加小心，希望下属们碰到这种货物时以主人的精神采取正确的措施；希望下属们有主人翁的感情，当有电话打来时能创造性地工作，对那些难以回答或不太得体的访问，甚至令人反感的要求尽自己所能礼貌地给予回答……这些美好的想法都需要领导者站出来领导组织破除那种形式主义的思想障碍，为员工创造一个重新树立起主人翁责任感的氛围。其实，在管理操作中，创造主人翁精神的最大绊脚石是组织中的各种规章制度，以及一些什么试行办法之类的组织管理“机器”。正是这些条条框框的所谓的规章制度手册，严重地限制了员工们在部门中的行为，禁锢了他们的灵魂，像精神桎梏一样窒息着组织中那难能可贵的主人翁精神的发展。

在国际知名的IBM公司，组织内部就没有规定什么公司的工作程序，早在上世纪80年代初，他们便废止了那些沿袭已久的规章制度的本本，废除了写报告与在报告上划圈签字的做法，代之以相互信任、支持。众所周知，IBM是一个无与伦比的组织，它没有工会组织，其内部充满着家庭的气息和民主的氛围。IBM虽然也面临着竞争的压力与市场的挑战，但它的员工都用团结互助的团队精神，以及主人翁责任感始终如一支持着这架世界上最大的“商用机器”。

如何才能培养下属的主人翁精神呢？你不妨试着这么做：（1）宽松政策由你来制定，详细的程序由员工来决定。事实上，制定政策的目的在于表达组织、公司的意图，以概括的方式将部门的思想方针提供给员工。而员工只需彻底地了解部门的想法和意图，便可在受到较少限制的宽松政策中大刀阔斧地进行工作，充分发挥自己的创造性才能。（2）培养人人都是“主管”的感觉。一说起部门的领导者，人们就总是要将它冠以“主管”的头街。仿佛只有他们才是部门命运的驾驭者。这种思维定式严重地限制了广大员工成为部门主人的意识，认为部门里的事与己并无太大关系，那是“主管”们的事。

然而，在世界著名的联合航空公司，每一名员工都有一种“人人都是企业家”的思想，他们了解这个公司，了解公司里的任何一个操作细节。员工们从来没有“人家什么都不告诉我”的感觉，他们认为既然公司是“自己的”，工作是“自己的”，那么他们没有理由不全身心地为公司的经营绩效而努力，没有理由不自觉地为公司承担义务。（3）从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。一位在IBM工作了25年的老职工的名片是这样的：精致的名片上是一个蓝色镶金边的盾牌，印着烫金的压纹字，那个盾牌是那位老职员25年工龄荣誉徽章的复制图样，上书“国际商用电器公司，25年的忠实服务”。

这并不是什么了不起的大事，但IBM公司却用这种“不引人注意的方式”对职员传递了对其25年辛勤工作的感激之情，实在是“礼轻情义重”。（4）温暖的大家庭。建议每隔一段时间就举办一次部门的“会餐”，让全体员工和他们的家属自由参加。领导者与下属们无拘无束，享受着彼此喜欢的食物，为各自所创造的业绩相互祝贺。相信这样的活动定会让领导者与下属们更具有“同一”感。

最后，送各位领导者一句松下幸之助的名言：“领导者再强，但员工冷淡，仍难推动工作，必须设法使每个人都自认为自己是负责人。”

第二节　用人须善管人：领导者的立威哲学

1.把大小蚂蚱绑在一起管

在英国曾发生过这样一件事。一个周末的晚上，可恶的恐怖分子在斯宾塞公司的橱窗里偷偷放置了几枚定时炸弹。爆炸后，不仅斯宾塞公司受到了巨大的损失，相邻的几家商店也在爆炸中遭到了破坏。

爆炸声引起了恐慌，更惊动了斯宾塞公司的所有员工。第二天正是休息日，按照惯例这是商店营业的大好机会。可此时斯宾塞公司却干着急而无法营业。面对此种情景，在有些公司里，员工可能会认为残局理应是领导去收拾，可该店员工在没有任何人号召的情况下，不约而同地早早来到了店里，清理一片狼藉的现场。在其他相邻的商店刚刚开始清扫现场时，斯宾塞公司已经开始接待顾客，正式营业了。

人们不禁想问这样一个问题，这家公司的员工为什么会这样做呢？其实，只要我们了解了该公司领导的管理方法，就不难找到正确答案了。这就是公司下属的切实利益与公司整体的利益紧密相关，一损俱损、一荣俱荣的管理机制使然，再没有比这更能刺激公司员工的干劲的了。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一，也是英国最注重福利的公司之一。然而，公司的福利并不是慈善机构的面包，是硬塞给你的，而是为了激励员工去积极工作。

只要员工的利益是与公司的兴旺发达紧密相关的，员工就会把公司当作自己的生命，充分地调动其积极性，最大限度地使公司壮大。斯宾塞公司一贯关心和重视自己员工的福利待遇，管理层把每个员工都看作是有个性的人，每个人事经理都要对他所领导的员工的福利待遇、技能培训等负责，这样就使公司的每个员工都能受到关注，真真正正地做到以人为本。

为了调动职工的工作积极性，公司修建了高质量的职工餐厅，并且工作时间内有多次的休息、放松和喝茶的机会，这样可以保证职工有充足的精力投入到工作当中去。公司每年都要拨巨款用于提高职工的奖金和福利，这是一笔相当大的数额，但经营者并不认为这些慷慨的付出只会使下属看到公司对他们的关怀和体贴，而是让他们觉得只有把公司经营好，做好自己的工作，才能获得丰厚利益。正是在这一经营理念的指导之下，斯宾塞公司成功地实现了其业务的蒸蒸日上。

这就是把公司的收益与员工的利益紧密相连的工作方法。这些措施大大增强了公司的凝聚力。不论职务高低和工作轻重，公司上上下下都以在斯宾塞公司工作而自豪，这是一笔丰厚的精神财富。

对于公司的经营者来说，这是一个很浅显的道理，如果员工的生活来源大多为公司所创，他们必然把公司视为生命。所以，让下属的利益与公司发展紧密结合，就会获取员工的热情和努力的工作。

2.打巴掌后别忘了喂甜枣

任何人在一生中都不可避免地要犯一些错误，有些错误甚至会是致命的。对待那些犯了错误的人，人们总是会给予批评。毕竟，在工作中出现了失误，就必须承担相应的责任，人们埋怨他、责怪他也是情理之中的事。但是，批评了下属之后一定要懂得善后，让他知道这个团队仍然关心爱护他，让其心服口服。

后藤清一年轻的时候，曾在松下公司任职。一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”

后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。

责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他。”

本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。

无论是哪一家公司，当下属犯下错误时，身为上司者必然要对其加以斥责。然而，一旦呵斥的次数过多，往往起不了任何作用，极易使下属认为他们的上司性情乖戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。因此，身为上司者只有在真正必要时方可采取批评下属的手段。

值得注意的是，真正擅长于管人者，在批评下属之后，必不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。然而，此时上司若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此，当受斥责的部属听了这话后，必可深深体会“爱之深，责之切”的道理，而更加发奋图强。

美国著名企业家玫琳·凯在《用人之道》一书中这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评后。这叫做‘先批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的，表扬、批评的方式和尺度可以灵活掌握。总之，有批评也要有表扬，这样才能缓和气氛，保证下属的积极情绪，而且下属对领导者的批评也就更加容易接受了。

所以，身为管理者必须深谙“打一巴掌不忘揉三揉”之道，适时利用一两句温馨的话语来鼓励下属。

3.杀“刁猴”主要是吓唬“鸡”

在一些特别情况下，因种种原因有一些各别单位或部门对新任的领导会采取排斥、打击或孤立的做法，严重影响新任领导开展工作，对此作为领导者必须采取有效措施坚决予以惩戒。

中国古代汉朝的韩信，出身寒微，自被刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。这些韩信心里十分清楚，他决定杀鸡儆猴，树立自己的权威。

一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。

中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。到了辕门，被守卫的军士拦住：“元帅已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”

殷盖一听，大发脾气：“什么元帅不元帅？韩信他算什么东西，好，你去通报！”

过了一会儿，守门军士传令“请”。

殷盖大模大样地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。

韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问司晨官：“现在是什么时候？”“已过中午了！”司晨官答。“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。

殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。

韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为大将，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”然后召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”

曾参道：“犯慢军之罪，当斩！”

殷盖这时才知闯了祸，吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情，但樊哙既出不得声，又离不得营，只是干着急。辕门外有人知道了这个消息，飞马报了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。

郦生飞马赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，便高叫：“有汉王手谕，刀下留人！”郦生骑马闯入军营，被守门军士拦住，解见韩信。韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”

郦生说：“我是奉汉王之命来的。”“虽奉命而来，于法亦有抵触！”

韩信说完，问军政司：“郦大夫该当何罪？”“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”

韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”

不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士不敢再犯军令，死心塌地听从韩信指挥。所以，在意见纷纭，工作受到许多阻挠的时候，为使法令贯彻执行，必须以严厉手段来应对。

社会愈复杂，愈见机巧奸诈。人是神秘的，每个人都各有主张、各行其是，如果领导者不能树立权威，则工作很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以儆效尤。

4.剔除毒瘤手不能软

对任何公司和老板来说，开除或解雇员工总是一件令人不快的事，因为这或多或少地反映了公司存在着某些缺陷或不足之处。但是如果解雇的是一个损害公司利益的“背叛者”，就不应有一丝的犹豫，否则你会后悔不及。某公司曾这样处理过一名公司的背叛者。

公司有一名李姓的员工在业务额不能完成、资金无法收回的情况下，想离开公司一走了之。临走之前，公司得到情报说，他准备将公司的客户和业务，以及有关公司的商业秘密等档案资料一并带走。为了不打草惊蛇，公司营销部特地在他离开之前安排他出差，为洽谈一笔业务拜访客户。当他离开办公室后，公司派人查封了他的办公室，取走了属于公司的一切档案资料，当他回到公司时，交给他的是一张解聘书。

这种做法并不是不讲情面，对于这种人只能当机立断，否则他阴谋得逞，公司将后患无穷。

只有这样，才能彻底排除领导者纵容下属、姑息养奸的可能。

就像舞台上总会有一两个奸角，领导的下属里面也并不全是忠诚之辈。老实人中，肯定也会有一两个类似于奸角的人。作为一名优秀的领导者，应善于察言观色，洞察秋毫，及时掌握叛逆者的动机，并给以果断剔除没商量，以免公司受到损失。

5.学学“小鬼推磨”

在领导工作中，常常会遇到情况不明又难以应付的情况，不好轻易下结论，给予答复。这里，领导者不妨试试“小鬼推磨”。“推”的艺术要求既要有明确的目标，又要有实现目标的具体行为。“推”的艺术的产生和运用，并不是领导者的主观冲动，也不是领导者的无能失控。恰恰相反，是领导者全盘把握、合理控制的高超策略和审时度势的能力在行为上的集中反映。

领导者判断一个事物可以推或不可以推，主要是看这个事物的发展规律是否得到了体现，解决这个问题的主客观条件是否成熟。“推”就是选择最佳时机、最佳环境。

当下属提出某件事情要求处理时，领导者对此事一无所知，就难以做出正确判断和处理。在这种情况下，不能简单地给予肯定或否定的回答。这时可以说：“让我了解一下情况再答复你。”

属于下属职权范围内的事情，如果下属能够自行处理，领导者就不要越俎代庖，而应“推”给下属。对下属没有把握或感到无力处理的事情，领导者也不应急于处理，可让下属阐述一下处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。这样，既可以发挥下属的主观能动性，又可以锻炼下属解决实际问题的能力，达到培养和提高下属的目的。

运用“推”的艺术要根据客观实际，灵活地采取适当的方法。领导者在对推行意图过程中的问题不太了解、不太熟悉时，或是在讨论会上达不成一致的意见时，可以先搁置起来，过一段时间，等到大家都有了统一的认识，再做出处理。

领导者在工作中，首先要看事实，视事而定。一定要分清事情的轻重缓急。对急需处理的问题，一定不能硬拖。否则不仅会误事，还会影响你与当事人之间的关系。他去找别的领导，别人又会认为你在推卸责任。因此，该自己去办的事，不要推给别人，不应拖延时间。“推”还要看对象，因人而异。有些问题的处理，要考虑到当事人的个性，看其接受程度如何。如果当事人接受不了，就容易产生逆反心理或误解，加深矛盾，甚至会引发新的问题。例如鲁莽的人，自我控制能力比较差，此时推，会使矛盾加剧，甚至可能产生难以想像的后果。

因此，“推”不是放手不管，一推了之，而是要密切地观察其发展变化情况，把握好火候，适时地处理，以期达到适时适度、恰到好处，妥善地解决问题的目的。

6.管好“狼”，带好“羊”

有位名人讲过一句颇有意味的话，“一头绵羊带领的一群狮子，绝对斗不过一头狮子带领的一群绵羊。”企业老板如何选人用人，也有一个选绵羊还是选狮子的问题。

如果把那种惟上是从、缺乏主见的员工比喻为“羊”，那么那些有棱角、有个性的员工则可以比喻为“狮子”。

一般老板们对于像羔羊般温驯顺从的部属比较认可。因为这类部属是不会反抗自己，不会威胁到自己利益，并且能按照自己所言行事的“安全部属”，是能够配合自己的部属。

可是对于这样的部属，反而要更具备危机意识，因为这类部属通常自我评价不高，实际能力亦不佳。

这类人天生缺乏创意，喜欢模仿他人，做人处世的方法和语言都按照别人的样子，既没有自己的主见，也没有自己的凤格。没有现成的规矩，他们就不知该如何行事。

这类人往往没有突破性的发现，对新事物新观点接受得较慢。

这类人墨守成规，实际情况发生变化时，他们不知道灵活运用，只是盲目听从别人指挥。世界上的事物瞬息万变，但这种人不知以变应变，只是一味忍让顺从。因此，他们难以应付新事物、新情况。

这类人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他们的发展水平存在一个局限，而且他们一生中难以超越这个局限。

用句老话，他们就像是“不请假、不迟到、不工作”的人一样，是一群不能说好也称不上不好的人。

与绵羊型部属相比，狮子型部属的优点是有实力有能耐，缺点是人人望而生畏，不好驯服，不好驾驭。尽管如此，企业老板还是应该更多地选用他们，因为他们的能力是显而易见的。对这样的部属不能求全责备，而要用其所长。

有这样一个事例：古井酒厂曾经成立了一个蒸糠车间，人员是从各个车间调集的。一讲调人，各车间都把自认为是“刺头”和“包袱”的人朝外推，就这样组成了蒸糠车间的“杂牌军”。在28人的队伍里，蹲过拘留所的就有5人。让谁来当这个车间的领头人呢？当时厂领导感觉这支队伍难带，人难选。当时，有一位厂领导看中了一个叫周华的工人。周华号称“鬼不缠”，调皮捣蛋全厂出了名。领导管不住他，制度卡不住他，许多人对他无可奈何。但是，这位厂领导从另一面看到，这个人之所以难缠，是因为他有一定的能耐；之所以不服管，是因为他有点自命不凡。最后，经过大家研究讨论，决定让他当车间主任，有人就议论开了：“他要是能搞好，除非太阳从西边出来。”他当上车间主任以后，那帮“刺头”也曾多次挑战捣蛋，但是周华脸一沉，甩出句话：“谁要和我过不去，最好到亳州市里打听打听，我周华是不是好缠的……”果然，这个车间在他的领导下干得不错。当然，走上车间主任岗位以后，除了组织上对他培养外，周华对自己的要求也高了，逐渐懂得了学习，懂得了研究领导艺术。

选羊选狮子不是绝对的，也不是说所有的羊都不如狮子，而是要根据具体情况反复斟酌作出妥善的决定。并且，也不是所有的温驯部属都是平庸之辈，他们之中也不乏杰出能人。而且他们的优点是做事认真负责，易于管理，虽然大多数没有什么创见，但他们一般不会发生原则性的错误。所以老板如能把一些不反常规的琐事委任于这类人，他们能够按照老板的指示和意图进行处理，模仿老板的做事风格，搬用老板的做事方法，往往能把事情做得令老板满意。

第三节　管人须会驭人：领导者的圆通哲学

1.以“动”制“静”：鸡不下蛋挪挪窝

一个人若是长期从事一种工作，他的能力就会达到饱和。就和一个人习惯于呆在暖被窝里不愿意挪动位置，是同样的道理。一个人如果时常更换新工作，心里就会产生不安的危机意识，从而变得谦虚好学，能够经常细心听取他人的意见，学习新知识新技能。因为，经过种种探索尝试——无论是成功的体验或是失败的教训，是切实提高一个人能力必不可少的催化剂。

某设备工业公司材料部有位黄科长。五年之前，因为他特别精明强干，该部经理也经常交给他很多很多的工作，另外黄科长还兼有许多工作，诸如同其他部门协作建立业务管理系统等等。由于黄科长工作积极、人品好、深受周围同事的好评，笔者当时认为，他是很有前途的。

然而，时隔数年，当笔者再次与这家公司发生关系时，竟发现黄先生变得和过去简直是判若两人。原以为他已升任经理了，谁知还只是个小科长，而且离开了生产指挥第一线，成了材料部门有职无权的空头科长。既没有正经的工作，也无部属，整天胡子拉碴，一副消极厌世者的形象。

为什么会出现如此让人意想不到的变化呢？经过调查了解，笔者终于弄清了事情的真相。

原来在这5年之间，他的上司换了三任，由于他十分精明能干，哪任经理都不肯放他走，结果只好长期被迫做着同样的工作。刚开始他似乎也没有什么想不通的，干得不错。然而随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执起来，根本听不进他人的意见和见解，加之他对工作了如指掌，久而久之，也就养成了发号施令、独断专行、盛气凌人的习惯。结果使得属下谁也不愿意在他身边长干下去，纷纷要求调走。因而，他的上司认为，黄先生虽然工作内行，堪称专家，然而却不适宜担任更高一级的职务。这样一来，他就变得越来越固执，以致于因为工作失误最终被调离生产第一线。

为什么会发生这种情况呢？

这与让一个人长期从事同一种工作是有直接关系的。

倘若一个人长期从事同一种工作，所有工作都变成了程式化的东西，简直熟得不能再熟，那么他们往往就会像井底之蛙那样认为自己不可一世，对于他人的建议怎么可能听得进去呢？人一旦到了这个地步，能力就不会再发展了，也不会有钻研精神，更不可能再接受富有挑战性的工作。

作为一个领导者，你不妨认真想一想，你的属下从事同一种工作的时间是否过长了呢？你应该经常反思一下这个问题。注意研究他们在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了，如果发现有人近来在听取他人意见时，不太耐烦或是表面上听了却不积极采纳，就应该及时把他调离现有岗位，让他从事其他新工作。

2.以“敬”代“管”：人不怕横就怕敬

一个老板如果能定时探望他那些正在工作的下属，并能让他们觉得这种探望对于他们来说，是一种非常愉悦的事，他就的确是在运用着最有效果的驭人艺术了。

有一次，一位纽约电话公司的职员，出神地站在42街和百老汇路的拐角处。他看到一个衣装整洁的人，从街中心的一个洞里钻了出来。

这个人就是伯奇·福勒克，贝尔电话公司的总裁。

在这个寒冷的正月夜晚，在他从剧院回家的路上，因为公司的事务，福勒克钻进了这个地洞。

是他的公司遇到了什么危急的事情？还是他被什么严重的难题所困扰着？什么都不是。

他只不过是想起了他的两个接线工人，正在那个洞里紧张地工作着。他忽然决定非正式地访问他们一次，同他们拉几句家常。

后来，福勒克常常被人们称为“10万人的好朋友”，他是美国电话事业的杰出前辈——密歇根·贝尔电话公司的总经理。这个有关衣着整洁的人钻地洞的故事，是和伯奇·福勒克有关的许多故事中的一个。这种心血来潮式的意外举动，是他的一种癖好。他时常会带着非常友善的神情，去看望那些在他手下工作的人员，这是他用来表示对他们的工作重视的一种方法。

几乎所有杰出的管理人员都会应用这一原则，只不过具体的方式有所差异。只要不损伤他们的尊严，以及不让人产生过分亲近的嫌疑，他们就会对下属显露出真诚的关切。

例如，约翰·沃纳梅克，会年复一年日复一日地在他那规模宏大的商店里巡阅。他会不时地停下来，同那些打杂的伙计、部门经理，或者是女推销员等闲聊一小会儿。问问他们家庭中的成员近况，打听一些他们家中的琐事，有的时候还会就一些私事或公事说上一两句中肯的劝告。

而对下属最糟糕的一种方式，就是对他们置之不理、忽视他们。一个经常被忽视的工人或管理者，渐渐地就会觉得他们所做的工作，不怎么重要。在不知不觉间，他们的自尊心就会受到严重的伤害，接下来的结果就很可能是他们的工作兴趣锐减。几乎所有的人，只有在被人注视，或者觉得有人在注视他们的时候，才能作出较为优良的业绩。

不过，有一点最应牢记：一次可以让一名普通工人感到欣悦的探望，如果用在一位薪金较高的部门主管身上，有时反而会适得其反，让人觉得领导者好像是在侦探或者故意冲撞他们。明白并注意到各人见解的不同是避免这类事情发生的关键所在。这种友善的接触，一定要能让别人感到快乐，才能取得预期的效果。

扬·雅各在出任汤普森公司的名誉副总经理的时候和伯奇福勒克一样，也喜欢用那种友好的态度对他的下属进行一些非正式的探望，他常常会满面春风地踱进他们的办公室，漫无目的地说上几句，问一些轻松的问题，或者就某些生活上的小事提出一些有益的建议。他的这种探望，给他公司的许多职员留下了非常好的印象，并给公司的工作环境带来了一种新鲜的气息和持续的热诚。

没有什么东西，能像用十分友好的态度对待下属那样，激发起他们的自尊心了。

每一个领导者都有必要去培养一些这样的习惯和意识，而取得的效果也一定会令人满意的。

3.琵琶反弹：小恩小惠得人心

作为领导者，在和别人交往的过程中，还有一点必须留心，那就是：每个人的与众不同之处，也就是他们身上所特有的嗜好和习惯。而对这些人来说，他们最乐意给予的，就是那种触及到他们个人的特殊兴趣的小恩小惠。

富勒顿是一位交际广泛的著名记者，他曾经不无感慨地说过，他最大的敌人，是那些得到过他帮助最多的人。

这颇有些哲理味道的道白使一些精明的领导者都悟到了一些感受：在帮助别人的时候，应当采取委婉而巧妙的方式。这样既可以维护别人的自尊心，同时又可以给他一种强烈的刺激，使他对你心存感激，希望自己有朝一日也能帮你的忙，报答你的好意。

聪明的人，知道该在什么情况下，适时地接受别人的帮助，好让别人有一种施惠于人的满足感与成就感。这种行为比鲁莽地帮助别人更能赢得他们的心。

亨利·斯坦顿是美国芝加哥一位著名的广告商老板，他发觉一个老部下在渐渐地冷淡他，简直就快要背叛他了。斯坦顿决不会坐视这种情况继续下去。考虑到自己的这位部下是个工程师，于是亨利·斯坦顿诚恳地请他做自己新建的房子的水管系统的设计总监，并且希望他能对此发表一点自己的意见。

这位部下爽快地接受了这一邀请，出乎斯坦顿意料的勤奋工作起来，并且对这一工程提出了许多切实的意见，然后再把那些设计好的图纸给斯坦顿看。于是从那一天起，他们俩的老交情又恢复到了往日的状态。

唐纳德·史密斯是加拿大太平洋铁路的建造者之一，他年轻的时候是一个经营皮货的商人，由于工作上的需要，他不得不去与一个和自己有过节的猎户打交道。于是，史密斯利用一个机会在这个猎户家里借住了一个晚上，以此作为赢取对方好感的第一步。

大千世界，无奇不有。人，当然也是各种各样的。然而，因为上述这种策略是根植于人类的一种普遍需求，所以，它差不多适用于一切人，而且能取得明显的成功。无论是对待上司还是下属、对待陌生人还是亲戚、对待那些满意我们的人还是那些对我们不满的人，它都不啻是一帖万灵药。

当请求别人给我们一些他们乐意赐予的小惠的时候，我们就得到了他的好感，使他们很愉快地对我们有所付出。

这就是领袖人物感化别人的许多很友爱的方法之一。

4.双重许诺：让下属可望而不可及

让下属明白他们应怎样为组织的兴衰成败承担起责任并非易事。特别是对一些素质较低的员工来说，除了干活挣钱，其他的事更是知之甚少，如果让这样的员工也能关心企业的兴衰并承担必要的责任，更有难度。对此，美国联合经营钢材公司的总裁梅尔却自有办法。

梅尔开始办班授课，讲解持有股票到底是怎么回事。他首先拿联合钢材公司的最大客户之一——通用汽车公司作对比。

他是这么说的：“你们可以到外面去买通用汽车公司的股票，那么你们就能成为通用汽车公司的股东。既然你持有本公司的股票，你就是联合经营公司的股东。和通用汽车公司一样，我们也有董事会，由董事会聘用管理人员，并负责公司的领导工作。与通用公司最大的区别是，假如你是通用公司的股东，通用汽车公司不管发生了什么事你都左右不了。而在我们公司，你却可以这么做，以你更出色的工作表现，你可以解决问题，可以为公司的繁荣做出直接的贡献。在通用汽车公司，别人说了算。”

联合经营公司的工作人员现在有双重身份，一种身份是员工，另一种身份是公司的主人。虽然这两种身份不同，但每一种身份都会对另一种起促进作用。

教会下属怎样在组织中以双重身份作一个认真负责、恪尽职守的人，这只是个开始。其他所有的事都受益于对下属实施的实际教育。

正如梅尔所预料的那样，公司的员工们开始愿意更广泛地了解企业是如何运作的。为了帮助他们实现这一愿望，梅尔给他们提供了一些有关员工拥有股票计划的知识，并教他们怎样查看资产负债表和收益计算书。

他的这些举措的最大目的是让员工感受到，并在行动上体现出公司主人的感觉。他想使员工对工作的责任感成为他们个人品性的一部分，并促使他们为了实现公司的经营目标而竭尽全力。然而，为了取得他所期望的效果，他必须把有关工作的全部情况传达给大家，包括公司经营计划、每季度的执行情况等等。员工想了解他们的进度情况，了解怎样继续努力。他们必须有了解情况、行使权力的渠道，有学习知识、获得奖励的机会。否则他们不会采取主动行动，充分发挥他们的作用。

领导者应该制定新的、公平的、鼓励团队协作精神、重视相互依赖关系和以贡献大小为依据的分配制度。要想创建一支具有主人翁意识的劳动力队伍，必须对劳动成果进行重新分配，让各层次人员都能富裕起来。拉塞尔·梅尔懂得这一原则下的心理反应和经营思想。他明白，只要下属在心理上和经济上没有主人的感觉，他们就不会那么轻易地全身心投入。

联合经营钢材公司在成立之后的几年中所采用的分配方法完全根据节省开支和赢利情况决定的。按照预订方案，如果员工节省了开支，公司基本上要拿出省下费用的一半用于给员工加薪。这个方案被称作“目标60”方案，不管是固定工还是计时工，加薪都和实现目标的结果挂钩。如果“目标60”实现了，所有员工都会得到利润分成。因此，更高报酬的激励对于任何人都一样，无论是计时工还是固定工。

换句话说，公司里所有人现在都要共同承担风险（在所有人员都成了股东之后），所有人都能共同获益。做出这种变革对公司的任何一个阶层，包括最高决策层来说，谈何容易。采取这种员工参与的管理方法要求梅尔本人也要改变其领导方式（他必须要下放权力，相信别人的才能与判断力，分散所有权，和别人分享中心地位和作用）。

如今，美国的许多钢材生产厂家由于竞争激烈，都在纷纷压缩生产规模，有些厂家甚至关了门。在这种情况下，联合经营钢材公司却正在不断发展。公司不仅荣获了美国劳工部颁发的一个奖项，还获得三项通用汽车公司颁发的优秀产品奖，四项福特汽车公司的质量第一奖和本田汽车公司的协作奖。

而对这些成绩，梅尔说：“应该指出，自从买下共和钢材公司条钢部以来，在没有任何实际资金投入的情况下，我们使生产率提高了20%，调动起所有员工的聪明才智，其力量是非常巨大的。”

5.冷热理论：感情管理的效应

精通“感情管理”，激发职工的工作激情是一个管理者的“硬素质”。

西方一学者认为，“有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。”人是有着丰富感情生活的高级生命个体，情绪、情感是人精神生活的核心成分。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。现代情绪心理学研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，感情管理应该是管理的一项重要内容，尊重员工、关心员工是搞好人力资源开发与管理的前提与基础，这一点对技术创新型企业尤其重要。

美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。目标是个人追求的一种生活境界，它表现为个人的理想、愿望、对未来生活的一种期盼，一般存在三类心理目标：与生存有关的目标、与社会交往有关的目标、与自我发展有关的目标，简称为生存目标、关系目标、发展目标。如果某些管理行为能够促进员工的个人目标向预期的方向发展，就会产生积极的情绪情感；反之，就会产生消极的情绪情感。

分析一下美国斯特松公司的一段管理实践有利于我们更好地认识这一点。

斯特松公司是美国最老的制帽厂之一，1987年时公司的情况非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时，当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示：员工们对管理层、工会缺乏信任，员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞，员工们对基层领班更是极度不满，其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声，认清问题所在，薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施，加上有所觉悟的管理层的支持，竟在4个月内，不但员工憎恨责难的心态瓦解，同时他们开始展现出团队精神，生产能力也有提高。感恩节前夕，薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工，隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡，上面写着：谢谢把我们当人看。

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”，要晋升这样的人：他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情，当了领导后，在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

通用电气公司的管理经验也表明：感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高劳动生产率。该公司认为情感管理由以下要素构成：理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等。

6.刺猬法则：和下属该保持多远的距离

曾经有两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。也要与下属保持心理距离，可以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止在工作中丧失原则。

有些管理者认为，越平易近人，越和下属打成一片、称兄道弟，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个领导，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可过于亲密。

俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对管理者是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。

在日常的管理中，你是否会听到下属这样议论你：王头儿这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的老板，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了！

管理者与下属等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名领导者，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好管理者，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而你的上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。

总之，如果你是一名领导者，不论你是新上任的还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色定位总归是不恰当的，也是在领导下属的过程中最应该避免的。

7.以毒攻毒：以人治人的驭人术

任何领导，都会遇到个别颇难对付的下属。对于这些员工，作为领导，应持的正确态度是：因势利导，对症下药，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉毛病，向着好的方向转化。

然而，在一些经验丰富的领导看来，如此对待他们，未兔太无能了，远不如玩弄以毒攻毒的权术显得“高明”。

因为采用后一种方法，一来可以省去不少精力和时间；二来可以化害为“利”，变废为“宝”，充分利用这些特殊员工为自己服务；三来可以彻底制服这些员工；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。

因此，这些领导一般都乐于运用以毒攻毒的手段来对付他们。

所谓以毒攻毒，就是利用员工的缺点、毛病来制服员工，或者利用员工之间的矛盾，指使这一员工去制服那一员工，领导不用亲自动手，就能坐收渔翁之利。（1）以其人之“毒”，还治其人之身

某甲喜欢上领导家里传递信息，出卖别人。针对他这一毛病，你可以故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个主管耳朵里，造成该主管的决策失误，从而最终使某甲受到该主管的惩罚。

某乙喜欢给某上司充当“打手”，按照上司的意图，压制反对上司的人。针对他这一毛病，你可以故意制造假象，设法唆使他跳出来攻击某个反对上司的人，其实，此人恰恰是该上司的一个心腹，结果，某乙给上司帮了倒忙，自己也为此而吃了苦头。（2）以懒人治懒人

张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。主管干脆将他俩搁在同一个部门里，给他俩规定了各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了准，完不成任务都得受罚，没用主管费嘴，他俩都变“勤快”了。（3）以好臣治奸臣

某员工爱上主管家里打小报告，主管就特意将他安排在某个同样也爱走上层路线的科长手下干活。他俩都有共同的毛病，互相提防，互相揭发，互相吃苦头，互相吸取教训——时间久了，谁的名声也不好。渐渐地，他俩都觉得挺没趣，打小报告的行为就有所收敛了。（4）以能人治能人

张三才华出众，傲气十足，经常顶撞领导；李四也知识渊博，能力非凡，经常在主管面前发表不同意见。好，今后他俩谁也别直接和主管打交道，从现在起，将他俩都交给精明强干、足智多谋的处长管辖，看他俩还再逞能不！（5）以贪人治贪人

某甲狡诈圆滑，待人处世爱占小便宜，从不吃亏；某乙也同样如此。主管故意将他俩安排在同一部门，指派某甲管某乙。由于两个人都有同样的毛病，谁也不愿意吃亏，但也很难做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均摊，谁也不沾谁的光。通过采用这种办法，限制了某甲和某乙的“危害性”。

上述手段，在运用时只要适宜对路。一般都能轻易治服有缺点、毛病的员工，使主管坐收渔翁之利。

8.软性调控：不得已的“黑招”

企业界有许多实际的例子显示，妨碍或影响公司进步的，往往是当年创业时的伙伴和功臣。这些人以功臣自居，以老大自任，位高而不实心办事，自满而不求进步，他们的能力不但早已赶不上公司的发展，而且成为公司进步的绊脚石。经营者痛心疾首但不能卸下感情的包袱，既无壮士断腕的勇气，亦无其他治本的良策，此时该怎么办呢？

除了天生冷酷无情、寡恩刻薄的人之外，一般人多半无法心硬到将当年打江山、共患难的伙伴一脚踢到门外。尽管其祸害已至极点，但是为了情字，得过且过。可是这样下去也不是办法！

如果经营者善用些手段则不但可兼顾到感情问题，还能使公司脱离困境、再创生机，两全其美而不着痕迹地把困难解决，何乐不为呢？

旁敲侧击的方法很多，在此略举数例，希望私营公司的老板碰到此类困难时能有参考价值，或者由这些方法自我启发出更好的方法。（1）给他另分个办公室

办公室的分配位置，最能显示出权力象征的意义，尤其是一间属于个人专有的办公室，不论位置、大小、装饰等，都足以代表一个人在公司中的地位与权力。

旧有的办公室可能已经使用了好几年，乃至十几年，权力的形态与意识早已根深蒂固，哪一个房间是属于副总经理的、哪一个房间是属于业务经理的，大家都很熟悉，而哪一个房间拥有多少权力、权力的中心何在，更是人人清楚。

假定现在你想剥夺占有某个办公室的人的权力，又不想以调整职务为手段，那么比较不落痕迹的方式，就是给他一个新的办公室，而这新的办公室应该远离权力中心。

如此，在一种很自然而无形的情况下，这个人逐渐地失去了他原有的影响力。等到他的影响力消失，你要处置他就不会过于棘手，也不会产生不必要的副作用或后遗症。

实际上，以换办公室作为剥夺权力的第一步骤，从任何角度来看，都是最温和而不伤尊严的做法。稍为激烈一点的，就是将他迁出私人办公室，而与一般职员共处于大办公室，美其名曰“增进其与员工之间的沟通”。失去了私人办公室，他的一切护卫武装也就随之解除。

有些公司则趁改组扩大的机会，干脆把公司搬到一栋新建的大厦里去，老板所有的意志企图都可借重新分配办公室来达到目的。（2）掐断电话，不叫开会，断绝情报

有人说，一个公司中最有权力的人，可能是负责接电话的总机小姐，因为任何情报的传达都要通过她，所以她拥有公司最多的情报。总机小姐如果看某人不顺眼，而要使这人失去权势的话，可以说轻而易举，她只要断绝若干情报来源，就可能使他陷入极大的困境。

在资讯发达的时代，情报可说是一切权力的来源，谁有办法掌握更多的情报，谁就是更有权力的人。因此，杀人不见血的方法之一，就是断绝情报来源。

如何断绝对方的情报来源呢？例如，重要的会议在他不在或出差的时候召开，使他失去参与决策的机会，或者开会通知根本不发给他，财务报告、业务报告不再给他过目。（3）明升暗降，叫他毫无实权

表面上晋升其职位，实际上是解除他的权力。

这样做的好处很多：第一，不伤对方的面子；第二，权力的移转会温和而顺利。例如将总经理或副总经理纳入董事会，提任高级顾问，谁也无话可说。（4）让他出个长长的差

派他出国考察，一两个月后，他回来时发现整个情势已然改观，他的工作已经由他人取代，他的权力已所剩无几。此时，你再加以说明，因时机紧急或迫于无奈权宜处置等搪塞的理由，纵使他心里明白，也徒呼奈何了！

第二章　行权术

权力和服从，是领导活动的永恒属性。权力无形，运用之妙，在于领导者自身，如果不懂得行权之术，权力会萎缩，甚至会伤及自身。懂得行权之术，权力才会发挥出最大效能。同时权力是领导的重要标志，领导者实施领导活动，实际上就是运用和行使权力的过程。

第一节　授权的方法：搭建权力的网络构架

1.有效授权

在一个权力机构中，不仅有比较重大的工作任务，而且还有许多琐碎的事务性工作，作为权力机构的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给下属去办理。

领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。领导者若控制的范围过大，触角伸的太远，这种控制就难以驾驭。如何做到既授权又不失控制呢？

美国一位著名的政治学专家提出了十个方面的问题，领导者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。

——你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？

——你外出回来时，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？

——你能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？

——你的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询你的意见或决定才能办事的人所打断？

——你的下属是否把“矛盾上交”，让你去作应该由他们自己去作的决定？

——你是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？

——你是否认为没有时间培养下属？

——在你领导的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？

——你是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？

——你扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权？

安达总经理吴云民说，一个企业的总经理管理越细，这个企业就越没有希望。他认为，作为一个企业的老总，重点抓好两件事：一是决策准确；二是给属下创造一个宽松的环境，使每一个人才有职有权有责。可以说，吴云民这种认识，是建立在他手下有一批高素质人才基础之上的。因而，又有了他用人坚持的两条原则：第一是敢于用；第二是放手用。进而，又使吴云民能活得潇洒，决策事关全局的大事；用人好像交警一样使车辆走车行道，人走人行道，各行其事，各尽其责，各显神通。而自己才能时而出现在网球场上，挥拍搏击，球技精湛；时而西装革履，风度翩翩，迎来送往。吴云民讲过一句话，“我不愁没有钱，只愁没有人；如果没有人才，有再多的钱，我们也没有办法去赚钱。”吴云民放手用人，不仅体现在让人才自己大胆地去开创各自工作的新局面，而且还在于让人才履行职权职责参与和制约总经理的决策。一次，有个单位想与安达合作一个项目，安达投资100万元，预期回报40万元，吴云民已经同意。但在公司投资管理部门进行可行性研究时，发现这个项目存在一些问题，仍提出了不同意见。当吴云民认真仔细听取了投资管理部“高参们”的意见之后，便决定撤销这个合作项目，并亲自去向对方解释因由。敢于用人而又放手用人，就是这样在激励着人才而又制约着人才融入安达公司管理的各个方面，发挥着人才“聚核”而又“裂变”、拓展而又升华的作用，使“安达大厦”越来越高。

2.逐级授权

美国一位百货零售巨头曾说：“身为一个经理人，都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。”

美国著名的社会学家怀特说：“世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情给搞砸，而你却还能心平气和的不发一言。”

逐级授权绝不代表经理人本身的地位摇摇欲坠，反而象征经理人管理有方。

许多经理人在荣膺新职后并不想把以前的工作给丢掉，相反地，还把更多的工作与责任往自己身上揽。要知道一个人的“胃纳”有限，增加某些责任的同时必须要丢掉一些原有的工作才行，否则便会被搞得精疲力竭，到头来什么事都没做好。但是另外有些经理人却是一履新职后就把原来的工作完全停掉，也没有交代别人去做。这两种情形都不是正确的处理方法。

譬如说你现在担任电信局查号台的经理人，你的工作就不再是坐在查号台前接听电话了，而是管理几十位查号小姐，让她们做好分内的事情及帮助她们解决问题就行了。除非是临时人员不足或是特殊状况，否则你是不必亲自坐在查号台前的。在工厂里也是一样，如果你是生产线上的经理人，你还需要亲自操作机器吗？绝不需要！你最主要的工作就是管理，除非是培训新手或是示范作业，否则你是不必亲自“操刀”的。“授权”就是把你的工作交给其他人去做，这并非等于把你不喜欢的工作胡乱“塞”给别人，而是尽量把决策权交给这人。有一日当你不能亲自从事时，他在这方面的工作就可以完全替代你了。即使你想把你不喜欢的工作移交出去，也要向对方说清楚，并言明这些工作对他来说未必是个吃力不讨好的工作。当他不喜欢该工作，但你还是要把它交给他做时，你也千万不要在事前把一切吹得天花乱坠。“授权”对部门经理来说是利己又利人的事情。只要善于授权，你的部属都可以从中得利，缔造一个“双赢”局面。具体而言，在组织中授权好处多多，以下只是选择其主要的几个列举：

①你将会有更充裕的时间去处理一个经理人应该做的事情。②是栽培部属的最好方法。

③可有效提升部属的士气。

④能带给部属相当的成就感。

⑤能加重部属的责任感。

⑥能营造出一种更人性化的工作环境。

⑦不会再让部属以“台下观众”自居。

⑧能赢得部属发自内心的尊崇。

⑨可大大提高团队的工作效率。

逐级授权是各个领导层次依照自己所管辖的范围和权力所及进行的授权，它体现了合理授权的自然走势，也是各级领导力的合理体现。

3.临时授权

权力是一把利剑，有的领导者会偶尔放放手，有的领导者则绝不放手。正确的方法是：让有能力者有权力！

放手给有能力的人授权！通常领导者只决定个大概，其他细节部分则交给负责人处理，这是一个让负责人发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比领导者多。

可是，有时当负责人决定的事情，领导者又突然出面干涉，结果一切仍要等他裁决后才能运作。虽然领导者口头上说把权力交给下属，但事实上，决定权还是在他手里，甚至细节也要干涉，这不是优秀的领导者所为。

所以，领导者事先要和负责人做好意见沟通，不能说好了“都交给你”，还要过分干涉。一旦说出这句话，就要绝对放手，否则会让下属失去工作热忱。如果是和单位外的人谈公务，又会牵涉到单位的信用，因此更要特别小心。

领导者如果没有“委托”的自信，之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人去做时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。当被授权者由于无法对付某个问题而感到苦恼时，身为领导者不妨以个人的经验提供被授权者一些方法。然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙；领导者虽想用温和的方式传达给被授权者，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当授权者因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，领导者如果在一旁干预，对于被授权者而言，或许意味着对他们不信任。

在此情况下，领导者不妨对被授权者表示：“如果是我，我将……你呢？”以类似的做法来指导被授权者，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给被授权者。甚至被授权者极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。

如果领导者硬是规定被授权者必须按照自己的方法去做，那么被授权者除了服从以外，便毫无选择可言。其次，对被授权者而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？然而事实上，领导者的这种做法，毕竟无法让被授权人真正学到工作的实际技巧。

如果领导者能够指出多种方法，让被授权者有机会加以思考。被授权者一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。

许多领导者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给被授权者，而不让被授权者自己去思考。如此将无法培养出优秀的被授权者。这是领导者必须注意的一个环节。

人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，领导者应该充分信任部属。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。

授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于下属，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，包办了被授权者的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉被授权者的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑被授权者等等。凡此种种，都会挫伤被授权者的积极性，不利于被授权者进行创造性的工作。

作为领导者，要想充分发挥下属工作的积极性和创造性，一方面要放权，使被授权者在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为被授权者着想，勇于承担被授权者工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失则是被授权者无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则被授权者就会对领导者失去信任，领导者也会因此而丧失威信。

古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该充分地信任被授权者，放手让被授权者工作。这才是作为领导者授权应有的风格。

因此，领导者授权给被授权者，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，还要在恰当的时候给予指点。

4.因人授权

世界知名品牌麦当劳的老板克罗克是一个自由思想者，他不想阻碍年轻经理们的发展，他对他们一般采取诱导、咨询和要求的办法，从不独断专行。他说：“我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”虽然有些主意他也采取禁止的态度，但大部分情况下，他鼓励年轻经理们提出不同的意见，并热衷于将新主意付诸实践。他说：“如果有人出了新主意，我会让他实验一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。”麦当劳的每一位经理都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力。在分权管理的制度下，麦当劳的经理们表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人，提供从零开始的机会，桑那本就是这样的一个例证。

桑那本与克罗克是两个性格完全不同的人。克罗克外向、可亲、坦诚，而桑那本却内向、冷漠、深沉。在工作上，桑那本感兴趣的是财务数字上的问题，而克罗克对此一窍不通。但桑那本在理财上确有独到之处，他首先提出麦当劳应进入房地产业，这对于快餐业而言是具有冒险性的，但克罗克却同意让他放手去做。因为克罗克认为，他的经理可能会犯错，但可以在错误中成长。桑那本取得了成功，并使麦当劳股票在纽约证券交易所上市，自己也被提升为麦当劳的财务总经理。克罗克重用桑那本，证明麦当劳能够给予经理们充分的授权，让他们发挥所长。马丁诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；透纳因创制出一套成为快餐工业楷模的营运制度而成为麦当劳的总裁；史恩勤设计的建筑、设备、标志，日后也成为业界的标准；康利则善于招募加盟者，替麦当劳奠定了壮大的基础，他们日后都成为麦当劳的高级主管人员。这些麦当劳的成功者都是在麦当劳宽松的管理空间中，找到了发挥自己才能的沃土，并充分证明了麦当劳授权制度的优点。

麦当劳授予经理们非常大的权利和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型的人的创造力朝同一方向同步发展、互动。麦当劳的高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出了麦当劳的经理人员在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神和团队意识。这间会议室里没有任何昂贵的装潢，而且采取环型设计，充分体现了麦当劳的平等合作的观念，经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生就会付诸实施，副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于此，麦当劳在经营中总是勇于冒险，不畏失败。麦当劳管理的最大长处，就是在美国特有的自我表现和多元文化背景下达到忠诚和统一。

麦当劳的员工尽管性格各异，各自的发展空间不一样，但他们都对麦当劳的事业表现出高度的忠诚，对他们在麦当劳的共同事业有一种很强的使命感。在这种使命感的感召之下，员工们团结一致，彼此生发出家人般的亲密，并避免彼此的内部摩擦、竞争和冲突，上到高层主管，下到普通雇员无不如此。员工们甚至彼此之间分享个人的快乐和悲伤。一位经理离开公司，其他同仁都会感到很难过。如果有人背叛麦当劳，其他员工都会生出长久的怨恨。1976年，史密斯成为执行副总裁后不久，突然辞职转投到竞争对手汉堡王公司，后来成为国际食品公司的总裁。麦当劳内部对他非常不谅解，怨恨感至今未消，许多老同事仍然拒绝与他交往。

麦当劳平衡员工的权利与责任的同时，也向员工灌输权利与义务相统一、权利与忠诚相统一的理念，这样会使员工更加关注并维护企业利益。

5.充分授权

在世界知名商业杂志《福布斯》工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想像力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚，事事插手。

事实的确如此。福布斯的总裁如布鲁斯和马孔·福布斯极少对属下的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。

在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷·耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》（Invetors Advisory Institute）重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的惟一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振往日雄风。雷·耶夫纳也从此声名鹊起，各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯·福布斯的充分信任是分不开的。

同样，马孔·福布斯也将所有重大事务交由属下去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马孔底下做事，我可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”

吉姆·麦可斯可以一眼看出什么样的报导内容能吸引读者，在他的激励下，记者们可以发挥出连自己都意想不到的潜力；而且，经过他的魔笔一点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他的润笔技巧绝佳，可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，甚至更为精炼。马孔·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权处理编辑事务。吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报导能力，把火力集中在揭发各公司管理不当或制度腐化的方面。那时，《福布斯》的原则是：有问题就要揪出来讲，绝不容情。其报导内容翔实准确，火药味很浓，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报导方式。后来人们评价《福布斯》的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。《福布斯》能够一直保持活力，一个重要的原因就是领导人敢于任用和器重年轻人。马孔·福布斯懂得重用有才华的年轻人，不仅仅是给他们提供学习环境，而且也能够给他们足够的空间使其尽量发挥自身的才能。《福布斯》一名前任职员丽丝·迈尔说，马孔·福布斯升她为主管的时候，她才24岁，要负责属下10名研究人员。如果在《财富》或是《商业周刊》，他们绝不会把这种要职（负责整个部门的雇佣和解聘以及一切作业）交给像她这样年轻的人去做。《福布斯》前任记者法兰克·赖利第一天上班的时候，被人领着穿过数不尽的走廊，最后来到他的办公室，里面有电话、书籍、铅笔、纸，还有一架打字机。在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何时间表，没有人指派他完成某项特别报导，他只需按自己的习惯自由创作。有一次，法兰克·赖利想到了一个很好的报导题材，可当时吉姆·麦可斯不在城里，他就自作主张开始收集所需资料。后来他从东京打电话给吉姆·麦可斯，告诉他说：“吉姆，我找到个好题材，可以做封面专题报导。”谈过之后，吉姆·麦可斯表示很满意。“在《福布斯》，我很自由，只要想到可写的报导专题，不用请示上级也可出国。”法兰克·赖利至今一提起此事，仍旧感触颇深。

这就是福布斯的风格：相信你，给你绝对自由，完全不加限制。只要你的想法独特、新颖，想怎么干就怎么干。这也是《福布斯》能一直向前猛冲，取得成功的秘诀之一。

6.授权七忌

权力是领导的核心，授权绝不可随意，否则权力不但会丧失，而且还会惹出乱子，让授权者栽跟头。因此，领导向下属授权要注意避免以下问题：

将不好的工作授权给下属。授权是让员工独立地处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦的工作交给下属去做。这种授权不会让员工感到真正的尊重，也不会让员工提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不快。

下属有责无权。员工有责无权是授权中最常见的问题之一。管理者可能会担心员工一旦有了权力，就没有办法得到控制。实际上，赋予员工权力并不意味着管理者就失去了权力，因为管理者有随时终止授权的权力。另外，对于财务、人事等权力，可以让员工享有建议权，而非决策权。对于其他一些事务性工作，则可以放心地将决策权交给员工。

授权控制不当。管理者控制过松或过严都属于控制不当。授权控制的适度程度并没有一个统一的标准，这要根据员工的实际工作能力和工作经验来定。授权的控制程度要根据具体情况由管理者具体把握。即便是同一件工作，对于不同的员工，或者是同一个员工对于不同的工作，授权控制的尺度也是不一样的。

仓促授权。在授权之前，管理者要进行充分的授权准备。如果授权过快，很可能会出现考虑不周或者让员工无法适应。虽然授权可以提高工作效率，但授权速度过快很可能会适得其反。

随意批评。无论如何，在看到最终的工作结果之前，不要对员工进行批评。除了监督控制点以外，干涉员工的工作过程并不好，如果对员工的工作过程提出批评，就违背了授权的初衷。

缺少赞扬。当员工顺利地完成工作时，一定要对员工进行表扬。其实，赞赏是管理者都应掌握的最简单的激励方式，管理者的赞许可以让员工体会到自己的成就感，因为每个人都有被人肯定的需要。

授权太滥。随意授权比不授权更惨，因为授权太滥会造成不负责任和扯皮，如果被授权者责任心不够或能力不够，结果还得授权者自己去做，等于没授权。很可能授权者花在协调工作上的精力和时间会大大超过不授权时自己做的精力和时间，得不偿失。另外，授权太滥必然会造成人际关系紧张，责任心缺乏，企业运作效率降低，费用成本增加。

第二节　分权的艺术：延展权力的操作平台

1.忙碌的领导不称职

一个领导者做到鞠躬尽瘁是敬业的表现，是一种高尚精神，但要事必躬亲，却有自私刚愎之嫌。“鞠躬尽瘁，死而后已”，一直是人们对于优秀领导人的赞美之辞，而且当一个企业需要进行大踏步前进时，企业的领导人都要表现出这种鞠躬尽瘁的姿态来，以领导下属共渡难关。历史上的诸葛亮就是这样一位被神话了的鞠躬尽瘁的典型。但是，随着时代的发展，人们充分认识到，这样的鞠躬尽瘁只能说明领导人管理无方。松下幸之助则十分清楚地指出，“一个成功的企业家，不要事必躬亲，而只要善于领导即可。”

以松下幸之助为代表的日本企业家在总结诸葛亮经营蜀汉政权事业经验教训时，特别批评诸葛亮过度操劳的工作态度。他们认为诸葛亮在五丈原与司马懿对峙时是过劳而死。因此，司马懿说诸葛亮：“食少事烦，岂能长久？”这是对诸葛亮弱点的准确判断。可见，任何事情都不可能是一个人来做，诸葛亮不懂得这个道理，这是他在最后不能推进蜀汉事业的根本原因，这也就从另一个角度说明诸葛亮在用人之法上还有欠缺。

松下幸之助在评论这一问题时，一方面对诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的精神表示无限的崇敬，以为这是一个企业家必须学习的敬业精神；另一方面从用人角度谈到他的见解：“不错，经营者或领导者都有以身作则、身先士卒的责任，但这只是最基本的态度而已。工作不是一个人做得完的，而且也不能处处照顾周到，因此，要由部属们分层负责。所以，经营者最好经常安慰、鞭策部下，给他们力量，使他们能够顺利工作。这样的经营者，即使在工作上碰到困难，也会得到部下恰当的建议。”

松下曾经举例说，有两家和他关系很密切的公司，一家的董事长有学识、有体力，观念也能跟上时代，但公司经营不顺利。另一家公司的董事长看上去像个乡巴佬，土里土气，但能信赖部属，以部属的力量为自己的力量，结果公司的经营相当不错。为此，松下幸之助总结说：“以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够。如何把工作交给部下去做是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”

根据这样一种认识，日本许多企业都制定了发挥各级部门能力的管理条例。松下电器公司早在1933年就采取同一产品几个事业部相互竞争的体制，各事业部像一个独立企业那样具有独立性，部长拥有处理一切日常事务的自主权。结果，被委以重任的人感激不尽，以自己拼命工作的精神带动部门全体职员共同奋斗，取得极好的效果。松下幸之助回忆说，他有一次躺在床上想起应在金泽开设一家办事处。这个任务交给了一个年轻人，因为这个人纯真而有责任感。在工作一段时间后，松下幸之助对这位年轻人说：“你看，加藤清正和福岛正则都在十几岁时立下赫赫战功，你不是已经22岁了吗？还有什么做不到的事呢？”为表示对他的信任，松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体职员请董事长去检查工作，松下幸之助故意说没有时间，只听取当面汇报。结果那位年轻人非常感动，后来办事处成就越来越好，年轻人圆满完成了任务。松下幸之助总结说：“一开始就以这种方式建立很多办事处，竟然没有一次失败……对人信赖，就能活用人……我的阵前指挥，并不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室里做阵前指挥。所以各战线要靠他们个人的力量去作战，因此反而能培养出许多尽职的员工。”

2.分权是权力的延伸

领导者权力分配是领导者巩固和扩大权力的重要手段。权力的巩固在于逐渐取得所有员工对其权力的承认和接受，领导者对其权力进行适当有效的分配，是其实现领导的重要手段。先使权力分配对象承认和接受你的权力，他们就会影响其他员工承认和接受你的权力，这是一种指数递增的影响辐射。

领导者权力分配的涵义有广义和狭义之分。广义的领导者权力分配既包括按一定的组织结构、组织形式进行的权力分配，又包括按现实工作的需要而进行的权力分配；既包括对所在组织的组织权力的分配，又包括对自身所拥有权力的分配。狭义的领导者权力分配是指上述两层权力分配中的任何一层。权力有着十分丰富的内容，也有多种多样的表现形式，权力质的规定的丰富性决定了它表现形式的多样性。按照不同的研究需要和观察角度对权力划分，权力就有不同的类型。依据权力与权力主体的关系，权力可划分为组织权力和个人权力，领导者的权力一般就是由这两个方面的内容构成的。而领导者权力的分配，主要是第一种权力——组织权力的分配。不论是广义的领导者权力分配，还是狭义的领导者权力分配，都包含纵向权力分配和横向权力分配两方面。在第一层权力分配中，领导者要处理和协调好各下级之间的关系，取得各下级权力之间的制约和平衡。也就是说，领导者主要应处理好权力的横向分配问题。在第二层权力分配中，领导者主要应处理好权力的纵向分配问题。但当某一目标需要几个下级协作完成时，领导者则要处理好权力的纵向分配和横向协调问题。

领导者权力分配在领导活动中的现实意义是：

领导者权力分配是实现有效领导的主要手段。一个领导者其直属的下级人员的数量应有一定的限度。每一个上级领导人中所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5至6人。除了企业方针、政策、决定以外，更多的人和事需要通过权力分配的形式交由下级去管理、去做，这样才能抛开琐事和日常事务的纠缠，才能把有效的时间和精力用在主要的重大的工作上，从而为更好地行使其权力提供前提保证，促进领导工作高效地进行。

3.分权别忘了集权

组织的领导者处于中心地位，在权力的运用上，应学会分权的艺术，掌握它的准则。

分权是与集权相对而言的。集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导者手中，部下的一切行为措施必须按照领导者指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导者，而领导者对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，理想的情况是二者兼而有之。

集权若发挥得好，有如下优点：政令统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大的缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导者会专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导者也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。

集权和分权的划分当依据以下原则：

一是可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，造成的损失可能较大的，应由领导者作决策。

二是责任范围原则。一项重大决策需承担法律责任的，应由领导者作决策。

三是决策范围原则。凡需作出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导者作决策。

四是监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导者决定。

五是任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导者决定。

4.甩手掌柜怎么当

一切工作全部由自己来做的领导是不受欢迎的。该让部下做的工作就让部下去做，这是领导本来应有的态度。尽管最初可能出现某些差错，或许会多少引起一些工作效率的下降，但也要坚持这样做下去。

有那么一些领导，他们的一切工作总是要由自己亲自去做，好像不自己做就不放心似的。话虽然这样说，但也不是完全不给部下分配工作，事实上只分配给部下单纯性的作业，而不分配给其判断性的作业。

为什么不让部下进行判断性的工作呢？对这一质问的回答大概是这样的：假如把判断性的作业分配给部下去做，出错该怎么办呢？结果，还是必须由自己承担这种错误，这样一来，不是要费二遍事吗？如果这样，从一开始就由自己去做，不是更保险一些、工作效率也可以提高吗？

这种说法好像也有一些道理，但站在最高负责人的立场上，会怎样看待他呢？本来打算进一步提升他，可是他也太不像话了！不可否认他对现任工作很熟练，可是他的工作方法有问题，好像自己不在场别人就无法工作似的，太骄傲自满了！培养部下，尤其是培养能够交班的部下是一件大事情。从长远观点来看，要提高效率就得培养部下，对于这一点他好像丝毫不懂似的。看来不能再让他这样下去了，一定要把他换下去，不然他的部下都将成为只会听命而不会思考的人！

上级这样看待他也是必然的。

另一方面，部下怎么想呢？最初会听到这样小声的议论：“大概领导认为我们都是无能之辈，只能从事一些简单的工作吧！可能领导也不懂，或者不耐烦顾及我们？也可能他认为如果我们成为比他能力还高的人，他就会感到处境困难吧！”

也许有人认为下属没有必要说这些话，可是能听到这样的议论还算好的。等到逐渐习惯了，下属就会认为：“听任领导的吧！责任完全由领导来负，这样做工作我们也比较轻松。”如果到了这种程度，部门的工作就将毫无朝气了。这时，即使管理者认识到自己的过错，也为时已晚。对于领导来说，一方面完全失去了部下的信任，另一方面也会使得部下心情不舒畅。事到如此，再让下属进行判断性的工作，他们也不会应承了。

以上谈及领导自己不要从事直接工作，但这也并不意味着仅仅是监督部下而已。所谓高明的管理者应该是部下能干的事自己不去干，要专心去干部下不能干的事。管理者必须时刻意识到自己应该干些什么工作。

例如，部下担任的工作遇到很大问题怎么也解决不了时，领导要有效地利用过去的经验和能力，设法给他解决这个问题。或者，在总结洽谈贸易的最后阶段，亲自出马圆满结束洽谈，就是典型例子。总之，在关键时刻必须亲自动手。为此，就要很好理解工作的关键所在，并在重大的事物面前认清时机，很好地加以处理。

从旁观者的角度来看，最可悲的领导究竟是一些什么人呢？首先是不大知道哪些部分是工作的要害，其次是即使知道要害问题，也不知道最好的处理方法是什么。尽管他们努力的工作，但抓不住要害问题也会偏离中心或导致失败。

第三节　控权的高招：掌握权力的运行枢纽

1.控权之法宜权变

在权变者的眼里，控权是一门艺术，它居于“一种最优方法”和“任何方法都重要”之间。如同美国管理专家卡斯特指出的：“管理者一是诊断医生，他讲求实际，重视成效，他同时又是艺术家。”作为管理现代社会化大生产的每一个领导者，都应该努力成为精通权变的艺术家。

在权变观看来，权变包括以下三方面内容：一是审时度势；二是因人、因时、因地而异；三是行权的合理化。因为任何用人活动都是多因素的动态过程，尤其是现代权力活动，更是各种易变数甚至是无限数量的可能组合，有效的权力并不取决于不变的原则和方法，而取决于用人者、被用者和用人环境三者关系的正确配合。其公式是：

权力有效性=f（用人者、被用者、用人环境）

其中用人环境包括时间、地点和事态。这一公式清楚的表明，任何权力活动的有效性都是用人者、被用者和用人环境三项变量的函数。不同时间、不同地点、不同事态和不同使用对象，要求用不同的用人方式和方法去处理。世界上找不出普遍适用于任何时间、地点、事态和对象的控权方法，一切称之为正确有效的控权方法都是针对具体情况而言的。领导者并不在于有一套固定的法则，却贵在有一种指导他正确分析主客观形势，有效控制局势的思想和方法。

总的说来，有效而成功的领导，必定是从实际出发、随机制宜、善于变通的控权。在权力活动中善于变通的领导者，具有在动态和不确定的环境中解决问题和应付任何挑战的能力，是对权力方法和艺术运用得最巧妙的管理者和组织者。

2.控权的原则

作为一位领导，要掌握重权和感情输入的良好运用。重权过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。故此，作为领导一定要掌握好原则问题。（l）民主原则

民主原则，就是指领导在行使权力的过程中，走群众路线，听取员工的看法，发挥集体领导作用，实行民主决策。

民主原则是领导在工作中处理与员工关系应遵循的基本原则。

领导要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的基础和前提是民主意识，较好的民主意识对领导遵循民主原则会发挥重要的指导作用。

领导要遵循民主原则，就要有平等意识。领导在行使权力过程中，应该把下属视为朋友，以平等的态度对待，不摆架子，不打官腔，充分尊重员工的权利，在领导与员工之间建立一种互相了解、互相关心、互相帮助的新型的关系，把员工对自己的服从性和自觉性结合起来。（2）依法原则

依法原则，就是指领导要在法律、制度、政策规定的范围之内，正确地运用权力。

领导要注重法制，在自己的权限范围内加强法制建设，并严格依照法律和制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证群体的完整性、稳定性、正常性、和谐性。既然法是一个系统存在和发展的保证，那么作为掌握一定权力的领导，在行使权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循国家的法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做、不允许怎么做，作为规章制度，用以约束下属，也作为处理和解决问题的一个重要依据。

遵循依法原则，还要求领导要依法用权。领导职位有高低，权力有大小，但是无论职位多高、权有多大，都必须受到法律的约束，都必须在法律、制度、政策规定范围之内行使权力。（3）廉洁原则

廉洁原则，就是指领导在运用权力时，要奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，应运用权力更好地为企业服务。

权力是为了完成各种不同职能而被赋予的，它是完成工作任务的工具。凡是掌握一定权力的领导，都有圆满、认真完成本职工作的职责。从这个意义上说，没有无责任的权力，也没有无权力的责任。责任与权力是伴生物。

坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题，重在行动，贵在自觉。一个领导是否廉洁，不是看他定了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力中做的如何。一个领导只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。

坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。领导的思想道德修养制约着权力的使用。人们在从事各种职业活动中，思想和行为都应遵循道德规范和准则，这就是职业道德。

量权而用，不偏不倚，是领导用权中，在法制和理论上的素质培养，不能不加以特别的注意。

3.领导的权威与霸气

不讲方式地随意使用权力，只会使领导者失去威信，导致自信心下降；而学会如何巧妙地使用权力，建立领导威信，则会使领导信心大增。

领导者负有实现企业经营目标的责任，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。它可以用作指示、指导，也可用以纠正过失。

虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说“我说这么做就这么做”，不厌其烦地一再向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。

领导者应该认清的是，指责应该根据事实，就事论事，要具有充分的指责理由。而不应因为被赋予使人服从的权势而滥用指责。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。

下属能老实地接受指责当然最好，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导者就会火冒三丈，而用“这是命令，一定要给我做到”的强制语气来压制对方。

聪明的领导者可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度，和气地解决问题，才是上策。

本来身为下属的人，就算不受强制，也会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会产生反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从才是明智的办法。

不用考虑撤回权力是否有损威严，只要能达到指责的目的就够了。

话虽如此，但有些顽固、刚愎自用的下属，见领导者以一种友善的态度与他们交谈，反而摆出一副盛气凌人的架势。对这种下属，当然不妨使用强制的手段。但根据一般情况，大部分情形是不需要用压制方法就可解决问题的。权力是力量的源泉之一，但是当它使用在责备时，只有招来对方的反感，助长其反抗心理。这一点掌握权力的人都须注意。

我们可以打一个形象的比方，一个人自己没有独立的能力，只靠身后的树干才不至于倒下，而他却还要抬起一只脚来踢人，这不是很可恶和很可笑吗？假如身后树干折断的话，他必然应声而倒。这时，即使旁边有人，也因为刚挨过他的一脚而不会来搀扶他。

领导者要自立，要以自己一贯的言行让下属信服。否则，一旦失去权力，必会是人人鄙视的废人。

权力并不是万能钥匙，你不用多表现，大家也知道你是领导。你经常把权力当作羊倌儿手中的鞭子使用，就会像一个歇斯底里的统治者，统治基础已经动摇了，再利用强力也不会收到好的结果，反受其累。

威信比权力更重要。聪明的领导者很少会像中国封建社会那些专制的皇帝一样，随心所欲，信奉权力至上。他们往往是在务实的工作中，通过一点一滴，通过自己能力的施展，通过自己良好的品德风范，逐步建立自己的威信。

有了威信，大家才能信服你，你的计划才能得到迅速的实施。这时，你具备了无形的感召力，你所做出的决定，会得到大家一致的拥护，大家会齐心协力按你的决定去做。你的决定所取得的良好效果，会得到大家的一致称赞，你的威信同时也得到了进一步增强。

4.不能让下属牵着鼻子走

作为一个企业的领导者，你手下难免会有几个蛮横的人，这些放肆的人对你来说是非常危险的。他们总是像“老大”一样，到处施展其权威，他们发表意见并不是要帮助人，而是想驾驭你。对于这种人一定要设法让其屈服于你的权威之下。

俗话说：“人过一百，形形色色”，“林子大了，什么鸟儿都有”。在公司里往往也是这样。一些下属由于受种种社会不良现象的影响或者在利益的驱动下，也会萌发为难领导的念头。知人知面难知心，作为一名公司领导者，很难保证自己对所有的雇员都了解。

因此，总有一些正直的领导者被一些别有用心的员工欺骗、陷害。这些领导人之所以上当受骗，是因为他们的警惕性不高，总以善心待人。古代寓言中那个救了狼性命的东郭先生和暖活了冻僵的蛇的农夫，就属于这种人。

有的领导，明知自己的某一位下属是个有劣迹的人，背叛过自己，却带着侥幸心理相信他能痛改前非，悔过自新，以致不加提防，再一次吃亏上当。

还有的领导，能够认准陷害过自己的恶人，对之拒于千里之外，不会再受其害。但是，对于另一样式的恶人他却认识不清。尽管有人一再警告，但他没有亲自领教过这种恶人的狠毒，因而不加提防，直到遭不测才悔之莫及。

被蛇咬过一次是难免的，重要的是吸取教训，总结经验，增强警觉，提高洞察力，对于一时认识不清的人尽量小心谨慎，在使用不了解的人之前一定要对其进行严格的考验，遇事多听别人意见，不可贸然委以重任。

其实，现实中曾被小人欺骗、陷害过的领导者不在少数。善于领导、驾驭具有不同性格特征及意识行为的下属，这才是商海的弄潮儿，企业界的高手，管理上的精英。具有这样的领导力的领导一开始就善于观察学习，注意认清社会上的好人和坏人。善于掌握坏人的活动规律；善于吸取前人的经验教训，学会和掌握猎获、驯服、操纵恶人和防止被他陷害的全套本领，随意摆布他，这是使用恶人的最高境界。因为办企业，有时还少不了用以恶制恶的手段。

5.权逢大事不糊涂

郑板桥的一句“难得糊涂”使古今中外多少掌权者得益匪浅，使他们进可攻退可守，处理事情游刃有余。但在原则问题上却要认真叫板，这就是所谓的“权逢大事不糊涂”。

一些领导认为，如果事必躬亲，所有的功劳将会归于自己。但是他们没有想到，每一个决定都是有风险的，成功了是功劳，失败了是罪责，光想成功而不想失败，未免过于天真。

将自己推上第一线，固然可以在成功时独领风骚，可是失败时也要成为众矢之的。撇开个人得失不讲，这样对企业毫无好处。如果将权力下放给部下，自己退到第二线，对自己未必没有利。

如果部下成功了，这功劳自然少不了领导一份。姑且不说领导有方，至少也是用人得当。如果部下失败了，领导还可以挽回局面，可以调整甚至撤换人员，若能转败为胜，仍不失英明。当上级领导追查下来时，还可以起一种责任缓和层的作用，例如，可以说：“这事我没过问，不太清楚。”“我调查一下，由我处理吧！”如果再加上一句“这事我也要负责任”，还可以令下属感激涕零。

总之，当领导的难得“糊涂”，但在有些问题上“糊涂”一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，所以人们常说“大智若愚”。

不过，当一个“糊涂”领导有三点要注意：

第一，所谓“糊涂”是“装糊涂”，大智若愚的精辟之处不在“愚”，而在“若”字。

令自己处于“不知道”的角色，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这并不是意味着自己是真的不知道，或者不应该知道，不去了解情况、掌握信息。

第二，“装糊涂”的主要宗旨不是为了推卸责任，而是为了应变，掌握调整决策的主动权。

若要推卸责任，撒手不管岂不更好？另外，领导也决不能在一切事情上都“糊涂”，应该由自己负责的事情或事关企业发展存亡的重大事情就决不能装糊涂。

第三，可以将事情放手交给下属处理，不加干涉。但是在用人方面决不能糊涂，选人要慎重，所谓“大智”全在于此。

一个领导若事事均要自己出面收拾残局，那么说明他用人失误，也和真糊涂无异了。领导要和下属建立一种默契，让下属明白，他们承担责任对企业有利。同时领导自己心里也要明白，有时下属承担责任是为领导做出牺牲，如果他们错了，批评归批评，但决不要因此影响大局。

作为领导适时的“糊涂”是必要的，如果修炼成自如运用糊涂艺术来应对解决实际问题，则是较好掌握“糊涂”艺术的领导了。

6.权力滥用会贬值

领导者是因为自己在一定组织当中担任着一定职务，才使他拥有了相应的权力，这种权力叫职位权力。这是执行法定职务时所必需的权力。但是，这种职位权力有时会有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况，即滥用权力。（1）不该决定的问题，擅自决定

管理人员的主要职能之一就是作出决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等；还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系到全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人等等。

不同层次的管理人员，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层的问题，就是“越权”。企业中层领导如果去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的“越权”。

在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对

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