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作者：张弛

出版社：中国商业出版社

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做最好的产品经理试读：

后来人们发现，产品经理在企业中发挥着巨大的作用，在企业内也越来越普及。根据某网站统计显示：产品经理在各类市场营销类岗位中的需求量是非常大的。这从另一方面也说明了产品经理这一岗位已经得到了大家的认可。但奇怪的是，很多企业以及管理者乃至产品经理自己还不清楚这个职位究竟该处于什么样的位置，职责又该如何分配，他对谁负责？不知道“产品经理”一职在企业中该担当什么样的角色。

那么，究竟什么是产品经理？怎样才能做好产品经理呢？

在一般情况下，产品经理是保证高质量的产品按时发布和完成的专职管理人员。他的任务包括：倾听用户需求，针对产品做出决策，并负责产品功能的定义、规划和设计，保证研发团队能够顺利地完成研发工作。另外，产品经理还需要搜寻竞争产品的资料，时刻掌握产品的最新动态，以便对产品进行分析并掌握产品今后在市场的发展趋势。总之，产品的最终完成都是由产品经理全权负责。

产品经理的领导水平和决策能力对于一个企业的长远发展是非常重要的。一个优秀的产品经理，首先必须懂得战略，在战略运筹中能把握全局，占据行业的制高点，显示出卓尔不群的气质，具有高瞻远瞩、高屋建瓴的胆识和气魄，在激烈的竞争中，对营销市场有充分的把握。必须熟悉战术，只有这样才能够出奇制胜。其次，在他的带领之下团队能够创造出非凡的业绩。真正优秀的产品经理是梦想与行动完美结合的人，在营销中不仅善于抓住其中的亮点，还能够在这种亮点之中做出自己的业绩。总之，产品经理不仅要把握科学的产品生产、定位和营销知识，而且还需要有一定的管理能力和企业愿景规划能力。

值得注意的是，产品经理从来没有一个具体的定义，往往有非常多的争议，它时而模糊，时而又无比的清晰。作为产品缔造者的产品经理往往被那些开发和设计人员看成是公敌。所以，做最好的产品经理是不容易的，如果你想做好这个职位，那么就从现在开始努力吧！本书可以教你怎样才能够做最好的产品经理。第一辑产品经理必需的职能和素养

产品经理这个职位名称出现的时间不是很长，其职能范围还没有严格的界定，因此很多人对“产品经理”的概念还不是很清晰。但是，我们可以通过产品经理的职能和素养认识产品经理，弄清楚最好的产品经理究竟该是什么样子。产品经理究竟有多么重要

随着经济的发展和企业管理职能的健全，产品经理这个岗位的缺口将会越来越大，与研发、营销等职位相比，产品经理这个职位存在着缺乏大学专业课程和入门书籍等问题。目前主要通过一些已有一定积累的公司内部培养，或者凭借个人能力自由发展，这导致产品经理这个职位目前没有一个统一的客观量化标准，也没有硬性的专业和能力要求。

从市场来看，产品经理的需求远远没有饱和，新兴产业的出现总是伴随着大量的机遇和无限的可能。如今的产品竞争激烈，很多企业的老板意识到，要让产品具备优势必须有所创新，而且从构思开始的第一天就融合用户需求、技术和商业模式。但是，他们也很清醒地意识到，每一个产品的背后，都离不开将这三者融合在一起的产品经理。所以从现实的角度来说，产品经理是一只十足的潜力股。但潜力股的定义不等于稳赢，这是一个风险与希望并存的职位。在产品驱动的企业中，产品经理是运转的中轴，在产品的规划、设计、开发、运营等各个环节中都会有他们的身影，他们要全程监控和参与。因为不管是技术环节还是运营环节出了问题，对产品的整体结果都有影响。所以，产品经理不仅是一个关键角色，而且责任重大。

很多人有这样一个共识：“产品经理是CEO的学前班。”这句话不无道理，对个人的能力而言，产品经理有着很大的发展空间和前景。从某个层面分析，产品经理工作的内容有很多是和CEO相似的，他们也需要不断地对商品进行分析，帮助企业决策者进行决策，了解企业目前的资源和优势，对比分析竞争对手，平时的工作中也需要不断地沟通和协调。更多的时候，产品经理扮演着一个懂得如何使用自己的建议权，并通过自己的权衡使得最终结果优化的角色，具有一定的挑战性。所以，产品经理也是很多人创业之前为自己积累个人资本的一块敲门砖。

产品经理管理一个产品或者一条产品线，从过程上来看，其实和管理一个商业组织是一样的，在产品团队中，有市场部（如销售、客服）、技术部（如研发、生产）、财务部（虽然国内外都存在产品经理无法更多地涉足企业财务的情况），这种跨职能的商业组织完全就是一个企业的缩小版，而产品经理则是这个商业组织中的核心人物。因此，产品经理一旦具备了管理这样一个缩小版商业组织的能力，再去做CEO，优势是非常明显的。

产品经理有点像“下放锻炼”——先在基层类似的岗位上磨炼一段时间，能力必然会有一个质的跨越。因此，企业往往把产品管理的工作看成是一个储备高级管理人才的途径，而绝非去负责一个产品开发、销售那么简单。

微软的鲍尔默、GE的韦尔奇，他们都是从产品管理岗位走上高级领导岗位并最终成为商业领袖的。宝洁公司自从推出产品经理管理体系后，高管中90％以上都有产品管理工作的经验，起码这是可以借鉴的成功案例。

因此，对企业来说，在为产品经理设计职业规划的时候，这一点一定要很清楚。

商业组织是社会的一个经济组织，它不是每天和技术打交道的技术组织，也不是每天和人打交道的市场组织。广义上说，它是一种经济形态概念；狭义上说，它就是我们现在身处的企业。做好一个产品和做好一个公司在本质上是一样的，对核心人物的素质要求也大同小异，因此产品经理不应该以工作侧重点来分类，例如现在常见的技术型产品经理、市场型产品经理，本身就是因为没有充分理解商业组织对产品经理的要求而产生的。

产品经理的成长之路应该是“水到渠成”，而绝不应该是“急功近利”，无论是对个人还是对企业来说，这一点都应该是清清楚楚的。企业要为产品经理设计一条清晰的发展路线，只有这样，产品经理才知道如何去做。产品经理也要明白自己的未来到底是什么样子的，只有这样，才能有目标地不断提升自己的素养，为攀登更高的山峰做好准备。

产品管理对于企业的意义影响深远，当企业某日感叹于产品管理体系为企业带来丰厚的回报时，一定感激体系建立之初平淡而短暂的过程。其实企业总要不断蜕变才能成长，蜕变时的阵痛也属正常，就看以什么样的心态去面对。现在很多企业设立了产品经理职位，但由于种种原因难以体现出其作用和价值。当然，这与产品管理行业发展不成熟、对产品管理的认识存在局限性，以及产品经理的职业能力有关，但起关键作用的还是企业的认识与态度。企业只要从现在开始了解产品管理并逐步建设产品管理体系，相信巨大的回报就在不远的将来。

当然，这一切都要从具体的执行者入手，也就是被寄予厚望的“产品经理”。希望企业能够明白：这些“产品经理”其实就隐藏在企业内，现在最需要的就是把他们找出来，推至前台，给他们责任，给他们信任，为他们提供一个平台，授予认可，给予机会，让他们发挥应有的作用，为企业创造更大的价值。这是企业悄然蜕变，一个看似不华丽却意义深远的过程，也是企业积极面对市场竞争，建立竞争优势，实现未来发展目标而必须要做的一个重要决定。产品经理的核心能力有哪些

在中国，在不同的企业里产品经理的职能是不一样的，所以他们该具有的能力和素养也不一样。但是，只要是产品经理，一定会有核心能力，因为核心能力决定了产品经理的职责。一般来说，核心能力体现在以下几个方面：产品需求管理、产品项目管理、新产品管理、产品生命周期管理和产品规范管理等。

从综合素质的角度来看，优秀的产品经理，首先要有良好的沟通能力，沟通能力包括口头表达能力和文字沟通能力。对于一个企业来说，产品经理是沟通的中心，因为很多时候，技术、市场和后勤等都围绕产品经理开展工作。所以，产品经理不仅要和不同工作岗位的人进行有效沟通。同时还与很多人打交道，主要体现在：首先，他们要和不同个性的人沟通。例如，搞技术的工程师大多性格偏内向，不善言谈，而大部分销售和市场人员则很外向，往往能和任何人谈笑风生。其次，和不同工作岗位的人的沟通方式各异，因为这样可以进行高效沟通。

在沟通方面，更重要的是，产品经理往往会领导项目组，开发新产品。从概念设计到市场接受，产品经理是中枢，良好的沟通能力能够保证实现产品的设计、收益、市场份额和利润目标，协调解决团队内部的不同意见和矛盾冲突。另外，产品经理还要负责与管理层进行沟通，将团队的意见反映给上层，将项目进展状况报告给上层——这些都离不开良好的沟通能力。

市场是不断变化的，技术也日新月异，这就要求产品经理不断地涉猎、剔除、换位思考、总结；谦虚地向他人学习、交流、获取经验。所以，一直固定在自己的世界里不求进步，就不能做最好的产品经理。

产品经理还要有开发产品的能力和激情。优秀的产品经理，看待自己的产品就像看待自己的孩子一样，对产品有一种发自内心的爱。他们会不断因为市场需求去开发各种新产品，他们醉于创造优秀的产品，当然这包括创造全新的产品和原有产品的改进。新产品的出现会改变世界，这就是产品经理的魔法。

福特想让汽车走入美国每个家庭，因此而建立了标准化的汽车生产线，使本来昂贵的汽车成为廉价商品，从而让美国更多的家庭都用上了汽车。

当乔布斯觉得字符型操作系统只有专业人士才能使用后，就发明了纯图形化的Macos，比尔·盖茨紧跟其后，推出纯图形化操作系统Windows，让每个人都可以轻松地使用计算机。

十年前，周末的“甲A”联赛全部赛事结果要等到晚上22:20《体育新闻》播放才能知道，有一个叫陈彤的球迷就号召各地网友通过网络及时报告比分，这样他就能够在第一时间知道赛事结果。后来，陈彤为了让新闻更加快捷和方便，创立了“新闻中心”。

马化腾觉得OICQ方便大家及时沟通，也符合中国人的沟通方式，于是，他创办了腾讯，仿造了一个中文版的OICQ，腾讯因此成为了中国最大的互联网公司。

可见，一个伟大产品的诞生都是源于产品经理一种简单而朴素思想的实践。对事业的热忱，是产品经理的强心针。

产品经理还要有一定的敏感度，这是他们不可或缺的职业特征。产品经理往往对数据有超强的敏感性，他们能从大量数据中挖掘自己需要的信息；他们有超强的数据分析能力，知道如何发挥数据的商用价值。

在商业领域，产品经理应该有很准的预测，发现市场机会，了解竞争差异化是他们基本的素养，产品经理还能就当下的商业特点，为企业提出制胜的产品战略、定价、推广策略、合作计划及盈亏分析等。所以，最好的产品经理都对商业市场有很强的敏感度。这种能力源于生活、深入市场、结合行业。从某种意义上来说，商业敏感度是产品经理站在产业链的高度去分析问题而得到的。

产品经理的核心能力还有很多，比如聪明度、逻辑思维能力、沟通协调、分析文档能力、知识构成等，他们高效地执行沟通并做好日常管理工作，是这些核心能力的综合运用。

产品管理要做的工作有很多，比如围绕目标市场、市场调查、市场定位、市场细分，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务等等，这些因素是开展营销工作也是产品管理工作的重要内容。良好的市场感觉能让产品经理从产品定位、用户定位、产品价格和竞争对手中找到切入点，并了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，从而制定自己的产品战略。这些不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要根据大量的信息反馈和分析来获得。所以，没有市场的敏感度就不可能成为最好的产品经理。

产品经理对行业一定要具有敏锐的洞察力，对本行业的整体现状、未来发展趋势、行业游戏规则要清楚；毫不夸张地说，产品经理要具备政治家的素质，强烈的责任感和自信心；具有号召、协调、策划能力；还要具有“狼性”，即开拓性和侵略性；具有高尚的品德和正义感。产品经理应该是具有这样的人格魅力、领导魅力、指挥艺术的人。

高效的工作方法是优秀的教练、导师必须具备的能力。从某个角度说，产品经理就像教练、导师，要求他能带领任何一支球队在任何状态下都能争取到胜利。产品经理还要当导师，因为培养得力的下属也是产品经理的责任。

除了上述的能力，团队管理能力也是产品经理的核心能力。产品经理的心态、格调、眼光和情怀将决定其以后的工作质量，站得高才能看得远。当然，产品经理的人品决定了他有多少朋友和同事在支持他。

要将一个产品做好，绝不是一两个产品经理能做到的，必须是由产品经理组成的一个团队。所以，产品经理进步到一定程度后，必需具备良好的团队管理能力，否则，产品经理是无法做好产品的。例如是否可以把产品团队的梯队建立起来，能否针对每个人的特性给予有效的指导，是否定期和他们进行有效的职业沟通，是否注意自己的个人职业形象，能否营造好的工作和学习氛围，能否将目标任务拆分并把压力分配到每个人身上，等等。可以说，产品经理一定是个多面手，其素质都是慢慢培养和在动态的学习过程中逐渐完善的。产品经理到底要不要懂技术

在现实中人们经常会发现，产品经理和研发工程师很喜欢就技术和产品问题进行争论，但很多人不知道，这样的争论并不代表这两种思维模式是对立的，因为好的产品往往就是这样“争论”出来的——但这种争论是建立在尊重和理解上的有效沟通的基础上，在这个过程中，工程师比较倾向于被动的，因为他们只懂技术而不了解市场。所以，产品经理从自身能力修养的角度看，最好要主动去了解技术，这样更有利于就产品开发、完善问题和与工程师沟通顺畅。

没有人否认，技术工程师的地位往往高于产品经理。产品经理虽然并不能凌驾于技术工程师之上，但遵照着产品经理的设计来进行，这会让技术工程师感觉自己只是一个配角，有地位低于产品经理的感觉，这可能让本就以技术为傲的技术工程师感觉不好。所以，技术工程师往往不喜欢产品经理。但是，技术工程师会喜欢不懂技术的产品经理吗？也不一定，如果产品经理不懂技术，有些技术工程师就会鄙视这样的产品经理了。这倒也不是技术工程师的特点，几年的技术经验会让他们觉得这是一种自我保护——保护自己引以为傲的技术领域不被非专业人员指手画脚。所以如果产品经理懂技术的话，是会在一定程度上赢得技术工程师的尊重。但是，懂得多少，这个度要拿捏好，技术不能不懂，也不能精通。综合起来说就是，大部分技术工程师，一定会更尊重懂技术的产品经理。

懂技术解决的不仅仅是技术工程师心理层面的问题，事实上，这会让产品经理和技术工程师之间更加容易交流。我们可以这样理解，技术工程师喜欢能就技术和自己交流的产品经理，但不喜欢就技术对自己加以指点。我们常常觉得技术工程师由于对技术的自负而难以沟通，如果技术工程师开始卖弄术语、原理，那么多耗费一些时间和耐心也还是能够理解的，但可怕的是产品经理会觉得自己和技术工程师的对话完全不在同一频道。其实技术工程师们并不是在企图彰显技术的纯熟，这似乎是一种习惯，是技术流长期和技术流交流所养成的习惯。所以，产品经理懂技术，可以更好地去理解和适应这种习惯，让自己的沟通能跟得上技术工程师。

当产品经理的设计在技术可行性上出现了问题或制造了麻烦，很多时候，技术工程师不会积极地去配合产品经理，因为在技术工程师看来，这就是产品经理天马行空不负责任的结果，最后把问题都抛给了他们。因此，如果产品经理对新技术可能带来的产品革新有着灵敏感知和充分的预知的话，那就相当于自己多了一种能力——一种和技术工程师沟通的能力。因为好的产品总会得到所有人的拥护，哪怕是性格最顽固的技术工程师，也是能够因为产品经理规划了好产品而愿意赞同产品经理的观点和做法。不过，产品直觉天赋一样，是产品经理可遇而不可求的素养。

懂技术，当然不一定就能做出好产品，但不懂技术，一定不会有好的产品。不少工程师喜欢说：“只要产品需求明确，技术上一切都能实现。”这句话听起来是个真理，也让产品经理大为放心，觉得技术才是产品的坚强后盾。但工程师这么说的时候，往往话外有话，他的言外之意是：“你做好自己的事儿就行了，技术上的事不用你来管！”而且这种说法隐含着一个自信但显然并不现实的假设：“你产品经理是依靠我们技术的，我们可以实现你的任何愿望，只要你能明确地描述它。”

但是，阿拉丁说完愿望之后，假如胆敢继续追问灯神将具体采用何种技术方案来实现的话，一定会被塞到灯里。因为很多工程师有这样的心理：产品经理要是过度关注技术层面的话，他们都会有种领地被侵犯的感觉，于是，他们会因此对产品经理产生反感情绪。

优秀的产品经理对公司的业务、所从事的领域和产业、市场的动态、用户和客户都要有一个全面、深入的了解，这些行业知识对产品经理的成长是有帮助的，但是行业专业知识和行业经验却不是必要的。刚入一个新行业，一名优秀的产品经理能够快速掌握相关知识，他们会在最短时间内洞悉到那些已在这个行业工作多年的人员所忽视的真实需求。

从整个产品乃至公司的角度来分析，顾客的需求往往被视作是第一位的，但产品经理千万不要动不动就拿想象中的“用户需求”来要挟工程师；也不是所有的工程师也总装灯神，因为这样的假装是很累的，有时候技术做不了或做不好，就是因为工程师能力所限，这一点技术工程师是清楚的。如果彼此坦诚一些，两者的沟通会更顺畅，让工程师愿意和产品经理讨论技术实现的细节，产品经理参与进来，会对产品的开发进度、性能甚至功能带来极大的影响，也会让开发工程师的工作事半功倍。所以，产品经理了解一些技术还是很有必要的。

一定的技术认知对产品经理是有帮助的，过多的技术认知有时反而会妨碍产品经理去客观地听取客户的意见。个人经验和看法会让产品经理在不自觉中强奸客户的意见，会忽略他人的建议。因为一个在技术上过于强大的产品经理主观性会很强，技术优势会变成缺陷。

目前，产品经理在技术上往往会存在以下三个问题：

1．喧宾夺主

有些产品经理该专的不专，该通的不通，只局限于对功能的一味追求，但不顾在技术上是否可行，这样的产品经理不利于产品目标的实现。

2．取长补短

很多产品经理不懂开发，他们在与技术人员交流的时候会觉得自卑，有的会花时间去学习知识，但优秀的产品经理不一定要这样，因为技术是个无底洞，很多东西是产品经理学不来的。所以产品经理在技术问题上要扬长避短，而不是取长补短。

3．以偏概全

有的产品经理是转型过来的，之前有的是学技术的，也有的是学销售的，这样的职业经历很容易淡化产品经理的管理职能。所以，转型做产品经理的一定不要固守之前的职业思维，他们需要对产品管理有更深入的了解和学习。

产品经理的“通”只是方法和过程，“专”才是方向和目的。“通”应该是业务知识上的要求，“专”则是职位专业上的要求。产品经理应该是既“通”又“专”的复合型人才。产品经理要“专”的不是指技术层面、销售层面及产品设计、规划等方面，而应该“产品管理”方面的知识，这才是产品经理的基本功，才是产品经理赖以生存的知识基础，才是产品经理做好工作，体现自我价值的前提。

总而言之，产品经理或许不需要懂到技术的细枝末节，但至少要有常识，同时也要对技术表现出尊重和热情。只有这样才有可能成为一个优秀的产品经理。产品经理懂技术，在没资源的时候可以用最低的成本把事办好，有资源的时候可以把资源利用得更有效率。

也许很多人还会问：产品经理需要懂技术吗？综上所述，我们可以总结三种观点：第一种是，产品经理不需要特别精通技术，但需要懂一点技术；第二种是，产品经理不需要懂技术，否则技术会让产品经理陷入技术的思维，让产品毫无创意；第三种是，要不要懂得技术，因人而异，因团队的特点而异。如果团队人员配置完整且目标高度统一，那产品经理就专注于产品创意本身；如果团队配置不完整或者技术人员并不是专注于技术实现，那么产品经理最好懂技术，保证最终结果可以实现。项目经理并不等于产品经理

产品经理和项目经理有什么不同？产品经理的职责是做正确的事，符合市场的需求，给公司带来利润。项目经理则是把事情做正确，在时间、成本和资源约束的条件下实现目标。从管理的角度讲，产品经理所负责的工作比项目经理更全面，项目经理是纵向的，而产品经理是横向的。比如一个开发部门的项目经理，他的主要职责就是对产品进行开发的管理，他要负责开发的进度，开发过程中的协调，供应链等有关开发方面的问题，对产品本身的市场需求及业务逻辑的问题可以不闻不问。

在一个企业中，有很多这样的职能部门，如市场部主要负责推广、销售部主要负责销售等。让我们看看产品经理，他的管理是横向的，也就是说他负责的工作涉及到各个职能部门，某个产品或者某个产品线的商业计划离不开产品经理，市场竞争离不开产品经理，开发需求离不开产品经理，推广方案离不开产品经理，渠道策略离不开产品经理，物流等各个方面离不开产品经理。当然产品经理不一定是决策人，每个公司赋予产品经理的权限也不同，但在开发一个产品时，产品经理会从头到尾参与。所以，产品经理的才华和技能是多方面的，在公司中是复合型人才的代表。

一般来说，产品经理的权利比较小，但有些产品经理会运用同事关系、客户关系去协调和促进项目的发展。项目经理对开发的项目，有达成开发目标的责任。而这个项目也是属于产品经理的，他要对商品市场负责。因此作为产品经理，就意味着做和本产品有关的事，开发、生产、推广、销售、成本和物流都是产品经理负责的！

从赋予权利上看，项目经理一般是公司合同履约的负责人。项目合同是规定承、发包双方责、权、利等具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是合同的履约人，项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。从这方面讲，产品经理和项目经理应该是隶从关系。当然，根据企业的不同，公司给予项目经理的权限各有差异。

产品经理不会关照合同履约，更没有对外签订合同的授权。他要做的只是按照项目经理的计划安排，保证其所负责的产品，从创意到研发，至采购、生产，到最后的渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通。因此，从工作的广度来看，产品经理的工作更全面，因为产品经理不仅要有产品知识，还要有认识和驾驭市场的能力，还要具备协调能力，如财务、售后等。

其实，产品经理是一个具有统筹功能的管理者，这是一个得到很多人赞同的观点。虽然他们的主要管理工作不是人事和财务，更没有管理头衔，但一个产品从概念到实现的过程，最终的产出物是一个有着特定功能、满足人们某种需要或者欲望的产品或者服务，都需要产品经理去负责。所以，产品经理的日常工作侧重于产品的管理，这方面和项目管理有点类似。同时，产品经理为了统筹管理的需要，还负责人员协调、工作安排等方面的工作，这方面就和真正意义上的管理差不多了。

从管理学的角度来讲，管理的几大职能包括计划、组织、指挥、协调、控制、人员配备。那么，在这些环节中，产品经理应该如何去做呢？

计划：产品经理并不需要制定详尽的年度计划、短期目标、月度计划等，只需要根据产品的关键节点来制定计划，而项目管理要制定项目的里程碑节点计划，什么时间完成某个阶段。

组织：整个产品团队就是产品经理的组织了，这是一个小型的非正式组织，是为了实现某个产品而临时建立起来的。一般来讲，关于这个方面，产品经理可操心的事情不多，只要产品计划被认可了，组织也就形成了。在这个环节，项目经理只要个结果，不参与管理。

指挥：产品经理不是发号施令的领导者，而是协调各个方面，会融入所在的组织，参与工作，但他不是管理者，更不是指挥者。

协调：协调是产品经理的关键能力之一。在产品实施过程中，需要协调的事情会非常多，如不同产品角色之间的配合，开发与测试等，甚至需要借助其他组织的力量，这时候都需要产品经理居中协调。

控制：产品经理要严格把握整个项目的进程，包括对突发问题的处理、时间周期的把握等，尤其是需求变更的控制和版本的控制。

人员配备：产品经理不可能凭借一己之力完成一个产品，需要团队合作。

所以，从管理职能看，单就产品经理这个角色而言，不需要按照管理学的范畴来阐释，只需要做好统筹协调工作就行了。再来看项目经理，他的职责是将需求转化为技术实现，最终满足市场需求。他在设计方案、实现功能、满足性能指标、验证需求是否满足上想办法。比如手机应用技术，尤其是软件技术，发展速度和更新周期一直在不停地提升和缩短，跟得上变化已属高难，更别奢谈使用新技术正确地实现和解决需求。这就要项目经理和技术团队去理解自身工作范畴以外的事情，并且具备相应的应对能力，这一点类似于产品经理。

换句话说，由于工作内容和性质的不同，要让产品经理和项目经理真正做到完全地相互理解彼此的意图和想法，其实是相当困难的。所以，不管是产品经理也好，项目经理也好，除了具备专业领域内的能力外，还应该具备一些非专业领域内的能力，如沟通能力、理解能力、谈判能力、决策能力和妥协能力，这些都保证了两者工作能协同一致，提高工作效率。产品经理应具备的职能性技巧

产品经理通常都是公司总裁或者副总裁的直属，管理产品经理的部门属于公司的直属部门。所以，公司整个市场分析、战略、决策、运营、推广等各方面都属于产品经理的重点工作。

一个有所建树的产品经理，一定要对自己的行业领域有足够的理解。要理解产品面向的市场，要对行业的概况有所了解。举个例子，假如你正为银行部门追踪信用卡恶意透支案例开发一款软件，那么，你就要对相关法律乃至司法审判系统方面的知识有所了解，这样才能保证产品开发并投向市场。产品经理要是对市场和用户不了解，就不会满足市场的需求。

拥有丰富行业知识的产品经理，在顾客、用户和市场做决策时会有充分的信息依据。否则，产品经理将无所适从。

优秀的产品经理能明白顾客和用户的需求。他们的行业知识会让市场营销部门制定一个能向客户传递清晰信息的营销计划。有些产品经理对市场存在主观判断，但能真正理解顾客利益开发的产品经理更能借此做出正确的选择。

所以，行业知识的欠缺会影响一个产品经理成功管理产品的能力。比如，在技术性很强的公司，自己不懂技术，这会让产品经理失去信誉，因为这等于承认自己对一个新的想法或新的实施策略不理解，这样的产品经理就不会从大局筹划产品的开发和上市。

但是，有丰富的行业知识并不足以让一个人成为最好的产品经理。行业知识至关重要，但这不是成为最好的产品经理的必要条件。举个例子说，为印染行业开发印染机器不要求你必须成为一名印染技师；当你开发汽车的动力系统时，你也不必成为一名发动机专家。同样，为教育行业开发无尘黑板时，也不要求你成为一名老师。你对这些领域有一定的了解就可以了，因为产品经理了解这些领域的其他的许多相关信息更为重要。

首先你要对你的产品有一个定位，这就要求做必要的市场调查，这不是一件简单的工作，而是细致、量大的工作。你需要分析大量的调查信息，包括客户的反馈、互联网的调研分析、调研报告、市场趋势和统计。你需要提前知道市场和顾客对你的产品的所有的看法，然后根据分析结果为自己的产品设定好一个目标策略。

对自己的产品有了目标策略以后，接下来要做的工作就是进行商业化宣传，一切准备就绪，最后期待结果。如果产品经理对结果缺乏乐观的期待，要么说明他对这份工作缺乏相应的能力，要么就是他没有为自己的产品做出一个更科学的策略。

一个成功的产品，需要在产品经理的协调下，依靠每个团队成员对产品的理解和热爱，最后制定一个灵活的方案来达到预期的目标。要有一张产品优化改善的线路图，这样可以让你有计划地达到目标。这大概就到了努力工作终将得到回报的老套路了，然后你的团队就会更加努力地设计、生产和帮助顾客解决问题。

产品经理要把最后的细节也调整好，随着产品经理和开发团队日复一日地工作，不断指引着产品向正确的路线走，解决不断冒出来的问题，紧紧地把握住管理尺度，产品才能准时上市。

产品上市后，产品经理要花时间观察顾客怎样使用产品，就这个产品和客户沟通，了解市场的反应，这时产品经理的生活就会到处都充斥着这个产品的话题。问题你解决了吗？这个产品用户认同吗？为这产品掏腰包的人有多少？和同类产品比有竞争力吗？这些问题产品经理都要烂熟于胸。

这样的调查分析不仅具有持续性，更要产品经理根据变化而调整自己的工作。随时为一部分产品或其中的特性做调研，策略和战术也要根据市场变化随时转变。

另外，优秀的产品经理要做聆听者，这是每个产品经理都必须具备的。这时，缺乏相关的行业经验反而成为一种优势，因为市场的声音他能够听得进去，这是对产品最有用的信息。比如，你从没有在投资银行工作过，这样会让人更愿意深入挖掘和用心理解他们的需求，你可能会真正洞察到那些投行工作者从未意识到的需求。

那么，我们在转行做产品经理的时候，行业知识是不是一个必备条件呢？这可能取决于以下几个因素：

第一，你想加入的企业是否有招聘较少行业知识或者没有行业知识的职员的惯例？假如一家化工企业80％的员工都拥有化学博士学位，那么这家企业就很少会考虑没有行业知识的人员，哪怕你在其他领域有非常丰富的产品管理经验，你也不一定适合这家企业。

第二，产品经理在新的行业中是否能够快速入门？对产品经理来说，行业专业知识壁垒——准入门槛较低。但是，这个行业的难度决定入门的快慢。产品经理首先必须要对所从事的行业有充分的了解，成为行业专家。深度了解这个行业的用户行为、行业规则、行业特点，才能把握住整个产品的发展方向，最终去做产品。

第三，高技术的产品设计师一般很自我，他们思考的问题是“从技术上只能是这个样子”，而不是“它可以是那个样子”；工程师永远都会先考虑功能实现，然后考虑是什么样子。而市场运营人员考虑的问题是：企业给我的预算额度是一定的，我怎么分配这些市场费用能够达到收益最大化。所以，产品经理必须兼备以上思维，在转行做产品经理的时候，要充分考虑到自己有没有周旋其中的能力，这是和技术无关的，从某种程度说，产品经理需要一定的沟通能力。

产品经理就是一个商务职位，他专注于产品价值利益最大化。为了达到商业目标，同时又要使投资回报最大化，产品经理需要热衷于如何挖掘他们的产品价值。如果产品经理不知道做一个产品的技术，那么产品经理绝对不知道要做什么样的产品。当然，这不是说产品经理要坐下来去学会设计产品，而是说产品经理要对科技产品有一定的认知，最重要的是懂得在这方面投入带来的影响，这对做出正确的商业决定是至关重要的。在这个灵活百变的年代，产品经理花时间与开发小组相处，绝对要比与其他任何人相处有价值得多。

在商业领域，产品经理是用户的代言人，必须对用户体验保持热衷，需要时时去测试产品，与用户交流并且得到反馈。另外，产品经理要找到合适的方式和团队进行沟通，而不是基于权利或者权力去平衡团队成员的诉求。尊重每一个声音，学会沟通的哲学

产品经理必须要了解公司其他职能领域，并且和各成员之间建立相互间的信任和尊重，这样，他才能顺利履行自己的职责。产品经理利用其他职能的专才协助才能顺利地将产品交付到顾客手中。所以，良好的口才是产品经理最有力且具启发性的可用工具之一，是任何一个产品经理都不能缺乏的素养。能生动地描绘未来的产品经理，能让人们认同和理解他的观点，并且激励同事为自己的期望付出他们的行动。所以，产品经理要善于沟通。

产品经理的核心技能在于沟通与控制，必须具备和团队合作的能力，当团队成员感觉产品经理在鼓励他们、感觉自己被赋予了权力并且被尊重与信任时，他们才会全力地按照产品经理的想法去实施。另一方面，产品经理懂得以团队意识为核心的话，其结果往往是没有核心，会把自己本来最重要的责任淡化了。所以，既兼顾团队精神又能实现自己的意图，沟通能力对产品经理来讲就很重要。产品经理常常是和多数人商量，听少数人意见，要自己做决定，这需要良好的沟通能力。

对某个领域，产品经理可能不会或不懂，但是要有能力指挥会的人去做。因此，产品经理可以分为两个类别：有技术支撑的产品经理，全能型的产品经理。在有技术支撑的情况下，产品经理不偏重于如何去沟通，而是着力去解决问题；而没有技术支撑的产品经理，会偏重于学会如何最大限度地利用资源，由于从设想到实现几乎都是一个人来做。相比之下，后者更需要沟通力。

每个产品经理的沟通习惯不同，但是沟通基本技巧是一样的。在很多企业里，产品经理还兼具项目经理的角色，所以很多产品经理都将是压力、矛盾的集中处。首先要调整自己，学会沟通，只有先解决了沟通问题，才能解决压力、矛盾的问题。

面对团队或多或少的毛病，产品经理不要轻易放弃。产品经理在刚加入某个团队的时候，彼此之间还不熟悉，多少会有一些矛盾，这是很正常的。德鲁克教导我们说：“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”也就是说，产品经理的职权不同于我们一般想象的权力，它是和责任紧密相连的。

在语言表达上，产品经理要有幽默感，要学会缓和气氛。没必要每次需求讨论的时候都板着脸训人。说说笑话，给设计师倒杯水，给工程师捶捶肩，给运营的小姑娘买点零食，请跑市场的同事喝顿酒。你平时这么注重积累，在你需要的时候别人自然不会为难你。

在产品团队中，处于角色中心的产品经理需要警惕风险，要多运用开放和融合的思维方式。

销售团队出于利益的考虑，要求员工向用户发送广告邮件，但客服主管为了减少麻烦，他们会否定这个提议。遇到这样的问题时，有些产品经理就解决不了。做过多年产品经理的杨细平认为，有时候，多个鲜明的观点彼此激烈碰撞，会让自己找到更好的选择。杨细平就很善于用新的方案或者融合不同的意见。所以在解决这个问题时，杨细平提议让用户主动订阅一份新闻提醒邮件，然后在邮件中适当地插入可以退订的广告，这样做既满足了销售团队的需求，又为客服部门减少了麻烦。

360董事长周鸿祎就曾经说过：“我们讨论产品的时候，在争论不下的情况下，争论双方可能没有站在用户角度，都是激烈地认为自己是对的，对方是错的。如何能够让自己将心比心，从用户角度出发来考虑问题，这对很多人来说不仅是能力问题，也是一个心态问题。”产品经理要注意的是，有些销售人员会拿客户为是，用客户的需求来反驳产品经理，于是经常会出现以下状况：

销售人员对产品经理说：“这个产品应该×××做，一个客户就是这么要求的。”

产品经理：“这个需求没有错，但是我得通盘考虑，实现不仅需要时间，还要看看这样的需求有多少。”

销售人员：“这个我不管，这个客户可是咱们的大客户了，我怕得罪不起，你好好考虑一下。”

有的产品经理无言以对，而有超强沟通能力的产品经理就会说：“这个没问题，你看，我这里有好多需求。”然后拿出需求表给他看：“这里都是咱们的客户提的，还都是大客户，每个需求我都不能忽视。这样吧，你这个需求我记录下来了，具体做哪一个我再想想，一是我要进行评估，二是必须符合咱们的产品计划，不过你可以放心，你提的这个需求我会优先考虑的。”

通常来说，公司的客户都由销售人员维持着，客户就是他们的衣食父母，他们不敢得罪，为了维持他们个人的利益，他们会把客户提出的各种需求强加给产品经理，让产品经理很是为难：去做吧，这个需求可能不具有代表性；不去做吧，销售那边不断地给你施加压力。面对这种情况，如果你直接说“做”或者“不做”都是不行的，最合适的方法就是站在销售人员对待客户的角度上去说，这就是沟通的技巧。

所以，当我们要向对方索取认同时，或为了避免后期意见不合，首先要了解对方需求以及隐藏着的真正目的，抓住沟通问题的本质，知其然知其所以然，这才是制胜法宝。无论是设计之初的讨论阶段，中期对产品的设计优化，还是后期对需求和产品设计方案的意见纷争，都应该如此。其次，通过有效的对话机制，以设计师的身份传递专业精神和观点见解，以达到设计师和需求方共识共赢的目标。最后，有效的沟通也要讲究策略和方法。

在一个项目里，产品经理对整个产品负责，他决定了产品的整个命运，也就是整个项目的需求方。设计师需要满足产品经理对产品的任何需求，但也并不是他说什么都算。当产品策略或营销方案与用户体验相冲突时，设计师有义务和权利对需求提出自己的见解和更好的设计方案。有不同意见可以讨论，相互协调，学会多角度换位思考，不应有谁一定对一定错的定论，但是最终决定权应该属于产品经理或营销专员。所以，很多人会这样认为：一个好的产品经理一定是半个好的设计师，好的设计师也是半个好的产品经理。产品经理面对新的机遇与挑战

2011年，美国的营销广告资金近2000亿美元。随着杂志、报纸以及书籍等线下渠道广告投入持续下降，在线拓展顾客的新方法正不断涌现。2011年，产品经理在线广告花费约为300亿美元，预计未来移动广告投入将继续增大。

现在，在线广告行业的巨无霸要数谷歌，它们的在线广告收入约占其总电子广告收入的41.3%。同时，脸谱、推特以及LinkedIn等社会化媒体占据了新型营销渠道，也是新型数据源。现在，营销不仅仅是指在广告上投入资金，它意味着每个公司必须像一个媒体公司一样思考、行动。它不仅意味着运作广告营销活动以及优化搜索引擎列表，也包含了开发内容、分布内容以及衡量结果。当下炙手可热的大数据应用将源自所有渠道的数据汇集到一起，经过分析，做出下一步行动的预测。优秀的产品经理会意识到，这些将帮助自己制定更优的决策或者自动执行决策。所以，在今天高速发展的网络时代，产品经理面临新的机遇与挑战。

据产业研究公司高德纳咨询公司称，到2017年，产品经理花费在信息技术上的时间将比项目经理还多。产品经理现在更加倾向于自行制定技术决策，项目经理的参与也越来越少。越来越多的产品经理转而使用基于云端的产品以满足客户的需求。

在生产实物产品的公司中，产品经理花钱树立品牌效应，并鼓励消费者采购。消费者采购的场所则包括零售商店、汽车经销店、电影院以及其他实际场所，此外还有网上商城如亚马逊。在出售技术产品的公司中，产品经理往往试图推动潜在客户直接访问他们的网站。例如，一家技术创业公司可能会购买谷歌关键词广告，即出现在谷歌网站和所有谷歌出版合作伙伴的网站上的文字广告，希望人们会点击这些广告并访问他们的网站。在网站上，潜在客户可能会试用该公司的产品，或输入其联系信息以下载资料或观看视频，这些活动都有可能促成客户购买该公司的产品。

所有这些活动都会留下包含大量信息的电子记录，记录由此增长了10倍。这是理所当然的。因为产品经理购买谷歌的关键字广告就是为了将客户吸引到自己的网站，他们还从众多广告网络和媒体类型中选择各种广告，他们也可能从客户与公司互动的多种方式中收集到数据。这些互动包括网上聊天会话、电话联系、网站访问量、顾客实际使用的产品的功能，甚至是特定视频的最为流行的某个片段等。

从前公司营销系统需要创建和管理营销活动，跟踪业务，向客户收取费用，并提供服务支持的功能，产品经理通常采用安装企业软件解决方案的形式，但其花费昂贵且难以实施。IT组织则需要购买硬件、软件和咨询服务，以使全套系统运行，从而支持市场营销、计费和客户服务业务。通过“软件即服务”模型，基于云计算的产品已经可以运行上述所有活动了。企业不必购买硬件、安装软件、进行维护，便可以在网上获得最新和最优秀的市场营销、客户管理、计费和客户服务的解决方案。

如今，许多产品经理拥有的大量客户数据都存储在云中，包括企业网站、网站分析、网络广告花费、故障通知单等。很多与公司营销工作相关的内容（如新闻稿、新闻报道、网络研讨会、幻灯片放映以及其他形式的内容）也都在网上。公司在网上提供产品（如在线协作工具或网上支付系统），产品经理就可以通过用户统计和产业信息知道客户或潜在客户浏览过哪项内容。

现在，产品经理所面临的挑战和机遇在于将从所有活动中获得的数据汇集起来，使之产生价值。例如，产品经理可能拥有3项资源：存储在Salesforce.com的客户名单；从潜在客户开发活动中获取的、存储在Market公司或Eloqua公司的销售线索；Adobe Omniture公司或Google Analytics服务（谷歌提供的一款网站分析产品）给出的公司网站活动分析。当然，产品经理可以尝试将所有数据输入电子表格中，并做出分析，以确定哪些有效，哪些无用。但是，真正理解数据需要大量的分析。比如，某项新闻发布是否增加了网站访问量？某篇新闻文章是否带来了更多的销售线索？网站访问群体能否归为特定产业部分？什么内容对哪种访客有吸引力？网站上一个按钮移动位置又是否使公司的网站有了更高的顾客转化率？

在宝洁公司这样的包装消费品公司，这些问题一直都是产品经理多年来专注的方向。在2007年，宝洁公司在广告上花费了近30亿美元。到2010年，该公司在客户调查和研究方面的花费就达到了3.5亿美元。随着大数据的出现，以上问题的答案不仅适用于每年广告费用达数十亿美元、市场调研费用数亿美元的包装消费品公司，对遍及各个行业大大小小的供应商同样有效。高新技术创业公司也能拥有和大型包装消费品公司（如宝洁）一样多的客户和潜在客户信息。

产品经理的另一个问题是了解客户的价值，尤其是他们可以带来多少盈利。例如，一个客户只花费少量的钱却提出很多支持请求，可能就无利可图。然而，公司很难将故障通知单数据与产品使用数据联系起来，特定客户创造的财政收入信息与获得该客户的成本也不能直接挂钩。第二辑新产品开发像在孕育婴儿

新产品的开发是产品经理的主要职能之一，换句话说，做最好的产品经理，一定要懂得如何开发新产品。有人说，新产品开发像在孕育婴儿，其实这一点也不过。但重要的是，产品经理要学会如何去孕育这个婴儿，因为只有产品经理才是开发新产品的主导者。了解新产品的概念和类型

随着技术的进步，市场上各种产品的生命周期日趋缩短。企业想持久地占领市场，就必须不断适应市场潮流变化推出新产品，这样才能适应变化的市场需求。因此，产品经理应力求采取正确的新产品开发策略，学会如何去开发新产品。

所谓的新产品，从不同的角度看含义各有不同。一是从技术方面看，新产品是随着新的科学技术的诞生和革新而产生的。二是从销售角度看，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品单纯由原有市场进入新市场都可以看成是新产品。三是从消费方面看，给消费者提供新利益或新的效用而被消费者认可的产品称为新产品。四是从管理的方面看，分为国际性新产品、全国性的新产品、本地区的新产品、本企业的新产品。不管是哪类新产品，都离不开产品经理的努力。新产品分类不清会影响产品上市的成败。

几十年来，吉列公司在业界创下了一个又一个最高的利润纪录。1962年，公司销售额为2.76亿美元，净利润为4500万美元。在《幸福》杂志所列的美国500家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。

在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70％，零售额有1.75亿美元，而1946年的市场占有率只有40％，零售额为8600万美元。那么，后来销售额为什么会急剧下降呢？尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润也令美国整个工业界都垂涎三尺，但也败于新产品分类不清的失误，经不起对手的竞争。

20世纪60年代早期，吉列公司推出了新产品不锈钢刀片，和它竞争的同行也推出了自己的重要产品——高级蓝色刀片与之竞争，但吉列公司一名叫墨菲的产品经理认为，两者不是同类产品，两者不具有竞争力，从而延误了推向市场的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，而且再也不可能把市场全部夺回来。

由案例可以看出：在竞争中，进行一项发明试验的成败，一定要弄清产品的类型，这样能更好地防范竞争对手。那么，作为企业中的产品经理，该如何开发自己的新产品呢？总的来说，新产品可以分为以下几种：

1.全新产品，是指运用新技术、新工艺和新材料制造的市场上前所未有的产品。产品是科技成果，同时，让顾客产生新的消费观、新的消费方式。比如LED灯等产品。

2.换代新产品，是指对市场上已经出现的产品在结构和性能上进行部分改变而形成的产品，它使原有产品的性能得到改变和提高。比如苹果系列手机。

3.改进新产品，是指对现有产品的质量、性能、材料、款式、包装等方面进行改良之后生产出来的产品。

4.仿制新产品，是指企业仿照市场上已有的产品生产的新产品。这里多指不同生产商生产的同类产品。

5.重新定位产品，是指对现有产品开发新用途，或者为现有产品重新寻找消费群，使其畅销起来的产品。

新产品一般具有新颖性、先进性、经济性和风险性等特点。

新产品的开发到生产和销售，可使企业发展和盈利，并能获取技术优势与市场优势，让企业充满机会，但同时也充满风险，一旦遇到风险而失败，带给企业的损失是巨大的。为了使开发出的新产品的风险最低，产品经理必须认真分析当前消费者需求的心理状况及其变化趋势。因此，新产品开发应从以下几点考虑：

1.节能产品。能源短缺是世界性、长期性问题，也是当今世界最关注的话题。无论是工业产品还是日用消费品，都应尽可能少耗能。

2.由产品生产而产生的污染小。新环保法的出台，让污染严重的产品生产付出的成本更大。

3.小型和微型产品。人们更喜欢轻巧、方便的产品。

4.多功能产品。指产品的性能和用途扩大。比如智能手机产品可以一物多用，一机多用：摄像、导航和看电影等。

5.操作简单的产品。新产品趋向使用高科技，但操作要力求简单、安全、自动。比如汽车逐渐智能化。

6.多样化产品。指通过对现有产品的扩大、缩小、部件替换、组合等方法改变产品结构，增加品种、规格、型号等，满足更多顾客在更多方面的需求。

当然，这些开发方向不是绝对的，它应根据产品的不同而有所不同。熟悉新产品开发的过程

新产品从设想到上市需要经历不同的阶段，这就是新产品开发的过程。不同行业、不同产品的开发过程是不同的。

新产品开发的过程大体分为概念开发、样品开发、商品开发3大阶段和设想、筛选、经营分析、实体开发、试销、商品化6个细分阶段。为了深入探讨新产品的开发规律，我们把它们加以归类综合，推出新产品开发过程的一般模式。

生产不同产品的过程各有不同，所以这6个细分阶段不是所有新产品开发所必需的过程，不同产品细分阶段的前后次序也不一样。以消费性新产品和工业性新产品为例，开发一种简易食品，概念形成、样品试制、市场测试很可能合并在一起进行，待试验成功再进行经营分析，然后就正式上市。如果开发一台微生物检测仪，则往往要经过设想形成、概念试验并做了详细的经营分析之后，再决定是否实体开发。但是，无论是消费品或工业品，一定是从概念、样品最后到商品，这3个开发阶段缺一不可，并有严格的顺序性。

对产品经理来说，新产品的开发遵循以下过程：

1.生产计划

由于新产品开发的成功率很低，所以产品经理必须从多种渠道广泛征求新产品开发的设想。然后对多种设想进行筛选，挑出最适合于开发和可行的开发设想。只有新颖的设想设计，才能有理想的新产品开发计划。

2.试验设想

把筛选出的新产品设想用文字描述或用实体模型或以实体样品，向选定的目标顾客征求意见，获得顾客对产品概念的反应。早期试验是用文字描述或模型测试顾客的反应。后期试验则根据顾客意见进行改进后试制推出产品。

在产品设想试验中，产品经理需要从顾客那里了解以下信息：产品描述是否清楚；该产品与其他产品相比有什么优点；在同类产品中你是否喜欢；产品上市后，你是否会购买它；你对产品特性的改进有什么建议等。

产品品质、外观、包装、价格、销售的信息来源于新产品设想试验，它有助于把抽象的产品设想变成概念明确的实体产品，这样可以找到消费者的诉求差异，还能发现产品概念的缺陷，以此为开发的可行性和改进产品提供依据。

3.预测市场

一般来说，预测市场只能用实际验证的办法。产品经理可以在一个具有代表性的小型商场把将要开发的新产品的样品与同类产品陈列在一起，由顾客自由选购，这样来测验产品被顾客接受的程度，并获取顾客在实际购买时的反应，预测目标顾客和市场规模。

4.初步分析市场和财务

进行市场和财务的初步分析是产品经理必做的功课，这样可以准确地预估市场销售量和产品利润，以便从财务角度为开发决策提供依据。

5.施行试销

当产品生产出来后，在推向市场之前，产品经理要检验自己市场营销策略的效果，为了验证顾客对新产品的反应，不妨对一群目标顾客进行免费试用或购买试验，然后听取顾客对产品的意见，这些意见包括品质、价格、包装、商标等方面，产品经理按照客户的意见对产品进行改进并制定更加有效的营销策略。新产品开发存在的风险因素

一般来讲，从产品最初设想的提出，到最终上市并能占领市场成为受欢迎的产品，成功率往往不高。例如，在科技创新十分发达的美国，即使是擅长新产品开发的公司，新产品的开发成功率也只有30％。美国工业研究刊物的统计数字表示：每60个设想中只有一个能落实到生产中并得到收益。也就是说，新产品的开发大都是失败的。所以，对公司来说，新产品开发是具有风险的事，这也说明产品经理是一个“高危”职业。那么，新产品开发失败的原因有哪些呢？这些原因对新产品开发的成败起到什么作用呢？

有人对新产品开发失败的原因曾进行过分类，结果如下：

1.对市场分析错误的占32％；

2.产品投放时机不当的占10％；

3.遭遇同行竞争阻碍的占8％；

4.销售力量、分销与促销组织不力的占13％；

5.产品不受客户看好的占23％；

6.产品成本超预期值的占14％。

我们可以看出，新产品开发失败的前4项都是市场营销方面的原因，一共占到了63％，而生产技术原因造成的失误所占的比例很

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