作者：斯蒂芬·E. 科恩,文森特·D. 奥康奈尔
出版社：北京联合出版公司
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高情商管理者的6个习惯试读：
前言
多年来，我们一直将咨询工作的重心放在解决职场中“人的问题”上。每个咨询项目都存在独特的问题和挑战，这通常与客户公司的行业类型、规模、执行管理层风格和组织架构相关。但随着时间的推移，在协助各种公司解决管理问题时，我们注意到：这些问题看似独特，但在我们制订并实施干预措施的过程中却存在一种固定的处理模式。尽管咨询项目的特征和情况会有所不同，但我们着重关注的管理技能在本质上是相同的。我们意识到：在培养客户管理能力时，我们几乎都是以培养管理者情商的核心实践开始的。多年来我们培训过无数客户，从这些客户的经验中，我们逐渐探索出一种高情商管理模式。我和奥康奈尔经常探讨这种模式，从而进一步了解它。我们将这种高情商管理模式添加到管理层培训的核心课程中，同时也在个人和集体培训课程中加以应用。但到目前为止，我们从未以任何正式的形式把它记录下来。
我们在很久之前就想写一本书，分析高情商管理者的6个习惯，但一直都没有付诸行动。它就像一块发痒的皮肤，被我们忽视但又偶尔抓抓，直到瘙痒难忍前，都没有得到足够的重视或认真的治疗。写书的计划迟迟没有进展，我们总是以这项计划还在“概念阶段”为由，来说服自己和其他关心这一计划的人。但我们并没有欺骗任何人（包括我们自己）的意思。“概念阶段”是一个借口，一个很明显的拖延战术，而这个理由越来越站不住脚。这显然与我们经常向客户传递的价值观相冲突。在培训中，我们总是鼓励客户去克服他们在职场和个人生活中的惰性。我们也会让客户在深思熟虑后制订个人计划或目标，并鼓励他们付诸实践。多年来，我们探索出一套高情商管理技能，并希望能够将它记录下来。但这一想法却一直被束之高阁，静静地躺在存放着我们未来目标的假想书架上，落了厚厚的一层灰。现在我们写这本书的部分动力，源于我们向客户所传达的理念。如果我们只说不做，我们如何能继续帮助客户解决他们的拖延问题？是时候卷起袖子，着手来完成这本书了。
我们写这本书的另一个动力则更正面、更能带来成就感：我们希望向更广大的商务读者分享我们的高情商管理模式。我们对这种模式充满信心，并想将它介绍给非客户群体。
与之前参与过的项目一样，我们发现保证写书计划能够有条理地进行，最有效的方法是制订一个合理的计划。从基础做起，随后再向前推进。所以我们问自己：我们为什么要这么做？我们想要达到的目标是什么？为保证本书的质量，我们需要仔细思考我们的答案。我们拒绝把这项具有使命感的工作变成一项草率的、敷衍了事的任务。我们需要确定这本书背后的目的，因为将来我们会时不时地回头查阅这本书。
在我们思考如何呈现这份作品的过程中，上述思考无疑是一个有效的出发点和有效的催化剂。在脑中的想法和最终目标具体化后，我们将本书的“使命”记录如下：
在这本书中，我们将分享培养管理者高情商技能的方法。实践这种模式的管理层能够在工作中变得更高情商；能够在职业生涯中创造晋升的机会；能够在个人生活中，将这些技能有效地用于处理形形色色的问题。
带着这个目标，我们开始关注潜在客户的需求。这个过程从一些显而易见的问题开始：我们的潜在客户可能是谁？在我们希望呈现的材料中，他们对哪些内容感兴趣？
在职业管理方面，我们的潜在客户会更重视情商问题。我们期待他们通过丰富的经验或老练的观察力，意识到高情商管理技能的重要性。换言之，我们的客户，你很可能要么正承担着管理责任，要么可以通过经验推断出管理职能的效力与高情商技能密切相关。在第二种情况中，很可能你希望以后能够管理他人，或者在工作中被赋予一项管理职能。无论何种情况，无论是短期还是长期，你都希望在管理岗位上取得成功，并现在为之做好准备。
此外我们认为，我们的潜在客户明显对不同管理者间的管理绩效差异感兴趣。我们经常在职场中观察到这样的现象，可能你也注意到了：由高情商管理者领导的组织气氛与由低情商管理者领导的组织气氛存在明显差异。我们的读者是善于思考的专业人士，他们会问自己：“为什么人们想要为这位管理者努力工作，却要放弃或避免与另一位管理者的接触？”此外，我们的读者可能已观察到职场冲突是如何降低一个公司的生产效率的。我们的读者希望在他们的职业和个人发展中投入时间和金钱，以期学会如何避免或大幅降低——工作和家庭中，由于低情商行为所产生的财务和情感成本。
我们认为，大多数的潜在读者已经或多或少地参与过管理层高情商技能方面的培训。这些培训可能来自于雇主、提供管理职责学术课程的机构、社区中定制的讲座以及职业继续教育课程。关于工作中如何领导他人，哪些事能做哪些事不能做，我们的读者可能已经有一个基本的了解。但同时我们希望读者能够认识到，学习管理中的高情商技能，不能仅靠阅读和理解成功人士的管理经验，而更需要将这些技能运用到管理实践中，理论与实践相比差异极大，且理论的难度相对较低。理论应用于实践是职业发展和个人成长的一个过程——这个过程通常需要人们做出改变。我们都知道改变的过程非常困难，甚至令人不快。行为上的改变需要情感上的力量、精神上的专注和精神上的勇气做支持，特别是当不恰当的管理方式已根深蒂固在我们的性格以及与他人交流的方式中时。
我们认为你——我们的读者，已准备好去评估是否需要改变自己的行为方式了。但除此之外，你还想要了解管理方式的改变是否会产生短期和长期的积极效果。对于能够提高管理实践的行为科学，包括社会心理学、组织动态学、激励理论、人格类型以及人类心理发展等课题，你在了解后会更加重视它们的价值。你可以通过学习这些值得思考的有趣课题，将它们用于处理职场中的人际关系问题。因此从本质上来说，管理技能的学习一部分是出于“职业”考虑，一部分是出于“兴趣爱好”。如果你出于对行为科学的好奇，而去钻研有效的管理行为，那么非常个性化的指导、培训甚至咨询或心理治疗会更吸引你。这种对自身和对大众的求知欲是值得赞赏和培养的。
将这种高情商管理模式转化为文字表达的过程中，我们遇到的根本挑战是：对于应用这种模式及相关指引的人来说，这种模式需要提供真实、有意义的帮助和可衡量的行为结果。我们认为，向人们展现大量直观感受的模型才是最有效的。因此，必须首先“证明”的一点是，我们所倡导的技能是相关且值得关注的。我们意识到，这种方法需要理论背景和研究的支持。对初学者来说，案例研究是很有价值的，特别是当这些假设情况（全部基于我们咨询服务中遇到的真实事件和人物）能够反映我们日常生活中遇到的问题和变化时。在组织想法时，我们希望能达到以下效果：在学习我们的模式和用来解释观点的案例时，你能够达到边读边赞同的效果，就像你自言自语一样，“是的，我经常碰到这种情况”或者“你说得太对了”。如果读者在阅读材料时能够产生此类情感共鸣，这其中包括对情景真实性和解决方案合理性的认可，行为改变的效果将是最佳的。只有当材料内容能够联系到现实中的日常管理和职场经验，读者才会产生情感共鸣。简而言之，我们尽全力为我们的读者“保持真实性”。
通过发人深省的问题、举出现实职场中的案例，我们深化了这种管理模式的内涵，为你提供一套切实可行的管理实践方法，从而使你提高相应技能。你根据我们的要求所做出的反思，以及通过我们的鼓励所进行的练习，可以应用于以下两种情况：它们可以是自我训练过程的一部分，可以与你和职场导师的探讨相结合；它们还可以作为一对一职业培训的指导准则，在学习的过程中给予你更一致的反馈意见。
我们认为读者的另一个特点是“实干家”。当然，掌握合理的资料并理解这些资料里的核心思想是有价值的。但我们读者的真正兴奋点在于，将这些资料应用于现实情况、尝试去提升个人能力并观察他人对建议行为的实际反应。我们的客户与生俱来就充满好奇心，但最终他们会牢牢扎根于结果。他们的兴奋点不是堆砌着心理学词汇的书。我们认为，将书中的建议付诸实践后，对于结果的满足感才是我们读者的兴奋点。实践过程中的反馈是保证结果坚实的重要因素，这些反馈能够确保你的行为模式真正融入你的实践中。
尽管很难启动，但写书计划已成为一项我们心甘情愿的工作。我和奥康奈尔非常激动能够与他人分享我们的想法，并且帮助人们开发他们的全部潜能，并激励这些人帮助其他人开发潜能。我们期望，你在阅读这本书并将我们分享的模式付诸实践时，能够享受这一过程，就像我们享受将这一模式整理给你的过程一样。
我们希望，你阅读完这本书后能够将高情商管理理论应用到实践中，并且享受这一过程带给你的快乐。
序言
公司管理中“高情商管理”的价值已经被广泛认可，但当考虑“如何让管理层更好地履行他们的管理职责”时，公司有时会忽略“情商”的影响。公司普遍认为管理者在技术层面的技能更容易“培训”。因此，一般情况下，公司的培训更倾向于弥补与当前最先进知识的差距，引进提升生产力的最新技术，检查公司政策的更新，等等。在确定领导岗位时，公司存在这样一种约定俗成的想法：我们并没有时间花在培养管理者的情商上，我们需要寻找一位情商较高的管理者，让他建立公司内部和谐的人际关系网从而稳固提升生产效率。
当然，在职位招聘和职位描述中，我的公司和其他无数公司都声称，我们希望招聘并培养管理岗位的人才，是具有敏锐的洞察力和社会取向，能够有效执行管理者的管理职能的。并且，我们尽最大努力去选择我们相信未来能够胜任管理岗位的人。但将这些多少有些短暂的能力归类为“高情商管理技能”，这不就是默认上述技能是实际的并且是可以加以培养的能力吗？我们反过来想，如果公司和个人希望提升整体管理实践的水平，或许他们应该寻求培养情商技能方面的帮助和指引。
实际上，如果一个人决定花费时间和金钱去更深入了解人际关系管理，他会提出一些有趣的问题。
·在实际职场中，这些“高情商技能”是什么？
·技术或知识能力较强的人是如何提升高情商管理的能力的，特别是处于人际关系困境时。
·在努力成为更好的管理者的过程中，个人如何最有效地分配他们的时间和精力？他们应当从哪里开始？在基础层面，他们需要做什么来进一步提升？
在《高情商管理者的6个习惯》中，我最喜欢的一点是，它为上述问题提供了真实、具体和相当详细的答案。在如何实际培养和实践高情商管理能力方面，这本书为读者提供了清晰的指引和一系列建议，而不是模糊的陈词滥调或放之四海而皆准的说教。
科恩（Kohn）和奥康奈尔（O’Connell）十分全面地分析了高情商管理问题，他们在书中罗列了六项他们认为最重要的、与态度相关的“习惯”或行为。他们系统地阐述了如何更有效地提升技能或工作流程：“诀窍”是发现最相关的能力，并随之掌握它们。这本书告诉我们：什么态度是最重要的，以及如何更有效地培养它们。
此外，这本书通俗易懂。我喜欢科恩和奥康奈尔用真实案例来解释的方法。这本书有助于读者了解保证高情商管理成功的习惯。
最后，如果你已经拿起这本书并正在阅读，你无疑被这个主题所吸引。所以，你已经在培养自我认知的道路上，即科恩和奥康奈尔所提出的六种“习惯”中的第一种。换言之，你知道高情商的重要性，并知道高情商是一项终身的学习项目。所以，我鼓励你保持对自身的好奇心。它不仅会让你成为一位更高情商的管理者，也会让你在工作之外更有效地维护你生活中的重要关系。
此致
敬礼！雷·施泰茨（Ray Steitz）全球人力资源副总裁华纳奇尔科特实验室（Warner Chilcott Labs）罗克威市，新泽西州CHAPTER 1 成为高情商管理者，打造真正的“人才战略”
最近一段时期，各公司纷纷流行制订“人才战略”。通常来说，“人才战略”是一个公司内部倡导的员工关系议题。在追求公司目标的过程中，这一战略通过整合公司整体的力量，去提升公司的人力资本。事实上，很多公司将这些战略融入它们的公司标志中，比如“以人为本”或者“人才优先战略”。“以人为本”确实是一个有价值的目标。着眼于人力资源资产的公司，会营造这样一种公司内部环境：公司能够关注到内部的人才，并能够考虑如何施展和运用人才的全部潜能。但公司的资源是有限的，公司也面临着如何满足高要求顾客的日常压力。因此，公司需要决定哪些以人为本的优先战略是最重要的，以及如何筹划、实施和支持这些优先战略。公司还要在之后确定一个理想的公司“人才战略”有哪些关键决定因素。
有些公司可能选择建立新的薪酬模式，通过报酬激励着重奖励工作表现出色的员工；也有的公司可能选择增加福利待遇。上述战略很重要，但研究表明：与更内在的报酬相比，此类外在报酬通常无法有效激励员工有出色的工作表现。
实际上，工作能够提供很多类型的内在报酬：学习、培养新技能、团队工作中的社交机会，甚至是更无私的报酬，这种报酬来源于帮助客户扩大业务并见证他们最终成功的喜悦。根据我们的经验，当员工喜欢他们的公司时，当员工每天对上班感到兴奋时，工作的内在报酬能够激发员工积极的工作态度，而这种工作态度主要取决于员工与其主管的关系质量。而在此类关系中，最重要的是员工与其直属主管的关系。实际上，公司“人才战略”中最关键的要素应该是培养管理者的高情商管理技能，这体现在管理者与其直属下属的日常个人和团队交流中。当管理者与其直属下属的关系融洽时，工作很可能产生极高的内在报酬。当员工欣赏管理者的管理方式时，当员工认为他们的监督关系包括相互尊重以及个人和专业的发展机会时，员工会非常积极地工作，这种积极程度远远超过仅仅接受外在报酬的情况（即他们的工资）。
我们支持这一核心原则：管理者是一个创建人际关系的角色，而最重要的关系是管理者与其直属下属之间的关系。这一原则是我们所提出的模式背后的核心主旨。人际关系管理理论：一段值得简单了解的历史和理论概述
人际关系的变化对公司绩效具有重大影响，这个概念源于20世纪20年代末至30年代初进行的霍桑实验（Hawthorne Experiments）。虽然以现在的角度很难理解，但在当时，研究人员在西电公司（Western Electric，位于伊利诺伊州西塞罗市）霍桑工厂的发现确实是全新的并具有革命性的。研究人员将两组从事相同工作的员工分隔在两个房间里。一组作为参照物，而另一组接受各种实验刺激，如增加照明、减少照明、暂停休息等等。研究人员包括哈佛大学的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、费里茨·勒特利斯贝格尔（F. J. Roethlisberger）和西电公司的管理层迪克森（W. J. Dickson），他们希望实验组在这些实验中会有不同水平的表现。
令研究人员惊讶的是，两组的绩效都提高了。研究人员惊讶于这一结果，是因为他们深受古典管理理论的影响。这些理论是当时的主流思想，其特征是：假设组织系统可以被比作一台机器，作为内部结构的员工可以被操纵或重新调整，从而影响公司的绩效。研究人员最终得出结论是：两组实验组生产力的提高，仅仅是因为实验对象在工作中得到关注并被特殊对待。这种现象被称为“霍桑效应”。
这个早期研究的基本经验是：受到管理层关注、被特殊对待、认为自己的工作具有重要意义的员工可以变得非常的积极主动，进而提高其绩效。虽然在现在，人们可能对此类见解反应平平，即使是青少年对这种明显且不言而喻的真理也只会漫不经心地回复“哦，好吧”。但在当时，这是一个新颖的想法。在当时，员工被视为机器中消耗性的齿轮、可替换的部件，他们要么完成工作，要么被淘汰。激励员工更好地履行职责并不是当时管理影响因素的一部分。
不用说，当管理者和学者们更好地理解了霍桑实验结果的成因后，这一开创性的研究助推了一系列管理新理论和方法的产生。20世纪三四十年代，一种新的思维方式得到了广泛的推广，即“人际关系管理”思潮运动。从今天的角度来看，我们很难理解这种想法在当时为何得到如此多的关注，为何它能够在如何管理公司方面带来一系列连锁反应。但在当时，对于大多数公司来说，这项“运动”是一个重大的转变，特别是在当时，流水线装配的大企业取代了制造业的统治地位。
随后在1960年，一本名为《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）的书中，道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）为公司管理实践的价值澄清法做出了另一项重要贡献。在书中，麦克格雷格提出了两个术语，X理论和Y理论。这些术语已经很好地融入到管理术语中。
尽管这个理论是在58年前提出的，但如今的管理层仍会对麦克格雷格的理论产生共鸣，因为许多管理者都具有麦克格雷格所提出的管理风格特征。本质上来说，麦克格雷格所做的是帮助阐明存在于具有代表性的管理者样本中的分歧，以及不同管理者管理其直属下属的方法特征。
X理论假设管理者认为：
一般人具有不喜欢工作的天性。
人们对工作能免则免。
由于不喜欢工作，大多数人必须被控制和威胁，才能达到工作足够努力的状态。
·一般人：
*更喜欢被管理。
*不喜欢承担责任。
*模棱两可。
*安全至上。
你肯定观察过这种管理方式。在最极端情况下，X理论管理者表现为极度专横和多疑。他们坚信员工需要持续地被监督，否则员工就会“游手好闲”。X理论管理者与员工的互动包括直接或间接的失业威胁，职业生涯停滞不前或其他类似隐含潜在心理恐吓的消极激励方式。如果员工的表现值得X理论管理者鼓励，那么奖励普遍会比较没有人情味，并通常是基于金钱上的奖励。毕竟，除了向他们多付钱或提拔他们之外，你还有什么方式去奖励员工呢？值得注意的是，从我们的经验来看，当X理论管理者在公司中占主导地位时，他们所营造的职场文化无意中加深了“懒惰的工人和专横的管理者”间的分歧。员工感到人格上受到侮辱，所以他们以专横管理者所预料的态度来回应管理者：三心二意、偷偷摸摸，还有“我才不在乎”的态度。
在较为缓和的情况下，X理论的管理方式是一种以微观管理为导向的管理风格，它假设：除非管理者对正在执行的工作进行积极的监督，否则员工不能够完成工作（或者不能够正确地完成工作）。X理论管理者不信任员工能够正确地完成工作。毕竟X理论管理者认为，员工对公司短期和长期财富的关心程度低于管理层。这种管理风格源于管理者不愿意接受这样一个前提：员工在自主情况下，能够具有主观能动性和良好的判断力，并致力于解决遇到的问题。因此，X理论管理者很难将工作委托给他人。
然而，与很多具有广泛相关行为的模型一样，管理健全、运行良好的公司会部分采纳X理论的管理理念。在最温和的模式下，公司运用X理论的方法去记录公司的政策和程序，去解释工作需要如何完成，以及清楚地说明如何处理人事问题（比如表现不佳的个人如何受到纪律处分甚至解雇）。公司制订并宣传规范化的规章和组织架构，以防止员工缺少动力、技能或减少对公司的贡献，从而导致员工的工作行为与公司整体目标不一致的情况。即使管理层更倾向于认为程序和“规则”是不必要的，即使管理层希望需要援引程序和“规章”的情况越少越好，它们也会以白纸黑字的形式，规定在此类情况下将要采取的步骤。
与X理论的管理方式相反，麦克格雷格描述了一种更加人性化和放权的管理方式，他将这种理论称为Y理论。Y理论管理方式的前提假设是：
·与玩耍或休息一样，工作中需要花费体力和脑力。
·管理和惩罚不是使员工工作的唯一方式，如果员工以公司的目标为己任，他们能够积极主动地工作。
·如果员工对工作感到满意，那么他们会对公司忠心。
·在适当的情况下，一般人不仅要学会去接受责任，而且要去主动承担责任。
·大部分员工能够运用想象力、创造力和独创性来解决工作中的问题。在现代工业条件下，一般人的智力潜能未被全部开发。
Y理论管理者坚信员工是公司的资产，接受培养的员工可将他们的才能贡献给公司。员工不是不愿意工作或好逸恶劳的，不需要敦促他们按照公司希望的方式来工作，恰恰相反，员工想要做有价值的工作！这是多么棒的概念啊！
罗恩·威林厄姆（Ron Willingham）是一名作家，同时也是管理咨询公司完整系统（Integrity Systems）的董事长，他用“人本原则”这一术语来阐述高情商管理方法在公司管理中的重要性。麦克格雷格的“Y理论”为威林厄姆的“人本原则”提供了很多灵感。威林厄姆的管理理念是：“所有人都拥有无限的潜力，且绝大部分潜力未被承认和利用。当人们的潜力能够被挖掘和利用时，他们的生产力水平将远远超过他们的想象……”
威林厄姆认为这种生产力的提高与自我价值实现相关，以人为本的战略能够为公司带来不可思议的好处。他提出了一个有价值的观点：“人比流程更重要。”威林厄姆惋惜美国工业界在技术和强调X理论的公司战略方面浪费了大量资源，而不是去挖掘员工的潜能来提高生产力。威林厄姆可能会问：“如果可以选择，你愿意投入时间、财力和人力资源来编写一本全面的流程手册，还是愿意开发系统的方法来充分挖掘员工未被充分利用的潜力？哪一种方法最有可能为公司增加大量的价值？”后者显然是他的选择。公司的资源往往被工作流程和行政细节所消耗，导致行动往往先于考虑如何释放员工的自然本能和才能。当公司选择后一种方式时，提升绩效的机会几乎是无限的。
这个观点在今天尤为重要，因为劳动力已经被缩减到最低限度，以降低成本、提高单位生产力。但是，如果公司以“人比流程重要”为前提，那么公司可以通过发挥在职员工的全部潜力来弥补失去的人力。Y理论管理者能够在竞争日益激烈的商业环境中制订战略计划并发展，而被授权、敬业和积极的员工对公司现有业务能够做出持续和重大的贡献。X理论和Y理论的管理价值案例
我们案例中的这家制造公司位于康涅狄格州中西部，拥有大量无工会组织的“蓝领”劳动力，其中大多数员工在公司中已工作多年，资历丰富。公司从外地雇用了一名新的人力资源总监。他精力充沛并希望给公司带来变革，他试图说服高层管理者取消员工“上班打卡”的制度，这个规定一直是计算员工工资的基础，用来记录员工上下班时间。起初，高层管理者非常反对这个想法。他们质疑：“取消打卡制度后，员工会不会开始迟到早退？”“如果员工的主管有事不在办公室，员工还会尽职尽责地工作吗？”这位新上任的人力资源总监需要解答这些问题和更多后勤问题。
他给高层管理者的答案体现了Y理论的管理价值。如果管理者向员工传递这样的信息：管理层信任员工能够准时上班、整点下班、每周准确填写工作时间表、提交并签字确认，那么整个流程会变成一个自我敦促的过程。此外他强调，员工关系亲密的团队需要开始自查，检查团队中旷工或迟到问题。最重要的是，对于员工和主管之间的关系，新系统将监督方式由需要打卡机来记录工作时间的多疑监督方式转变为一个以更加投入、更多信任、更多人际关系交流为基础的监督方式。新任人力资源管理者坚信，这项变革将形成非常积极的劳资关系并提高生产效率，因为员工认为他们的主管重视员工对企业的信任和承诺。
现实情况是怎么样的？这项变革的结果是什么？一年之后，上班打卡机像博物馆的展品一样放在人力资源部的办公室里，作为需要改变旧想法的象征性提醒，它被抛弃且永远不会再被使用。新的上下级关系和团队驱动的体系很好地融入了公司的人事管理和管理价值体系中。管理科学中的Y理论案例
亚伯拉罕·马斯洛博士（Dr. Abraham Maslow）是组织行为学研究的先驱，著名的“需求层次理论”的创始人。他还为麦克格雷格的理论做出了重大的贡献，深化了X理论和Y理论在管理方式上的应用，进一步研究有效领导与心理健康的关系。在回顾他和其他人的相关研究时，马斯洛博士发现，如果制订一份心理健康特征清单，他预计优秀管理者在每一项中会取得更高的分数。如果评估最适合成为管理者的人，这类人通常具备以下特征：最适合解决实际问题、能够成功完成任务、对情况的客观要求最为敏锐，一系列测试的结果显示这类人的心理往往会更健康。而且更重要的是，更高情商的管理者不太可能对他们周围的人发号施令。马斯洛建议：“这样做并不能使管理者得到满意的结果。”
这是个需要强调的关键点。马斯洛不仅将良好的心理健康特征与高情商管理联系起来，而且还着重强调了管理者内部心理活动，包括行使权力和监督下属的需求。成功和心理更健康的管理者乐于参与人际关系谈判、调解、团队合作和对员工放权。对于专横、独裁、口出恶言的管理者，他们拥有不受挑战的权威并从中获得乐趣，但这类管理者的效率会较低。
这些发现的意义重大。管理者需要进行彻底并诚实的自我评估，发现权力行使过程中的满足感来源。满足感是否来自于权力本身？你是否曾经发现自己沉迷于权力，沉浸于所谓的“权力炫耀”中？罗伯特·E.卡普兰（Robert E. Kaplan）致力于解决高级管理者的缺点，在《超越野心》（Beyond Ambition）一书中，他塑造了一位叫比尔的行政主管，这个人物基于卡普兰过往案子中的一个人物，但是也融合了其他客户的特征。比尔是个典型的“炫耀权力”的失败管理者。“他侃侃而谈如何分享权力，并相信分享权力的意义，但希望处于主导地位的想法使他不能按照意愿行事。更糟糕的是，当有人劝告他控制欲太强时，他会有被严重冒犯的感觉。和许多其他高管一样，权力下放对比尔来说是性格而不是技能上的困难。”
职场研究清晰地表明，成功的管理者能够从团队成就中实现自我价值，他们能够真正发掘他人的潜能，成功地指导他人并赋予下属新的挑战，而非着眼于巩固他们在公司的权力。对于一位能力突出、经验丰富的管理者来说，即使他出于本能单方面“拍板决定”，他的管理方式仍能够体现他的“情商”。这看似矛盾，但可以解释为：管理者可能感觉到团队需要明确的方向和目标，他的本能由此驱动，以便他们能够重新关注在更大的目标上。对于如何重塑权力下放和团队协作氛围，坚定立场有时可能是最佳的方法。当然，做出这种决定的关键在于了解行使权力情况的差异，一种是为实现自我满足，而另一种是为了克服阻碍员工能够百分百发挥作用的近期障碍。
显然Y理论管理者通常在心理上是更健康的，因为相对于X理论管理者而言，巩固和控制权力对他们的整体管理来说不那么重要。如果心理健康的管理者是更好的管理者，那么以人为本的Y理论管理者就是更好的管理者。
下面，我们来探讨下马斯洛对履行管理职责时心理满足的研究。他举了一个超级明星销售员的例子，这位销售员是一位出色的关系建立者，但他的自负和“炫耀权力”使他成为一位失败的管理者。
鲍勃（Bob R.）是XYZ公司的推销员，他业绩突出，人际交往能力极强。他能够挖掘销售机会，与客户建立联系并分析他们的需求。两年来，鲍勃一直是XYZ公司的首席推销员。自加入公司以来，他的表现已经超越了其他销售人员。鲍勃是一个自信的男人，在销售环境中，他善于解读人心和接触他人。他的客户喜欢与他联系，尽管竞争对手试图加以引诱，但鲍勃的客户仍对他非常忠诚。鲍勃的销售业绩令人印象深刻，公司考虑如何奖励他的努力。他被晋升为高级销售管理者，有25名遍布美国的下属销售人员。公司建议鲍勃将客户分配给下属销售人员。他的职责包括激励下属销售人员，支持他们的销售工作，从而提高整个系统的销售收入。在鲍勃晋升为高级销售管理者的第一个月，他的几名员工找到公司总裁并威胁要辞职。问题出在鲍勃和他的管理风格上，他的下属告诉总裁他咄咄逼人而且很难与之交流，“他简直像动物一样蛮不讲理”。他们投诉鲍勃对简单的问题反应过度，并以伤人的方式批评下属。鲍勃威胁到员工的工作，并营造出一种恐吓的工作气氛。他在新角色中牢牢掌握着权力，却没有为员工提供任何支持和指导。只有当鲍勃在进行销售，并把注意力集中在客户和销售问题上时，销售人员才能忍受他。公司总裁打电话给鲍勃，向他传递了一个对他表示支持但明确的信息：“你是这家公司的财富，但可能不是在管理者这个职位上。我们需要你修改自己的管理方式，否则你的岗位会有所变动。”从员工的成功中获得满足
鲍勃是公司最成功的销售人员，是一位天生的“关系建立者”，但他在当前管理岗位上的表现是失败的。公司处于一个困难的境地，管理者掌握着一笔可观的公司销售收入，但几乎整个销售团队都反感他的管理风格，公司可能需要损害与管理者的雇佣关系，以避免因为大规模辞职而损失几乎整个销售团队。管理层晋升鲍勃为高级销售管理者，认为他作为销售人员的技能能很好地转变为销售管理者的技能。在鲍勃担任管理者后，他就应该采用更多样的管理技能以成为一位成功的管理者。此外，他也需要把如何建立关系的技能传授给他的员工。虽然鲍勃是一位优秀的关系建立者，但他并没有用心分析如何让他的员工取得成功。他没有去了解员工对管理者的期望，也没有对他的员工付出过在销售中的耐心和指导。其实，鲍勃应该把他的员工视为客户和让他最终成功的工具。相反，鲍勃对员工专横且没有耐心，他专注于成为“老板”的力量，从“发号施令”中得到满足。他本应从他的员工取得成功并充分发挥潜能中得到满足。什么是管理技能
案例中，鲍勃在担任管理者后遇到的困难在当今的商业世界中比比皆是。许多人因为在工作中表现优异、学识渊博、对公司忠心耿耿而晋升到管理层。但有时候，尽管员工具备才干、技术专长和经验，但他可能并没有准备好成为一名优秀的管理者。公司如何能够判断员工是否已经准备好成为一位管理者？我们同意卡普兰的观点，公司需要在判断时进行性格评估，性格评估的关键是员工是否能够运用人际交往能力、人际关系能力和情商来建立与其直属下属的关系。
如果是这样的话，那么问题就变成了：从性格角度上看，更健康、更乐于放权、以关系为中心的Y理论管理风格能否传授给在这方面存在困难的管理者？如果在行使权力时遇到麻烦，一个人的性格是否可以改变？如果性格能够被改变，为及时进行改变，应该着重关注哪方面技能？你会在书中找到答案。我们将尽力为这些非常重要和根本性的问题提供有用的答案。CHAPTER 2 高情商管理者的6大警告信号
上章案例中的鲍勃几乎迫使下属反抗他，他明显缺乏高情商管理技能。鲍勃管理上的问题使公司陷入危机，公司必须对他的管理问题做出回应，否则会面临整个全国销售团队全部辞职的风险。但公司还需注意其他通常不太明显的情况，去解决公司整体的人际关系管理问题，或具体管理者与其下属的交流问题。回避或忽略这些“警告信号”会导致许多不言而喻的相关财务、生产力和人际关系问题，例如资源浪费、人力短缺、士气低落、团队忠诚度下降等等。正如医生通过多年对重病的研究，从而得出如何健康生活的结论。我们的这套人际关系管理的方法是基于我们多年来对企业的观察，很多企业在未理会以下警告信号后付出了昂贵的代价。警告信号一：高于平均的员工离职率
整个销售团队全部一起辞职的情况是很少见的，但每个公司都会碰到员工离职的问题。在美国，公司的运营相对开放，经济以市场为基础，这种自由也同样适用于劳动力市场。人才寻找最能吸引和留住他们的公司，公司反之亦然。现实中，大多数公司在开放的劳动力市场体系中既有收获也有损失。
但是，一些员工离职的情况是可以预防的，这些本应可以预防的员工离职会给公司带来损失。根据我们的经验，这些代价高昂的员工离职是否能够避免与下面这句话息息相关：“员工不会离开他们的工作，他们离开的是他们的管理者。”
还记得我们的核心主旨吗？人才战略最重要的是优化管理者与直属下属之间的关系。当公司或部门内的员工离职率过高时，问题可能出在管理层未与有价值的员工建立紧密的联系。监督管理关系遇到了麻烦。由此产生的挫败感会迫使这些员工离开公司。高离职率会增加公司的人力成本，导致团队绩效较低或不稳定，并为其他员工和管理者间脆弱的关系增加新的负担。根据我们的经验，离职员工与其主管关系的离职调查数据分析显示：离职员工和其主管间的沟通上经常存在问题。尽管已有迹象表明问题的存在，但公司常常不会进行实质性干预。待公司注意到这个问题时，已经太迟了，人才已经离开了公司。
当管理者所在部门或组的离职率过高时，公司就不能再视而不见了。公司必须审视造成过高离职率的原因。表面上看来，有很多合理的理由可以解释为什么这个管理者的下属员工离职率过高：工作要求严格，工作环境困难或其他合理的解释。但一个地区或部门过高的员工离职率是一个很明显的警告信号，这位管理者可能在管理人际关系方面存在问题。这种情况下，公司需要对管理者的管理风格进行分析。警告信号二：公司内部难以填补空缺的职位
为维护公司平稳运营，公司需要填补员工离职后的职位空缺。从公司内部招聘员工往往是公司第一个也是最节省成本的选择。当公司内部难以填补该职位时，可能公司员工普遍认为很难与这位管理者一起工作。这种情况迫使公司从外部招聘人才，这个过程会更加昂贵和耗时。当内部员工告知公司“我们不能为这位管理者工作”时，公司应该注意到一个信息。这个信息表明公司需要解决这个问题并采取行动。警告信号三：人力资源同事需要调解的纠纷数量和严重程度增加
当管理者缺乏高情商管理技能时，他往往不能有效地向员工传达他的决策。沟通不畅可能使员工对决策感到不公平或不公正，从而导致最终需要汇报给人力资源部门具体的纠纷情况，因为该部门负责公司政策或程序的实施。人力资源和公司其他资源用于“灭火”，他们更多地通过与冲突双方的沟通调解而非具体决策来解决已经激化的问题。当大量的公司资产和精力用于解决内部人际关系纠纷时，公司宝贵的时间浪费于此，而非用于制订和实施成功的、战略上优先的商业计划。
对于无法在人力资源部门内解决的纠纷，它们甚至可能需要法律救济或系统性的冲突解决。这种情况会耗费公司大量的时间和金钱。
根据我们的经验，当一家公司被起诉时，公司会花大量的时间和资源去评估冲突的起因，以及为什么冲突最终会以这种方式结束。但即使不需要处理诉讼纠纷，公司也需要考虑管理者与员工间冲突的时间，这些时间本应当用于更重要的事情上。如果在此耗费的时间太长，这是一个公司需要做出改变的信号。警告信号四：绩效评估受到质疑
绩效评估应该是这样的：管理者对其下属在审阅期间内的持续工作表现进行审阅。但如果因管理者缺乏高情商管理技能而产生争执、恶言相向时，绩效评估过程也会变得具有争议性。管理者可以通过多种方式向员工带来“坏消息”或纠正性反馈，以进一步改进和提高员工的技能，但同时管理者应该明确他关注并希望员工的绩效能够达到预期水平（我们在第八章中将更加深入地探讨这个问题）。绩效评估不是对员工的个人攻击，问题的出现往往是因为管理者无法恰当地进行沟通。如果管理者缺乏沟通技能，管理者和员工间的关系会非常“敏感”，沟通也极易演变成争吵，而非双方共同关注如何解决问题。因此在绩效评估后，如果管理者和员工间关系明显恶化，或者人力资源部门需要调节过多的、因绩效评估流程而产生的争议时（警告信号三），公司应该将上述现象作为管理问题的警告信号。警告信号五：因为某些部门或部门领导被认为“难以合作”，公司的政策和流程被回避
不管喜欢与否，公司内部的工作流程通常都采用阻力最少的方式。某些管理者或部门有“难以合作”的名声。为了方便起见，当与这些管理者或部门合作时，公司的其他部门可能会去避免遇到人际关系问题。因为既定的规则或程序被忽略或出现“瓶颈”，这种回避通常会导致其他经营问题。人们首先想到的是避免冲突，最常见的情况是，导致僵局的人通常在管理技能方面存在问题。警告信号六：部门内拉帮结伙现象明显
公司内各种小团体的发展会威胁到部门内的配合和团队合作。当团队分裂时，员工们显然很难共同完成工作。此外，有些管理者会给员工留下“厚此薄彼”的印象，这会导致团体内部人际关系冲突，从而对团队绩效产生不利影响。派系林立或团队的分裂往往更多地反映了管理者在高情商管理技能方面的不足，而非员工不同性格所导致的自然分组。但无论哪种方式，出现管理问题的警告信号与我们上面提到的信号是相同的：人际关系冲突、生产力下降、工作责任心下降和整体团队工作效率降低。其他警告信号
公司也需要注意以下可能存在的管理者与其下属间的人际关系管理问题：
·360度多方评估或员工态度调查显示，管理者与员工不交流或与员工关系不好。最糟糕的是，这种反馈可能反映了管理者与员工间严重缺乏信任，这通常由于管理者缺乏可信度或者管理者从未将员工的利益放在心上。
·针对管理者的话语或行为，员工正式指控管理层性骚扰或口头骚扰。受到指控的个人有权反驳针对他们的指控，但骚扰指控至少是一个警告信号。
·当管理者失去理智在公共场合争吵时，工作环境明显充满冲突和恶意，变得极度不稳定和不舒服。员工不应该在这种充满情绪和冲突的环境下工作，所以公司必须评估这种情况的原因。
·管理者在工作外有非常明显的个人问题，如性侵行为、酒后驾车被捕或家庭暴力。根据我们的经验，工作外行为方式存在问题的管理者，在工作管理中也会存在行为问题和人际关系问题。这种情况并非总是如此，但确实经常发生。
你的情况呢？
管理问题的警告标志是否适用于你当前的情况：
·你的直属下属有多少人已经辞职或离开公司？你与离职员工的关系如何？
·你所在部门的职位空缺是否能够在公司内部迅速填补？或者公司内部是否对你的职位空缺没什么兴趣？
·你与人力资源部门花费的时间是否多于你解决团队内部纠纷的时间？你认为这些纠纷的趋势如何？
·放眼全公司，你的团队团结吗？
公司整体问题还是个别情况？
公司需要时刻关注出现的管理问题以便在早期解决。问题的初期阶段损失会很小，而且管理问题尚未升级到需要公司进行变革性干预或解决问题的程度。对于管理问题，公司需要做到预防为主、治疗为辅。公司需要注意并有勇气直面管理问题，而不是希望问题随着时间的推移而消失，或随着时间的推移而改善，或相关团队妥协后才改正自身。根据我们的经验，这些问题不会消失，而补救方法只能是在矛盾重重的堤坝裂痕上进行临时性的修补，一旦几乎不可避免的问题重新出现时，这种解决方案必然会失败。
总之，我们对公司的建议是：当公司存在普遍的管理问题时，公司需选择干预性措施，通过准备工作理解、课堂学习、团队培训和个人额外培训对全公司管理层进行培训。当严重的管理问题只存在于个别管理者或管理团队时，更集中和个性化的公司培训性干预可能是最有针对性的解决方案。CHAPTER 3 高情商管理者的6个习惯
大多数情况下，当公司明显出现第二章中所介绍的“警告信号”时，公司的经营远未达到满负荷运营。这时候，公司的经营出现了问题。对于想要解决管理问题的公司而言，可以通过协商一致的管理发展培训来解决这一问题。我们的管理能力培训模式会关注以下6个习惯：培养自我认知、培养同理心、遵循“黄金法则”、保持适当的距离、巧妙地批评和灵活应对不同的人格类型。我们的模式不仅仅是让管理者摆脱第二章中所提到的麻烦，还会将这6个习惯融合，形成一套完整的技能，以提高公司内所有重要管理关系的水平。
需要着重强调的是，这6个习惯并不是一份无所不包的清单，并不是“包含管理者改善与其下属间关系所需的全部信息，从而使他成为一位优秀的管理者”。更恰当地说，这6个习惯提供了一个金字塔形的架构，通过这个架构，管理者可以把精力真正放在培养职位所需的高情商管理能力上。在任何类型的公司背景下，这6种高情商管理能力的提高都可以为管理者的管理能力带来根本性和持续性的积极改变。
根据我们的经验，管理者喜欢具备开始、中间和结束的模式，他们可以按步骤获得进步的感觉，从而向项目的“终点线”推进。管理者的时间是有限的，他们倾向于采用循序渐进的学习体系，这个体系需要具备制订好的步骤和久经考验、成功结果可衡量的流程。
图一以图表形式展示了我们的模式。该模式由“砖块”代表，搭建成一个稳固的金字塔。这种表述在视觉上强化了这一概念，尽管我们所倡导的所有技能都是“必不可少的”，但它们可以按照合理的顺序进行排列，并确定优先次序。图一 “6个习惯”金字塔：高情商管理者不可或缺的管理技能
高情商管理者的6个习惯：
培养自我认知
培养同理心
遵循“黄金法则”
保持适当的距离
巧妙地批评
灵活应对不同的人格类型
高情商管理技能金字塔的底部是整个模式的基础。这些“基本”技能包括：培养自我认知、培养同理心和遵循“黄金法则”。足球教练会强调阻挡和断球，高尔夫职业选手会在第一节课中学习握杆的方法，瑜伽教练会介绍呼吸的技巧。这些基本技能是管理者培养人际关系能力的基本方式。它们帮助管理者培养心理上的健康，并让他们从本质上成为更好的人。
金字塔的中间层有两项管理技能：保持适当的距离和巧妙地批评，它们基于基础层面的三项核心技能，并适用于常见的管理问题。为了最大限度地发挥作用，我们的模式不仅仅是钻研广泛接受的基础技能。高情商管理技能的挑战能够考验管理者在同一心、情绪上的自我认知和应用黄金法则上的能力，我们希望强调能够解决上述挑战的方法。
在“高情商管理者的6个习惯”模式中，我们为什么会选择并强调这两项挑战？因为在我们提供管理培训服务的案例中，这两个问题反复地出现：
1.管理者对工作中的人际关系做出错误判断、不恰当的行为或不起作用的限制使管理者的权威受到损害。
2.对于绩效不佳的员工，管理者表现出的沮丧反应会疏远他们和员工的关系。管理者的批评会使员工无法忍受或受到伤害。管理者传达坏消息或批评意见的方式会削弱而非增强下属的士气和团队精神。
这些问题最常引起我们的注意，它们必须具备以下特征：
A.给个人造成困难，或者至少有相当数量的员工需要外部培训资源进行干预。
B.管理者缺乏这些技能时，会对公司内部产生广泛的影响。
就其性质而言，职场中的人际关系问题对公司来说是一件麻烦事。而问题往往集中在：管理者无法与员工保持适当的距离；管理者批评时易冲动，并损害员工的尊严。
金字塔的顶端是一项“高级”能力，这项能力较少用于预防常见问题中，更多的是用于成长型技能的培养。运用此项技能，读者可以优化与不同类型人群的关系。我们把这种练习称为灵活应对的人格类型，这一练习主要基于多萝西·博尔顿（Dorothy Bolton）和罗伯特·博尔顿（Robert Bolton）的研究和出版物，以及其他假设职场中存在不同核心人格类型的模型。这项“灵活的”技能巩固了灵活应对不同人格类型的价值。它利用管理者对理解他人的兴趣，有利于管理者找到如何与他人建立融洽的关系，以及共同提升绩效的方式。
我们的金字塔架构是为了向读者呈现并使读者理解我们的模式。在金字塔结构中，地基是最宽广的，地基支撑着上面的所有层级。金字塔结构相当简单，但非常稳固。稳固性是商业开发模型中一个很有吸引力的特征，因为管理者希望搭建的东西是持久的，并且能够在上面添加额外所需的砖块或层级。的确，埃及金字塔是耐用性和耐久性上的奇迹。我和奥康奈尔认为，我们的“6个习惯”金字塔代表了一种基于技能的模式，它能够在现代高情商管理挑战的沙暴中持久适用！CHAPTER 4 习惯1：培养自我认知，摆脱管理焦虑卓越的管理者首先会考虑提升、启迪和拓展自己……他们利用自我认知来控制自己，并最终对其他人产生更大的影响。——沃伦·布兰克（Warren Blank）引言
大多数人都听过这句话“知识就是力量”。这句熟悉的格言同样适用于职场，它传递了这样一个信息：掌握实质的、有用的信息的人能够更好地掌握局势和机会。例如，为满足客户特定的需求，税务顾问需要牢牢掌握政府颁布的法规、数据和战略，他能够做出更好的决策或建议，帮助客户实现短期和长期财务目标。
但是，有多少人考虑过这个格言是否适用于“自身”，即对自我的评估？我们应该在何种程度上优先考虑自我认知，以获得更多个人能力，从而进一步发展我们的事业？优秀的管理学导师和作家约翰·惠特默（John Whitmore）从自我认知的角度出发，将“知识就是力量”这一格言重新解读，他主张：
我所知道的赋予我权利，而我没有意识到的控制着我。
我们需要优先考虑的是自我认知，而不是那些控制我们的未知问题或现实，因为自我认知能够让我们处于一个主动影响和控制的位置。这一情况适用于外部环境，但它与我们的“内心”更为相关，包括我们的情绪、人格类型、价值观和信仰。本尼斯（Bennis）的自我认知公式
自我认知在实际工作中应该怎么做？潜在的自我认知能够带来何种积极的、富有成效的行为？杰出的工业心理学家和管理学管理能力大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）认为，自我认知可以作为以下管理能力和职场成功公式的起点：
自我认知=了解自己=自制力=自我控制=自我表达
这个公式的前提是：自我认知的培养能够创造机会，使我们更好地了解自身。这一过程中，我们减少了对自身的不确定，拥有了更多的自我肯定、自制力和自信。的确，自信必须与准确的自我认知联系在一起；它必须与实际情况保持一致。掌握实际情况是正确认识自身的技能和能力。
公式的另一个前提是：当拥有更准确的自我认知和逐渐增强的自信心时，我们就不太可能冲动行事，不太可能以破坏自身或人际关系的方式行事。当能够感知更多的情绪时，我们便能够理解所感、所思、所做、所说和决定之间的关系。这是一种特殊的观点，称为情绪自我认知。通过洞察我们的情感生活，并有能力用最合适的词语（称为情感素养）来描述情感，我们能够更好地进行自我控制。这个过程非常有趣：它表明了解你的感受及成因，然后正确地把这些情绪归类，这些技能实际上可以提高一个人的自我控制能力，并能够更好地控制潜在的、破坏性的冲动和行为。所以，知识产生权力（当面临不可避免的工作和生活压力时，这种权力是在控制之下的）。
如果能够通过自我认知，在自我了解、自信和自我控制间合理地建立联系，那么这些相互依赖的因素有助于培养优秀的自我表达能力。言语上的自我表达能力包括有效地交流和建立更稳固的人际关系。当人们能够以易懂和易接受的方式来表达其想法时，他们可以培养信任感并增强其亲和力，使他们处于强有力的位置来影响他人。
除了描述如何培养言语上的自我表达能力外，本尼斯还提出了字面表达“自我”的能力，即你的个性、个人哲学和价值观。随着自信心的增强，你很有可能开始表现出一种被称为“风度”的个人特质。他或她有“风度”，这是一种对个人非常恭维的描述，对个人培养高情商有着非常积极的影响。在他人看来，有“风度”的人具备以下特质：脚踏实地、有思想和控制能力。有“风度”的人会散发出他人所欣赏的个人品质，包括自信、坚定、可靠和可信赖。无论这个人是管理公司、部门，组织团队会议，甚至只是参与友好的对话，都能通过表达“自我”来赢得他人对个人的信誉和真诚的敬佩。倾听你的心声
本尼斯的公式提倡先了解自身，以丰富、启迪和扩充自身形象。该公式将自我认知和更强大的自我控制联系起来，最终对他人产生更大的影响。花时间倾听我们“内心的声音”可能看起来很任性，这种精神锻炼可能更适合在宗教环境中或者至少在我们的私人工作时间内进行。但实际上，倾听“心声”是一项非常重要的职业发展活动，它能够将你与情感和价值观联系起来。它与下列行为紧密相关：增强商业直觉，做出正确和更道德的“直觉”决定，以及成为更让人信赖的管理者。心声的探索可以让你成为一个更好的听众，更了解其他人的想法，包括工作中占据你大部分时间的内部团队或外部客户。越坚定不移地聆听内心的声音，你就越能听到外部世界的声音。——前联合国秘书长 达格·哈马舍尔德（Dag Hammarskjold）
感受内在价值观需要你进行自我探索，并有兴趣考虑哪些是你在职业生涯和个人生活中会优先考虑的。以下是一些方法，能够明确你的价值观和“内心声音”：
·花时间思考。无论是通过冥想还是独自思考，偶尔与环境和紧迫的压力源断开连接，并感受你是如何感觉的、你感觉到了什么，这种方法是非常有用的。呼吸练习或其他放松技能可以帮助你优化这种自我反省的过程。
·写一篇称赞自己的文章。这是一个常见的明确价值观练习，可帮助你确定自己的优势和优秀品质。这种练习可以增强你的自信心，让你关注你认为值得加强的个人特质。想象你在某个年会上获得一个特别奖。选择一个年会的假想赞助商（它可以是一个真实的组织，例如一个真实存在的职业协会；它也可以是虚构的，例如“软件顾问管理协会”）。你可以写一篇介绍你自己的演讲词，并撰写你的获奖感言。充分享受这一练习！
·记下你钦佩的管理者的事例。想想哪些管理者曾经启发过你，不管他们是在哪个领域：政治、经济、精神、就业或职业。简要列出这些管理者的事例，他们的哪些管理风格和人际交往风格吸引了你。这项练习迫使你去思考：什么对你来说是最重要的，以及管理价值观有多么重要。
·写下你的个人“信条”，用“我相信……”陈述。这个练习让你专注于你的个人“导向系统”，包括你的核心理念和价值观。这个“导向系统”为制订个人使命陈述奠定了基础，它是一个自我导向的指南针，是以你的个人目的和目标为基础的。
·进行信条对话。当信条形成时，它会以一种动态的、积极的方式来影响你的行为和个人决策。当面临选择或决策时，你可以问自己这些选择和决策是否符合你的基本信念和价值观。例如，在你遇到道德困境时，花点时间问问自己，这会帮助到你：“我现在的行为或者我的选择是否符合我的个人信条？”或“在这时候，我钦佩的管理者会怎么做？”进行准确的自我评估“心声”练习和其他方法让你清晰地明确你的价值观、信念、感受的成因。除了这些方法，你还可以采取哪些有意义的步骤或行动来对自己进行真实的评价？一种方法是持续进行准确的自我评估。如我们之前所提到的，自信心需要以事实为基础。尽可能真实地评估你的优缺点，这是至关重要的。寻求反馈
建立自我认知过程中的矛盾之一在于：我们对自身的了解更多地来自于自己的内部判断，而非来自外部的反馈。周围人的观点可以成为拓展自我认知的宝贵资源。
研究表明，与我们的主观观点不同，他人的认知能够更好地预测我们的实际表现。我们需要鼓励自己去寻求真实的反馈。拓展自我认知有时会受到来自自身的阻碍，因为在征求并接受他人反馈的过程中，人们自然而然地对潜在的情绪冲击采取防御状态。
当我们感到压力时，当我们在特定情况或环境下感到脆弱或无法胜任时，我们可能用否认来回避关于我们的、不受欢迎的信息。这种行为虽然保护了自己，却阻碍了认知自我。
我们需要他人的反馈和意见来面对自欺欺人的否认。但是有些事实如何逃过我们对自身能力和表现的认知？能够解释这一问题的病理现象少之又少。现实生活中，人有盲点。有些事实我们不希望看到（否认），有些事实我们只是看不到（盲点）。可以这么说，我们的
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