作者：李联五
出版社：石油工业出版社
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标杆管理的原理、流程与实践：石油企业管理改善行动指南试读：
前言
持续改善是企业管理的永恒主题。在众多的管理改善方法中，标杆管理、QC小组活动和合理化建议活动是企业应用最广泛，也是最有成效的三大核心工具。QC小组活动和合理化建议活动主要利用企业内部的智慧来实现管理改善，是小步快跑或匀速跑。标杆管理则是在模仿学习同行业（或跨行业）先进经验的基础上的创造性改善，是大步快跑、加速跑。企业要实现管理改善加速跑，标杆管理流程是基础，标杆项目推进策略是关键，标杆创新是灵魂，创标文化是动力。
标杆管理通俗地讲就是程序化、规范化和制度化的“比、学、赶、帮、超”活动。但是如何比？学什么？怎么赶超？谁来帮？这就需要建立一套规范的运行流程和工作机制，来整合企业现有资源，实现标杆管理目标。可将标杆管理流程总结归纳为对标流程、追标流程、创标流程三个核心流程以及准备（立标）流程、组织流程两个支持流程，较好地解决了企业标杆管理运行机制规范化、流程化、制度化的难题，既简单明了，又抓住了标杆管理的本质，很好地满足了标杆管理的需要。
标杆管理能否在企业落地生根、开花结果，关键在于标杆管理项目的推进策略是否发挥作用。企业在推行标杆管理时，要清醒地认识到标杆管理只是企业绩效持续改善的组织型工具，并不能直接产生绩效改善作用，只有在与其他管理改善方法集成使用时，标杆管理才会发挥强大的催化作用。因此，在选择标杆项目的推进策略时，既要模仿学习标杆企业的先进经验，又要结合自身实际进行自主创新；既要引进先进的管理工具，更要将引进的管理工具集成到现有的管理工具中来，而不是用标杆管理代替其他管理工具，另建一套新的管理体系。否则，标杆管理不仅不能取得其应有的效果，还有可能搞乱企业现有的管理体制。
标杆管理主要通过模仿学习、消化吸收和自主创新三种学习（或创新）方式来实现达标和创标。在这三种学习方式中，模仿学习是标杆管理的基础，消化吸收是标杆管理的核心，自主创新则是标杆管理的灵魂。只有创造性地模仿学习，才能消化吸收标杆企业成功的精髓；只有创造性地消化吸收，才能大大提升标杆学习的效率，尽快地获取竞争优势。同时，也只有自主创新，企业才可能赶超标杆企业，创造新标杆，从而登上标杆之巅。
如果将标杆管理比作航行，那么标杆流程就是船，标杆实施策略就是桨。划桨船才能前行，创标文化就是划桨人源源不断的精神动力。离开了创标文化，标杆管理要么失去航行的方向，要么遇到一点挫折就放弃。因此，只有大力加强创标文化建设，才能为标杆管理提供源源不断的动力支持。结合石油企业标杆管理实际，所提出的“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”、“始终追求更优的运行参数，始终追求更高的开发水平，始终追求更好的开发效益”等创标文化理念，既深入人心，又能很好地促进标杆管理的持续推进，具有很强的先进性。
本书是在对标杆管理经验总结提炼的基础上完成的，是编者对标杆管理理论和方法的再认识、再创新。本书定位于石油企业管理改善行动指南，希望能够给予石油企业管理改善实践以借鉴作用。2011年8月15日于南阳第一章标杆管理概述一、标杆管理的定义
Benchmarking，国内有多种译法，有标杆管理、对标管理、标杆瞄准、标杆学习、基准管理、定点超越等，本书主要采用标杆管理，兼用标杆学习。
标杆管理的定义众多，既有行业协会如美国生产力与质量管理中心给出的定义，也有企业标杆管理部门给出的定义；既有管理专家的定义，也有跨国公司高级管理人员的定义；既有西方管理界的定义，也有东方管理界的定义。由于各自出发点不一样，其给出的标杆管理的定义的侧重点也各不相同。
美国生产力与质量管理中心给出的定义：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身企业流程与世界上居领先地位的企业的流程相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。IBM公司的标杆管理中心给出的定义：标杆管理是一个不断进行的、系统地寻找和实施能进一步提高绩效的最佳实践过程，其目的是通过流程改进，建立和验证达到世界级领先水平的流程目标。
施乐公司前首席执行官大卫·T·科恩斯给出的定义：标杆管理是一个不断地与最强的竞争对手或行业领先组织进行比较，对产品、服务和实践进行测评的过程。《标杆瞄准——寻找产生卓越业绩的行业最佳管理实践》的罗伯特·C·坎普给出的定义：标杆管理是寻找能够创造更高绩效的行业最佳实践。《High Performance Benchmarking》的H·詹姆斯·哈里顿给出的定义：标杆管理是持续不断地进行比较分析，制订赶超计划并实施执行，是一个永无止境的发现并学习的过程。
中国标杆管理网的陈泓冰博士给出的定义：标杆管理是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程，或是某一个具体标准。
笔者认为，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等，同标杆企业做比较，借鉴、学习标杆企业的先进经验，改善自身不足，追赶或超越标杆企业的管理方法。换言之，标杆管理是企业将自身与其他组织在某些绩效方面进行比较，从而找出提高自身当前绩效水平的自我改进工具。标杆管理与中国企业经常开展的“比、学、赶、帮、超”劳动竞赛活动极其相似。
标杆管理有三个要素，即标杆学习者、标杆和标杆项目。一项管理活动只有同时具备以上三个要素才可以称之为标杆管理，否则就不是标杆管理。
由于标杆管理概念众多，内涵重复交叉，为了避免歧义，本书对四个核心的标杆管理概念界定如下：（1）标杆：标杆学习对象，是愿意与标杆学习者进行信息和资料交换，并开展合作的内外部组织、单位或个人。（2）标杆项目：标杆管理的标的（或内容），即通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。（3）标杆目标：标杆学习要实现的目标。（4）标杆学习者：标杆管理实施者，发起和实施标杆管理的组织、单位或个人。二、标杆管理的分类
为进一步准确把握标杆管理的内涵，需要对标杆管理进行科学地分类，以便从不同的角度、不同的侧面深入理解标杆管理，制定有针对性的标杆管理策略，提高标杆项目实施成功率。
标杆管理按照标杆管理三要素可分为以下10类（图1-1）：图1-1 标杆管理的分类
1．内部标杆管理
内部标杆管理的标杆学习对象是组织内部的其他单位或部门。由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆学习对象的配合，简单易行，标杆项目成功率也高。内部标杆管理主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
2．外部标杆管理
外部标杆管理的标杆学习对象是组织外部的其他单位或部门。由于涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，不容易取得标杆学习对象的配合，实行起来比较困难，但外部标杆管理却是大力改进业绩的重要途径。
3．竞争性标杆管理
竞争性标杆管理的标杆学习对象是行业内部（或系统内）的直接竞争对手。由于标杆学习对象是直接竞争对手，信息具有高度的商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合，获得真正有用的、准确的资料，导致竞争性标杆管理项目成功率较低。
4．非竞争性标杆管理
非竞争性标杆管理的标杆学习对象是同行业（或系统内）的非直接竞争对手。非竞争性标杆管理在一定程度上克服了竞争性标杆管理资料收集和合作困难的弊端，又具有竞争性标杆管理信息相关性强和可比性强的优点，其标杆项目实施成功率较竞争性标杆管理项目要高。
5．同业标杆管理
同业标杆管理的标杆项目与标杆学习对象属于同一行业（系统）。由于同行之间的产品结构和产业流程相似，具有高度相关性和可比性，标杆学习对象的做法对标杆学习者有直接的借鉴意义，其项目实施的成功率较高。
6．跨行业标杆管理
跨行业标杆管理的标杆项目与标杆学习对象分属于不同行业（系统）的不同功能、流程和组织。由于双方没有直接的利害冲突，容易取得对方的配合，获得标杆信息；同时还可以跳出行业的约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，跨行业标杆管理虽然实施起来较难，但实施效果却较好。
7．单一目标（功能）标杆管理
单一目标（功能）标杆管理的标杆项目聚焦于改进某一具体的项目，如流程、产品交货期等。由于目标专一，需投入的资源也少，项目周期短，实施起来相对容易，项目实施的成功率高。
8．综合性标杆管理
综合性标杆管理的标杆项目旨在改进企业的整体绩效，而非单一的领导绩效。由于综合性标杆管理目标较大，需投入的资源和精力也大，项目的周期长，协调的难度大，项目实施的成功率也就较低。
9．岗位标杆管理
岗位标杆管理的标杆项目实施者是个人。岗位标杆管理是一种特殊的标杆管理，也是企业重要的基础性标杆管理活动。由于岗位标杆管理过程的特殊性，无论是在标杆项目指标的设计上，还是在标杆项目的实施评审上，都要较团队标杆管理更复杂，标杆项目实施的成功率较难评估。
10．团队标杆管理
团队标杆管理的标杆项目实施者是一个团队。团队标杆管理是标杆管理的主要形式，其优势是通过团队整合各方面的优势资源，可以大大提高标杆项目实施的成功率。三、标杆管理的原理
作为一种成熟的管理工具，标杆管理必须有其核心理念为支撑，否则推行起来就很困难。标杆管理的核心理念可以概括为一个中心、两个基本点：持续改进理念是其中心，系统优化整合和项目化运行是两个基本点。对企业的标杆管理事业来说，针对企业绩效进行持续改进是标杆管理的使命，系统优化整合确保了标杆管理持续改进的成功，项目化运行则保证了每一个标杆项目都能取得成功。
面对激烈的市场竞争，企业经营如逆水行舟，不进则退，而业绩的持续改进则是企业应对竞争、取得竞争优势的重要法宝。在众多持续改进的工具中，标杆管理最能体现持续改进的价值理念，最能实现持续改进的目标。标杆管理之所以成为众多知名大公司绩效改进的首选工具，是因为标杆管理能够始终将绩效持续改进作为其使命，并确保其所有活动都是围绕绩效持续改进的目标来展开的。因此，企业所有标杆管理工作的开展都应当以持续改进为中心。
组织只要投入足够的资源，就可以保证每一个标杆项目一次性成功。但要保证标杆项目持续改进成功，或者同时保证多个标杆项目均成功，就会受到企业资源的限制，是很难做到的。企业拥有的资源与其发展目标永远是有冲突的，要解决这种冲突，唯有走系统优化整合之路。因此，标杆管理能否取得持续成功，能否实现持续改进的目标，组织的系统优化整合能力就显得尤为重要。
随着企业分工越来越细，每一项标杆管理活动所涉及的部门、涉及的流程就会越来越多，项目运行协调的难度也就越大。因此，要保证每一项标杆项目都能成功，除了领导重视、激励等软环境之外，更重要的是还需要有一种强有力的组织工具，来保障标杆项目正常运行，项目化运作就是保障标杆项目正常运行的最佳选择。项目化运作的优势就是利用标杆项目团队的力量，整合企业内与标杆项目有关的资源，严格按计划运行，并有一整套运行和纠偏的手段确保标杆项目按质、按点地运行，最大限度地降低标杆项目失败的风险。标杆管理是否实行项目化运作，是衡量一个企业标杆管理基础工作水平的重要标志之一。
如果把标杆管理比作一架翱翔天空的战斗机，持续改进就是机头，系统优化整合和项目化运作就是两翼、两个发动机，如图1-2所示。在持续改进理念的指引下，企业标杆管理事业就可以始终沿着正确的方向前进，系统优化整合和项目化运作则为企业标杆管理事业提供充足的动力，不断取得卓越的标杆管理成果，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势，实现持续地又好又快地发展。图1-2 标杆管理原理示意图四、标杆管理的流程
流程是成功经验的沉淀。流程制定就是一个寻找成功经验并将其规范化、程序化的过程。站在标杆管理的角度，流程的制定过程也是一个标杆学习的过程。现以IBM、施乐和柯达三个成功的标杆管理公司的标杆管理流程作为学习标杆，来研究标杆管理的流程。
IBM公司的标杆管理分为5个子流程共15个步骤（表1-1）。表1-1 IBM公司的标杆管理流程
施乐公司的标杆管理分为4个子流程共10个步骤（表1-2）。表1-2 施乐公司的标杆管理流程
柯达公司的标杆管理分为5个子流程共11个步骤（表1-3）。表1-3 柯达公司的标杆管理流程注：以上三个流程摘自《标杆管理完全操作手册》（中国人民大学出版社）。
IBM、施乐和柯达公司在推行标杆管理时，均非常重视标杆的组织领导、标杆信息数据的收集、对标分析、标杆项目的执行管理和持续改进。由于三家公司的标杆管理背景不一样，其标杆管理流程也有差异。IBM公司的标杆管理是内部标杆管理的典范，其标杆项目大都来自内部自我反省；施乐公司的标杆管理是外部标杆管理的典范，其目标是缩小与竞争对手的差距；柯达公司则是综合性标杆管理的典范，强调标杆管理对改进业绩的作用。
通过整合分析以上三个成功标杆管理企业的流程，可以将标杆管理流程分为核心流程和支持流程。核心流程是标杆管理的核心，是标杆项目实施者即标杆学习者必须亲自实施的；支持流程可以由管理部门来实施或提供，以提高标杆项目的成功率。这种分类对以内部标杆管理为主的企业来说更为合适。
标杆管理的核心流程就是标杆学习者将自己的产品、服务等标杆项目不断与标杆学习对象的产品、服务进行比较，并在模仿标杆学习对象的成功经验的基础上加以创新，追上并超越标杆学习对象的过程。标杆管理的核心流程也是企业的创标路线（图1-3）。图1-3 企业创标路线
标杆管理的核心流程主要包括对标、追标和创标三个子流程。一个企业的标杆管理根据企业所处的管理阶段不同，其运行方式也不同。一般来说，可以将企业标杆管理分为高起点的标杆管理活动和中低起点的标杆管理活动。
高起点的标杆管理活动往往只进行一轮标杆学习后，通过自主创新就能创造新标杆。高起点的标杆管理流程如图1-4所示。图1-4 高起点的标杆管理流程
中低起点的标杆管理往往通过多轮标杆学习与创新后，才有可能创造出新标杆。中低起点的标杆管理流程如图1-5所示。图1-5 中低起点的标杆管理流程
对标子流程主要包括建设标杆项目备选库、组建标杆项目小组、优选学习标杆、项目对标分析、制订标杆项目资源需要计划和标杆项目注册管理等六项任务。追标子流程主要包括赴标杆现场参与交流、研究项目推进策略、制订项目实施计划、项目实施阶段评审与纠偏以及标杆项目总结与验收评审等五项任务。创标子流程主要包括更新标杆数据库、标杆项目持续改进评审、新一轮标杆学习和项目自主创新等四项任务。
标杆管理支持流程就是企业管理部门对标杆项目进行管理，并对标杆项目实施者提供全方位的支援，对核心流程起支撑作用。标杆管理支持流程虽然不是连续的，但却贯穿了标杆管理核心流程的全过程。标杆管理支持流程主要包括标杆管理组织流程和标杆准备流程（标杆管理信息收集、整理与发布流程）。五、标杆管理的作用
明确标杆管理的作用与益处，对提升企业运用标杆管理的积极性有着重要意义。
标杆管理的作用主要体现在以下五个方面：（1）推行标杆管理，有利于帮助企业取得竞争优势。
组织或个人通过模仿学习标杆的先进经验，其创新就可以从一个较高的起点出发，这样既可节约企业的探索资源和时间，又可加快创新的速度。现今企业的竞争已经从有形的资源竞争，转向基于知识的学习时间与创新速度的竞争。企业如何取得竞争优势，时间与速度至关重要，而标杆管理最大的优势就是通过标杆学习，在最短的时间内最大限度地缩短与世界一流企业的差距，又好又快地实现企业发展战略。（2）推行标杆管理，有利于企业改进know-how的传播效率，提升know-how的成果转化率。
know-how是企业发展重要的智力资源，标杆学习的过程就是一个不断发现和挖掘企业内、外know-how的过程。标杆学习的过程既是一个know-how的传播过程，更是know-how成果的转化过程。标杆管理通过一对一的、全方位的模仿学习，不仅关注know-how中显性知识的学习，而且更加关注know-how中隐性知识的学习，确保了学习的效率与质量，也大大提升了其成果的转化率。（3）标杆管理给企业每一个组织或个人提供了一个通用的、切实可行的绩效持续改进工具。
对企业来说，绩效持续改善与提高已成为其生存的关键，如果没有改进或是停止改进，马上就将失去生存的根基。企业通过推行标杆管理，学习标杆的先进经验，在模仿的过程中，不断提高创新能力，解决经营过程中的问题，使企业的绩效提升工作项目化、系统化，其绩效改善就更具操作性，绩效改善的成功率也更高。（4）推行标杆管理，不仅能为组织或个人描绘出当前企业的竞争态势全景图，还能明确地给出企业绩效改进的方向、路线和改进策略。
通过对标，企业可以认清当前的竞争态势，明确自身在竞争中所处的位置以及需要改进的地方，找到需要学习和超越的对象（标杆）。通过对标，企业还可以了解到标杆企业为什么优秀，发现标杆企业的成长路线，这就为企业绩效改善指明了方向，有利于企业采取正确的改进路线和策略。同时，企业在借鉴模仿的过程中，不断提高自身的创新能力，解决经营过程中的问题，避免走弯路，提高绩效改善项目的成功率。（5）标杆管理有助于企业创建学习型组织。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程，标杆管理的核心是向业内或业外的优秀的企业学习，通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新的最佳经营模式。学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。实施标杆管理后，有助于企业发现自身在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在哪些不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自身企业当中。六、标杆管理的成功条件
标杆管理在大多数企业中能够取得显著的效果，但也有一些组织的标杆管理却收效甚微。1992年，安永公司的LLP团队与美国质量基金协会联合撰写的《国际质量研究经营管理实践报告》认为，标杆管理的有效性与组织所处的发展阶段和组织自身的成熟程度有密切关系。该报告在研究大量的标杆管理实践案例后，得出的结论是：标杆管理在那些经营一般和良好的组织中效果明显，而在那些处于困境中的组织则基本无效。这就充分说明了标杆管理不是万能的，它的成功是有条件的。
在《High Performance Benchmarking》一书中，H·詹姆斯·哈里顿列举了30个标杆管理成功的关键要素，涵盖了标杆管理各个方面。结合国内标杆管理的实践，企业标杆管理成功的条件有以下五个方面：（1）领导真重视，群众实参与，创标文化才给力。
由于标杆管理需要大量的资源投入与整合，涉及流程改进等企业经营重大事项，没有领导的参与，推行起来往往很困难。大量实践证明，企业要想使标杆管理事业取得成功，领导必须参与到标杆管理事业中来，领导真重视是企业标杆管理事业成功的必要条件。群众积极参与是企业标杆管理事业的基础，没有群众的参与，标杆管理事业就是无源之水，难以持续推进。同时，健康的、积极向上的创标文化是企业标杆管理事业强大的促进力量，营造一个“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”的创标文化是企业标杆管理事业成功的重要条件之一。（2）企业的所有标杆管理活动应当始终以绩效改善为中心，始终将绩效改善作为检验标杆管理事业成功的唯一标准。
标杆管理的使命就是改善组织绩效，企业所有标杆管理活动都必须始终围绕绩效改善来推进，如果一个标杆管理项目的出发点和落脚点与组织的绩效改善不相关，不管这项活动如何重要，如何有意义，都不能纳入标杆管理体系，否则就会损害标杆管理的影响力，侵蚀创标文化。（3）标杆管理运行机制应当畅通、高效，标杆激励机制有效到位。
标杆管理是一个高度规范化、流程化的管理工具，其运行机制是否通畅、是否高效，激励机制是否有效到位，直接关系到资源整合的效率和效果，关系到标杆项目成功与否，因此着力建设一个顺畅、高效的标杆管理运行机制和标杆激励机制对推进标杆管理至关重要。（4）在推行标杆管理时，只有正确处理好标杆管理与其他管理工具的关系，才能保证标杆项目的成功率。
标杆管理属于绩效改善的组织工具，其本质上是整合其他管理工具来实现绩效持续改善。标杆管理与其他管理工具是一种相互促进、相互影响的关系，如标杆管理可以推进精细管理，精细管理水平的提高又反过来提高标杆管理水平。因此，正确处理标杆管理与其他管理工具的关系是推行标杆管理所必须面对的，不能用标杆管理来代替其他管理工具，否则，不但企业的正常经营活动会被标杆管理破坏，而且还会导致标杆项目的失败。（5）遵守行业标杆行为准则，确保标杆管理活动的合法性和合规性，降低企业经营风险。
由于标杆管理过程涉及大量企业之间的信息交换，这就存在一定的法律风险。因此，标杆管理过程中，未经许可，不要索要标杆敏感数据，不要分享标杆所有者的信息，避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容，不要利用标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动，不得用交换得来的信息进行交易或出售牟利，要最大限度地降低标杆管理过程中的法律风险。第二章标杆管理的组织与领导
标杆管理的组织与领导是企业标杆管理活动的重要支持流程，它与标杆管理准备流程构成了标杆管理的“两条腿”，支撑着企业标杆管理不断前行。凡是标杆管理成效卓著的企业大都十分重视标杆管理的组织与领导，在推行标杆管理的世界500强企业中，标杆管理工作大都由公司副董事长牵头组织和领导，成立标杆管理专门机构以及各类委员会，通过明确各类指标归口管理部门或单位，组织编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划，来管理和指导全公司的标杆管理工作。一、标杆管理的领导
标杆管理是企业绩效改善的战略性基础工作，企业各级领导都应当时刻关注和大力支持企业标杆管理工作，既要尽可能参与一些重要的、关键的标杆管理项目，激励企业员工积极参加标杆学习的激情；更要积极参与企业标杆管理的各项决策，为企业标杆管理建言献策，为促进企业标杆管理事业健康良性地发展做出贡献。
为了规范标杆管理的决策活动，企业应当制定标杆管理决策流程和工作机制，实行重大事项集体决策与具体事项个人决策相结合的标杆管理决策机制，既要保证标杆决策的质量，又要兼顾标杆决策的效率。为此，企业在成立由高层领导参加的标杆管理领导小组的同时，还应指定一名高层领导负责企业标杆管理的日常领导工作。
企业标杆管理领导小组是由企业高层领导参加，企业主要领导为组长的高层领导小组，主要负责企业标杆管理重大事项决策，其主要职责如下：（1）确定企业标杆管理的重点领域。（2）批准企业标杆管理年度资源投入预算。（3）批准标杆激励政策与年度激励预算。（4）制定标杆管理的行为准则和道德准则。（5）批准企业标杆管理手册。（6）制定其他涉及全局性的标杆管理政策。
企业专职标杆管理领导主要负责企业标杆管理日常决策工作，其主要职责如下：（1）协调部门之间、分支机构之间的标杆资源配置。（2）指定标杆管理办公室负责人。（3）聘用标杆管理专家。（4）签发标杆表彰决定。（5）制定其他标杆管理政策。
标杆管理项目大都具有一定挑战性，需要员工克服一些困难才能实现标杆管理的目标。因此，在标杆管理工作中必须首先统一员工的思想观念，要让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，要让标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。同时，要让员工得到来自各级领导的及时到位的激励，否则员工有可能中途退出标杆学习。
同时，企业标杆管理又是一个持续的绩效改善过程，需要制度化激励政策引导员工持续开展标杆管理活动，否则企业的标杆管理就有可能随时中断，沦为间歇的竞赛性活动。因此，各级领导都要重视标杆管理的激励工作，应灵活运用各种激励手段，引导员工将工作焦点聚焦到绩效改善上，引领员工树立正确的标杆管理价值方向，促进员工积极参与标杆管理活动，通过标杆学习不断改进和提升工作绩效。
企业在制定标杆管理激励政策时，要处理好标杆管理专项激励政策与企业整体激励政策的关系，主要应在现有激励政策的基础上，根据标杆管理的需要，对现有的激励政策进行调整和完善，使其能够满足标杆管理激励的需要。
企业在制定标杆管理激励政策时，还要正确处理好标杆管理激励政策与创标文化之间的关系，要充分利用科学合理的标杆管理激励政策，来引导和强化积极向上的健康创标文化的建立工作。
在标杆管理激励过程中，企业的标杆激励手段应当多样化，既要有常见的物质激励和精神激励，还要将标杆激励与岗位晋升、个人成长结合起来，使标杆激励作用最大化。在物质激励上，主要设立标杆业绩突出贡献奖、标杆辅导突出贡献奖及标杆研究奖等奖项，以奖金形式奖励对企业标杆管理做出贡献的团队和个人。在物质奖励上，要切实注重及时性，形成及时奖励机制，不要因为时过境迁，使奖励效果大打折扣。
在精神奖励上，主要是对标杆管理涌现出来的好人好事及时予以口头表扬和书面通报嘉奖；在年终评先时，应向优秀标杆管理项目和标杆学习者进行倾斜；同时，对标杆管理做出突出贡献的团队和个人，企业还应在培训机会、晋升机会等涉及个人成长的机会上予以倾斜。二、标杆管理的组织
成功的标杆管理，既要对企业内部各种资源进行有机整合，又要对目前使用的管理工具进行创新集成；既需要各部门之间、各岗位之间横向协作，也需要标杆项目团队或岗位艰苦、细致、努力地工作。因此，任何一个标杆管理项目的成功运行都需要强有力的组织保证，否则标杆管理项目的运行效率和效果就会打折扣。
标杆管理的组织管理主要负责企业标杆管理的日常活动组织与运行督导两项职能。标杆管理的组织管理一般由企业标杆管理办公室、标杆管理专家委员会和分支机构标杆管理推进小组来承担。
标杆管理办公室是企业标杆管理领导小组常设办公机构，应配备专职的管理人员来履行以下职能：（1）制定企业年度标杆管理活动规划。（2）组织协调标杆数据库的建设。（3）负责标杆管理信息网络的建设。（4）负责标杆项目注册。（5）组织标杆项目实施效果评估。（6）开展标杆管理活动成果的交流与分享。（7）负责与外部组织进行标杆情报与经验交流。（8）组织标杆管理培训工作。（9）研究标杆管理激励政策。（10）编制并及时更新企业的标杆管理手册。
标杆管理专家委员会一般由五到八名经验丰富的标杆管理专家和资深标杆志愿者代表组成，成员为非专职标杆管理工作人员，主要负责标杆管理的业务研究与指导。标杆管理专家主要来源于外部咨询顾问和内部标杆管理专家；资深标杆志愿者是企业内熟悉标杆管理流程且具有工程技术背景的专业人士。
企业应当通过聘请外部标杆管理咨询顾问，着力改善企业标杆管理专家委员会的智力结构，提高标杆管理专家委员会的专业素质和权威性。对于内部标杆管理专家委员会成员，企业标杆领导小组应定期进行考核，对表现优秀的应给予奖励。
标杆管理专家委员会的职责主要有：（1）负责企业标杆管理战略研究。（2）开发标杆管理活动流程。（3）规范标杆管理活动的各种术语。（4）负责标杆数据库的建设工作。（5）评估新的标杆管理工具。（6）开发标杆管理培训课程。（7）为标杆项目小组提供咨询辅导。（8）参加标杆项目评估工作。
分支机构标杆管理推进小组主要由企业分支机构的主要负责人和本单位标杆志愿者代表组成，具体负责本单位标杆管理的督导和推进工作，其主要职责是：（1）对本单位的标杆项目进行确认。（2）协调本单位标杆项目的资源配置。（3）对标杆项目进行跟踪督导。（4）帮助标杆项目小组解决项目问题。（5）协调标杆项目小组的人员配置。（6）组织标杆项目成果的汇报与交流。（7）负责标杆项目小组成员的培训与教育。三、企业标杆管理手册
企业标杆管理手册也称企业标杆管理操作指南，是企业标杆管理运行文件体系。标杆管理手册既能统一、规范企业标杆管理行动，也能作为基本的培训教材指导员工正确推进标杆管理。编制标杆管理手册是企业推进标杆管理规范化建设的重要工作。
企业标杆管理手册既可单独编写，也可作为持续改进的子系统集成到其他管理体系中，如质量管理体系。企业标杆管理手册编写形式主要取决于企业制度体系建设的规划要求，由企业标杆管理领导小组决定。
企业标杆管理手册主要包括以下九大要素：（1）企业标杆管理事业的定位、宗旨及活动原则。
企业标杆管理事业的定位决定标杆管理事业的发展方向和实施策略。正确定位对于企业的标杆管理事业能否健康、持续地发展，能否取得成效至关重要。明确地表述标杆管理在企业管理中的位置是标杆管理手册的重中之重。宗旨及活动原则是对定位的进一步阐述，是标杆管理手册的重要组成部分。（2）标杆管理组织网络及其职责。
标杆管理组织网络及其职责是标杆管理的组织架构，明晰的、简捷的、职责清晰的组织架构是标杆管理的重要保障。标杆管理手册的核心目标之一就是通过明确标杆管理的组织网络结构，落实相关人员的工作职责，确保标杆管理有序推进。（3）标杆信息数据库及信息网络建设。
及时、真实、有价值的标杆信息既是企业标杆管理的基础，也是标杆项目的来源之一。将企业标杆信息资源库及其信息网络的架构、使用流程与方法清楚地告诉每一位员工，是不断提高标杆项目成功率的重要手段和途径。（4）标杆管理流程文件。
标杆管理流程文件是标杆管理运行机制的文本化，是具体的操作指南。标杆管理流程文件是企业标杆管理手册的核心内容，企业不仅要投入大量精力开发标杆管理流程，而且还要根据企业标杆管理活动的开展情况，不断修改完善。标杆管理流程文件的修改完善是标杆管理手册版本升级的重要因素。（5）创标文化建设。
创标文化代表了先进的标杆管理价值取向，是引领和推进企业标杆管理事业的重要动力。将创标文化的核心要素写入标杆管理手册有利于引导全体员工积极参与到标杆管理活动中来，营造出“时时找标杆，处处立标杆，人人创标杆”的良好的标杆学习环境。（6）项目评审及激励政策。
标杆项目评审标准与流程是标杆管理的重要组成部分，标杆评审标准公平与否、评审流程公开与否，都直接关系到每一个标杆项目小组的切身利益。因此，标杆项目评审标准与流程应写入标杆管理手册，提高标杆项目评审的透明性与公正性。激励政策是标杆管理的重要引导手段，也是标杆管理手册的核心内容之一。（7）标杆管理行为准则与道德规范。
由于标杆管理活动涉及大量的知识产权问题，规范的操作是确保标杆管理事业能够健康推进的重要保障。规范操作的底线就是标杆管理的行为准则与道德规范。制定严谨的标杆管理行为准则与道德规范是企业标杆管理高层领导的重要工作。（8）标杆管理培训及成果分享。
标杆管理培训与成果分享是推进标杆管理的有效手段之一。标杆管理手册应明确标杆管理培训与成果分享的内容、标准、做法与职责，确保标杆管理培训工作能落到实处，从而有效地促进单位之间、岗位之间开展标杆管理经验交流，不断地提高标杆管理水平。（9）标杆管理工具库。
企业应系统地、有计划地收集、整理和开发标杆管理工具，供各标杆项目小组选用。一项标杆管理工具介绍至少应包括定义、原理、操作程序、使用注意事项和成功使用案例五个要素。标杆管理工具主要由标杆管理专家委员会开发，对其他人员创新的标杆管理工具应经标杆管理专家委员会评估后，方可入选标杆管理工具库。第三章立标——建设标杆信息数据库
标杆管理准备流程是企业推行标杆管理的前期基础性工作，其核心工作是建设企业标杆管理信息数据库，建立企业标杆管理信息发布网络平台。标杆管理准备流程的目标就是规范企业标杆管理信息的收集、整理与发布工作，确保企业收集的先进经营管理指标、成功的管理流程、管理方法等标杆管理信息的真实性、完整性和及时性。对收集的标杆管理信息，整理后通过企业标杆管理信息网络平台实时发布，供各单位、各部门和岗位从中选择学习的标杆。因此，标杆管理信息数据库的建设过程也是企业树立标杆的过程。
根据标杆项目的内容（或领域），可以将标杆管理信息分为指标信息和实践案例信息两大类。标杆管理指标信息是指衡量标杆项目先进性的定量指标，如油田开发的标定采收率，以标杆管理指标信息为内容的标杆管理信息库称为标杆指标数据库。标杆实践案例是指成功的管理流程、管理方法等最佳实践案例，以此为内容的标杆管理信息库称为标杆最佳实践案例库。
标杆管理准备流程有四项主要任务：一是选择、改进与规范标杆指标，二是收集标杆指标信息，三是收集标杆管理最佳实践案例，四是建设标杆管理信息网络。一、选择、改进与规范标杆指标
战场上，军旗指向哪，部队就冲向哪。在企业里，标杆一立，企业前进的方向也就明确了。因此，标杆指标的确立是企业所有标杆管理活动的基础。标杆指标是企业从现有的技术与管理指标中优选出来的先进指标，是衡量标杆项目先进性的定量评价标尺。标杆指标应尽量在企业现有的生产经营管理指标中优选，应尽量避免为了实施标杆管理而专门设计新的标杆指标。标杆指标必须能够真实、客观地反映标杆项目的管理水平。有些入选的标杆指标可能存在瑕疵，在进行必要的改进和规范后，使其能够满足标杆管理的需要。
每一个标杆指标都有其指标基。指标基就是标杆项目所改进的对象，这个对象可以是产品、服务、流程、设备等。一个指标基可能对应一个或多个标杆指标，对应多个标杆指标时，多个标杆指标就构成这个指标基的标杆指标簇。标杆指标簇从各个侧面反映标杆指标基的生产与管理水平。如在采油厂采油系统的标杆指标中，衡量安全生产的标杆指标为连续安全生产天数，其与安全生产这一指标基一一对应。与产量这一标杆指标基对应的标杆指标包括人均产油量、连续无躺井天数、进罐率、泵效等四个，构成了一个标杆指标簇，即产量标杆指标簇。
根据标杆指标基的性质，标杆指标可分为产品类标杆指标、服务类标杆指标、流程类标杆指标和设备标杆指标等专项管理标杆。如油田开发企业中人均产油量是产品类标杆指标，设备完好率是设备标杆指标。加油速度指标是加油站的流程类标杆指标（如美孚石油公司为提高加油速度，学习为F1赛车加油的潘期克公司的加油流程后，其加油速度大大提高），顾客忠诚度（重复加油的次数）就是加油站的服务类标杆指标。
根据指标基的重要程度，标杆指标可分为核心标杆指标和辅助标杆指标两类。核心标杆指标是与企业核心业务密切相关的标杆指标及标杆指标簇，例如对采油厂来说，核心标杆指标有安全管理类的标杆指标、产量标杆指标簇、成本标杆指标簇等。辅助标杆指标为核心标杆指标服务，如机关部门处理基层反映问题的效率。核心标杆指标是标杆管理信息库的建设重点。
科学选择标杆指标是企业推行标杆管理的第一步，也是非常重要的一步，它决定了标杆管理工作的方向，属于标杆管理中的战略性决策。因此，企业在选择标杆指标时必须慎重，应当科学制定标杆指标优选流程和标准，以确保标杆指标能够引领组织的绩效改善工作，确保企业标杆管理事业朝着正确的方向推进。
标杆指标一般有两个来源：一是企业管理部门或岗位的建议；二是由企业标杆管理专家委员会研究开发。对管理部门或岗位建议的标杆指标，应经过标杆管理专家委员会论证评估，评估其是否符合标杆指标入选条件。对符合条件的，可报企业标杆领导小组批准后实行；对部分不符合条件的，应对其进行必要的改进和规范，在其全部符合条件后方可呈送标杆领导小组批准。
企业标杆管理专家委员会应定期对企业的标杆指标体系进行评审，审查标杆指标是否能够客观真实地反映企业生产经营管理状况、审查标杆指标是否能够实事求是地衡量企业绩效的改善水平、审查标杆指标是否能够及时满足标杆管理的需要，并根据评审结果，对标杆管理体系进行规范和调整，以确保企业标杆指标的先进性和权威性。
一项标杆指标应具备以下条件：（1）标杆指标必须是衡量本组织、本部门、本岗位核心业务的关键绩效指标，即标杆指标基为核心业务。本条件是由标杆管理的定位决定的，是标杆指标入选的核心条件。（2）标杆指标可定量测定，必须是定量指标。若不可定量测定，则无法确定其标杆指标基的先进程度。本条件是标杆指标入选的必要条件，也是否决条件。（3）标杆指标必须有规范的录取与统计流程，指标值应真实可靠。设立本条件的目的是要保证标杆指标的真实性和可靠性。本条件是标杆指标入选的必要条件，也是否决条件。部分标杆指标的录取与统计流程可能存在瑕疵，对这些标杆指标，必须按标准进行规范后才可以作为标杆指标使用。（4）标杆指标必须具有可对比性。可对比性是由标杆管理的特殊性所决定的。如果不可对比，就无法选择学习的标杆。本条件是标杆指标入选的必要条件，也是否决条件。（5）标杆指标的获得成本应当最优化。本条件是从经济角度提出的，如果一项入选的标杆指标满足以上四个条件，但其获得成本很高，实现起来就会很困难。本条件是标杆指标入选的充分条件，在挑选标杆指标时应尽量少选获得成本很高的标杆指标。
标杆指标的改进是指对所入选的具有可对比性、存在瑕疵的标杆指标的计算公式进行改造，以满足标杆管理要求的可对比性条件。标杆指标改进仅对指标的计算方式进行调整，不能再涉及其他方面的改变。
如采油系统成本标杆指标簇中的采油用电单耗是衡量油井采油用电成本的重要指标，但由于油井的井深不一样，其用电基础不一致，若仅用吨油所耗电量来衡量油井用电成本就不具备可对比性。如果将其折算成单位井深的吨油所耗电量，则可以较好地解决其可对比性。因此对采油用电单耗计算公式进行改造后，就可将采油用电单耗改造成百米采油用电单耗，从而大大提高了标杆指标的可对比性。
标杆指标的规范是指对入选的存在录取等方面的瑕疵的标杆指标，可能影响其真实性和可靠性的情况，进行必要的流程规范，以提高标杆指标的真实性和可靠性。标杆指标的规范主要用于改造内部标杆指标的录取与统计流程，以提高标杆指标的可靠性和真实性。案例 采油厂标杆指标体系的建立与完善
在企业里，标杆是旗帜，指引企业前进的方向，决定旗帜指引方向的就是标杆指标。科学选择标杆指标是企业开展标杆管理工作的基础和前提，每一个想推行标杆管理的企业都必须认真研究，确保所选择的标杆指标能够促进企业绩效改善。某采油厂在推行标杆管理时，非常重视标杆指标的研究开发工作，其建立的采油厂标杆管理体系经近几年的实践，证明是成功的。本案例以该采油厂标杆管理体系为例，说明企业标杆指标体系建立的原理和方法。（1）以提升企业整体绩效为中心选择标杆指标基，确保标杆指标代表企业先进的生产经营管理水平。
标杆指标基决定企业标杆管理事业的重点，必须以提升企业整体绩效为中心来选择，否则，企业的标杆管理事业就会偏离正确的发展方向，走入歧途。该采油厂清醒地认识到，企业发展只有正确处理好产量、成本和安全之间的关系，才能实现持续、健康、又好又快地发展。
因此，该采油厂在选择企业标杆指标基时，始终坚持“产量、成本、安全”三位一体的经营理念，始终将标杆指标基牢牢地锁定在产量（任务）、成本和安全上，形成了安全标杆指标、产量标杆指标簇、成本标杆指标簇和核心工作质量标杆指标簇四类核心标杆指标，从而确保了企业标杆管理事业始终为提升企业绩效改善服务。
以采油系统为例说明该采油厂标杆指标设置：安全标杆指标基对应的标杆指标为连续安全生产天数；产量标杆指标基对应的产量标杆指标簇为人均产油量、连续无躺井天数、进罐率、泵效四个产量类标杆指标；成本标杆指标基对应的成本标杆指标簇为百米提液用电单耗、百米采油用电单耗、油水井单井耗材、增压泵标耗四个成本类标杆指标；核心工作质量标杆指标簇为分注井层段合格率、油井维护作业频次、抽油机平衡度合格率、油井平均检泵周期四个质量类标杆指标。（2）分系统、分层次优选标杆指标，提高标杆指标的可对比性。
为了提高标杆指标的可对比性，该采油厂在横向上按核心业务将标杆指标体系细分为采油、集输、测试三个子标杆指标体系，纵向上分为厂、队、班站及岗位四级标杆指标，其中队、班站为核心标杆指标，定期统计发布。
在具体的标杆指标遴选上，按照可对比性、可测定性、规范性和经济性四个标准，从能够衡量企业绩效的指标中，选定30个标杆指标，建立本厂核心标杆管理指标体系，其中采油系统14项、集输系统10项、测试系统6项。
采油系统标杆指标为：人均产油量、连续安全生产天数、百米提液用电单耗、百米采油用电单耗、油井单井耗材、水井单井耗材、增压泵标耗、连续无躺井天数、分注井层段合格率、抽油机平衡度合格率、油井维护作业频次、油井平均检泵周期、进罐率、泵效14项标杆指标。
集输系统标杆指标为：人均处理液量、年度连续安全生产天数、液量处理药剂单耗、污水处理单耗、注水用电单耗、掺水单耗、注水泵维护单耗、水质连续达标天数、水质达标率、原油脱水达标率10项标杆指标。
测试系统标杆指标为：人均测试层数、连续安全生产天数、单层耗材、单层燃料消耗、测试车组测试符合率连续天数、试井车连续运转天数6项标杆指标。（3）规范标杆指标统计口径和数据来源，确保标杆指标的可靠性。
为了提高标杆指标的可靠性，该采油厂对30个核心标杆指标的统计口径、计算方法、数据来源和确认部门进行了详细规定，并定期对其进行检查考核，从而确保每一个标杆指标信息都是真实可靠的。
如：人均产油量（单位为吨每人）等于单位时间内累计完成核实产油量除以单位用工人数。核实产油量以计划系统统计报表为准，单位用工人数以劳资系统用工统计报表人数为准，含全民工、非全民工和劳务输入工，对于借调到其他单位工作，且时间超过60天以上的人员则不参与人数计算。本项指标由企管科审核确认。（4）严格标杆审核确认程序，提高标杆的权威性。
为了提高标杆的权威性，该采油厂在标杆的审核确认上，实行逐级审核确认原则。即矿级标杆在各基层队的标杆中产生，由矿级标杆管理部门确认，厂级标杆在矿级标杆中产生，厂标杆管理办公室审核确认。
如：采油队油井单井耗材8176元／口，是四个油矿中最高的，经厂标杆管理办公室确认后，该值确定为采油队厂级标杆指标。（5）建立企业标杆指标体系是一个先易后难，逐步完善的过程。
由于标杆管理指标体系对标杆指标的要求很高，因此企业标杆指标体系的建立过程并不仅仅是一个简单的指标选择过程，它还涉及指标的原始采集、报表统计与传输等一系列基础工作，如果这些基础工作做得不扎实、不规范，则可能影响标杆指标的可靠性。
在标杆指标体系的建设上，应当本着先核心后辅助、先基层后机关、先单位后岗位的顺序，按照先易后难的原则，成熟一个建立一个。如该采油厂在推行标杆管理初期，主要围绕企业核心业务建立起采油、集输、测试三个标杆指标体系，2009年完成了辅助队种指标体系建设工作，2010年才完成机关和岗位的标杆指标体系建设工作。因此，企业标杆指标体系是一个逐步完善的过程。二、收集标杆指标信息
标杆指标信息按其来源可分为内部标杆信息和外部标杆信息；按收集的渠道可分为公开信息（内、外部发布的信息）、标杆信息交换和实证访谈。标杆指标信息以公开信息渠道收集为主，以标杆信息交换收集为辅。而对于最佳实践案例，一般通过公开信息、标杆信息交换与实证访谈三个渠道，才可能全面、系统地收集到有指导意义的标杆最佳实践案例。
标杆指标信息收集是一个实时、零星、系统的过程，具有很强的专业性，需要专业人员完成。企业标杆指标信息以标杆管理专家委员会专家收集为主，对其他人员收集的标杆指标信息也应经标杆管理专家委员会评估其可靠性后，方可使用。
企业标杆管理专家委员会应制订年度标杆指标信息收集、更新工作计划，并将其落实到具体的责任人。企业标杆管理办公室应根据标杆管理专家委员会的标杆指标信息收集计划编制标杆指标信息收集资金预算，报领导小组批准后列入企业资金预算，确保标杆指标信息收集工作正常运行。
常见的标杆指标信息来源有以下10大类。
1．内部报表
内部报表是内部标杆指标信息的主要来源。常用的内部报表包括年度（月度）会计报表、各类生产报表、设备管理报表、质量报表等，内部标杆指标信息就在这些报表中。
2．行业协会、集团公司各专业系统研究报告
行业协会以及集团公司各专业系统一般都会针对本行业、本系统上一年度的生产经营情况进行回顾展望，对下一年度进行预测，并发表相关研究报告。这些研究报告中，包含着丰富的生产经营管理信息，是外部标杆指标信息的主要来源之一。
3．咨询公司
咨询公司作为专业公司，在其为企业经营服务的过程中，积累了大量的企业经营信息，掌握有一些成功企业的经营指标，特别是一些有实力的咨询公司还建有最佳实践案例库。咨询公司是标杆指标信息获取的重要渠道，而且由于咨询公司是第三方，还可降低获取标杆指标信息的法律风险。
4．标杆交换信息（现场考察）
有些信息是那些很难从公开信息中获得的标杆指标信息，往往要通过与标杆企业互换信息来收集，这是标杆管理所特有的信息收集渠道。与标杆企业交换信息受很多因素的制约，其渠道的稳定性和可靠性波动较大，需要投入大量的时间和精力，而且需要较高的沟通艺术，需要企业不断总结经验才能获得有价值的信息。
5．经验交流材料
经验交流材料不仅是最佳实践案例的主要收集渠道，而且由于在经验交流材料中包含大量的标杆指标信息，因此也是标杆指标信息的重要收集渠道。常见的经验交流材料包括企业内部分支机构的经验交流材料，如各采油厂、各油田分公司每年都要举行不同主题的经验交流；企业总部层面的经验交流材料，如中国石油化工股份有限公司每两年出版一次的“金牌风采录”等。
6．行业研讨交流会议
行业研讨交流会议一般由行业协会组织本行业、本系统的单位就本行业、本系统的重要问题进行研讨交流，虽然主要是研讨解决问题的方法、交流成功的经验，但其中也含有与标杆指标相关的信息，可以从中获得标杆指标信息。在通过本渠道收集标杆信息时，应注意数据的背景及构成。如石油企业协会每年都举办一次油田现代化管理创新成果发布会，其中就包含大量的标杆指标信息。
7．石油专业期刊杂志
石油专业期刊杂志上会刊载大量油田生产管理方面的文章，其中也不乏大量的标杆指标信息。但杂志上的信息存在着不全面、支离破碎的缺点，收集时必须慎重，需要弄清其指标背景及构成，最好能与作者联系确认。
8．年度报告（年度工作报告）
年度公开报告是上市公司根据证券法的要求向股东汇报其年度经营情况的正式文件，其信息的真实性和可靠性是有保障的。公司年度报告中包含大量的经营信息，但需要专题研究才能获得。
9．行业及公司网站
三大石油公司及各油田分公司网站中包含大量的标杆指标信息，应纳入内外部标杆指标信息的收集渠道，加以利用。
10．新闻报道
三大石油公司及各油田公司都办有企业报刊，宣传企业生产经营形势，其中不乏有价值的标杆指标信息，可以作为标杆指标信息收集的渠道。三、收集标杆管理最佳实践案例
为了降低标杆信息收集成本，原则上标杆管理最佳实践案例的收集应与标杆指标信息的收集同步进行，但与标杆指标信息相比，由于标杆管理最佳实践案例是隐藏在标杆指标背后的成功做法，含有大量的隐性信息，需要深入挖掘。
标杆管理最佳实践案例的收集需要更多地到现场进行面对面的标杆信息交换与访谈，并将收集到的信息进行梳理和逻辑整合，从而形成一个可以指导组织实现绩效改善的思路和流程。因此，标杆管理最佳实践案例一般需要同时使用公开信息、标杆信息交换与实证访谈三个渠道，才可能全面、系统地收集到有指导意义的标杆管理最佳实践案例。
与标杆指标信息相比，标杆管理最佳实践案例的收集不仅是简单地收集一些经验做法而已，而是一个在收集成功经验信息的基础上，对其方法和理念再梳理、再创造的过程。形象地说，标杆管理最佳实践案例就是把标杆的成功实践整理翻译成为自己的语言，使自己不仅看得懂，还能有机地集成到自己的流程中去，解决问题，提升绩效。
一个标杆管理最佳实践案例至少应具备最佳实践的背景、解决的问题、解决思路形成过程、实施策略、实施效果、最佳实践的不足和最佳实践值得借鉴的地方及如何借鉴八大要素。
最佳实践案例信息的表现形式非常丰富，可以是经验交流材料、期刊杂志论文，也可以是新闻报道。其收集渠道主要有企业内外的经验交流材料、行业交流会议的研讨论文、咨询公司的最佳实践案例、专业期刊杂志论文、行业及公司网站上的新闻报道以及标杆交换信息等。
内部最佳实践案例可以由实践者自己总结，再由标杆管理专家进行点评推荐，也可以由标杆管理专家和标杆志愿者帮助总结提炼，形成最佳实践案例。
由于外部标杆管理信息的不对称性，外部最佳实践案例的收集与创作极具挑战性，不仅需要投入大量的时间和精力，更需要极大的创作激情和撰写技能，所有这一切只有标杆管理专家和标杆志愿者才具备。企业标杆管理志愿者是外部最佳实践案例收集与创作的主力军。因此，大力培养标杆管理志愿者，不断增强标杆管理志愿者队伍的力量，是推进标杆管理的重要举措。案例 标杆管理最佳实践案例——油井掺水“低1度”管理法
某采油厂某采油队面对综合含水升高、开采成本上升、设备老化的严峻生产形势，摸索出油井掺水“低1度”管理法。（1）油井掺水“低1度”管理法产生的背景。
在原油输送过程中，通常采取两管掺水或三管伴热的方式提高温度，防止原油凝固堵塞管线。进入冬季后，随着地表温度的降低，容易发生输油管线堵塞事故。为防止输油管线堵塞，主要采取加大掺水量、提高掺水温度来提高管线液体流速和温度，降低管线堵塞风险。采取以上措施后，虽然可降低管线堵塞风险，保证了原油生产的正常进行，但随着掺水量增加和掺水温度的提高，一方面增加了掺水直接成本，另一方面人为提高了联合站系统的水处理工作量，产生了大量的间接成本，严重影响了企业的生产经营效率和效益。（2）油井掺水“低1度”管理法的探索。
如何在不提高配热能力的前提下，既能保证原油生产的正常进行，又能达到降本增效的目的？采油九队全体员工积极转变观念，开拓思维，大胆探索，把全队58口掺水油井的合理配热、降低掺水量作为突破口进行立项攻关，实现自我挖潜、降本增效。
① 问题查找。
技术人员经过现场观察、分析，认为油井是否掺水与出油温度、产液量、含水以及油井与计量站远近有关，掺水量的大小与回站温度、
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