作者：肖恩·卡拉汉
出版社：中国友谊出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
不会讲故事，怎么带团队(荣获AXIOM年度商业图书金奖！)试读：
前言
我最近刚满50岁，我弟弟斯科特（Scott）特意安排了加利福尼亚海岸游，作为生日礼物送给我。头一个礼拜，我们游览了纳帕和圣巴巴拉之间的很多葡萄酒庄园，其间交流分享了很多故事。而后，我们驾车穿过洛杉矶，到达圣迭戈。在那里，我们聊到了斯科特的研究领域——目标设定。就在这时，我不经意地丢出了《呆伯特》（Dilbert）漫画家斯科特·亚当斯（Scott Adams）的惊世骇俗之语：“当然，你要知道，目标是为失败者准备的。”一听这话，我弟弟差点掉下车去，他实在无法认同我的话。我不得不解释说，亚当斯虽然语出惊人，但他这么说并不是为了标新立异。实际上，他要说的是，你得有一整套做法（process）来实现改变，否则设定目标就是浪费时间。
安抚完我弟弟之后，我想到了我读过的那些有关职场故事的书。这些书都在讲讲故事如何如何重要，还有你可以讲哪些种类的故事，好故事有哪些特征，如何才能找到它们，甚至还有书准备了现成的故事来供你学习和使用。可是，这些书当中没有一本真正告诉你该如何培养这种能力，而这正是我写这本书的出发点。
工作中的讲故事高手数不胜数，比如星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）、百事可乐董事长兼首席执行官卢英德（Indra Nooyi）和维京集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），等等。然而，他们讲故事的那些精彩场面往往发生在异地团建、小组会议和非正式互动当中，因而没有文字记录。我一直在想，这些领导者的高超技能是哪里来的呢？是家族的传承、耳濡目染，还是来自他们对偶像的模仿？或许，这仅仅是因为他们从经验中意识到，当他们分享经历的时候，听者会更容易领会他们的意图。史蒂夫·丹宁（Steve Denning）的讲故事大作《领导力的秘密语言》（The Secret Language of Leadership）一书的书名可谓一语道破，因为这些用故事来激励和吸引他人的领导者很少分享他们的秘密。在他们眼里，这是竞争优势。
大多数领导者都不善于在工作中讲故事。确实，在陪伴家人和朋友的时候，他们也会讲故事，我们都是这样，这是人的天性。但是一旦到了工作当中，大多数领导者就只会凭借推理、论证和逻辑来传达想法，激励行动。即便他们想讲故事，通常也会抱持错误的观念，认为分享真实生活中的经历是浪费时间——这不像是在工作（我们将在第1章里分析，为什么这样的想法是错误的）。然而，大多数领导者甚至没有意识到讲故事的重要性。他们不知道为什么有些人总是能抓住听众的心，而另一些人却总惹得别人哈欠连天。
那些讲故事的少数领导者已经有意或无意地形成了如何讲好故事，以及如何寻找好故事的一整套做法。假以时日，所有人都能自然而然地习得这些做法。可是，今天的领导者没有时间专门来做这件事，进行各种试错。他们必须立即解决问题，抓住听者的注意力，激励他们行动。他们需要简单明晰的方法来提高讲故事的能力。通过在轶事公司（Anecdote）里的多年实践，我已经摸出了这么一套做法。* * *
我是在20世纪90年代末误打误撞进入这一领域的。当时，我在美国国际商用机器公司（IBM）设在堪培拉的办公室工作，工作内容是帮助客户进行知识管理，特别是那些人们尽管知晓却无法落实为文字的知识。例如何时从设计阶段进入建设阶段，如何结束大规模的复杂促销，以及去哪里能找到丰产的油井。刚进入蓝色巨人的时候，为了应对工作所需，我做的第一件事情就是在公司内部搜寻知识管理方面的专家。然而这不是一件容易的事情，因为公司当时有超过30万名雇员，而且分布在全世界不同的国家。在这当中，我听说了在英国工作的戴夫·斯诺登（Dave Snowden）。当时，公司刚刚成立了一家知识管理研究院，他是里面的成员之一。而且我还听说，他在讲话中特别善于调动听众的情绪。于是，我给他写了一封电子邮件，问他那里是否有由他主讲的知识管理视频文件，以便我分享给客户。他回复说他可以提供进一步的帮助，并且提到近期会来澳大利亚。他说：“你不如搞个研讨班，我去把我们最新的成果展示出来。”我觉得这个想法很好，就请了大约100个客户到堪培拉旧国会大厦的一间会议厅里聆听他的讲课。
戴夫踩着点来到了研讨班。我从机场接到他，开车直奔目的地。当时他还穿着便装，不过他告诉我，他的行李箱里有一套专供出差用的西装，无须熨烫，可以在会议室后面换上。我问戴夫是否需要帮他设置电脑，结果他奇怪地看了我一眼，只是要了一块白板。我心想，这个课要上一整天，他有什么办法始终让听众专心听讲呢？
当所有嘉宾入座，戴夫开始讲课时，我立刻就明白了。他会讲一个故事，内容通常是他自己经历过的事情。然后，他会借用这个故事得出关于知识管理的某一个结论。
我记得戴夫那天讲过的一个故事是他在纽约遇到的一个小麻烦。他要去歌剧院，并且已经从酒店的地图上找到了那家剧院。他发现距离很近，完全可以步行过去，于是就出发了。然而，由于人生地不熟，加上身上的半正式晚礼服不便行走，结果他愣是在警察的帮助下，搭了警车才赶到剧院。故事讲完后，戴夫说，地图不是全部的真相，不是所有的重要信息都会反映在地图上以供新手使用。最后，戴夫用一句谚语给出了自己的结论：“懂的比能说出来的多，能说出来的又比能写出来的多。”
坐在会议厅后面的我发现，所有的人都在仔细聆听戴夫说出的每一个字眼。他们喜欢他讲的故事，同时也深受启发。在不知不觉当中，研讨班很快就结束了，同时也收获了圆满的成功。
戴夫对听众的影响力令我浮想联翩——我决定也要像戴夫一样。于是那天晚上，我为手头的一个项目写了一个故事，并且发给戴夫征求意见。再次遇到他时，他对我说：“你故事写得够快的，可是你知道吗？你根本没找到重点。我感兴趣的是从嘴巴里讲出来的故事，不是写下来的故事。”对他来说，真正重要的是口述的故事。
这件事过去没多久，戴夫又在公司内部新建了一个叫作组织复杂度中心的研究机构。我也加入了进去，帮助照看澳大利亚和新西兰的项目。我们的工作有一部分像是应用在企业中的人类学，我们在目标企业中广泛搜集各种故事，接着再帮它们实施文化变革。
2004年，我离开了美国国际商用机器公司，创建了轶事公司。起先，我们继续实施原来的企业人类学项目，但是没过多久，客户就开始请求我们帮助他们的管理者成为擅长讲故事的人。他们会这样说：“你们都是故事专家，你们能帮我们的管理者通过讲故事高效传达他们的意图吗？”一开始，我们没有同意，因为我们担心讲故事这种强大技能可能会被人用来操纵雇员，而不是用作吸引和激励。但是，在客户的一再要求下，我们最终同意了他们的请求。不过这么做的前提是，故事必须是真实的。而且，我们的重点是帮助领导者找到他们真实生活中的轶事并分享给他人。
很快我们就发现，要想成为高超的故事讲述者，你就必须采用切实有效的方法。首先，你要找到适合用来讲述的好故事。然后，你得把这些故事组织起来，以便用到时能迅速地回忆起来——没有什么比脱口而出的感觉更美妙了。再然后，你要用一种能使人印象深刻的方式分享故事。最后，高超的故事讲述者还需要及时更新和淘汰他们的故事。轶事公司正是通过这些方法帮助了来自全球各地的成千上万的领导者，使他们成为擅长讲故事的沟通者。* * *
从本质上看，这本书就是帮助你成为高超故事讲述者的一整套做法。
这本书分为三个部分。第一篇是打基础，我会帮助你理解，讲故事在职场当中为什么那么重要。然后，我们会介绍口述故事所具有的一些非常吸引人的特点，同时还会解释，为什么你最好把讲故事当作一个习惯来培养。
在第二篇里，我们会讨论掌握讲故事技能的4个步骤，分别是发现故事、记忆故事、分享故事和更新故事。
在第三篇里，我们会从公司的层面讨论如何将讲故事技能系统地、坚决地运用到工作当中。
这本书从头到尾，我都在谈领导者。我是在广义的层面使用这一概念的。就算只有一个人接受你的领导，你也仍然是领导者。所以，无论你是一线员工，还是首席执行官，还是当中的任何职位，你都可能是领导者。在一个组织当中，任何人在任何地点都可以展现出领导力。与领导力相关联的不仅仅是头衔，还有态度和行动。
我一直力图为我做出的所有论断寻找背后的理论和相关研究的支持，我重视科学实验研究数据胜于专家的观点。但是，尽管科学研究为这本书当中的观点提供了支持，我所强调的重点却在实践上。把学到的东西运用于经营实践是至关重要的。要想在职场中练就讲故事的绝技，最好的办法莫过于到工作中去讲，同时从中吸取经验和教训。
在这本书里，我花在讲故事和讨论上的篇幅比例大约为1∶3。当你和别人进行沟通的时候，你花在讲故事上面的时间也应当大致是这个比例。如果你发现自己想表达一个观点，那么首先就要去寻找一个例证（即故事）来支持它，同时也让它更直观，更容易理解。你会发现，我讲的故事五花八门，既有个人经历、科学研究、商业案例，也有介于它们之间的各种故事。只要故事能够为工作提供启示，它就是合格的职场故事。
我写这本书的目的是为学习讲述职场故事提供一份实用的指南。我也希望，你能引用书里提到的研究来帮你在公司里推广讲故事的做法，满足那些想要证据证明讲故事确实管用的人的胃口。不用说，讲述关于这些研究的故事要比仅仅罗列事实有效得多。
20世纪90年代，领导者能够通过运用权威和权力来命令下属完成大部分的工作。事实上也是如此。但是，互联网改变了这一切。互联网让我们能够绕过正式的科层结构与他人沟通，于是工作效率也提升了。与此同时，70后和80后的人们产生了一种更加强调协作的理念，即，工作要靠激励或说服他人来完成。在这个崭新的世界里，讲故事已经成为不可或缺的沟通技能。精明的组织正在这方面大力投入，以便帮助他们的员工系统地、坚决地寻找和分享有效的故事。下面，我们就来看看他们是怎么做的吧。第一篇为什么你要学会讲故事第1章道理讲得好，不如故事讲得好
过去几年，我有幸为一家跨国制造企业的一名国家区域经理做培训，他的名字叫作彼得。我正打算为彼得和他的手下开讲一期关于讲故事的培训课，彼得却突然转过身来对我说：“肖恩，我想先给大伙儿解释一下为什么要办这个培训。”彼得随后讲到，每年，他都要想方设法来使本部门的预算得到董事会的批准。他们的一切计划都得仰仗得到合适的资源才能顺利实施，所以这是一件非常重要的事情。通常，这个过程都十分艰难，然而最近一次的情形却颇为不同。这一次，彼得决定使用我们先前已经准备好的故事来向董事会提出预算。彼得用一个故事描述了他计划要做的事情，只花了15分钟，也没用幻灯片。结果董事会成员听得津津有味。讲完后，他又回答了几个直截了当的问题，很多人就点头同意了。就这样，预算通过了。然而，没等彼得反应过来，董事长突然又问，如果想更快地实现他的目标，还需要追加多少钱？彼得依据直觉给出了一个数字：“五百万。”结果也获得了通过。彼得出门的时候，听到董事长要求下一位国家区域经理也要像他一样做出清楚的陈述，随即会心一笑。
现在你可能会想，难道彼得不需要给出一整套数据来证明自己的判断吗？这件事是什么时间做的呢？他肯定不会只讲了一个故事吧？答案是，数据本身就是彼得的故事中不可缺少的一部分。彼得把他的规划和历史数据分发了下去，然后边讲边引导听者看材料。但是，这里最重要的事情是，彼得想要从情感上打动董事会成员，让他们知道目前的机会有多么难得，以及他和他的团队是多么地志在必得。彼得的故事既抓住了听众的情绪，又提供了扎实的数据。
当然，除争取资源来完成工作之外，领导者要做的事情还有很多。领导者需要与下属一起制订和商讨战略，这样全体人员才能在日常决策中始终把战略牢记于心。领导者需要激励下属，让他们知晓他们正在做的事情有多么重要，并让他们的个人能力也能得到体现。还有很多时候，特别是在困难面前，领导者需要鼓励下属展开行动，而这一行动必须仰赖组织内的许多其他成员在决策方面给予配合，这就需要领导者去对有可能直接影响本部门的那些决策施加影响。还有，在每一天，领导者的下属都会遭遇新的挑战，由于没人愿意白费力气做重复工作，也不愿重蹈他人的覆辙，这时沟通经验教训就变得十分关键。除此之外，领导者有时还需要清理谣言，澄清事实。
显然，领导者可能会担负的责任还有很多，但上面提到的这些对所有领导者而言都是最基本的。在这些情形当中，讲故事都能发挥巨大的作用。你的员工能记起公司战略中的任何一条吗
史蒂夫·乔布斯跳上讲台，一把抓过同事手里的遥控器，同时送上了一句亲切的“谢谢斯科特”。他身形瘦削，脸色苍白，虽已饱受病痛折磨，但精力依然无比旺盛。此情此景是2011年苹果全球开发者大会（WWDC），史蒂夫即将宣布公司的一项战略变革的场景。一千多名观众欢呼雷动，注视着史蒂夫走到聚光灯下，随即又安静下来，只等他娓娓道来。“大约10年之前，我们做出过一项重要的判断，那就是，个人电脑将成为数字生活的枢纽。”接着，史蒂夫·乔布斯就开始讲述他的战略故事了。* * *
2012年开展的一项全球性研究调查了30万名雇员，结果发现，半数以上的调查对象没有真正搞懂他们所在组织的战略的基本内容。这是许多企业的通病。调查任意一名员工，甚至是管理层，问他们公司的战略是什么，结果都得去查文件。这些战略很少深入人心，于是也很难影响日常决策。考虑到公司在战略制订上的巨大投入，这里就形成了一处明显的断点。战略能否与公司本身重新连接，成为名副其实的战略，取决于它是如何被理解和传达的。
组织战略的传达有很多种方式。流行的做法是制作一份精美的电子演示文稿，然后通过电子邮件把它发送给所有的团队负责人，并且附上他们进一步向团队成员传达的指导。
澳大利亚一家著名企业的战略总监告诉我，有一次他碰巧旁听了一场关于企业战略的演讲。一名负责人打开幻灯片，然后开讲，大致是这样说，“好，总部要求我给你们讲讲……（点开第1页）呃……我们的战略……（点开第2页，朗读内容，接着又点开第3页，这时他停了下来）不清楚这是什么意思……（接着又点开下一页）……”很多人开始感到非常厌烦。这样的演讲没能抓住团队成员的注意力，也没能加深他们对企业战略的认识。实际上，与他们刚刚落座时相比，此时的他们很可能怨气更大，跟公司的距离也更为疏远。
所以很显然，发送电子演示文稿尽管容易，但是在大多数情况下，这么做却几乎没什么用，还容易造成相反的后果。
另一种方式是首席执行官路演。也就是说，首席执行官造访每一处工作地点，亲自讲解电子演示文稿。这种做法仅仅是象征性的，它表明的是，首席执行官确实非常在意企业的战略，所以才要所有人都理解它，只因它非常重要。这时，听众虽然也听得聚精会神，可心里却在琢磨，首席执行官真的相信他们大讲特讲的那一套东西吗？当然，首席执行官也会回答现场提问，可问题是，没人敢在这样的公开场合发问。所以很遗憾，这么做的结果往往也与上面那位战略总监观察到的情形差不多。
一家知名银行的首席执行官路演结束后，一位部门主管召开了部门会议。他问满屋子的人：“那么，谁能告诉我，我们公司的战略是什么？”没有人回答。“好吧，只要说出12条内容当中的一条就好。”仍然没有人回答。“所以，我们刚刚讲了半天，没有一个人能记住12条当中的任何一条吗？”还是沉默。
由电子演示文稿唱主角的展示往往包含大量事实和数据，它们以关键词句和图表的形式呈现出来。但是，由于这些事实和数据并没有组成一个完整的叙事，所以听者很难找到它们之间的联系。甚至在人们刚刚起身离开会议厅的时候，这些信息已经基本忘光了，因为这样的展示缺少一个能让人记住的故事。
听说一个新战略时，人们往往会问，“为什么？”“为什么我们要把精力集中在并购上？”他们问。“我们为什么要外包？”“为什么我们要把苹果笔记本降低到苹果手机和苹果平板电脑的水平？”人们需要一个站得住脚的理由。如果得不到，他们就会编造一个，特别是在他们面临压力的时候。
故事能有效地回答这种“为什么”类型的问题，因为它讲述了新战略的前因后果和来龙去脉。故事能提供战略的形成背景，能解释战略存在的意义，也能使人们把战略与他们脑中有关公司的其他故事联系起来。
有一次，我为马来西亚一家电信公司做培训。正当我解释什么是战略类故事的时候，这家公司的老板突然跳起来说：“我懂了，我现在就说说我们公司的故事。过去十年，我们一直在集中精力建设移动信号网络。我们的营收稳步增长，但是我们的基础设施成本增长得更快。在未来两年里，我们的基础设施成本会超过营收。这就是为什么，我们正在调整战略，以便与我们的竞争对手共建共享基础设施，同时依靠我们的服务，把我们的精力放到竞争上去。”
为什么这家公司要与竞争对手一起共建基础设施呢？因为他们在这上面花费的成本很快就要超过他们所能承受的极限了。这一点已经被这个简单却有效的故事解释得清清楚楚。
战略类故事的作用非常显著，因为它有画面感，能促进记忆和转述。一个好的战略类故事不仅能回答“为什么”这类型的问题，它还能传达情感，激励人们按照新的战略展开行动。
想要创作出一则有效的、真正能产生影响的战略类故事，并不是说随便写一个，然后生动地讲出来就可以了，这远远不够。领导者必须亲自编写战略类故事，让它们真正成为自己的故事。各个部门必须愿意讲述这个故事，并且把他们自身的经验融汇其中。而且最重要的是，组织当中的每个成员都要用他们自己的方式来讲述这个战略类故事，这样的故事才是他们自己的故事，他们也才能用实际行动去支撑它，发展它。
战略类故事是澄清类故事当中的一种。我们将在第6章里详细介绍创作澄清类故事的每一个步骤。* * *
史蒂夫·乔布斯一边在讲台上踱过来，踱过去，一边用语言描绘苹果公司的前世今生，还有公司为什么需要战略变革，以及未来将去向何方。他说话的口气就好像未来已经到来。终于，他点开了最后一页电子演示文稿，长长地吁了一口气，然后用一句话完结了他的故事：“这就是苹果云。”好故事帮我们看见“盲点”
最优秀的领导者关心员工的敬业度。这是因为，员工敬业不仅有助于企业成为一个快乐的工作场所，而且有研究表明，这么做也对利润有非常大的影响。例如，英国零售巨头玛莎百货和英国巴斯大学曾经详细报告了员工敬业如何使企业在全国范围获得绩效和产出增加的现象。研究表明，当员工高度敬业时，他们会信任自己的领导者和公司，同时关心自己的工作。他们的努力会超越工作要求和职责范围，而这种积极的努力最终又会转化成为企业的经营业绩。
那么，如何通过讲故事来提高员工的敬业度和工作积极性呢？你可以借助故事来强调和推动三件事情，它们是目的（宗旨）、进步和信任。目的（宗旨）
2007年，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授亚当·格兰特（Adam Grant）开展了一项十分有趣的研究，研究结果彰显了提醒员工注意工作目的的重要性。这项研究关注的是一家为某大学筹款的呼叫中心。格兰特把这里的工作人员分成了两组，并且分别使用了不同的方法来激励他们工作。研究人员提醒第一组工作人员注意他们能挣到多少钱，以及这些钱能让他们的生活发生多少改善。第二组工作人员听到的是一个故事，故事讲述了他们的工作如何改善了他人的生活。一个月过后，格兰特再次调查这些工作人员，发现第一组所获捐赠的平均笔数（9笔）和平均金额（1290美元）几乎没有提高，而第二组所获捐赠的平均笔数（23笔）和平均金额（3130美元）却提高了不止两倍。
经常分享描述一个人的工作如何帮到客户的故事能极大地影响工作产出。提示工作的真正目的在于，这么做能激发人内心的力量，创造更大的产出，而不仅仅是为股东创造价值或最大化收益。
关于目的的故事是成功类故事当中的一种，对于后者，我们将在第6章里详细介绍。进步
我们很难看清一大群员工都在想些什么，有什么感受，更难在一段时间里持续地做到这一点。但是，这就是哈佛大学教授特雷莎·阿马比尔（Teresa Amabile）和史蒂文·克雷默（Steven Kramer）所做的事情。他们进行了一项关于工作的内在状态的长期调查。所谓工作的内在状态，就是我们对工作和同事的想法和感受，这些想法和感受会决定我们的心情和对工作的敬业程度。两位教授研究了在7家公司的26个项目组里工作的238名员工。每一天，研究人员都会通过电子邮件向这些员工做一个简短的调查，让他们为自己当天的情绪和感受评分。研究人员还要求雇员“简短描述当天印象最深刻的一件事”，并且用一个小故事的形式分享出来。几个月过后，研究人员搜集了12000份小故事。从中，他们发现了他们所称之为的“进步原则”。
我们都有这样的经验，每一天，我们都会被一系列小小的胜利、认可、尊重、融入集体、提升技能所鼓舞。我们也会遭遇挫折，这些负面事件常常会超过正面事件的影响。但是特雷莎·阿马比尔和史蒂文·克雷默发现，在对我们的心态和工作的内在状态造成影响的所有因素当中，最重要的是在有意义的工作上获得进步。当研究人员向管理者提问，他们会做哪些事情来鼓舞下属，增加他们的敬业度的时候，几乎没有人提及要突出强调正在取得的进步。然而，这么做对一个团队的工作产出具有非常重大的影响。
作为领导者，你的工作之一应当是找到并分享这样的进步故事，来把大多数人通常看不见的东西呈现出来。只要你把这样的故事讲给下属听，他们就能强烈地感受到，你关心他们的工作。这么做还能帮助你时刻掌握你所在部门的运行状况。
要想获得这样的进步故事，你可以给组里的所有成员布置一个每日任务，让他们简单描述当天发生的一件帮助他们获得了进步的事情。随后，这些故事就可以在总结会上分享出来。与专门开会分析项目进展状况相比，这么做能让你对团队的战斗力和项目的运行状况无比清晰。
关注进步的故事是成功类故事的延伸，我们将在第6章里详细介绍成功类故事。信任
敬业的员工信任他们的领导者和公司。这份信任需要花费时间来营造，却可能在一瞬间土崩瓦解。我们判断一位领导者是否值得信任主要取决于我们观察他做了什么，可是，如果我们不能亲眼看到他做事情，退而求其次的办法就是通过他人的讲述来判断他的品质。
有一次，我听说了一个发生在一家制药企业的首席执行官身上的故事，并对他的品质留下了深刻的印象。这家公司刚刚开始了一种治疗癌症的新疗法的临床试验，这时，一位官员找到了这位首席执行官，要求把他的妻子列入临床试验名单。这位官员隐晦地告诉他，如果他的妻子能够参与试验，这种疗法就可能在申请行政许可的过程中获得方便。这位首席执行官冷静地解释道，这是不可能的，因为他们对试验过程的控制极为严格。我是从这家公司的一位雇员嘴里听到这个故事的，显然，这名雇员为他感到骄傲，认为他是一个正直的人。
另一位让我对信任颇有感悟的人是一位优秀的专业服务领域的管理咨询专家，名叫戴维·迈斯特尔（David Maister）。在刚开始创办轶事公司的时候，我就非常欣赏戴维的作品。我不仅读了他的《管理专业服务公司》（Managing the Professional Service Firm），还喜欢阅读他的博客。我还在他的网站发表评论、提问，而他也会做出回应，有时他还会把某些内容放入他的一个播客当中。有一天，我想知道戴维是否愿意花一两个小时跟我通电话，为我新开的公司支两招，就给他发了一封电子邮件。谁知我刚按了发送键，我的电话就响了。电话是戴维从波士顿打来的。我清楚地告诉他，我很乐意为他的这几个小时付费。结果他回答说：“肖恩，我的服务费是面向大公司的，一天20000美元，最少一天。”天呐！我的小创业公司肯定付不起那么多钱。我正要这么告诉他，却听他继续讲道：“可现在我们是朋友，所以免费。我能帮上什么？”网络已经让我们相识，尽管我们从未谋面，所以当我向他求助的时候，他也乐意帮我一把。就像亚当·格兰特在他的精彩著作《给予与索取》（Give and Take）一书中谈到的那样，最成功的人都是给予者，尽管不是像脚垫那样被众人踩踏般的给予。戴维就是一个标准的给予者。
戴维·迈斯特尔把建立和维持信任的几个重要方面总结进了一个简单的公式当中。确实，我也知道，像信任这么复杂的事情，怎么可以用一个简单的公式来描述呢？不过，统计学家乔治·博克斯（George Box）说过：“所有的模型都是错的，但是有些模型是有用的。”我认为，迈斯特尔的信任公式就是有用的模型。这个公式是这样的：
信任 =（可信+可靠+亲密）/ 自私
可信是相信一个人说的话，因为他一直讲真话，而且他拥有专业技能，了解他讲的东西。可靠是信任一个人会做他承诺的事情，而且相信他会做得很好。亲密是相信一个人关心你的情绪和需求，相信他能为你吐露给他的事情保密，比如你对同事的真实看法和工作中发生的事情。自私的人只在乎自己的利益，工作伙伴在他们眼里只是上升的阶梯。
作为领导者的你如果想建立信任，就必须采用制造故事的方式来行动，制造可信、可靠、亲密，而非自私主题的故事（这就是故事的制造，我们将在本章稍后的部分和第4章再次谈到这一话题）。而且由于员工敬业与信任公司有关，所以你必须抓住一切机会用讲故事的方式传达公司里的其他领导者的优秀表现。
遗憾的是，消极故事的影响力要超过积极故事。你可以问问自己，什么类型的故事在组织里传播得更快？是关于成功的故事，还是关于失败的故事？人际关系专家约翰·戈特曼（John Gottman）关于健康婚姻的首要原则是，要确保积极的事情和消极的事情在数量上的比例不低于5∶1。如果做不到，婚姻就可能解体。同样的事情也发生在组织当中。对于周围传扬的每一个消极故事，你都需要至少5个积极的故事来抵消它们的影响。仅仅一个关于自私自利的故事就能迅速毁掉信任。好故事激发行动
我在十几岁的时候很喜欢打篮球。当时，我们篮球队的教练是我最好的朋友的父亲——沃尔特。有一个赛季，我们进了总决赛。赛前，我们在体育馆里进行最后一次训练。这时，沃尔特把我们召集到球场中心，指着地上的一条线说：“你们觉得你们都能沿着这条线走过去吗？”我们都点点头，然后就去走那条线。随后，沃尔特又指着一个平衡木说：“你们能从那条平衡木上走过去吗？”我们都说：“当然，教练。”然后，我们就从平衡木上走了过去。接下来，沃尔特又说：“想象这条平衡木下面是一个很深、很危险的峡谷，现在还刮着大风。”描述完这个恐怖的场景后，他再一次让我们去走平衡木。我们都成功了，没有人掉下来。“小伙子们，”他说，“我们这周的比赛就像是把一个普通的平衡木架到了一个狂风肆虐的峡谷上面。是的，这不过就是另一场比赛，但是这一次会有很大的压力。你们都做好准备了吗？”
听了沃尔特的话，我们都深受鼓舞，最终也赢得了总决赛。沃尔特把我们面临的挑战比作了一条危险的峡谷，由此在我们心中激发出了强烈的求胜欲望。类比类故事是领导者必备的强大工具。当然，沃尔特对我们所做的激励只是诸多激励方式当中的一种。
我们经常自我激励。著名纪录片导演肯·伯恩斯（Ken Burns）曾经因为发现了处理历史照片的秘诀而备受鼓舞。2012年，他对《纽约时报》（The New York Times）说：“我记得我在（拍摄）早期就意识到，我要去聆听照片，而不只是去看。东河水在拍打河岸吗？工人们在抡锤敲打吗？我记得，我不想打破魔咒脱出身来，也不想让眼睛离开目镜里的照片，只想活在那个世界。我的发现就像一把钥匙，解锁了我在过去35年里复活历史的能力。”如同所有出色的艺术家一样，优秀的纪录片导演不会不反省自己的工作。一旦有所领悟，他们就会通过讲故事的形式来帮自己把握意义。作为领导者，我们也需要采取同样的方式。这一发现故事的过程是成为讲故事高手的第一步。
我们也为他人的行动而感到鼓舞，特别是，当这些行动正好是我们在困难面前想让自己做到的事情的时候。困难考验人的品质。然而，我们通常很难亲眼见证不凡的举动。不过，只要有了故事，我们就一样能获得激励。
最近，我在为一家著名的家庭维修品牌培训总经理。在新财年开始之际，这位总经理来到员工面前，讲述了公司里一名叫作加里的员工与一台机器的故事。加里觉得这台机器用起来很危险，于是就利用业余时间更新了公司的安全操作规程，最终解决了这个问题。当总经理把加里的故事讲给大家听的时候，所有人都联想到了加里努力解决问题的情景，他们都为加里感到自豪。后来，加里又找到总经理，兴奋地告诉她自己又在解决另一项安全隐患。这类专心投入工作的故事是鼓舞士气再好不过的强心针。
你可以通过系统性的做法来分享激励人心的故事。苹果公司定期地在零售店分享故事，以此来激励员工打造极致的客户服务体验。他们的做法很简单，然而效果却非常显著。每一天，苹果公司都会随机挑选顾客来进行净推荐值（NPS）调查。如果有顾客从某一名店员那里获得了满意的服务，并且给出了10分的评价，那么在第二天的早会上，店经理就会类似这样说：“昨天玛丽得了一个10分。”众人鼓掌。然后经理继续说：“玛丽，你还记得进店来换屏的那位顾客吗？你能跟大伙儿说说当时是怎么回事吗？”随后，玛丽就讲了前一天发生的关于苹果手机屏幕的故事。这么做让每一个人都有机会了解如何从顾客那里得到10分，以及如何从经理那里得到表扬。此外，这么做也形成了一种鼓励行动的氛围，让每一个人都充满了活力。此情此景每天都在发生。
为了激励员工工作，领导者必须事无巨细地分享故事。故事要具体、明确，这么做除了能激发行动力之外，还能树立起做什么、如何做的清晰样板。与此相反的做法是单单鼓吹抽象的概念，比如“我们一起来创新吧”。创造新鲜经历，用故事改变结果
领导者也是决策人，他们不得不承担这一角色。只要早上一踏进公司，他们就会受到一系列待定事务的轰炸。“我们的商业伙伴能在那块新市场销售我们的产品吗？”“您接受《泰晤士报》（The Times）记者的采访吗？”“我们什么时候把新战略对内公布出来？”“为了客户的利益，我们是不是应该忽略审计员的建议？”“这件事，我们应该努力争取，还是听其自然好了？”
大多数经验丰富的领导者的日常决策都是依赖直觉做出的。在时间紧迫的时候，这些领导者会把候选方案与他们过去经历过的情况相匹配，然后在头脑中进行模拟，看这一方案是否足够有效。如果答案是肯定的，这一方案就成了最终的决定。这一匹配加模拟的过程是在一瞬间完成的，快到决策人本人都很难回忆起决策是如何做出的。可是，这里确实没有什么神奇的东西。决策人长期大量决策并观察结果，最终的判断便是建立在这一经验的基础上。正如诺贝尔奖得主、心理学家司马贺（Herbert Simon）所说：“直觉与认知相比，不多也不少。”
另一位诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）同样认识到了这一点。卡尼曼在他的著作《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow）中指出，作为人类的我们拥有很多可能会让我们误入歧途的认知偏差。所以这本书常常被用来引证商业社会中日渐流行的一种认识，那就是，我们不应该过分相信直觉。但是卡尼曼也说，他“从来都不认为，直觉总是被误导的”。实际上，在2009年，卡尼曼和推崇直觉的加里·克莱因（Gary Klein）联手研究了依赖直觉的决策在何种情况下能够取得最优的效果。结论认为，这种情况就是当决策人能够看到决策后果，于是有机会练习并积累经验的时候。而这一点正是今天的领导者所面临的情景。
这里的关键是“经历”。每一天，我们都拥有无数的经历，可是只有那些引发了某种情绪的经历才会被我们注意到。而在这些被我们注意到的经历当中，又只有一小部分能引发我们思考，并且化身为一个故事，解释刚才发生了什么。久而久之，我们就拥有了很多以经验为原型的故事。正是这一系列表现为故事的具备情绪感染力的重要经历引发和促进了我们的决策。
所以，要想影响决策人，你就要改变他们的直觉所依赖的故事。作为领导者，你可以为决策人创造新鲜的经历（制造故事），也可以把新鲜的经历讲给他们听。制造故事
没有什么比亲身经历更令人信服了。所以，要想影响决策人，你就要帮他们制造一种情境，让他们体验一些新鲜的、意外的事情，以便促使他们把经历转化成故事。我把这个过程叫作制造故事。下面我举一个例子。
美国的一家制造商受到了进口产品，特别是日本货的冲击。经过调查，管理层发现，日本工厂每名员工的产出大概要比他们自己的员工高出40%。管理层使用了很多办法来说服自己的工人提高工作效率，否则业务就会落到日本竞争者手里。但是工人们并不相信他们。他们认为管理层这么做并不是真的在乎企业的存亡，而仅仅是为了得到更多的奖金。而且，他们觉得自己的工作效率已经达到人类的极限了。
为了打破僵局，管理层挑选了10名有影响力的工人，派他们去日本的工厂参观，让他们自己亲眼看到工作效率上的差距。一天下午，美国工人参观工厂，发现日本工人确实工作效率更高，但是他们认为日本工人仅仅是在给参观者表演，平时不是这样。直到有一天夜间，美国工人在没有事先通知的情况下参观了工厂，这才最终相信了日本工人工作效率更高的事实。让他们感到吃惊的是，夜班工人干起活来似乎比白班工人更卖力。
这一做法在这些美国工人身上制造了新的故事，他们会把这个故事带回美国，并跟他们的同事分享，进而影响未来的工作决策。
我们将在第4章里再次讨论故事的制造。讲述故事
如果决策人不能亲自获得经验，那么退而求其次的办法就是讲故事给他们听。不要小瞧这么做的价值。普林斯顿大学开展的实验表明，讲故事能产生非常重大的影响。
2010年，神经科学家格雷格·斯蒂芬斯（Greg Stephens）、劳伦·西尔伯特（Lauren Silbert）和尤里·哈森（Uri Hasson）做了一系列实验，结果表明，人在听一个故事的时候，他们的大脑活动与讲故事的人完全相同。用研究者的话来说：“说者和听者的脑活动在沟通过程中展现出了广泛的同步性。”
实验一开始，一名年轻女性讲述了高中的毕业舞会。在这当中，一台功能磁共振成像仪同步记录了她的脑活动，她讲述的故事也被录制了下来。然后，研究人员让12名受试者听录音，同时监测他们的脑活动。研究人员发现，讲故事的人的脑活动与听故事的人的脑活动非常相似。就像你猜到的，两者的脑电波之间会有一个细微的时间差，因为听者需要听到讲故事的人的话，然后对听到的内容加以理解。但是令人惊奇的是，研究人员还发现，在故事的特定部分，听者的脑活动常常会提前于讲故事的人的脑活动。也就是说，听者在预测接下来会发生什么。而且，做出更多预测的受试者在随后进行的理解测试中表现也更好。那些特别吸引人的故事，即能够激发听者努力预测接下来会发生什么的故事，最能造成深刻的影响。换一种方式说，这些故事的意义最突出。
你不大容易只通过一个故事就达到影响他人的目的。这是因为，我们的神经系统在构造上就天然地提防新鲜事物，以防它们对我们构成威胁。这是一种曾经给我们的物种带来了巨大帮助的本能。在进化过程中，我们发现，如果有陌生的人、动物或植物出现，那么他们就有可能伤害我们。于是，我们就会很小心地接触这些新鲜事物，这是一种有效的生存策略。在商业活动中，新事物可能包含新理念、新手段、新技术、新产品和新服务。一遇到它们，我们就会下意识地提醒自己，“小心！”幸运的是，我们对一件事情听说得越多，就越容易接受它，甚至喜欢上它。著名心理学家罗伯特·扎伊翁茨（Robert Zajonc）把这一现象叫作曝光效应。所以，讲述一系列能说明新事物为什么有价值的故事很可能会是一剂良策。
我的商业伙伴马克·申克（Mark Schenk）就是这么做的。当时，他是澳大利亚一家国防工程公司的知识管理经理。他想通过首席执行官的支持来推广一个叫作“实践社区”的活动，后者即组织公司里兴趣相同的人定期交流、学习。马克的策略非常简单，每次遇到首席执行官，他都会通过一个故事告诉他，公司的某一个实践社区做成了什么事情。马克第一次这样做的时候，首席执行官听了故事，却没有表达出他的支持态度。第二次也同样如此。第三次遇到首席执行官的时候，马克接着给他讲故事，告诉他，国防部曾经问公司能否估计出有多少国防部雇员在使用某一种工程软件，而公司碰巧有一个相关的实践社区，所以很快就给了国防部一个相当准确的回答。首席执行官一脸惊奇：“你是说，一个国防部的问题，我们回答得比他们还快？好好给我讲讲你的实践社区吧，马克。”不想重蹈覆辙？把教训变成故事
工作的节奏有时会非常紧张，以至于我们常常挤不出时间来反思我们曾经完成的重要项目。然而，我们可以通过回味汲取有价值的教训。并且，讲述有关过往经历的故事能帮我们实现这一点。
我的一个客户团队曾经在一个项目上艰苦地工作了两年，最终完成后，他们决定用半天的时间来总结其中的教训。开会之前，组里的一位高级经理事十分不客气地告诉我，没有什么教训可以吸取——不过很快他就不会这么想了。项目组成员走进会议室，看到一张1米宽的白纸横铺在一面墙上，上面有一条时间轴。我让项目组成员回想整个项目周期当中的重要事件，并用便条纸写下来，贴在时间轴上。最终，大约有30个重要事件被贴在了上面，例如“新任首席技术官”、“新版软件发布”和“公司搬家”。
我指着第一条事件说，“寻找项目资金”，同时问大家：“那么告诉我你们是怎么拿到钱的，当时是什么情况？”一位经验丰富的团队成员率先开场，描述了项目正式获得通过之前，他们是如何多方筹措资金的。是的，在项目早期，他们都没有找到项目赞助方。这时，先前那位认为什么教训都学不到的高级经理突然捶胸顿足地表示：“当时太痛苦了。我以后再也不会干这种项目了。”我手里握着马克笔，问这一点是否是教训。大多数人都高声回答：“是。”“把这个记下来，肖恩。”
我们在工作当中经历了很多事情，可是大部分经历都被遗忘了，除了那些被我们变成了故事的经历。故事把经历变成了包含相关教训的一段叙述，因而给了经历一线生机。然而重要的是，故事只有在讲述的时候，其中的教训才能被领悟。如果没有故事提供详细的背景信息，教训最多也就只是一种模糊的感觉。在这里，领导者的角色是非常关键的。他们能创造条件来让这样的教训呈现出来，而且一旦这些教训呈现出来，它们就能成为可供转述的故事。
当你想传达的行为或态度非常复杂，无法用流程图这样简单的东西来表示的时候，用故事来传达教训就显得非常有效。典型的例子是公司价值观。我辅导过的一家银行把“正直”放在了公司的价值体系里面，但是正直到底是指什么呢？为了解释这一点，你不能仅仅列出一系列行为来供人们效仿（实际上，这家银行已经尝试这样做了，但是没有效果），而是要提供具体的事例。所以，我们的目标就是帮助这家银行找到能够彰显这一价值观的故事。
我记得，其中一个关于正直的故事源自一位新入职不久的年轻律师。这位律师刚刚为公司的另一个部门做完了一项法律咨询，却突然意识到自己犯了一个虽不起眼、但却非常重要的错误。他认为没有人能发现这个错误，于是一度考虑听其自然。但随后他想：“我不想做那种粗枝大叶的律师。”于是，他找到老板解释了这件事，后者随即知会了那个部门。问题解决了，这名律师也因为诚实和勤奋获得了赞赏。这就是正直。
有些最好的关于教训的故事跟你曾经犯下的、给你造成痛苦的大错有关。在你讲述这样的故事的时候，你的听众都会在意识里刻下一个记号，以免重复同样的错误。下面就是一个这样的例子。当我看到客户即将重蹈覆辙的时候，我就会把它分享出来。
轶事公司经常辅导管理团队创作公司的战略类故事。不久前，我们就帮一家大型物流企业创作了一则战略类的故事。就在我们即将开始的时候，客户告诉我，包括首席执行官在内的公司经理都特别繁忙，所以没有时间聚到一起来创作公司的战略类故事。客户要求我转而单独采访每一位经理，然后写一个故事来给他们看。我解释说，这不符合我们的工作程序。然而这家公司执意要这样做（是的，现在我知道，我应该在那个时候就说服他们改变主意）。于是，我一一面谈了公司的经理人员，然后创作了一个故事。事情进行得似乎很顺利，我接触到的人都充满热情，非常支持我的工作。随后，我们就把所有的经理人员召集到了会议室里，开始给他们讲述我准备好的故事。和我面谈过的所有人都面带微笑，身体前倾来听我的故事，然而我刚讲了几句，首席执行官就突然打断我说：“对不起，肖恩，坦白地告诉你，我觉得所有的故事都是谎话。”会议桌周围的笑容顿时没了踪影，取而代之的是一个一个紧蹙的额头，会议也被迫缩短。第二天，我接到电话说，我们被解雇了。
当客户说他们的经理人员非常繁忙，没有时间来亲自创作这个战略类故事，进而要求缩短故事创作过程的时候，我就会把这个故事讲给他们听。过后，一般不需要再做解释，他们就能把所有的经理人员加入到故事创作的过程中来。没有人愿意再次感受那一天很多人曾经感受过的尴尬。
作为一名领导者，你需要想方设法帮助教训类的故事浮现出来。同时，你也要深挖自己的经历，找到那些你不想让其他人再次经历的痛苦记忆。这么做需要你具备强大的心理和对屈辱的忍受能力。但是，你会从中得到丰厚的报偿。用一个更好的故事澄清事实
想象一下，如果由你来负责传达公司的新战略，可是你刚刚上手，就听到公司里开始流传一个小道消息。很多员工似乎认为，这个所谓的新战略其实是新来的首席执行官某天晚上回到家，从废纸堆里翻出来的他原来公司的旧战略，然后就复制了很多份在公司的总部里到处张贴。现在，你要知道事实不是这样。为了制订这个战略，公司的执行团队实际上进行了非常深入的讨论。所以，这时你的本能反应是否认这些传言。你想用事实来纠正人们的认识。然而，这种想法只会让事情越来越糟。
单单拒绝一个虚假的故事往往只会适得其反。澄清事实的更有效的做法是讲述一个新的故事——一个更好的故事。我将在第6章里介绍，当我们面对负面故事的时候如何这样做。不过，让我们先来看看，研究者是如何发现故事的这一特征的。
1994年，霍利·约翰逊（Holly Johnson）和科琳·塞弗特（Colleen Seifert）研究了为何故事能够在更正错误信息的过程里发挥重大作用的命题，该研究是这类探究中非常早期的一项。在他们的实验里，研究人员向两组受试者传达了关于一场扑朔迷离的仓库火灾的一系列信息。这些信息是以模拟实时报道的形式呈现的。第一组受试者得知，消防员已经认定，火灾的起因是电线短路，而且事发电线旁的小屋子里存放了很多易燃物品，比如油和密封气罐。在随后的信息披露当中，这一组受试者再次得知，前面的消息弄错了，小房子里没有易燃物品。第二组受试者也得到了电线短路和屋子里装满了易燃物品的信息，后来也得知前面搞错了。但是在此之后，他们还得到了火灾起因的另一种解释。他们得知，实际上，小房子里没有汽油和密封气罐，只有浸过汽油的破布和空的汽油桶，这表明可能有人纵火。现在，这一组受试者就有了一个新的故事来解释火灾的起因了。
随后，研究人员询问两组受试者刚刚发生了什么事情。当第一组受试者被问到火势为什么蔓延得那么快的时候，他们回答说：“汽油和密封气罐肯定爆炸了，所以助长了火势。”显然，这一点已经被澄清过了，然而错误的信息仍然停留在他们的脑海当中。与此同时，第二组受试者的回答却是：“可能有人纵火。”他们抛弃了错误的信息，采信了浸了燃料的破布的说法。
显然，与仅仅得知前面的信息搞错了的第一组受试者相比，听到了暗示纵火的更合理的故事的第二组受试者，受到错误信息影响的程度要轻微得多。这一研究表明，只用事实来打消一种说法即便并非不可能做到，那也是非常困难的。你需要的是一个更好的故事。
可以理解，故事一旦形成是很难改变的。听到一个故事的时候，我们就得到了一套完整而连贯的信息。如果把其中的一部分去掉，故事就不再完整、连贯。如果你没有替代的故事来讲述，我们就还会倾向于相信原有的版本。即便作为理性决策人的我们知道，我们据以做出决定的那一部分故事有可能是错的。
我曾经有过这种虽然知道故事的某一个关键部分是有问题的，却
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]