作者：王鹏
出版社：四川文艺出版社
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沟通(套装共2册)试读：
前言
有个知名管理者曾经提出了一个有趣的观点：沟通即执行力。想要更好地理解这一点，可以先稍微了解一下执行力。很多企业、很多组织部门经常会谈论执行力，它是整个工作环节和工作流程中最常出现也最需要出现的一个词，比如企业内部时刻都处于运行状态，而一个产品的设计、研发、质量检查、发行、售后服务等，几乎每一个环节中都离不开执行。不过很多人对于执行力并不了解，他们甚至都没有建立起执行力的概念，因此常常会出现执行力低下的情况。
这是一个非常矛盾的存在，一方面很多工作的完成都需要强大的执行力来支持，另一方面很多人的执行意识却很薄弱。更多人习惯了做事，而不是按照规定和指令做事，不是按照目标设定来做事，他们能够完成一件事，不过常常不能将这件事情做到真正让人满意，他们能够创造价值，却无法保证价值的最大化。
执行力需要一个合理的、可接受的结果，而不仅仅只是一个结果。所谓执行力就是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，它指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。这个定义往往包含了几个层面的意思：
有效利用资源且保质保量；
最终的目的是实现目标、创造价值；以贯彻战略意图为前提。
这三层意思非常明确，第一个指明了执行并不是一个简单的动作，而是要按照基本要求去做，保质保量就等于设定了一个基本标准；第二个设定了价值目标，说明执行的目的是创造价值；第三个是执行在战略的指导下进行，团队应该提早制定相应的战略规划和安排，通过这些规划来引导具体的执行情况。可以说，任何一次具体的实践行动都应该在特定的理论指导和规划下进行。
毫无疑问，这三个层面实际上都和沟通息息相关，或者说都需要依靠沟通来实现，保质保量的执行完全建立在沟通的基础上，毕竟只有及时沟通，提出并强调质和量的要求，执行者才能更加有效地利用资源。而价值目标的设定同样是沟通的一个重要内容，如果没有相应的目标，所有的执行都将变得盲目而没有意义。贯彻战略意图的前提是将战略意图告知执行者，只有及时沟通，执行者才能明确了解高层的想法，也才能真正按照高层的意愿行事。
为了确保执行到位，必须做好沟通工作。如果对执行力进行进一步的解析，还可以得出执行力的几个要素：做什么，为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做好，做到什么程度。做什么是主要内容；为什么要做，这是一个前提和指导；让谁做是一种人员战术安排，这决定了团队执行的效果；怎么做是一种流程安排；什么时候做好是一种制度约束；做到什么程度则关乎结果考核。想要确保这六个要素，就需要进行沟通，包括选拔相关负责人、告知做的原因、指导做的方式、设定做的时间以及明确做的程度。或者反过来说，执行者需要明确做什么，谁来做这件事，做事的原因、方式、时间、程度，这样他们才能够在获得充足信息的基础上采取行动。
从以上几个方面来说，执行力的关键就是沟通。在很多时候，人们都会独立地分析沟通和执行问题，比如在提到执行力时，更多时候是强调个人的执行意识，或者强调内部的执行文化，而沟通并不会过多地被提及。同样的，在提到沟通时，人们首先想到的是沟通的方式和策略，想到的是如何让话说得更加漂亮，如何打动他人。但实际上，任何一种执行都离不开沟通，没有沟通做保障，所谓的执行会陷入盲目的状态；对于沟通来说，其目的无非就是表达自己，然后说服他人按照自己的意愿行事。可以说沟通和执行本身就是连成一体的，二者之间有着非常紧密的联系。
本书把握住了二者之间的联系，并且在这种联系上进行拓展，从沟通的层面来分析和理解执行力，并以此作为提升执行力的关键要素。以沟通的方式来剖析执行力，这恰恰是本书的一个切入点，而且也迎合了本书的主题。从沟通的层面进行讨论，实质上等于将沟通作为执行力的一个必备要素来分析了，这样的方式使得本书更加侧重于对沟通的描述，但是不同于其他书籍单纯地讲述沟通的技巧和艺术，本书的立足点与核心思想仍旧是描述沟通对执行的影响。
书中重点描述了执行体系中的沟通文化，通过鲜明的观点、充分的事实论证以及大量论据来阐述沟通与执行力之间的关系，并重点讲述如何提升沟通效率，使之对执行力产生积极的影响。与此同时，书的语言风格质朴平实，尽量避免堆砌一些过于深奥和复杂的理论，这样能够更好地帮助读者理解和消化相关的内容。从阅读的角度来看，这是一本比较实用的参考书籍。 01 第一章沟通的作用与价值
对于个人而言，只有具备了相当的沟通能力，才能把时间用在具体的事务上，而不是在等待和争议中消耗时间。对于团队整体而言，只有沟通顺畅，才能最大限度地优化资源，充分动员，让团队充满凝聚力和战斗力，从而具备强大的执行力。1.一个好的团队是怎样的？
一个好的团队是怎样的呢？或者说一个好团队的标准是什么？关于这一点，人们并没有形成一个普遍的认识，但大都和执行有关。执行的目的是创造价值或者说为团队创造效益，因此需要一些强有力的执行者和各种完善的执行要素。有的人认为好团队需要拥有高学历、能力强的员工，有的人认为一个好的团队需要充裕的资金，需要拥有一个庞大的体系，需要拥有雄厚的实力。但是多数人所认为的好团队往往都是拥有一些硬件上的优势，这样并不能完全保证团队内部的执行力，或者说保障团队的顺利运行。
通常没有多少人会关注团队内在的执行底蕴和氛围，没有人关注队员彼此之间的工作关系，不过这些恰恰是影响团队执行力的关键要素，也是整个团队能够产生强大生产力和竞争力的重要保障。
那么一个好的团队究竟应该是怎样的呢？有些人曾经做出了总结，认为好的团队需要具备以下一些特质：（1）成员之间相互信任，合作意识很强，愿意齐心协力解决工作中的问题，整个团队凝聚力十足。此外，他们对所属的工作团队有着非常高的忠诚度，有着良好的责任感；（2）在整个团队中，无论是管理者还是成员都具有高度的自信，他们深信自己能够做好本职工作，能够从容地面对各种挫折和困难，这样就能够使得整个团队始终保持高昂的斗志和坚韧不拔的毅力；（3）工作团队拥有明确的价值和目标，这些价值及目标能够满足成员的价值观以及需求，因此成员和整个团队之间不存在利益上的冲突和纠纷，团队成员通常愿意以团队利益为先，表现出强烈的归属感；（4）成员之间经常进行互动，彼此相互支持，无论是解决问题还是进行决策，都会相互扶持，他们能够进行换位思考，为他人的观点提供必要的建议、创意、信息、批评，整个团队内部保持开放和分享的状态，人际关系比较和谐；（5）团队内部的资源利用尤其是人才的利用是进行合理配置的，整个团队能够帮助每一个人发挥出更大的潜力，并且能够为每一个成员提供合适的发展平台，这样一来，每一个人都能够发挥出更大的作用，并实现自我价值；（6）团队成员对高层决策的过程感到放心，不会随便对这个过程的合理性提出什么质疑。不过团队成员从来也不会盲从上级的指令，他们知道该如何作出判断，知道该在什么时候完全服从，该在什么时候提出异议；（7）团队内部的信息交流非常丰富和顺畅，成员能够及时获得自己所需的信息并在彼此之间进行坦诚的信息交换。团队成员还善于学习和倾听，并且主动虚心地学习倾听的技巧、协调的技巧、讨论的技巧和相互学习的技巧。
如果将这些特质进行拓展，还可以继续进行延伸，但是归根结底，这些所有的特质都是为执行力服务的，也就是说，一个好的团队最终是有价值目标且能够创造价值的，因此执行力实际上是考核好团队的一个基本标准。换句话说，当一个团队足够和睦，成员的合作意识也非常出色，并且大家都有同样的目标，但就是无法产生价值，那么这样的团队同样不是一个好的队伍。
从某种意义上说，增强团队执行力才是打造好团队的目标，而增强团队执行力就需要找到正确的模式和体系，这种模式和体系又是以什么为基础的呢？如果对以上特征进行分析，就会发现它们实际上都和沟通有关。
那么什么是沟通？沟通是指在一定的社会环境下，人们借助语言、文字、图像、记号、手势等共同的符号系统，以直接或者间接的方式进行彼此交流，传递自己的观点、思想、知识、愿望以及情感等各种信息的过程。它是人们获取信息并在其指导下更加出色地进行工作必经的核心过程。
沟通通常都会作为内部执行的一个重要环节，因为在整个执行体系中包括制定战略规划和下达指令的人，包括传递信息的人，包括监督执行的人，以及执行任务的人，每一个人都在扮演不同的角色，只有每一个人或者每一个环节都保持畅通，只有保证每一个人或每一个环节都联系紧密，任务的执行才会更加顺畅。
此外，执行并不仅仅是去做的问题，而是怎样做才能做得更好的问题，想要做得更好，想要创造更多的价值，就需要团队各部门、各成员相互配合，需要尽可能调动更多的资源来完成任务，而内部配合以及资源的分配、调动都需要通过沟通来完成。
即便是日常生活中的沟通，对于培养人际关系以及建立起彼此之间的信任感也至关重要，团队成员在彼此之间有了更多的接触和了解之后，就能够将这种关系运用到工作当中来，或者说会对工作产生更为积极的影响。从某个方面来说，沟通就是团队关系的一种黏合剂，而良好的团队关系同样有助于提升团队内部的执行水平。
从某种意义上说，沟通不仅仅是执行的前提，更是执行力的重要保障，它与执行力的关系非常紧密。2.方案和思路很好，却总是耽搁在沟通上
一家公司的董事长制定了一套新项目的开发方案，公司在董事会会议上对方案进行了讨论，并且还通过了这套方案。当时按照公司高层的分析，在新方案实施之后，将会为公司的营业额带来9%的增长点。
当开发方案确定下来之后，公司制定了比较详细的计划，准备在两个月之内实施新的开发方案。可是直到半年之后，这家公司的新项目才缓慢动工，而且在草率执行十几天之后宣布暂时停工。一年之后，公司已经彻底放弃了这个新项目和新方案，转而开始专注另外一个项目。而这个项目在经历一番细致的科学的分析和规划之后，虽然顺利开始实施，但是最终的结果不尽如人意，根本没有达到规划中的那种效果。
类似的情况在生活中还是比较常见的，有许多团队都痴迷于挖掘一些好的想法，设计一些好的理念和方案，可是如果对这些团队进行观察，就会发现它们虽然都能设计出很多出色的点子，拥有很多非常好的策略和规划，可是这些规划大部分时候都没有得到实施。
只想不做，这是典型的实践能力不足的表现，尽管不能否认一些好想法的指导作用，可是这个世界似乎从不缺乏好的创意，缺的是将好点子付诸实施的人。换句话说，只有当一个好点子付诸实践时，它才会是一个真正意义上的好点子，仅仅停留在规划层面的好点子并没有实际的意义和价值。
那么为什么很多工作都只停留在规划阶段，而最终没有顺利走向实施呢？对于团队和个人来说，从规划到执行又究竟要走多远的路呢？
想要解答这些问题，就要对工作的流程进行了解，而从整个执行的流程来看，连接规划和执行的最重要的一个环节恰恰是沟通，沟通不畅常常会导致执行者与发布指令的人之间产生一些脱节现象。
比如在日常工作中，经常会听到执行者这样抱怨：“当我见到这个方案后，发现了很多问题，所以我一直都在犹豫要不要做。”“这件事根本不怪我，我根本就不知道，也没有人和我说过。”“这件事我很早就想要向您汇报了，可是您这几天一直开会，您的秘书也让我再等等，所以就耽搁了。”“原来这件事要在两天之内解决的呀，我还以为事情根本就不着急呢。”“你原来是想让我做另外一件事呀，我还以为是自己正在做的这件事。”“他也没说什么时候做这件事，所以我提前（或者推迟）去做了。”“经理今天说让我在酒店见客户的，并把文件交给他，可是主管昨天却要求我去咖啡馆等客户。”“他只是简单地命令我做完这件事，可是并没有指示具体该怎么做。”“这件事他说会交给别人去做的，后来事到临头了，才通知我，可是我根本没有时间做什么准备。”
……
从以上的谈话中，可以发现一些常见的问题，那就是上司没有具体说清楚要做什么，什么时候做完，或者没有下达相应的指示，下属对这些模棱两可的指令甚至是错误的指令显得手足无措。当上下级之间的交流不够详细、准确时，上级制定的规划自然难以在具体的执行中施展开来。由此可见，很多时候，并不是无法提供好的方案和思路，而是这些方案全部都耽搁在了沟通环节上，可以说，沟通成了掣肘执行力的一个重要因素。
当一个团队中的信息流通不畅时，容易形成各自的信息孤岛，这样的团队通常很难形成强大的团队意识与默契。信息流通不畅通常包括信息传递不完整、信息衰减以及信息谬误这几种情况。
信息传递不完整主要是指管理者（发布信息的人）一开始就没有将重要信息透露给执行者，以至于执行者无法准确地了解自己该做什么。比如，很多管理者喜欢一言堂，凡事只要自己拍板定案就好，缺乏民主意识，结果导致执行者没有任何发言权和建议权，沦为纯粹的执行命令的人，但事实上执行者对于工作同样有知情权，也同样有权力提出自己的看法。
信息衰减指的是信息在传递的过程中会不断减少，这是人为因素引起的，比如管理者说出了14条相关规定和要求，而中间传递者可能只记住了10条内容，到了执行者那儿可能只记住了8条。可以说中间传递部门和阶层越多，信息衰减的可能性就越大。如果传递者足够负责或者沟通到位的话，就不会出现类似的问题。
信息谬误是指信息在传递过程中出现了异变的情况，管理者发布的信息是A，但是在传递的过程中发生了变异，以至于到达执行者那儿时变成了B。信息谬误往往发生在中间传递者身上，由于中间传达的人不能够准确了解上级的意图，或者为了私人利益而故意曲解管理者的意图，这样就造成了信息被人为地改变，执行过程也会与原定目标和要求出现偏差。还有一种情况是，执行者不能理解管理者发布的信息，以至于在执行过程中产生了误差。
无论是哪一种情况，其本质都是沟通不畅引起的错误，这些错误会摧毁团队内部的正常执行。反过来说，如果上下级之间，发布信息和接收信息的人之间能够进行更好的沟通，或者建立起更宽泛的沟通渠道，那么信息的传递会更加完整和准确。
沟通并不仅仅是一个民主的形式，不仅仅是大家坐在一起讨论问题，沟通是需要产生结果的，很多时候会存在议而不决的现象，比如当大家在一起进行讨论时，会针对某个议题进行相互沟通，不过却始终不能得出一个答案，或者始终无法形成一个具有共性的目标。这个时候，大家实际上缺乏真正意义上的讨论、协商与妥协，忽视了共同的利益和目标，这样的沟通无疑也是失败的，毕竟执行者可能根本不知道该如何完成任务，他们也没有形成一个具体的工作目标。有时候，即便制定了某项决策，达成了某个共同的目标，可是如果没有后续的跟进措施，执行同样难以展开。
正因为如此，沟通需要掌握好特定的方式和模式，只有正确进行沟通，才能确保规划顺利进入执行阶段，并取得预期的执行结果。3.常见的沟通障碍
在管理学上有一个著名的沟通漏斗理论：个人的表达如果是100%的信息，那么团队成员之间的沟通通常只能达到80%的信息，加上沟通环境、心理状态、交流方式的影响，对方可能只能接收到60%的信息，而能够听懂和理解的信息只剩下40%，等到最终执行的时候，也许已经跌到了20%的水准上。
简单来说，所谓沟通漏斗理论指的就是沟通过程中信息的减少和遗失，而一旦信息过多遗失就会造成执行力低下。那么为什么会出现信息流通不畅以及信息遗失的情况呢？原因就在于团队内部的沟通经常会存在一些漏洞。
比如，一个团队缺乏随意的、开放的、友好的气氛，就会影响沟通效果；沟通者没有明确沟通的目的，以至于沟通双方不知道该如何挑起话题，并且无法传递恰当信息；沟通者的表达过于烦琐、复杂，使得对方感到枯燥，丧失继续沟通的兴趣；发送信息的人没有在发送信息后获得及时的反馈，就会产生挫败感，认为自己说了也等于白说，于是不再说话；沟通的过程中，认为他人分享的信息对自己毫无帮助，甚至对自己不利，于是果断拒绝沟通。
以上这些常见的现象都会导致沟通效率低下，而如果对沟通中存在的这些问题进行拓展，就会发现生活中的这些沟通问题主要源于一些常见的沟通障碍。
难以克服语言障碍
由于不同的人具有不同的语言修养以及表达能力，在对话的过程中往往容易造成沟通上的脱节，比如说有些人只会说方言，而不会说普通话，这样就会导致他和外人之间的沟通出现问题。还有一些人说话比较随便，用词不严谨，经常说一些用词不当、模棱两可、语意含糊不清、一词多义的句子，这样会让倾听者感到困惑，再加上倾听者可能出现的主观猜测和推理，就可能会造成误解。
环节过多导致信息损耗
在日常交流的过程中，人们通常很难将各种信息完完整整地传达给他人，因为交流的过程本身就会造成信息的消耗。通常情况下，这种消耗和信息传递的环节息息相关，如果一个团队内部的层级比较多，部门比较多，那么当一个战略规划以指令的形式从管理者那儿下达的时候，就需要经过各个中间层级的传递，而每经过一层，信息的准确度就会下降一点，错误就会增加一点，一旦中间的传播层级过多，最初下达的信息最终到达执行者那里时，可能已经面目全非了。
成见和冲突
传递信息的人如果与信息接收者的关系不和睦，或者接收者与传递者之间存在利益冲突，那么接收信息的人就可能会对对方存有偏见，擅自修改信息的内容，故意不听取对方的话，或者自己拒绝执行任务，这样一来就会对执行造成严重的影响。
边界条件不清
对于任何一个团队来说，在传递信息的时候，都需要设定一个边界，管理者需要确保信息在边界内传递，需要确保执行者把握住边界。如果只传递信息本身，而忽视了相关的条件，就可能会导致行动失调。比如老板要求员工提高产量，但是却忘了提醒他们控制成本，结果员工可能会以增加成本的方式来提升产量，这样就会影响执行结果。
沟通渠道不畅
一个信息想要顺利传递下去，需要良好的沟通渠道，如果缺少沟通渠道或者沟通渠道不明确，信息的传递就会出现自发的无组织的状态，造成信息传播效率低下，甚至出现信息扭曲的现象。
地位差异
信息的传递通常会受到地位的影响，接收信息的人不仅会判断信息本身的重要性，也会判断发送信息者的地位，对方的地位层级越高，信息接收的可能性越大，接收的效果也越好；反过来说，当发送信息的人缺乏权威或者不具备什么影响力时，信息接收的效果就会相对较差。
地理障碍
组织越庞大，团队各部门相隔的距离越远，沟通就越困难，尤其是对于一些跨国组织或者跨国公司而言，无论沟通工具多么先进，也不会像面对面沟通那样便捷、高效。
一些客观存在的沟通障碍只能通过技术手段尽量弥补，但是多数沟通障碍都是由主观因素引起的，可以说沟通不畅的罪魁祸首就是沟通者自己。正因为如此，想要确保人与人之间的沟通产生价值，不仅要多进行沟通，还要提升沟通的质量。4.如何做到有效沟通
许多团队管理者常常会说：“我们的内部沟通非常频繁，无论是上下级之间，还是平级之间都会进行交流，我们也会针对相关的工作进行交流，可是为什么内部的执行还是一团糟呢？”或者他们会说：“我们经常开会，并且平时也会在一起讨论问题，可是为什么问题最终得不到有效的解决呢？”
在这里，这些团队管理者产生疑惑的原因在于他们只是单纯地进行了沟通，或者打造了比较完善的沟通体系，可是却忽略了一个最重要的问题：并不是进行沟通，就一定能够解决问题，就能够提升内部的执行力，只有有效的沟通才能产生价值。
什么是有效沟通？简单来说，就是沟通的一方准确表达了信息，而接收的一方也准确接收并理解了这些信息，沟通双方能够顺利传递并理解信息。虽然说起来很容易，但是想要真正做到有效沟通，就需要掌握一定的技巧和步骤。
一般来说，有效沟通有四个步骤：注意、了解、接受、行动。
所谓“注意”就是引起沟通对象的关注，或者谈论对方感兴趣的话题，如果对方对类似的话题非常感兴趣，那么就可能会表现出愿意进一步交流的愿望，至少也会保留进一步交流的机会，这样就为话题的延续创造了条件。谈论对方感兴趣的人或者事，谈论对方从未接触过的新鲜事物，尤其是那些不同寻常的事情，这些都会引起对方的兴趣。
所谓“了解”其实就是指双方在进一步交流之后，挑起话题的这一方应该想办法寻求一种共同语言，只有双方在同一个话题上找到共同点，才能够有效且顺畅地将话题延续下去。一般来说想要寻找共同语言，就需要事前进行了解，比如观察对方平时喜欢什么（包括衣服、食物、商品、运动等不同的类型），也可以观察对方的神情，弄清楚自己一开始所提出的那些让人感兴趣的话题是否能够让双方产生共鸣。
当双方找到共同语言之后，整个谈话的氛围会变得相对轻松，彼此之间原有的隔阂和本能的防备会不断消除，而在交流期间，双方会加深了解，并由共同的话题延伸到其他话题当中来，从而更好地转移到那些重要的问题上去。
所谓“接受”是指沟通的受众对象接受交谈者的观点、命令、意见或者建议，经过前面两个步骤之后，谈话双方已经比较了解，而且整个谈话氛围也被带动起来，这个时候双方开始建立起最基本的信任，对方事实上会更加容易接受提出请求或者建议的这一方。
最后就是“行动”，行动指的是受众对象接受命令、意见或者建议之后，会立即采取相关的行动来践行自己的任务，并努力达到预期的目标和满足对方提出的要求。
这四个步骤其实也可以分为三个阶段，在第一阶段，沟通双方只有很少的共同经历，表达方式不相同，立场不一致，很容易产生误解和矛盾；在第二阶段，双方的了解开始不断加深，彼此愿意谈论一些共同经历，表达方式开始相互迁就，彼此之间也能相互理解和配合；第三阶段，双方的共同话题越来越多，表达方式开始趋于一致，理解和信任程度不断加深。
在整个过程和步骤当中，沟通者需要把握一些要点：
对他人的话语进行正确的回应，赞同的就需要立即表态，不赞同的不要直接予以否定，可以先进行倾听，然后想办法进行进一步交流；
注意沟通的态度，不要过于情绪化，尤其是观点不一致时，一定要尊重别人的观点，并保持谦虚的姿态；
不要急于把握话语权，最重要的是注意倾听，尽可能了解他人的观点和想法；
不断确认沟通的讯息，以此来明确各自的立场和观点，同时确保重要信息不会被忽视；
使用让人印象深刻的沟通话语，这样可以有效吸引他人的注意。
以上步骤都是提升沟通效率的重要方法，不过关于有效沟通，往往可以从不同的角度进行解读，比如语言哲学家保罗·格莱斯曾经提出了一套“合作原理”，在这个原理中，有四条用于保障沟通效率的基本准则：
第一条是量的准则，所谓量的准则就是沟通时要提供所需的信息量，但是不能过多。如果上级提问：“你准备如何去完成这件事？”而执行者给出的答案是“一切都计划好了”，那么这样的答案明显面临着信息量不足的问题，无法完成一次完整的沟通，因此执行者的回答实际上违背了量的准则。
第二准则是关系准则，这一准则的重点在于沟通者必须保持叙述内容的相关性，不能够随意改变方向或者主题。部门主管问道：“这一次的会议中，经理究竟说了什么？”员工回答说：“我已经呈交了那个方案。”在整个沟通中，双方的交谈完全脱节，根本没有太多的联系，因此整个沟通无疑是失败的，违反了格莱斯的关系准则。
第三准则是方法准则，所谓方法准则就是指在沟通中尽量避免晦涩难懂的描述和出现歧义。比如某员工说“三个部门的经理下达了指令”，这句话往往容易产生歧义，因为它所包含的意思有好几个：三个经理参加了会议，他们分别来自三个部门；一个经理来参加会议，他身兼三个部门的经理职务；经理有很多个（不止三个），他们来自三个部门。很明显，由于所说的话意思太多，很容易在沟通中引发误会，因此这样的沟通违背了格莱斯第三准则。
第四准则就是质的准则，该准则要求人们在沟通中叙述那些绝对真实的事物。老板询问主管“是否按照要求去基层进行调查”，主管什么也没有做，为了避免受到责备，于是谎称自己完成了任务，甚至还伪造了一份调查报告。这样的回答其实就违背了格莱斯第四准则。
格莱斯准则通常作为沟通的原则和标准来使用，它有助于沟通双方形成对话的默契，并依靠这些有价值的沟通为接下来的执行奠定基础。任何一个团队，想要提升内部的执行力，都需要将格莱斯准则当成最基本的沟通标准，毕竟只有沟通双方形成默契，才能够保障执行的力度。 02 第二章沟通有助于打造强大的凝聚力
想要拥有强大的执行力，就需要团队有强大的凝聚力，而团队想拥有强大的凝聚力，就需要顺畅的沟通。只有沟通做得好，才能防止冲突和内部摩擦，统一思路，从而拥有强大的凝聚力。1.建立有效处理分歧的关系，避免冲突
比尔·盖茨和保罗·艾伦都是微软公司的创始人，两个人曾经一起创业，感情非常深厚，而且默契十足。保罗·艾伦曾经说过：“我是个‘谋士’，那个在稿纸上描绘轮廓的人。而比尔则会倾听我的设想，然后提出质疑，最后得出一个最佳主意，接着付诸实施。我们的合作有种自然的张力，但大多数时候这种默契很有成效，运行良好。”
后来两个人创立了微软公司，盖茨因为负责编写程序而获得了60%的股权，而艾伦则占有40%的股份。当微软公司成立5年之后，盖茨想要聘用哈佛大学的同学史蒂夫·鲍尔默。鲍尔默曾在宝洁的市场营销部工作，盖茨认为他在营销方面非常出色。当时盖茨给正在度假的艾伦打电话，两人商量分给鲍尔默5%的股份（两人都给出2.5%的股份），艾伦对此并没有任何异议。可是当艾伦结束度假回到公司时，却吃惊地发现盖茨私底下给鲍尔默写了一封信，直接许诺给予后者8.75%的股份。艾伦见到信件的内容后勃然大怒，认为盖茨言而无信，因此直接表态再也不想聘请鲍尔默。
尽管盖茨承诺多出的3.75%的股份由自己一人承担，但是两个人之间已经心生嫌隙。在那之后，盖茨和鲍尔默准备联手排挤艾伦。1982年，年仅29岁的艾伦因为罹患第四阶段的淋巴瘤而休养数月。某一天当他悄悄回到办公室想要给老友一个惊喜的时候，却在盖茨办公室门口听到了令他怒火中烧的谈话。他们两个人当时正在抱怨艾伦几个月没有工作，因此商量着通过发行期权的方式来稀释艾伦的股份。
合伙人出现分歧和纠纷原本是很常见的事情，只要找到合适的方式进行沟通，就可以找到解决问题的方法。可是盖茨并没有当面和艾伦说清楚，而是在私底下和别人进行讨论，这让矛盾彻底激化。艾伦最终离开微软公司，只保留了股份和副董事长的职务，这对商场最佳拍档正式分手。
在工作中，团队内部常常会不可避免地出现分歧和矛盾，这是一种比较正常的现象，矛盾和分歧主要体现在个人对公司规章制度的适应、团体和个人的利益分配、工作本质上的差异、个人性格上的不同、个人思维方式不一致等方面，加上每个人所扮演的角色不同，每个人的目标不同、方法不同、事实不同、价值观不同，往往容易出现分歧。
而多数人总是透过自己的眼光来看待事物，并树立起自己的观点和观念，尽管他们会观察到不同的事件，会关注事件的不同方面，但是更倾向于将注意力集中在自己所认为或者原先观点的证据上，对于其他方面的证据会出现选择性的忽视。人们具有类似的信息过滤功能，容易记住那些对自己有利的信息，或者与自己观点相似的信息。在必要的时候，人们会改变原有的信息，使之符合自己的需求。
尤其是当沟通涉及利益分配问题时，常常会导致分歧的出现，因为无论是下达指令还是执行命令的人，都会不由自主地照顾到自身的利益，而不同的利益点会让沟通双方处于不同的立场上，双方的价值观念和观点会出现不一致的情况。
比如当上司要求下属必须做某件事时，出发点是为了让自己获得更多的利益，或者在晋升中掌握更多的筹码，可是对于执行者来说，他们更希望换一种做法，或者换一个任务，因为相比之下，上司要求的任务风险更大，而获得的利益和报酬可能更少。
又比如，很多上司希望下属按照A方案去实施，原因很简单，他们可以承担更小的风险，可以更加安安稳稳地对一个可控的结果负责。可是执行者希望接受更多的挑战，或者希望借助这一次的机会为自己正名，因此B方案可能更令人动心。
以上这两种都是比较典型的分歧，而为了协调好彼此之间的关系，就需要做好调整并积极加强沟通。在分歧面前直接摊牌并不是一个明智的沟通方法，通常来说，想要更好地解决分歧，就需要把握以下几个基本原则：
首先，要明确自己沟通的方式是否具有针对性。任何一种沟通都必须针对具体的某一个问题，存在分歧的双方需要将问题集中在那些分歧上，并且要抓住重点，这样才能就事论事，才能选择最佳的沟通策略和方式。一旦失去目的性和针对性，沟通就会陷入混乱和脱节的状态，分歧也就难以得到有效控制。
其次，要弄清楚沟通的态度是否坦诚。一些团队管理者为了谋取私利，擅自修改工作时间，并改革了工作中的人员配置方式，他对下属说：“我希望你们能够严格按照最新的规定办事，因为只有这样，你们才能够获得更多的利益保障。”面对分歧的时候，这样的沟通明显不够真诚，对于执行者来说，他们可能会对管理者的恶劣态度感到不满，这样就会影响沟通的效果。
除了以上两个原则之外，矛盾双方还需要注意了解双方的立场以及优先顺序；权衡双方的优先顺序，并制定共同的目标；注意打造一个自由轻松的沟通环境；寻找更多的信息来解决分歧；准确抓住总结结论的时机；按照协议行动，切不可自作主张。
需要注意的是，一些人认为自己同管理者的分歧更小一些，而其他人跟随管理者的政策并没有那么紧，因此错误地认为自己同管理者的关系更好，或者管理者对自己更加器重。但在现实中，情况可能相反。那些认为自己平时没有完全跟随和服从管理者，并且对管理者的观点提出异议的人，会担心管理者对自己不利，或者误认为自己的处境很糟糕，容易被其他人孤立，但情况可能相反，有一些管理者恰恰非常喜欢这种有主见的属下和执行者。
总而言之，分歧的存在是合理的，关键在于对分歧进行管控，避免分歧的幅度过大，避免分歧的程度过深。一旦分歧超过了双方所能承受的范围，就可能对彼此之间的关系造成伤害，让沟通陷于停滞状态，甚至引发冲突，导致执行出现问题。2.加强危机宣传，做到防患于未然
在过去十几年里，三星公司一直都是全世界最大的电子企业之一，其业绩也一直保持在一个很高的水准上，并且始终充满活力和竞争力，而这一切都源于三星独有的危机文化。作为一家从小企业发展而来的跨国公司，三星公司并没有因为自己的强大而沾沾自喜，也没有因为自己在全球产业中扮演的重要角色而变得骄傲自满，它一直都时刻警惕市场上的细微变动。
如果说苹果公司的强大是依靠强大的创新底蕴，那么三星的强大则是依赖内部独特的危机文化。从创始人李健熙开始，三星就已经打造出了具有强烈危机意识的企业文化。在公司发展规模很小的时候，李健熙提醒三星员工不要懈怠，以免被LG、索尼等巨头扼杀。随着三星变得日益强大，他又告诫员工不要志得意满，因为三星随时都可能被潜在的竞争者打压下去。
某一年，三星公司的业绩持续创下历史新高，当时很多媒体都惊叹三星强大的发展势头，并且认为三星将会成为世界上最强大的电子科技公司。可是三星公司的发言人却颇为“扫兴”地在媒体提问时说了这样一番感想：“担心下一季度不可能再做出更好的成绩了，现在相当焦虑。”
一个发展势头迅猛的超级公司却还要担心下一季度是否不够出色，这样的危机文化让人感到惊讶，但更多的是让人感到佩服。而从这些文化中，就可以知道三星公司能够在巅峰上屹立多年不倒且始终保持强大竞争力的主要原因了。
通常情况下，许多团队在成功面前会产生懈怠心理，比如团队内部的一些人会认为目前形势良好，一切都在自己的掌控之中，因此不可能会出现什么太大的问题；一些人会认为自己是成功者，拥有强大的工作能力，因此有能力解决工作中的各种问题。而类似的心态往往十分危险，毕竟麻痹大意或者骄傲自大往往是自己最大的敌人。一个团队或者一个人越是放松心态，越有可能在遭遇危机时感到束手无策。而在现实生活中，许多团队就是因为警惕性不强，缺乏危机感，才在竞争中被淘汰出局的。
一个成熟的团队，需要具备预防和解决危机的能力，而一个合格的管理者也应该对下属执行者进行危机意识的宣传，应该告诉他们在工作中可能会发生什么，会遭遇什么挫折和危险，会面对怎样的意外事件。无论如何，进行危机方面的沟通和宣传，不仅有助于减少执行者骄傲自大的情绪，还能够增强他们的危机意识和责任感，确保他们在执行任务的过程中不会过于草率和鲁莽。
比如很多企业经常会遇到一些突发事件和紧急事件，那些岗位上的负责人如果也没有遇到过类似的情况，或者没有猜测到会突然发生类似的事情，又或者没有解决类似问题的能力，往往就会陷入慌张的状态。
从表面上说，是这个负责人的应急能力太差，难堪重任，但是从企业管理的角度来说，问题还在于高层管理者没有提前做出预警，或者没有进行相关的培训，这样就使得负责人根本没有意识到究竟会发生什么。
一般情况下，团队会制定各种应急预案，比如颁布一些从总体上阐述处理事故的应急方针、政策，明确应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序的综合文件，而对一些具体项目和事故也会特别制定专项的应急预案。管理者需要及时让团队成员学习和了解这些预案，以备不时之需。
除了制定应急预案之外，一些应急管理的制度也显得很有必要，团队管理者需要将“危机来临时应该怎么做”制度化，这样就可以确保所有的成员都会按照标准的规定行事，不会在突发事件到来时显得茫然失措或者盲目行动。对于一些重要职务和身处重要岗位的人，制度实际上也赋予了应急小组或者相关责任人一定的权限，可以保障他们在处理突发事件时拥有一定的权力和责任，而不是被动地等待上级给出具体的指示。
加强危机方面的沟通并不仅仅在于提升成员应对和处理危机的能力，更在于提前对危机进行预防。比如当竞争对手的业绩超过自己时应该怎么办？管理者往往会给出一些应对措施，但最重要的是，管理者需要在平时的对话中教导每一个人保持竞争意识和良好的态度，不能放松警惕；针对一些不完善的环节、不利因素以及存在的一些问题，主动挖掘不利的环境因素，对执行过程中可能会出现的问题进行沟通和排查，以防万一；改变一些不好的工作习惯，主动提升自我控制的能力；对于一些容易出错的环节，应该重点进行提示，避免犯错；经常进行危机教育，提升执行者的危机意识，并让执行者了解竞争的残酷性，提升自我防备意识。
此外，那些有经验的人同样有义务传授自己的经验，他们对于危机的警惕性更高，危机意识更为强烈，因此可以向那些新人传授自己的工作经验，培养和强化新人的危机意识。尽管许多团队并不重视这种经验传承，但这些内部的危机管理经验对于整个团队来说至关重要，是提升整体危机意识的重要保证。3.运用激励手段激发人们的竞争意识
为了增强团队成员的竞争意识，有时候仅仅靠口头上的说教根本不会起什么作用，在必要的时候应该采取激励措施。而最常见的激励就是物质奖励，比如上司为了让下属更好地完成任务，可以许诺增加工资，增加福利项目，增加奖金额度，给予更多的提成，提供更好的职位，或者请客吃饭、赠送礼物。这一类物质诱惑往往可以起到强化指令的效果，确保执行者可以保质保量且按时完成任务。
一般来说，物质激励对于那些刚刚进入职场或者工资比较低的人有很大的效果，因为这一类人对于工资或者说金钱的需求更大，想要挣钱的欲望更加强烈，因此物质激励对他们的吸引力更大。团队管理者如果能够在沟通中加入物质激励的元素，往往可以更好地敦促下属们执行任务。
不过，当物质奖励提升到一定程度的时候，它的吸引力会不断下降，新人会为了获得更多的经济报酬以及其他利益而努力工作，但是对于那些拿到高工资且拥有高福利、高地位的人，或者那些渴望证明自己或者实现自我价值的人来说，物质上的奖励不太容易激发他们工作的欲望。
比如在一些跨国公司里面经常会发生这样的事情，很多工资很高的老员工往往不愿意去国外尤其是一些艰苦的地方工作，即便工资开得再高，他们也不会心动。不仅如此，这些老员工的工作激情以及专注度会不断下降，会出现工作懈怠的状况，甚至随随便便就应付了事。尽管一些公司为了避免这种现象的发生，不断强化内部考核，并且还将一些国际项目交给外包公司去做，但是这样做往往会影响工期以及工程质量。
一旦发生类似的情况，管理者该如何应对呢？继续增加物质激励的做法显然不合适，最好的方法就是在坚持物质激励的同时，进行精神上的激励和鼓舞。比如认可员工的工作能力、赞美他们的工作态度、为员工制定最合适的发展道路、为员工设定一些难度比较大的挑战等。如果说物质激励停留在一个生存的低层阶段，那么精神激励重在体现员工的存在感和荣誉感，重在突出员工的自我价值，重在突破员工的能力极限。如提供职业安全、实现员工自我发展、创造和谐工作环境和人际关系、给予晋升机会、培养荣誉感和成就感，这些都属于精神激励的范畴。
在进行精神激励的时候，管理者需要重视团队成员的心理体验，不要将团队成员当成“经济人”，当成一个执行任务的下属，而要将其打造成为一个具有自我价值实现愿望的人；不要将成员当成团队的附属或者管理者的附属，而要将他们当成团队的主人翁，要懂得突出和尊重他们的主人翁地位；不要将成员的工作当成一项枯燥的任务，要鼓励他们去感受工作的乐趣，要主动营造和谐的工作氛围；不要总是寄希望于下属们做得更好，不要总是以指挥家的口吻让员工怎样去做，而要懂得树立一个好榜样，用自己的言行来引导他人；不要总是埋怨下属，必要的时候应该宽容下属们的过失，平时尽量给予他们更多正面的评价；不要过于独裁，将大小事务和权力全都揽在身上，而应该积极放权和授权，给予下属更多的权力和自由；不要因循守旧，以经验主义来束缚大家，而要保持开放的创新的心态；不要忽略情感的作用，适当进行情感鼓舞，调动大家的情绪。
无论是物质奖励，还是精神激励，都应该灵活运用，在不同的时段，针对不同的人，需要采取不同的激励方式。而无论是哪一种激励方式，其本质都是一种沟通，都是上下级之间增强联系、强化合作的一种有效方法。需要注意的是，任何一种激励必须到位，这里所提到的激励到位往往包含了三层意思：力度到位、描述到位、兑现到位。
激励力度到位指的是团队管理者的激励必须确保团队在市场上的竞争力，必须确保能够对执行者产生极大的吸引力，必须符合团队内部的承受力。
比如对于一家年产值突破2000万的公司，老板不能激励员工说“明年我们争取达到2005万”，这样的激励力度太小，不具备挑战性，也不符合公司维持市场竞争力的原则。
不过如果老板狮子大开口，要求大家明年“必须实现年产值1个亿”，这样跨度的激励显然超出了团队的承受能力。
老板如果承诺当企业效益翻倍时，每一个员工的月工资增加100元，这样的激励措施往往缺乏吸引力，相信员工工作的积极性很难被调动起来。
激励描述到位是指描述的语言要简洁易懂，最好能够做到生动形象，这样就更容易被执行者理解和接受。
某个老板在新年的开工庆典上发表讲话：“我希望每一个人都能够像狼充满竞争意识，像牛一样工作踏实，像公鸡一样准时准点。”这里所做的各种比喻，内容简单，语言生动有趣，很有鼓舞性。
如果老板一上来就讲述一大堆的道理，讲述一大段充满理论知识的话，那么就显得太过复杂啰唆，让人听起来索然无味。
兑现到位是指团队管理者在做出激励承诺之后，必须说话算话，一旦执行者如期完成了任务，管理者就必须兑现自己的承诺。
一些公司一开始作出规定：“只要员工每个月的业绩能够超过基本线30%，就将在正常福利的基础上多获得一个月的工资。”结果一些工作兢兢业业的员工，每个月都顺利超过基本线的30%。可是在年底的时候，公司只愿意在提供正常福利基础上给予半个月的工资。虽然同样是进行了奖励，可是公司并没有完全兑现自己最初的承诺，这样无疑会让员工感到心寒，甚至丧失团队的归属感和工作的积极性。
激励到位是确保激励手段能够发挥效果的重要保障，毕竟激励并不是简单的口头承诺，并不是给员工画出一个空洞的蓝图，并不是给员工开一张空头支票，它需要贯彻始终，需要切切实实地让员工感受到某种力量，并且享受到这种力量迸发后的好处。一旦激励环节出现了漏洞和失误，就可能对上下级之间的沟通造成影响，对执行者的执行态度、执行意识、执行力造成影响。4.运用情感优势，提升感染力
在日常沟通的时候，很多管理者认为演讲时应该保持严肃认真的态度，尽量以逻辑思维和其他严肃的统计方法来组织语言，尽量选择理性思维来进行沟通，似乎只有这样做才能够真正展示自己的权威，才能让话题产生更大的凝聚力。一个最常见的现象是团队内部的会议和演讲，参加会议和演讲的管理者几乎都会非常理性、非常严肃地谈论这些话题。
可事实上想要让倾听者理解并接受这些信息并不那么容易，逻辑思维和理性思维并不会轻易说服他人，或者让对方觉得“我们产生了共鸣”，为了达到更好的效果，有时候需要让听众变得更加感性才行。而运用情感手段是一个非常有效的方式，至少可以让严肃的沟通中多一些人性化的味道。
在某次会议上，马云和其他与会者谈到了员工离职的问题，这是一个几乎让全世界所有老板都感到压抑的话题。通常来说，在内部会议上，很多管理者都会批评一些员工见利忘义，或者批评那些离职和跳槽的员工目光短浅。可是马云在会上并没有说类似的话，而是非常人性化地解释了离职问题：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。归根到底就是一句话：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子。不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶，仔细想想，真是人性本善。”
马云的这一番话实际上满含包容和体谅，并且能够躬身反省，因此赢得了员工们的一致认可，而这种人性化的表态也让他受到了更多的尊重。多年来，马云一直保持这样的感性。比如1995年，马云刚创办中国黄页的时候，由于缺乏资金，常常连工资也发不出去。有一次，公司准备发8000元工资给员工，可是账户上只能提出来2000元。马云直接将事情告诉了员工，并且非常愧疚地向员工道歉。员工们觉得马云为人真诚，于是纷纷表态即便几个月拿不到工资也愿意跟着马云做事。
另外一件事就是，2005年阿里巴巴收购了雅虎中国，当时马云用手中的股权留住了雅虎中国96%的员工，尽管马云与这些人素未谋面，但是这些员工乘专列到杭州时，马云还是非常细心地为每个人精心准备了一个袋子，袋子里装着两个热包子，一瓶牛奶以及餐巾纸。考虑到这些人在长途奔波后洗漱不方便，小纸袋里甚至特意准备了一盒口香糖。面对新老板这一种另类而温馨的欢迎方式，员工纷纷感动不已。
正是因为马云非常重感情，而且善于运用情感交流的方式来打动他人，阿里巴巴多年来的跳槽率一直非常低，员工的归属感非常强烈，他们更愿意留在马云身边工作。
有关情感交流的方式，可以从沟通的本质来解读，沟通不仅仅在于传递信息，还在于将信息转换成大脑更容易接受的形式，常见的两种方式是信息编码和信息包装。编码的目的是将复杂的难以理解的信息转化成更加通俗易懂的信息；包装则是想办法将信息转化成为更容易被人接受或者更容易打动人心的形式。在沟通中加入情感因素就是包装的一种方式，可以提升语言的感染力和影响力，因为情感交流本身就是有效沟通的一部分。
人是有情感的动物，情感是维系人与人之间关系的重要媒介，团队内部进行情感交流往往能够有效拉近彼此的关系。反过来说，如果一个团队内部成员之间的情感破裂，彼此之间的信任度不断下降甚至丧失，那么整个团队从本质上说已经处于解体状态，内部的沟通与协作也基本不复存在，这个时候谈论目标与理想就等于对牛弹琴。
虽然情感交流非常有必要，不过这并不意味着可以随意动用情感因素，想要利用情感取得良好的沟通效果，沟通者需要把握一些基本原则。
感情要真挚：对于任何人来说，最佳的沟通状态应该是心灵的交流，而交心需要做到真诚，因此情感交流时应该保持感情的真挚，应该由心而发地说出那些打动人心的话，而不是为了制造感人的氛围而故意煽情。那些喜欢情感表演的人，往往不能真正说服和影响他人，更不可能引导他人按照自己的意愿行事。
感情投入要恰到好处：缺乏感情会让整个沟通显得生涩，让彼此之间的关系变得过于“职业化”，但是感情投入过多，则会让人觉得有些虚情假意，而且还会因为情绪受到的波动太大而影响正常的交流，导致信息传递不完整。好的情感交流应当把握分寸，最好能够随着沟通的进行而变化节奏，尽量做到保持自然以及点到为止。
只有把握好这两个基本原则，情感交流才会发挥出它真正的优势，才会赢得更好的沟通效果，而团队内部才能够产生更强大的凝聚力。 03 第三章营造良好环境，培育沟通基因
建立共同的信念、强化铁一般的纪律、统一思想是建立良好沟通的根基，也是沟通的重要目标。同时，要让沟通固定化、日常化、体系化。营造良好的沟通环境，是顺畅沟通的基础。1.塑造共同的理念和价值观，统一整个团队
只要观察生活，人们通常会发现几乎每一个企业都有自己的特点，比如麦当劳和肯德基的外卖非常及时，苹果手机总是让人着迷，希尔顿酒店的笑脸则世界闻名。那么为什么麦当劳和肯德基的外卖总是随叫随到？为什么苹果公司总能够将乔布斯的各种奇思妙想变成现实？为什么希尔顿酒店的服务员始终保持笑脸？
原因很简单，就是因为它们拥有出众的文化体系和完善的执行体系，可以说正是强大的富有特色的企业文化决定了他们能够在第一时间做到自己想要做的事情，并随时随地体现出自身的特色。比如肯德基和麦当劳的企业文化侧重一个“快”字，这也是快餐文化的基本内核，苹果公司的内核则在于创新，希尔顿酒店则在于打造了“微笑理念”。这些文化已经深入到每个员工的心中，只要员工上班或者工作，就会将这种特质表现出来，就会在工作的每一个环节中体现这样的价值理念。
这些公司之所以会保持这样的理念和价值观，往往源于团队管理者不断的沟通和宣传。严格来说，是内部的沟通确保了共同价值观的建立和思想的统一性，这也是他们无论在什么场合下，都会在执行中接受文化体系的指导的原因。
从团队建设的角度来说，要确保团队内部形成统一的价值观，往往是一项大工程，毕竟它需要充分考虑每一个不同的人所具有的思想以及所坚守的立场。那么团队是如何一步步实现思想价值统一的呢？
一般来说，企业或者团队最初的文化大都带着管理者强烈的个人印记，管理者吃苦耐劳、坚持不懈，那么整个团队内部的文化就具有忍耐力这样的基因。如果团队的管理者是一个注重细节且精益求精的人，那么精细化就会成为这个团队的文化符号。这几乎是企业文化形成的一个基本模式，就像王石的个性代表了万科公司的内在特质，任正非的脾气代表了华为公司的文化特色，柳传志是联想公司的灵魂一样。
当管理者成为团队的符号时，管理者为了方便管理，通常会将个人的价值观强加到其他人身上，这种强制推行的方式确保了内部价值观的统一。可是在团队发展的过程中，个人印记鲜明的团队会表现出独裁的一面，这种团队文化会压制一些更好的想法，许多人开始提出质疑和反抗，开始呼吁进行变革。这个时候团队内部会进行沟通和调整，双方都会做出妥协，而这个过程往往比较长。
经过漫长的沟通、妥协和融合，不同的人之间开始形成一个共同的价值观，开始找到一些大家都遵循的理念，然后进行梳理、引导、引申和规范，从而确保它们更加符合实情，最终形成了新的团队文化。这个文化会很快得到推广和传播，而且在传播的过程中，大家需要进一步进行沟通，不断完善和丰富这些文化，并确保它们能够潜移默化地影响内部的成员，成为内部成员的精神纲领，并体现出整个团队的形象与风范。“苹果在广告上砸了重金，这一点你们永远不会知道……当我来到这里时，苹果（刚刚）解雇了御用广告公司，在23家公司的候选名单中整整挑了4年，并最终确定了一家，我们欣喜若狂地聘用了李岱艾广告公司，能与李岱艾合作，我觉得三生有幸，就在几年前，李岱艾的作品获得了若干殊荣，其中之一是由专业广告人士评出的1984年以来最佳广告奖。“就这样，我们开始与李岱艾合作，苹果对它提出的问题是，‘我们的用户想知道苹果是什么？它的立场如何？在全球处于什么地位？’苹果要做的不只是帮助人类完成工作的机器——尽管在这方面它已经做到了尽善尽美，在某些情况下，甚至做到了最好——但苹果远不止这点本事，苹果的核心价值观在于，相信富有激情的人能让世界变得更美好，这就是我们的信仰……我们疯狂地认为，能付诸实践的人，才是能改变世界的人。
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