如何问对方才肯听，如何听对方才肯说(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（日）清水久三子

出版社：中国友谊出版公司

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如何问对方才肯听，如何听对方才肯说试读：

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我想问问大家，你觉得哪一项技能最能体现出商业顾问的优劣？

恐怕很多人一听到“商业顾问”就会联想到这些印象：“对服务的客户公司进行调查分析，并严厉指出其缺点的人”“能用PPT流利做讲演的人”“提出‘社长，你应该这么做’促使企业进行改革的人”……

因此，对于我之前所提出的问题，也许有人想到的答案就是“分析”“调查”“演讲”“说服”等技能了吧？

但是，大多数商业顾问最为重视的素质，其实应该是“听”和“问”的技能。实际上，越是优秀的顾问，就越是重视“听”和“问”，他们会花很多的时间和精力打磨“听”和“问”的能力。

比起分析或讲演等技能，一名优秀的商业顾问其实更应该注重“听”和“问”的能力——这个答案是不是让很多人大感意外呢？

确实，直到不久前，人们还是以表达能力的高低来判断一个商业顾问的优劣。口若悬河的顾问能条理清晰地发表观点，将MBA方面的知识与分析结果传递给客户，从而获得相应的报酬。

但是，现在状况已经变了。随着信息化的发展，MBA领域的知识与分析等，已不再像以前那样罕见。而且，社会变得愈加复杂，那些公认有效果的最新理论或框架思维等一般的方法，也开始变得不再奏效了。最重要的是，我们要先从客户那里准确地打听出其需求和相关的信息，然后提出有针对性且个性化的解决方案。

不仅限于商业顾问，对于很多职业来说，也是同样的道理。△所有工作的初始环节

除了像艺术家和科学家，这种靠自身的灵感和研究的成果就能一决胜负的部分群体的职业，对于多数商务人士来说，必须从客户或顾客那里询问出信息才行。

而且，毫无疑问，这种“询问”——“听”和“问”的行为必须被当作工作或项目的初始环节。工作可以分为很多个环节，如分析、思考对策、讲演、执行方案等，而初始环节就是“听”和“问”——客户需求的是什么？想要做什么？做到什么程度？我们首先要弄清楚这些内容，千万不要一上来就盲目地分析或发表观点。

当然，万事开头难。如果你第一步就不顺利，后面的环节自然也难有成果。如果开始不能很好地进行“听”和“问”，那么，之后无论你分析得多么缜密和正确，也无法推导出正确答案。即使交由演讲达人做最后陈述，也很难保证客户满意。也就是说，如果初始环节的“听”和“问”做得不好，无论你的“分析”“讲演”等环节做得多么纯熟，都于事无补。

2013年，一本名为《表达方式占了九成》的书成了畅销书。我在这里想借用其标题对包括商业顾问在内的商务人士说，“工作成果的90%由‘听’和‘问’决定”。△任何人都能掌握的方法

大多数商务人士更注重“表达”“讲演”等技能，而如此重要的“听”和“问”技能，却往往不受重视。书店里有许多关于“表达方法”“讲演技巧”的书籍，但是关于“听”和“问”的却寥寥无几。

造成这种局面的原因有很多。原因之一就是与“讲演”或“制作资料”等向对方传递信息的“输出能力”相比，“听”和“问”这种“输入能力”的高低很难被表面化，所以才会被人所忽视。

例如，当客户对我们的提案面露难色时，我们往往会反思自己的分析和思考环节——“是不是提案的内容有问题？”，抑或是在讲演的环节寻找问题——“是不是我们的表述有问题？”，却很少有人反思“听”和“问”的环节——“是不是我们问得还不够详细呢？”。因为，从“听”和“问”环节到最终得出结果，这之间差了很远。所以，人们很难将工作进展不顺利与“听”和“问”联系起来。

此外，为了做到更缜密地分析与讲演，人们更愿意提升“过程处理”与“输出”的能力。当然，即使将这些技能打磨得再好，如果对最初承担输入作用的“听”和“问”不够重视，无论到什么时候，都只能是重复相同的结果。

另一大原因就是人们倾向于认为，“听”和“问”这种行为本来就难有擅长与不擅长之分。或者说，方法因人而异，不可能通过简单的训练提升。

确实，有些人生来就是“听”和“问”的高手，而有些人则是通过人生的历练之后，不知不觉间领悟到了这种技能。即便不属于这两种情况，任何人也都能通过学习方法论和技巧来强化自己的能力。

正如前面所说的，“听”和“问”之于商业顾问是非常重要的。不过，这些都要经过后天的学习和训练才能获得，除了一小部分有天赋的人以外，大多数商业顾问在事业的初期也是不太重视“听”和“问”的。那些立志要成为精英的年轻人，往往对自己的能力抱有过分的自信，他们总是固执己见或说着一些刚刚学会的“框架”内容，最后都免不了被前辈或上司一顿训斥，甚至还会激怒自己的客户。有了这些经历之后，才认识到“听”和“问”的重要性，然后开始学习这方面的知识来提升自己的技能。很多优秀的商业顾问都不是天生的交流高手，他们都是在后天认识到了“听”和“问”的重要性，才逐渐强化这一技能的。△本书的目标

我从1998年入职普华永道会计事务所以来，从事了近15年“商业顾问”的工作，为了提升自己“听”和“问”的能力，我一直在不断地学习与实践。此外，我还进行了超过1000人次的商业顾问培训。其中，我一有机会就会向他们强调“听”和“问”的重要性。

在本书中，我希望能向商业顾问以外的人，介绍这方面的知识与技巧，因为这对任何人来说都是非常有帮助的内容。

在第1章中，我会就“听”和“问”环节的意义以及重要性进行解说，还会帮助大家梳理“为什么迄今为止‘听’和‘问’环节都不被重视？”“为什么说今后‘听’和‘问’环节的重要程度会越来越高？”

在第2章中，我将会介绍如何营造能让对方更愿意表达的环境与氛围。“和他人谈话”和“在互联网上搜索信息”是完全不同的两码事，能否让对方变得“想要表达”，会直接影响谈话内容的质与量。我会教大家即便是遇到初次见面的人，或者偶尔不愿配合的对象时，也能让他们变得“想要表达”的小技巧。

在第3章中，我将会介绍如何在有限的时间内，正确获取到必要的信息。“听到了各种各样的内容，但是真正有用的信息却很少”——这在商业场合就是不及格的表现。能力达到一定程度的商务人士，都不会只关注工作中的“量”，也会对“质”有所要求。所以，他们关注的不是“交谈了多少”，而是“得到了什么”。在商业顾问的圈子里，他们都认为，这一点是提案能否打动客户的关键，越是成功率高的顾问，在这点上就越是擅长。

在第4章中我会结合几个不同场景，对沟通方法的要点进行具体介绍并对此前的内容进行复习，以及就如何运用到实战中的注意点进行讲解。

在最后的第5章中，我将会介绍“问”的内容，即身为领导者或管理层应掌握的，能够调动起个人或组织的启发式提问技巧。无论多么优秀的提案，当决定“就这么办”后，都会存在不如实去执行的可能性。不，可以说，这种情况很常见。虽然明白对方所说的是“正确的事情”“不得不去完成的事情”，但个人或组织总是不能如实行动。这种时候，与其下达强制命令——“去完成！”不如通过提问的方式调动对方的积极性。这种方法当然是商业顾问所必需的，同时也是管理者必须掌握的技能。

虽然有一点点难度，但是当你掌握了承担输入作用的“听”的方法后，还请务必挑战一下承担着输出作用的“问”的方法。

请参考本书中所介绍的知识，提升你“听”和“问”的能力吧。这项技能，不仅能让你在商业场合收获成果，也会在日常生活和漫长的人生中，给你带来非常积极的影响。

如果本书能对你有所帮助，我亦将幸甚至哉。第1章　“会听＋会问”帮你更新人脉数据库工作中真正重要的技能，正逐渐被重视起来。01　会不会提出好问题是事情成败的关键△“输入”决定“输出”的质量

在商业场合中，为了制定决策时不出现失误，前期必须获得充分的信息。也就是说，这取决于你能否在合适的时机入手正确的信息，而且还要做到毫无偏差和数量适当。

要想不多不少地获得必要的信息，首先应确保在初始环节有一个正确的起点，之后再进行分析、思考对策、实际执行等环节。如果你跳过了初始环节，直接从后面的环节入手，不仅会浪费时间，而且还会把自己引向错误的方向，导致自己为达目标而付出的努力徒劳无功。后面再要修正轨道又需要耗费很大的精力，还有可能会返工。

实际上，要做到不多不少地获取必要的信息抵达正确的“目的地”，并不是那么容易的事情。当你认为“只要搜集这些信息就够了”时，又会有新的（而且很重要的）信息冒出来。并且，你已经入手的信息有可能是错误的、碎片化的。我想大家应该都有过这样的经验吧。

输入的信息决定了我们工作的起点，也会影响到我们能否抵达正确的“目的地”。商业活动上的成果，往往取决于你能搜集到多少准确的信息，也就是说，主要看你能否做好输入的环节。这一点也不言过其实。△与人沟通和网络搜索是截然不同的

最近，一说到搜集信息，人们马上就会想到使用互联网。但无论是以前还是现在，在商业上能产生决定性差异的，依然是从他人口中问出的信息。

这么说的理由主要有两点：其一，互联网上的信息基本上属于任何人都能获得的。因此，与他人相比不存在所谓的差异性。而且，无论任何时候，互联网都能及时处理海量信息，确实已经改变了整个社会。以往只能由一部分人掌握的信息，现在变成任何人都能很轻易入手的了。

但是，这种改变对于每个人来说都是相同的，因为使用网络，让所有人都能获得相同的信息。虽然，现在互联网上信息数量已经达到了天文数字，但是这些信息不能作为我们在商业场合制定决策的关键性信息。

另外，“询问他人”的行为，会根据提问的方法和对象的不同，而呈现出很大的差异性。在商业场合中，我们有很多机会向客户、商业伙伴、上司或部下进行提问，很多时候，信息只能从“他人”那里获得，这才是决定成败的关键因素。这就是我想说的第二个理由。

可以说，在商业场合中接触到的每一个人，都是能给你带来大量且宝贵的信息“数据库”。这与只敲敲键盘就能冒出信息的互联网是完全不同的。如果对方不想回答，无论如何我们都问不出信息。而且，与网络搜索信息这种可以不断试错的方式不同的是，与他人交谈时，我们只有这一次机会，必须提出适当的问题才行。

像这样，“听”和“问”的环节要远比用网络搜索来得重要。熟练掌握“听”和“问”的技能，不仅能得到有用的信息，还能有预想之外的收获，如对方表示“这么说来，那件事情可能也会对你有帮助吧”。

怎么样，现在你能理解我为什么说“听”和“问”的能力会带给你巨大的差异了吧？02　缺乏共同语言的时代已然来临△低语境社会所必需的“听”和“问”

前面我们已经介绍了在商业场合中，“听”和“问”的能力有多么重要。而我认为，今后这项能力会更加重要。其理由有以下三个。

第一个理由就是，从“高语境社会”向“低语境社会”的转变。也许有的读者对“语境”这一说法感到陌生，其指的是“共通的语言、知识、体验、价值观、嗜好”。“高语境社会”是指人与人之间共享性很高的一种社会状态，双方都能察觉对方的意图，不需要再做任何沟通的交流环境。用语言来形容就是“无须多问”“闻一知十”“知己知彼”等。例如，以前在公司里，上司会对部下提出非常模糊的指示——“按老样子，把这件工作做好”，部下只要仔细揣摩领导的意思，再去实际执行就可以了。很长一段时间里，人们都是这样的工作方式。而且，这样做也没有出现问题，到底是为什么呢？因为那时的工作节奏比今天要慢很多，一起共事的成员很少有变动。所以，成员之间有很多共享的前提条件。因此，那是一个“高语境社会”环境。

反之，在“低语境社会”中，由于人与人之间缺少了可共享的内容，所以必须对“前提”“定义”加以确认，即通过语言上的交流，确定对方所表达的含意。在全球化的商业环境中，我们要与各种各样的人打交道，可以说这是一个“极端的低语境社会”。同以往相比，不仅是跨国企业，即使是一般的企业，由于它们之间更加频繁地兼并重组，雇佣制度和形式的多样化，员工跳槽的常态化等，使得工作环境也正在转变成“低语境社会”。此外，以往按照“行业”“职业”等划分的群体原有的前提和语境逐渐消失了，形成了壁垒，导致“高语境社会”正在土崩瓦解。

在这个过程中，如果我们再像以前那样无须多留意对方的话语，仅靠“默契”已经无法推进工作了，到后面还会发现彼此的认知存在巨大的差异等问题。我们也很难向客户提供有价值的服务。

所以，在现今这种“低语境社会”中，对我们每个人的“听”和“问”有着更高的要求。△客户的需求比价格和功能更“主动”

第二个理由就是，现今仅靠“说”已经很难表现出商品或服务在功能和价格上的差异了。我们更需要通过“听”和“问”让对方产生“愿意与我们做生意”的想法。所以，这对于“听”和“问”的能力也同样提高了要求。

如果商品或服务在功能或价格上拥有压倒性优势，那么，我们只需要将这一特点表达清楚，就能体现出与竞争对手的差异。但是，在现代的商业环境中，无论多么优秀的商品都会很快被竞争品追赶上，然后陷入价格竞争中，而我们仅靠提案的内容或者商品的功能、价格等，已经很难再体现出决定性的差异了。利用互联网很容易就能搜到相关的参数，并进行价格的比对，在这种状况下，无论我们如何推销和宣传，都很难让客户选择本公司的产品或服务。

所以，我们应该另辟蹊径，将关注的重点放在“听”和“问”的环节上。人们都有“希望对方能听我说话”的表达欲。所以，在功能与价格已无法体现出压倒性差异的情况下，运用娴熟的“听”和“问”技巧，让对方产生“愿意购买该产品”的想法才是制胜的关键。

通过“听”和“问”也能非常有效地满足人们的尊严需求。关于这一点，可以通过美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛提出的“需求层次金字塔”进行解释说明。位于该金字塔的第一层是“生理需求”，即“食物”“睡眠”等最基本的生存需求；第二层是“安全需求”，即“健康保障”“可以遮风避雨的家庭”等能让人安全、安心生活的需求；第三层是“社会需求”，即对归属于集体或伙伴关系的一种需求；第四层则是渴望被他人认可和尊重的——“尊严需求”；在金字塔最上层的是能够发挥自我能力，进行创造性活动的“自我实现的需求”。

通过“阐述”（提案）功能、价格、品牌价值等所能满足的需求，仅限于第一层至第三层，即“生理需求”“安全需求”“社会需求”。而在现代社会，这三个需求大多已经得到了满足，所以无论我们如何强调，都难以打动对方。但是，通过提升“听”和“问”的能力，我们可以成功营造出让对方愿意与我们交流的环境，就能够满足其更高层次的需求，即“尊严需求”。能否抓住对方的想法将是制胜的关键。这么看来，“听”和“问”的能力完全可以作为竞争激烈时代的一项“武器”，今后你将逐渐体会到这个环节产生的效果。△“意外收获”催生崭新的想法与动机

第三个理由，就是通过“听”和“问”能提高“意外收获”的概率。“意外收获”就是指我们在探寻某个事物时，意外地收获了另一个同样有价值的事物。简单来说，就是一个偶然的契机给你带来了灵感，然后你要有抓住这一机会的能力。在发挥这种“意外收获”的能力上，“听”和“问”具有强大的威力。

20世纪的商业环境要求人们以更高的效率完成同样的工作，人们所遇到的问题与课题都不是太复杂，仅通过有限范围内获得的信息，就可以思考出原因与解决对策。但是，21世纪的商业环境中，问题已经变得更加复杂化了，甚至连“弄清楚哪一个才是需要解决的问题”都是个问题。因此，如果输入的信息不够广泛和深刻，我们是无法解决问题的。

前文中也提到了，不同于互联网搜索，我们同他人交谈的行为，本身就包含不确定的要素。我们有可能会从中获得预想之外的信息，虽然在当时没什么用处，但是之后可能会让我们催生出一个更大的想法。你可能也有过这样的经历吧？这种偶然性中就含有“意外收获”的种子，最终也将成为我们与他人最大的差异性。03　现场“听”“问”胜于一切PPT△你以为“一次不错的交流”，实际上……

近年来，我感觉到了“听”和“问”的能力呈现出衰退的趋势，不仅是商务人士，就连一向擅长于此的商业顾问也不例外。

我曾经从某位合伙人那里听到这样一个故事。他的一名部下与客户讨论提案的方向性时，他正好也在场。而这名顾问竟然都没有给客户说话的时间，只是自顾自地夸夸其谈。

客户刚表示“我们的业务是……”时，这名顾问就做出一副不想听客户把话说完的样子，抢过话茬儿说：“也就是××啊。贵公司的服务正面临着××课题……”渐渐地，客户的反馈越来越少，甚至无话可说，然而这名顾问却丝毫没有留意到这一点。不仅如此，在会谈结束后他还感到很满意，认为“今天完成了一次不错的交流”。

虽然，这位合伙人及时提醒他“不能不让对方说话”“要多问问客户”，但是当事人后来还是没能养成“多听多问”的习惯。除了商业顾问以外，这类问题在一线的销售人员身上也很常见，他们自始至终都在一味地介绍自己公司的产品或服务，我想大家应该都遇到过类似的情况吧？！△华而不实的幻灯片

我曾作为商业顾问培训部门的负责人工作了近十年时间。其间，我也注意到，这样的问题变得越来越多——作为研修练习而提交上来的提案书或报告书，虽然版面和格式都做得很漂亮，但是内容却不够深入。幻灯片软件越来越智能化，可供参考的模板也是随手可得。因此，人们对于制作资料的技能，似乎不再像以前那样高要求、高水准了。

某天，我在上提案书制作的研修课时，想明白了其中的缘由。那次研修是以角色扮演的形式进行的，由课程讲师扮演客户，学员们负责对其进行访谈。然后，再基于交谈的内容制作提案书并发表。

研修课结束后，其中一名讲师给出了这样的评价：

我特地就业务或课题提前准备了大量的信息，就等着学员们来提问，但是他们好像都没有问到点子上，学员们最终只问出了10%的信息。我原本的设想是双方进行访谈，大多数人却只顾着自言自语。我注意到不懂得提问的学员，变得越来越多了。

仅仅基于10%的信息制作的提案书，和在了解了客户的潜在需求等信息后制作的提案书，二者在质量上的差距自然不用多说。

实际上，“问”的能力到底衰退了多少，这是无法被精确量化的。但是，我们确实深刻体会到了这种能力的“退化”。△“退化”的原因

我认为，“听”和“问”的能力之所以退化，主要原因可以归结为以下三点。

①拼命解释抽象概念

第一点原因，在商业场合中，提案书或发言中所用到的都是像“价值”“解决方案”这样的抽象概念，会给工作带来很大的压力。

我做商业顾问时，参与过很多客户企业的经营改革项目，当时所提出的口号就是“并非卖东西，而是要向客户提供价值”。所以，我对这些商业顾问的要求是，要能针对客户所遇到的问题提出假设，然后给出相应的意见，即解决方案。我要求他们制作出提案书，然后训练他们通过幻灯片讲演的方式，向客户传递这种“价值”。

近年来，特别是在服务业领域，无论对什么样的企业，顾问们都会给出这种解决课题型的提案。而这些“价值”或“解决方案”都是无法用肉眼看见的东西，因此说明起来非常有难度。但这又是必须传递给客户的内容，所以顾问们肩负着很大的压力，这时他们往往会忽视了“听”和“问”这一最初的环节。

当然，解决方案本就是用来“解决某某问题的”，所以，有必要先了解一下对方。但是，我们经常会见到这样的情况——无论是对谁，都强行灌输“你的问题是××，应当……去做”这种假设与解决对策。即便如此，对方也可能不会接受我们的意见。此时，顾问又会反思“是不是我表达得不够清楚呢”，然后又进一步说明，这就陷入了一种恶性循环。结果，向对方提问的机会相对地减少了，而自身的提问技巧也无法得到锻炼和提升。

另外，某些顾问在发表意见时，总是把“不能给对方留下能言善辩的印象”视作自己的一种压力，但这样一来，就会让自己的话变得越来越多。现今，市场已经饱和，商品或服务本身难以体现出竞争优势，只能靠“价值”或“解决方案”一决胜负，也导致了顾问们变得话多起来，忽视“听”和“问”的情况却变得愈加明显。

②“手册化”操作的弊害

第二点原因，就是“手册化”操作的渗透。操作手册多用在服务行业里，为了让毫无经验的员工也能完成操作流程而制作的。制定的手册是为了实现业务的标准化，确保服务的品质，避免由于人为因素导致的问题。因此，这是必不可少的。

现代社会，“手册化”往往被视作一个企业是否先进的证据。但是，如果过分依赖，就会变成“唯手册论”，从而失去自主创意的独立性，也会减少积极听取对方心声的念头。另外，在工作中面对客户的投诉时，为了平复客户的情绪，比起说些开导性的话语，倾听对方才是更重要的。因为，解决问题的切入点大多就隐藏在对方的话语中。但是，如果我们只会“手册化”地死板应对，可能会让客户的情绪进一步恶化。

大型咨询公司里都会存在所谓的“方法论”（套路），就是将解决问题或项目实施过程中的知识系统化。所以，有很多全球规模的组织专门开发这方面的内容，员工通过学习这些内容就可以提升自己的经验。但是，所谓的“方法论”并不是只要简单地照做就一定能获得成功的，还需要结合具体的状况，做出必要的个性化修改。不过，我发现很多时候人们还是会优先选择使用各种套路。

操作手册、方法论里汇集的是许多人的智慧，在一定程度上，确实是值得利用的资产。但是，我们也要意识到，标准化的效率也会导致我们丧失独立性。

③大家都难以意识到的“听”和“问”

第三点原因，即“听”和“问”的能力不足难以被表面化，所以强化这个技能往往有一定的滞后性。判断某人是否擅长表达，只要听一听他说的话便能知晓；制作材料的水平高低，也能一目了然。可是，判断一个人是否擅长“听”和“问”就没那么容易了。有的人很善于提问，但平时却表现得沉默寡言；有些人能与对方交谈甚欢，但很少会真心地倾听对方说话。这种差异最终会在输出的环节中反映出来，如表达方式或制作的资料质量。因为这中间存在着时间差，所以连我们自己或周围的人都很难意识到是“听”和“问”的方法出了问题，更不会想到要提升这方面的技能。

从企业研修的内容来看，很多都是针对输出环节的培训，但是关于“听”和“问”的方法——这一能左右输出环节的重要技能，却鲜有相应的培训课程。虽然针对“企业导师”这样以倾听为主的职业，或者作为销售员和管理层研修的一部分内容，会涉及一些有关“听”的技巧，但仍旧不全面。04　“倾听”与“聆听”是可以被训练的技术△如果“听”的能力很弱，在“思考”“表达”方面也会很弱

正如之前所说的那样，若干原因导致人们在很长一段时间内不能意识到需要强化“听”的能力。随着现代商业的复杂化和高端化，这种能力不足的问题变得越来越明显。

近年来，很多人都为了学习商业技能选择一边工作一边念MBA或进行其他在职教育。就连那些想要进入商业顾问公司工作的应届毕业生，为了强化自身能力，也会选择在校期间就自学关于制作资料、做讲演和逻辑思考的课程。但是，如果位于初始环节的“听”的能力很弱，那么，不管我们掌握了多少思考和表达方面的技能，都很难完全发挥出来。

我之所以写这本书，就是想对商业顾问所掌握的“听”和“问”的能力进行一次系统性的梳理，让各位能意识到其重要性。就如同人的肌肉一样，如果不去有意识地加强锻炼，就会逐渐衰退。希望本书能让你学到“听”和“问”的方法，并有意识地锻炼这些能力。△“倾听”与“聆听”

这里所说的“听的方法”“听的技巧”具体是什么意思呢？在本书中，会将“听”的行为，分为“倾听”和“聆听”这两部分进行说明。我们通过提升这两部分的能力，可以让对方愿意与我们沟通和交流。而且，我们也能更有效率地询问出必要的信息。

·“倾听”（Hearing）：让对方愿意与我们交流，赢得对方的信任。

·“聆听”（Listening）：准确获取必要的信息，验证我们心中的“假设”。05　“倾听”：让对方愿意表达的技巧△“倾听”决定了对方是否愿意与我们交流

首先来说说倾听的方法，这也是最基本的技能。这是一项不仅能够营造出让对方敞开心扉的环境与氛围，也能让我们做好向对方提问的心理准备，构建起相互信赖关系的能力。这么说你肯定难以理解吧。一言以蔽之，就是让对方愿意与我们交流的能力。

例如，有些人会一边与对方交谈，一边在笔记本电脑上不停地打字——这么做并非出于什么恶意，而是觉得“难得有一次交流的机会，一定要把对方的话都详细记下来”。但是在对方看来却是：“明明是面对面交流，这个人却只盯着电脑屏幕。”给对方的感觉很不好。结果就是，对方失去了积极交流的兴趣。这样一来无异于本末倒置了。

人们会因为对方在认真倾听而“愿意再多说一些”“愿意说些有用的内容”，或者反过来变得“不想再交流了”“随便敷衍一下算了”。当然，我们肯定希望的是前一种情况。因此，“倾听”的方法就很重要了。

另外，当商务人士不再是学生时，很多时候不得不与难对付的或不投缘的人交谈。如果你只能和朋友或亲近的人相谈甚欢，却不擅长跟其他人交流，你肯定不适合这份工作。倘若你对“倾听”这件事没有自信，或者总是表现得很失败，最好还是先强化一下自身在这方面的能力。

就像之前提到的，商业顾问并非天生就善于倾听，很多都是针对“倾听”进行过专门的训练，然后才能有意识地运用这一能力。这不是一项用来炫耀和卖弄的技能，而是要能将其融入日常漫不经心的行为举止中，通过自然流露，为对方营造出一个更愿意表达和交流的环境。例如，对会议室或座次的考量，在交谈中恰如其分的随声附和等。有些人天生就具有这样的能力，但更多人还是通过后天的训练才掌握的。认真倾听，让对方产生“愿意同这个人聊聊”的心情，才能建立起彼此信赖的关系。

反过来说，没有掌握“倾听”技巧的商务人士，是难以开展工作的。我们的客户花费了不菲的代价，结果却感觉“这个人总是问不到点子上”，那么他肯定会毫不留情地将这个顾问换掉。△让初次见面的人、不愿意交流的人敞开心扉

倾听的技巧或者说让对方愿意与我们交流这件事，为什么显得如此重要呢？关于这一点，我想再稍稍进行说明。

第一，在商业场合中存在着时间限制。假如没有时间限制，我们可以花几年的时间与对方慢慢培养良好的关系，然后再问出信息。但是，在商业场合我们必须做到，即使是初次见面的人，也要尽快地让其敞开心扉，愿意与我们深入交流。否则，我们在面对“公司改革”等紧急事态时，就会错过时机；在推出新的产品或服务时，就有可能被其他公司抢占先机；等等。虽然我们没有必要太过着急，但是尽早赢得客户的信赖，确实是最重要的一件事。

第二，对方可能会表现出不愿意配合的态度。可是，如果我们说“因为客户不愿意配合，没能得到所需信息”，就显得我们太不专业了。

现实的问题是，当商业顾问来到客户企业的一线现场时，等待着我们的并不都是正面的反馈。往往只有企业的管理层会期待商业顾问带来改革与问题分析；一线工作的员工大多不会对顾问有好印象，他们会觉得“这些外来者想来做什么”“明明他们对一线的业务一无所知”，甚至有人一听到是“外资咨询公司派来的商业顾问”，就表现出厌烦的情绪或恶劣的态度。

尽管我们身处“非欢迎”的氛围，也要尽早地融入对方的环境。否则，在最后的报告会上提出解决问题的方案，我们就难以获得客户企业的认同。因此，首先要做的就是通过“倾听”赢得对方的信任。如果我们总是一味地自说自话，就像是在告诉对方“我们是来指导你的”，对方就更不愿意与我们交流了。

无论是实施经营改革，还是任何项目，首先如果不能让对方愿意交流，我们肯定无法将工作推进下去。先不说什么入手必要的信息，或者进行分析从中获得启示，如果在一开始无法得到对方的信任，那后面的这些环节就都是空谈了。

不仅是商业顾问，对于大多数的商务人士来说，这都是同样的道理。关于“倾听”的内容，我将在第2章中着重进行介绍。06　“聆听”：在有限的时间内问出必要信息的技巧△“聆听”会改变信息的质与量“聆听”的技巧，就是指在有限的时间内引导出必要信息的能力。有时，即使对方愿意与我们交流，但如果聆听者不会引导，依然无法保质保量地得到所需要的信息。

商业顾问在进行课题研究、业务分析、市场分析等调研时，经常需要进行访谈。即使面对同样的对象、同样的内容进行询问，能否运用好“聆听”的技巧，也会使所获信息的质与量产生很大的差异。有的人能够引导对方说出心底的真实想法或需求；有的人却只能获得在互联网上都能搜索到的基本信息。因为得到的信息太少，而且内容仅仅停留于表面，这会让你之后输出的环节也变得不够深入。正所谓没有优质的输入，就没有优质的输出。

为什么会产生这种差异呢？问题还是出在“聆听”上。首先，现在的商务人士工作都很忙碌，时间有限，所以几乎不可能进行长时间的访谈。这就要求商务人士具有在短时间内，准确引导对方说出所需信息的“聆听方法”。

另外，对方常常也不清楚“应该说什么”。当你认为“那个人什么有用的信息也没有给我们”时，可能并不是对方没有信息，而是你在“聆听”方面可能出了问题。有时，即使对方并非出于恶意，也有可能在表达上会有一些模糊之处，或者省略太多内容。但是，重要的信息往往就隐藏在这些内容中。所以，我们必须掌握从会话中引导或发现必要信息的聆听方法。

为了提高聆听的效果，我们要事先充分了解对方，做好准备。然后运用逻辑思考，设计好相应的问题（假设）。关于这些内容，我将在第3章中着重介绍。△尽早验证假设，才能最快想出对策

换个角度来看，聆听的能力也可以说是“尽早验证假设的能力”。与亲朋好友之间的闲聊不同，我们在商业场合听对方说话时，内心都会带着一些“假设”。“这家企业遇到的是这种令人烦恼的问题吗？”“这个人在寻找的商品是这样的吗？”“有了这个以后，大家就都高兴了吗？”“是因为遭遇了这件事以后，大家才感觉情况难办了吗？”

在商业场合中，我们为了思考出解决对策必须先提出假设，然后再进行验证。但是，如果我们想提升验证假设的精度与速度，就得先强化“聆听”的能力。

抛出一个准确的问题，从而引导出有益的信息——这样才能让我们对“假设”的正确与否，做出更加准确的判断。另外，高效率地沟通，也就是在短时间内就谈到点子上，实现最快验证假设，然后通过多次的验证，提高“假设”的准确度。

不管我们多么善于让对方产生“想同这个人聊聊”的想法，也不管我们多么善于做讲演，如果所说的关键内容都得不到验证，我们就无法抓住客户真正所面对的问题，也不能让客户对我们的工作感到满意。在商业顾问的圈子里有这样的说法：无论与客户构建起多么良好的关系，你的提案都有可能不被采纳（被驳回）。随着我们与客户关系的不断深入，客户需要的自然是更深层次的建议。“虽然我们得到了给出提案的机会，但是该提案却被驳回”的最大理由，可以说就是“聆听”的环节没有做到位。第2章　让对方的“不”在不知不觉中变成“是”锻炼“倾听力”导语要想做到让对方“愿意同这个人聊聊”“觉得双方很容易交流啊”，还是需要一些技巧的。善于倾听的人会在有意或无意间，组合使用这些技巧。只要记住这些知识并运用好它们，那么即便是初次见面的对象，也会愿意积极主动地与我们交流。这不仅能让我们获取必要的信息，也能构建起双方的信赖关系。01　巧用“人物画像”整合信息△“因地制宜”

在和对方沟通前，我们应该事先了解一下对方的基本情况。如果是对方已经在公开场合发表过几次的内容，我们再去讨论，不但是在浪费时间，而且会让客户质疑我们工作的态度和能力——“连准备工作都没有做吗？”反之，如果我们提出的问题让对方难以回答，又会使得对方产生不信任感——“为什么要来问我这个呢？”

为了让对方愿意与我们交流，也为了让这段访谈的时间对双方都有意义，我们需要事先了解对方的情况，并预先想好要讨论的问题和讨论的方式，这种技巧被称作“人物画像”。“人物画像”原本是在犯罪搜查领域使用的一个术语，是指为了给逮捕工作提供帮助，通过犯罪嫌疑人留下的痕迹，推理出人物的形象。而在商业访谈的语境下，指的就是“根据对方的社会地位、职务、履历等分析，明确应该讨论什么问题，设计出更有效的交谈方法”。△如何制作客户的人物画像

制作客户的人物画像可以利用“人物画像表格”。我们可以将客户的信息，按照横纵坐标轴进行区分把握。纵向是以时间先后排列的信息，即从过去到现在的履历；横向则是当前所能了解到的状况。横向信息搜集得越多，访谈时能够聊的话题范围也就越广。如果我们实在搜集不到什么信息，至少要了解到对方目前正在从事的工作，即眼前业务的相关内容。接下来，我就来介绍各个栏目的填写方法。

在“社会地位”一栏中，主要汇总的是横向信息。例如，在公司里的职务、负责的业务、组织内的人际关系情况等。还有一些与工作无关的个人信息，如果感觉有参考价值，也可以写在这一栏中。

在“背景资料”一栏中，主要汇总的是纵向信息。具体来说，就是指个人履历、外部环境、工作上的特长领域、行事风格等个人的行为特点，以及自我认知等信息。在这一栏中，写下我们所搜集到的或者推测出的相关信息。人物画像表格△根据人物画像决定访谈的方针

当“社会地位”和“背景资料”中写入了信息后，我们就可以根据这些信息思考相应的访谈方针，包括打算从对方那里听到什么，该如何和他谈话。例如，基于“社会地位”中的信息，我们可以讨论一下对方当前的工作目标，再针对他在工作中意识到的问题点进行沟通等。

也许会有人疑惑：“我明白事先了解其社会地位的相关信息很有必要，但为什么背景资料里连个人履历和行事风格等，也必须进行了解呢？”因为，对方一路走来所经历的环境（背景）会影响他对业务的看法和意见。所以，相应地，我们交谈的方法也要做出变化。

例如，如果对方是一个在行业中深耕10年的“老江湖”，我们就要针对他的深刻认识和看法提问；如果对方曾在各个公司都工作过，那么他对整个行业的情况肯定比较精通，我们就可以从企业间对比的角度，深度挖掘其回答的内容。像这样，要能根据对方的背景资料，改变我们提问的要点和方针，这一点很重要。

我们所思考出的“提问”方针，就可以记录在对应的栏目中。△搜集对方信息的方法

如何搜集有关“社会地位”“背景资料”的人物画像信息呢？

首先，最便捷的途径就是对方的公司官网或个人在社交网站上所公开的信息，我们能从中搜集到他的履历、目前的职务以及在许可范围内的个人信息等。这是任何人都能接触到的内容。

其次，如果条件允许，最好先和他的同事或部下聊一聊。像社会地位信息中的职务、背景资料信息中的行事风格、自我认知等，都只能从他身边的人那里问出来。如果是和行政部门的人打交道，最好是问他身边的助理或者秘书。

如果条件不允许，没办法从周围人那里获得信息，我们可以去问问其他公司里处在相同职位的人。例如，你的访谈对象是一名营业部部长，可以事先和有着相似立场的人聊一聊。一般来说，相同职位的人，大多也都拥有着相同的能力和烦恼。△将听到的信息记录在摘要栏中

事先对访谈对象做出人物画像，我们就能避免犯一些低级错误，比如，说出一些无用的内容或是说错话。而对方也会感觉“这个人对我很了解啊”，这样就会产生同我们交流的意愿。

另外，我们从对方那里听到的信息，不仅要记到自己的笔记本上，还要写到人物画像表格的“访谈内容摘要”一栏中。假如下次有机会和同一个人交谈，我们就可以回忆上一次聊的内容，这样能建立起彼此的信赖感——“原来这个人真的是很认真地在听我说啊！”

例如，在上一次的访谈中，对方提到“打算同女儿一起去旅行”的话题，那么下次再见面时，就可以问：“您和您女儿的旅行玩得怎么样啊？”沟通能力强的人会很自然地这么做。例如，善于待客的人，会把与客人的对话记录到客户档案卡上，以后在写电子邮件时，就会顺便提一下这些内容。

像这样，一点点地更新我们的人物画像表格。02　读懂并利用现场的“空气”△营造便于沟通的环境

要想让对方“愿意与我们交流”，挑选一个与之相适应的场所也是很重要的。例如，在吵闹的咖啡店中，人们就不愿意聊一些有关详细数字的内容。还有，对方明明想要敞开心扉与我们说说心里话，你却回复说“邮件详谈”，对方肯定就不愿意再说了。

虽然，情况不至于发展到这么极端的程度，但是挑选一个能让人们“更方便表达的场所”确实是有必要的。沟通双方如果有着长时间建立的信赖关系，无论在什么样的环境中交谈，都不会有任何问题。然而，面对初次见面的人、心怀戒备的人，或者只是聊聊一般商业话题的人，我们应该好好考虑一下，如何挑选一个“更方便对方表达”的场所。

很多人都没有意识到这一点——即使面对同一个人提出同一个问题，由于场所的不同，他所给出的回答也会发生变化。因此，商业顾问要有意识地根据想问的信息，选择是在自己公司做访谈，还是到对方的公司做访谈，抑或是换一个不同的环境会谈。△读懂现场的“空气”“无论在什么场所交谈，同一个问题得到的回答都应该是一样的啊”，有这种想法的人，我希望你能重新认识一下“氛围”的重要性。因为，即便你问的是同一件事，换了不同的场所，对方所说的内容肯定也会有所改变。“改变氛围”既可以单纯地指改变物理的场所，也可以指逻辑上的聊天氛围发生了变化。有时，我们也将其叫作整个场合的“空气”。所以，我才会经常说要“读懂现场的空气”。当氛围改变了以后，人们所表达的信息或情感也都会跟着变化。

例如，在办公室这样的氛围中，人们交谈的内容往往都会比较正式，这是因为现场流动着紧张的“空气”。如果是在咖啡店里，人们聊的都是很琐碎、很生活化的内容，因为现场流动着令人放松的“空气”。

像这样，我们就能根据访谈的对象和主题，思考如何构建一个相对适合的氛围，让对方愿意与我们进行交流。

一般来讲，首先要思考的是逻辑上的氛围，然后再根据思考的结果，挑选相应的提问场所。△何时远离或接近客户工作的场所

这里来看几个例子吧。一般访谈的时长大多在30分至60分钟，根据我们所聊的内容，会分别选择是远离客户工作的场所，还是就在客户工作的场所中进行。“远离客户工作的场所”，就是指在物理上拉开距离，这样能让对方对整个业务或组织拥有一个客观的视角，更好地梳理现状和应改善的地方。如果是在有上司或同事的环境，对方的头脑就很难进行这种思维转换了。

一旦对方远离了职场环境后，我们就能从他那里听到平时不会说的真心话或基于大局观的意见。我所供职的商业顾问公司在伊豆拥有一栋很气派的房子，我常邀请身居要职的客户来做访谈，能从谈话中了解到各种意见或课题。

反之，当我们想获得非言语化的信息，或者想深入了解客户时，只有到客户工作的场所中，才能了解得更透彻。我们可以选择在他工作单位的会议室中进行访谈，从而获得“从事的是何种业务？”“平时工作有多忙碌？”“办公室是什么样的状态？”“能够进行怎样的沟通交流？”等信息。这些信息都是很难通过言语来交流的。而且，我们在谈话中提到“具体来说，是指什么呢？”时，对方很可能表示“啊，我拿来给你看看吧”，然后带我们去看他的办公室或者一线业务的现场。因为我们能直接看到对方工作的场所，就可以问：“刚才，我在来的途中看见了××，请问那是什么？”

如果想更好地帮助客户完成梳理的工作，我们让客户远离平时身处的环境；当我们想更为细致地了解客户的状况时，则要主动接近其工作的环境。像这样挑选不同的物理场所，从而让对方更愿意与我们进行交流。03　找到顺畅交流的最佳座位△为什么不能坐在对方的正对面

说完沟通的场所，我们再来说说“谈话时的座位安排”。

我们都知道，在谈话时“不能坐在对方的正对面”。因为一旦坐在其正对面，会影响到对方想要表达的心情。

心理学家罗伯特·萨默曾做过一个著名的实验。他让参与实验的两人根据“会话”“协作”“竞争”等前提条件，改变座位的布局安排，然后分析其中体现出的倾向。结果发现，人们会根据与对方的关系、交谈的内容等，选择不同的座位或身体的朝向。

这个实验可以总结出几点挑选座位的方法：

①坐在桌子的一角，可以进行最为放松的对话；

②坐在相邻的位子，可以一起边看资料边提问，构建起一种协作关系；

③选座位时保持能触碰到对方的距离，即“促膝聊天”的状态，离得越近越能拉近彼此心理上的距离。△一定要面对面坐时怎么办

相反，如果是“面对面而坐”，则是一种会带来对立和紧张感的座位安排。这样一来，对方就难以与我们交流，所以才要说“不能坐在对方的正对面（面对面）”。

话虽这么说，但有时受到房间布局、人员与椅子数量的限制等，我们难以避免地要坐在对方正对面的位置。这种情况下，我们可以将身体的朝向稍稍倾斜一些。仅靠这一个动作，就能避免完全面对面的尴尬，让对方缓解紧张感。座位布局带来的影响摘自：罗伯特·萨默，《人的空间》，鹿岛出版社．04　教你找到破冰的10大话题△用闲聊化解紧张感

我们和客户初次见面或者根据具体交谈的内容，往往会让现场弥漫着一种紧张感。在这种状态下，即使立刻就进入主题，对方也很难与我们顺利地进行交流。这时我们要用的技巧就是“破冰”。“哎呀，最近天气真是太热了，让人一点食欲都没有！”“今天这条领带真漂亮啊，看上去整个人都年轻了，你在哪里买的？”

我们在与客户见面后，可以先闲聊几句——这绝不是无用的废话哦。在正式开始访谈前，通过闲聊缓和气氛和紧张感，对方能更顺畅地与我们交流。对方一旦愿意开口与我们闲聊，那么之后的对话也会更加顺利。所以，不要着急进入正题，试着找一些别的话题来闲聊几句，让彼此间做做“热身运动”。

谈话前先闲聊几句，营造一个让对方或者在场的人都放松下来，更容易进行沟通的氛围，这种为了达成目标而积极交流的技巧，就叫作“破冰”。如果把整个会场弥漫着的不安与紧张感比喻成“冰块”，我们要做的就是“打破这些坚硬的冰块，使其融化掉”，就像体育运动中的体操项目的热身一样，我们为了之后的正式访谈，也应进行相应的准备。△挑选“破冰”话题的方法“破冰”成功与否的关键，就在于你能否挑中一个让客户愿意聊的话题。因为你是一个足球爱好者，所以不管见着谁都聊世界杯的话题，这样肯定是不行的。我们应该去寻找客户愿意聊的话题，如果正好聊到了对方心里，他肯定会很高兴。

因此，我们在制作对方的人物画像时，就要有意识地筛选闲聊的话题。在对对方一无所知的情况下，我们能聊的话题一般也就是“天气”了。但是，通过制作人物画像了解到对方的一些具体信息以后，我们就可以选择有针对性的话题，这样才能进一步缩小彼此间的距离，营造出一个更容易交流的氛围。

例如，虽然我自己几乎不看电视剧，但是通过制作人物画像了解到对方喜欢追××剧，我就会提前去网上了解关于剧集的情节梗概。然后，在跟对方聊天时，我就可以试探性地说一句“这周的××剧好像会有一个意想不到的人物登场呢”，如果对方听后很高兴地表示“是的！太令人吃惊了”，那么我就知道我猜对了。由于我们的目的不是让自己表达，所以没有必要去详细了解电视剧的剧情，只要知道个故事梗概就够了。人的心理都是这样的，当发现对方与自己有共同点时，会更容易结成信赖的关系。所以，像这样的共同话题，一定要尽可能地多找些。

还有，对某个地方的相同记忆，也容易在彼此间产生共鸣。我在做人物画像时，了解到我和对方都来自同一个地方后，就会努力去回忆在当地的经历，聊天时就可以这样说：“我也在熊谷市上过学，那里有家叫××的店铺，您听说过吗？”即便不是同一个地方，也可以这(1)样展开话题——“您是京都人啊，这几天应该正好是举行‘葵祭’的日子了吧？”这种场合不是靠临场发挥，而是事先搜索好话题，只需要在会谈前花几分钟的时间去网上搜一下就可以了，所以请大家务必试一试。

我挑选话题的标准就是：这个话题能让对方露出笑容吗？对方微笑就意味着内心的冰块融化了。而且，当我们看见对方微笑以后，自己身上的紧张感也会随之消失。△记住一些常用的话题

有时，我们从人物画像中可能会找不到与对方闲聊天的话题内容。此外，由于时间关系，很可能来不及做事前的准备工作就要去问对方问题。

这种时候，我建议大家先了解一些通用的闲聊话题，也就是每个人都会关心的内容，这些都可以成为“破冰”的切入点。请大家记住这些话题，然后试着运用吧。通用的闲聊话题(1)　“葵祭”又被称作“贺茂祭”，是京都市贺茂御祖神社和贺茂别雷神社的祭礼。起源于钦明天皇五年（约1400年前）。05　“3M”法则，让你的访谈可视化△交流者之间共享“3M”

当我们通过“破冰”让客户愿意开口交流以后，接下来要做的，就是将谈话的概要告诉对方：这次的访谈是出于什么目的；想就什么问题、以何种形式向对方请教；期待获得什么样的答案。像这样，将沟通交流的全貌变成“可视化”的形式，对方就可以提前做好心理准备，打消不安感。

如果不做这一步，访谈开始以后，我们就容易失去方向性，也不清楚该在什么时机说什么内容，而对方也只能试探性地做出回应。

事先阐明概要，在同他人交流时，我们就能更好地掌握交流的方向。具体来说，就是要让对方清楚“3M”，即“Meaning（意义）”“Mechanism（形式）”和“Message（信息）”。这是我所提倡的、用于讲演时的有效框架，也同样适用于对话的场合。△阐明访谈的“意义”（Meaning）

首先，来说第一个M——“意义”。我们要向对方阐明两点意义：其一，这次访谈对于整体工作的意义；其二，对于被访者个人来说的意义。请看下面的例子。

今天的访谈，主要是为了调查××业务改革项目的现状，明确哪个环节出现了问题（对于整体工作的意义）。山田先生是因为精通该业务，才被选为团队领导的（听取山田先生意见的意义）。所以，我们很想利用这次绝好的机会，正式地请您谈一谈在日常工作中所发现的问题（对山田先生个人的意义）。

像这样，不仅强调了对整体工作的意义，也阐明了为何想听取对方的意见，同时也说明了这次访谈对当事者个人的意义所在。这样一来，对方才愿意交流。△说明访谈的“形式”（Mechanism）

接着来说第二个M——“形式”，也就是这次的访谈将以什么样的形式进行。

例如，是希望对方对我们提出的问题做回答，还是基于我们所给出的框架，边看边找出问题点呢？抑或是不设定任何限制，想到什么就说出来的“头脑风暴”形式？再或者将所有问题和想法都写到纸上，然后再对其进行梳理的方式如何？——我们要说清楚想以何种形式引导出对方的话语。

还有，我们可以将时间分配的方案提前告知对方，如“一共有3个话题，平均每个聊10分钟左右”。工作忙碌的人都非常讨厌把时间耗费在不必要的事情上，因此，我们应该表现出有效率地向其提问的态度，这样对方才能安心地集中到话题的讨论上。△传递内心感受的“信息”（Message）

最后一个M——“信息”：告诉对方我们在倾听时的内心感受，也就是告诉他我们是带着何种心情来的。

例如，可以像这样传递信息。“我们始终认为山田先生的意见可以让这次的项目获得成功！”“能访问到营业部的‘大咖’铃木先生，真的是非常高兴！”“您在这里所说的意见都会以匿名的形式体现，所以请您敞开心扉地与我们交流。”

传递这些信息的目的，就是要让对方感觉“原来如此，这样一来我就要和你好好聊聊了”“好不容易找到我，我一定不会让你失望”。

在访谈的一开始，就要将这里所介绍的“3M”传达给对方，这样对方才能知道自己该说什么，从而让整个对话变得更加顺畅。06　在眼神中搜索答案△答案在客户的眼神中

判断客户是否在听我们说话，看他的耳朵是不行的。实际上，即使我们的话语飘进了他的耳朵里，但他是否听进去了，我们无法从其外表上看出来。

会出现变化的不是耳朵，而是眼神。常言道“眼睛是心灵的窗户”，也可以说眼睛是我们大脑的一部分。从对方的眼神中，完全可以看出来他在关注什么、思考什么。

而且，通过眼睛的运动方式，我们还可以向客户传达不同的信息，如“你刚说的话很有趣”“你说的内容很无聊啊”等，通过眼睛展开的交流就叫作“眼神接触”。

接下来，我将介绍如何运用“眼神接触”的基本技巧，营造便于交流的氛围。△如何让眼神变柔和

眼神接触的基本做法就是“在倾听时看着对方的眼睛”。虽然说“眼睛是心灵的窗户”，但我们在看着对方眼睛的时候，一定要注意“眼神动作”，应该以轻柔的眼神来看着对方。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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