逆向创新(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：亚当·摩根,马克·巴登

出版社：湖南文艺出版社

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逆向创新试读：

多年前，网络上疯传的“尽力模仿贾格尔”（Do Your Best Jagger）活动，是从同名的游戏开始发酵来的，而规则其实很简单：玩家可随时随地、选择在任何媒介上，互相挑战对方，模仿滚石乐队主唱米克·贾格尔（Mick Jagger）在舞台上的表演。

一旦你接受了挑战，就必须立刻开始模仿，不能等你躲到一个比较隐秘的地方，或是先把外套脱掉，或是吃完三明治之后再开始。你得在当下当场，立刻把自己内在的贾格尔叫出来，展现在形形色色的观众面前，也展现在后来爆红的网络影片上。

而这件事有趣的地方，不在于人们为什么愿意做这种疯狂的事，而是为何这样的游戏效果竟然这么好。为什么当一个外行人不情愿地在快餐店的柜台前进行拙劣的模仿时，现场观众竟能瞬间认出那是贾格尔的舞步？而这位资深的摇滚乐手，又是如何创造自己舞台演出的高辨识度，让即使对滚石乐队的表演不怎么熟悉的人都能看出来的？

答案就在于限制带给人们的好处。

在基思·理查兹（Keith Richards）的自传《摇滚人生》（Life）中，这位滚石乐队的伙伴说明了贾格尔那与众不同的浮夸风格从何而来的。他说，滚石乐队刚成立时，他们得在小得不得了的场地演出。而当设备全部就绪，且观众也都一一就位后，留给歌手表演的空间往往要比一张桌子还小。但身为一个野心勃勃的乐队主唱，贾格尔学会了应付如此局限的空间。也就是在限制之下的强烈野心，使他发展出了独一无二的舞步。

当年，这位年轻的歌手有意无意地形成了自己面对“空间限制”的态度。这样的限制原本可能使他采取静态演出，或是缩手缩脚施展不开来，但事实却正好相反。他反而因此受到激发，让自己的演出更夸张、迷人、独特又抢眼。他利用这项空间上的局限，为自己争取到了更多的发挥空间。是美女还是野兽？“限制”其实背负了莫须有的罪名。照字面定义来看，限制是一种负面的东西，它以某种重要方式局限我们，使得我们无法随心所欲地行事。限制使我们失望，打击我们，让我们失败。像《别束缚我》（Don’t Fence Me In）这首老歌说的便是：“如果你想看我有多少能耐，就别给我任何限制。”

但本书却想让读者了解，情况为何正好相反。为何限制其实可以是资源丰富的、充满可能的、值得追求的。为何它们是激发新方法和各种机会的催化剂。它们又是如何让我们比以前更强大，而不是压抑我们的潜能。为何我们应该将它们视为美好的事，而不是洪水猛兽，以及为何今日这件事变得比以前更重要。看不见的礼物

不论我们是否注意到，限制的正面力量都随处可见。在一段终生关系中，我们向另一半承诺只忠于对方。我们对自己的限制，能让我们专心地跟对方建立生活，并进而发展出更为深刻的亲密感和安全感。在娱乐方面，我们了解自己心爱游戏的各项规则限制，也正是这些规则赋予了游戏特色、活力与乐趣。若少了这些限制因素，那么这些特色、活力与乐趣也就跟着变少了。至于建立良好亲子关系的关键，就在于了解有哪些限制对子女和我们自己的家庭生活都有益——不论我们可爱的生活在数码时代的小家伙们喜不喜欢，我们都必须谨守这些原则。

在企业经营上，被迫受限却得到甜美果实的例子比比皆是，人们完全忘了这是他们最初的动力来源。Google的首页之所以如此简洁，是因为创办人拉里·佩奇（Larry Page）当时编码的能力很有限。他负担不起外部资源的成本，而自己所能做的就是设计一个搜寻字段并加上一个识别标志。因此，当其他同行的首页塞满了东西时，Google那清爽的首页反而显得突出，低调地表示了对使用者的尊重。全球最大娱乐产业之一——游戏中最著名的主角马里奥（Mario），正是由于受到八位技术的挑战而变得多姿多彩：为补救糟糕的画质，设计师宫本茂（Shigeru Miyamoto）为主角设计了一个大鼻子来凸显他的特性，并加上小胡子来避开嘴巴和脸部表情的设计工作，因而从整体上也更容易看到手臂和身体的联动，而那顶帽子则是为了避免描画头发的工作。电玩游戏史上辨识度最高的角色，就因这样的技术限制而诞生。篮球界因1954年引进了24秒时限钟，至今让这项运动充满活力。至于推特（Twitter）——没人不知道推特，但要是当初它的字数限制在一万四千字而非一百四十字的话，今天还会有人使用推特吗？

虽然好处不尽相同，但上述的每一项限制都促成了某种优势。而这些处理限制的人，则把限制变成了美好的事。寻求崭新创造力的新现实

所有优良企业都会遵循清楚的原则来运作。例如，品牌本身的概念实际上就是一项美丽的限制。它是什么，跟不是什么都要很明确，以便团队能集中心力去寻找符合品牌定位的各种新颖、相关和原创的方式。当某个品牌不再遵守这些限制，并试图改变它原本的定位时，就会削弱它的力量。

身为作者和业界人士，我们职涯中大部分的时间都在思考“策略”与“限制”。我们公司专精于研究挑战者品牌和企业，对这些品牌和企业来说，将限制转化为优势是一种特别重要的能力。挑战者们的野心永远大于所拥有的资源，并且缺乏传统观念中认为不可或缺的因素，例如：营销预算、研发部门或是某类功能等。他们必须应付各种限制、重新设定沟通方式，并建立一个新的营销或商业模式。对挑战者而言，要如何才能转化限制，通常得仰赖成功的策略。

创立营销顾问公司eatbigfish的十六年来，我们在愈来愈多层面上像个挑战者般地思考，也愈来愈常听到知名市场领导者，谈论自己在跟上世界变化的脚步的同时，仍必须保有挑战者心态，对来抢饭碗的对手心存警惕。企业被迫缩减人力、资源和时间以便在竞争下成长，尽管“以较少资源做更多事”并无确切定义亦不知从何着手，但此方针早已成为商界主流。不论企业性质或规模为何，时间、资源以及人力的限制一直都在，也不论你喜欢与否，这项必须在限制之下成长的需求，早已成为现代领导者的挑战之一。这里永远不缺启发。我们身边充满了以限制为核心的新时代创造力。例如，跑得更快的汽车却能节省燃料；更健康的快餐；或是使用较少的水量却能生产出更优良的作物等。

有时，这些企业处理的是外来加诸身上的限制。例如，一家在经济衰退时创立的啤酒公司，不但缺乏营销预算，而且向银行申请借贷时亦遭到拒绝。因此，他们便以分享股权的方式来换取现金，不但让顾客更为忠诚和支持，最后竟成为英国境内成长最迅速的餐饮品牌。位于加利福尼亚州的四所公立学校，则是找到了让学生在一年内课业三级跳的方法，同时又减少经费支出。长期销售状况不佳的洗衣粉品牌，在无法取得顶级清洁原料的情况下，只好另寻创造价值的方法，却因此成为联合利华在全球市场成长最迅速的品牌。

但更常见的情况是，这些企业会通过自己给自己莫大的限制，来寻求突破并创造竞争优势。一家知名的连锁精品旅馆，省去了许多高级旅馆必备的设施，诸如接待柜台和餐厅等，以提供顶级但经济的住宿体验。而一家创立七十年的家具公司，正因限定自己必须制造出要价相当于两杯拿铁的桌子，因而找到了截然不同的制作方式。知名赛车主办单位则要求每家车队在维持赛车激动人心的速度的同时，必须设法制造出提升30%燃油效率的引擎，甚至因此带动了一连串的创新。

我们正处在一个杰出人士为我们重新定义可能性的时代。他们让“限制激发正向变革”成了一项颠扑不破的道理——我们可选择利用它来寻找新契机并有所突破。不是因为克服了限制，而是因为有了限制，所以成功。匮乏时代，富饶时代

我们正处于一边充满各种可能，而另一边则是匮乏现实的交界。对今日商业界的人来说，各种深刻观点和机会俯拾皆是，只要我们想，就能从世界各地的企业身上学习如何突破现状。我们拥有各种前所未有的机会，跟顾客建立关系。未来合作伙伴的表现有助于我们重新思考、更换设备、制造、取得资源、创造、建立联系并成长。而且只要有人花点时间回复讯息，我们就能随时从公司内部任何一个人身上取得信息。总是有人可以弥补我们的不足之处。因为，他们跟我们一样，都承受了以较少资源做更多事，并在预算及人力有限的情况下应付各种问题的压力。而这些还只是眼前的限制。各项原料成本的波动，设法从我们身上补偿财务损失的零售业者，法令规章的修改，在意想不到的地方出现新的竞争对手等——每一年所冒出来的一连串新的限制，都可能让我们朝向更好或更糟的方向前进。

我们的个人和社会生活，同样都是由增加的机会与明显的限制所界定的。我们能得到的娱乐、知识和职业生涯选择机会，要比我们实际需要的还多。科技让我们得以接触更广大的人群，我们探索与分享自己热爱事物的能力远比十五年前要更强大。然而，我们同样也觉得缺乏时间和心力。正如赫芬顿邮报创办人阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）所说：“一个有太多信息、选择、机会，但时间却太少的世界，迫使我们必须决定何者才是真正重要的。”

身为地球公民，我们所生存的是一个天然资源有限，但全球人口和新一轮经济需求不断增加的世界，而未来可能的新型资源——例如：便宜的太阳能，或从便利的知识渠道获得更多的想法——则尚未能真正解决各种问题。如果我们想让下一代享有跟我们同样的地球资源的话，就得学习与新型的限制共存。

那么，情况是会愈来愈好，还是每况愈下呢？我们必须相信，答案是掌握在自己手中的。它取决于我们如何面对这些新产生的限制，以及是否有信心选择一条通往各种新机会的途径。一如心理学家蒂莫西·威尔逊（Timothy Wilson）所说，“我们的人生是由自己创造的，当我们相信各种限制只会让自己陷入困境时，就会真的受困。”但威尔逊也表示，我们拥有一步步将人生导往新方向的绝佳能力，一旦成功就会自发性地持续下去。本书希望提供这些步骤，以便大家开始着手改变现状。如此一来，我们就能学会如何将限制转化成美好果实。何谓限制？所谓转化限制又是什么意思？

我们要从何开始呢？有意思的是，虽然这个世界充满各种鼓舞人心的方式，且多数文化中都有类似“黑暗中总有一线光明”的说法，但要找到将“激励”转化为“行动”的实际方法却不容易。美国人常说的这句老话“当人生给你酸涩的柠檬时，不妨把它做成柠檬汁”，最早可追溯到1915年。但在过了一个世纪后，似乎没有人告诉大家接下来该怎么做：也就是做成柠檬汁的配方究竟是什么。

对创业家来说，有许多针对现代社会的人力精简、节约式创新、Jugaad精神，甚至是阅读障碍对创业者的价值所进行的重要研究，提供了某些特定限制中各种层面上的深入剖析。这些针对商界各种限制的研究重点，跟本书不太一样。《限制理论》（The Theory of Constraints，简称TOC）出版于1984年，该书提出的限制处理建议跟我们的想法大不相同。这本书将限制定义为一个体系中的绩效限制，特别是最受限的那一个——组织中最弱的那一环。TOC建议以改组或是重新调整主要程序的方式来处理限制，以避免出现负面效应。一旦排除了这最弱的一环，体系中新产生的弱点就会变成下一个要对付的限制。

TOC对某些状况或企业来说，是很成功的方式。然而，我们感兴趣的做法并不是排除限制，而是以正面的态度来平衡它。我们提供了更广义的限制和情境，并说明转化限制的各种方法，以把它变成各种可能性与机会的绝佳来源。

首先，我们有必要定义一下何谓限制以及我们所谓的转化限制是什么意思。

在本书中，限制的定义就是某种局限，这种局限可能来自外在环境，或是我们自己本身，并对我们进行某件事的能力造成切实影响。限制可分为四大类：基本限制（受到某项成功必备元素的限制），资源限制（受到某项重要资源如资金或人力的限制），时间限制（受到必须在一定时间内完成某事的限制）以及方法限制（受到必须以某种方法来进行某事的限制）。基本限制的一个例子，如开设一家无法让顾客购买前先试穿鞋子的鞋店（因为是网络鞋店）。而资源限制则可能像是某航空公司必须提供四条航线，但却只有三架飞机可用。时间限制则无须赘言，我们都很清楚生活中的各种时间限制。至于方法限制，像是某家医院将供应快餐的系统运用在重大眼科手术上。

转化限制，也就是将它视为一个机会，而非惩罚，能激励我们发掘崭新的或是更好的达成目标的方式。上一段中我们用来说明的那些例子，对你来说或许并不陌生。我们提及的第一个例子，那家无法让顾客购买前先试穿鞋子的网络鞋店，想当然就是Zappos。这项限制促使他们从两大层面提供Zappos体验：第一是“所有运费由我们负担且退货相当容易”的程序；第二项则是他们著名的“wow”顾客服务：亲切、友善的互动。不但顾客能接受这种买鞋的方式，而且早在20世纪90年代Zappos就获得了忠实用户的“净推荐值”（Net Promoter Scores）。首席执行官谢家华将Zappos形容为一种顾客服务业，只是刚好卖的是鞋子罢了。也因此他曾说：“我们也能从事航空业。”

第二个，有关资源限制的例子，则是美国西南航空（Southwest Airlines）。在20世纪70年代，他们必须卖掉其中一架飞机，但却决定不缩减既有航线。为了保留这些航线，西南航空被迫要设法以三架飞机来飞四条航线。这样一来便让他们面临了另一项不同的限制，即时间限制：他们发现，假如能让飞机在十分钟内换班的话，就能以三架飞机来行驶四条航线。亦即他们必须在十分钟内让所有入境乘客和行李下机、清理飞机，并让出境的乘客和行李登机，而一般美国国内航班的平均周转时间却要一小时。这种做法（例如引进罕见的不划位概念）不但使得他们能维持四条航线的营运，甚至由于当时许多乘客不喜欢在搭乘其他航空公司飞机时必须坐在停机坪四周，而让西南航空因此招来了更多顾客。这项新做法变成西南航空长期的营运模式之一，也让他们成为创下多年盈利纪录的低成本航空公司。而让他们显得如此特别的，则是这个片刻：几年前，我们采访当时西南航空总裁科琳·巴雷特（Colleen Barrett），问及对她来说最能彰显西南航空精神的是什么时，她告诉我们的便是这则故事——三十多年前因受到限制而被迫创新的故事。

第三个，跟方法限制有关的例子，则是Aravind眼科医院。创办人设定了一项目标，要为印度贫穷大众提供收费比西方国家便宜得多的高质量眼科手术。这位创办人对效率的狂热，促使他仿效麦当劳汉堡大学的装配线来进行作业。今日Aravind眼科医院每年进行的眼科手术约为英国国家医疗服务体系进行的60%，但成本却只需千分之一，并发症的发生率更仅为英国境内眼科手术的一半。

对上面这些成绩斐然的企业而言，受到限制的野心能激发出更好的，甚至是颠覆性的做法。每一件案例中，参与其中的人们不但接受了限制，还从中发现了新的契机。

然而，这并不代表我们认为所有的限制都能带来好处。我们之后会详加探讨的最近一项针对匮乏心理的研究显示，极度匮乏的消极效应能形成一种狭隘的视野，让人们无法把注意力放在其他地方，缺乏改善自身际遇的真知灼见。像此类极端的，人们的生活只能任其宰割的限制，就并非属于可以转化的类型，因此不在本书讨论范围之内。但我们多数人则很幸运，不至于面临这样的处境，而本书所探讨的就是较为普遍的限制类型。学习之旅：与限制息息相关的五大资源

上面这些案例中的杰出人士究竟只是个案呢？还是可以让我们学习的呢？我们可能无法找到什么公式，但我们认为，至少我们可以确定转化限制的能力是否为与生俱来的——即某些非凡人物的独特天赋是否为无法转移的一种能力，以及我们是否能够开发出普通大众可以用得上的行事方法。在历时三年的研究中，我们总结归纳了五种不同的学习资源：1. 创意人与解决问题的专业人士

对工程师、设计师及其他深具创意的解决问题的专家们来说，他们如何界定在工作时所必须处理的各种限制，对调节精力与发展创意来说相当重要。知名广告公司创办人大卫·奥格威（David Ogilvy），更以这句“给我精练简报下的创作自由”（Give me the freedom of a tight brief）来肯定这种关系。我们想跟这类领域中的一些备受尊崇的人士聊聊：诸如五角设计公司（Pentagram）的负责人迈克尔·贝鲁特（Michael Bierut），他服务过的客户包括萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）以及《纽约时报》等，还有曾为运动用品公司耐克（Nike）创作一系列广告的丹·韦登（Dan Wieden），以及负责“一个孩子一台笔记本电脑”计划和Jawbone公司商品的产品设计师伊夫·贝哈尔（Yves Behar）等人。在这组“创意人”之外，我们还加上了“非洲农场资源投入推广计划”（简称非洲FIPS）组织，他们致力于为肯尼亚境内的小农寻找增加产量的方式；以及斯坦福大学的“超低廉设计”（Design for Extreme Affordability）课程总监，他们指导学生为全球贫困人口研发各类产品与服务。2. 凭借较少资源做更多事的商界挑战者

我们将过去十六年的时间投入“挑战者项目”（Challenger Project）的研究上，并采访了两百多位品牌负责人与企业领袖，这些受访者都曾在各种类型的限制下获得巨大成长。在同一时期，我们的顾问亦与各种不同的公司合作及处理各类问题。事实上，也正是由于这些难能可贵的经验，让我们一开始就对这项主题深感兴趣。3. 学术研究

跟创意限制的效果相关的学术研究共有七十多项，我们在这方面获得了阿姆斯特丹大学研究员雅尼娜·玛古（Janina Marguc）的倾力相助。其中有些研究相当具有启发性，我们会在他们提供相关的深入观点，或是有助于补充说明我们的研究结果或信念时，作为参考之用。4. 与克服限制相关的各种文化与观点

我们发现了一些跟处理限制相关的有趣的次文化。在计算机科学领域中，“拼装”（kludging，即由于别无选择，只好采取迅速但不太正当的手段来解决问题）这个概念与黑客道德有关，在法国也有相关的概念。某些国家则有跟这种面对限制“乐观进取”类似的态度，农耕导向的文化——南非语中有所谓的“随机应变，见招拆招”，跟印度的Jugaad精神亦相去不远，也就是用尽一切方法来解决问题。其中每一项概念都是一种解决问题的思考方式，而非过程，但却提供了有用的学问。5. 老狗学得会新把戏

我们亦探讨了许多大型企业将限制有效地运用在经营各层面上的范例。从这些例子中，我们对那些平常不习惯这么做的大型企业也能学习并应用我们试图定义的“刚刚好的程序”深具信心。

我们在这趟旅程中，前往了圣弗朗西斯科、纽约大学等地，与某些在限制方面有着重大研究的权威人士访谈，也造访了约翰内斯堡，了解南非矿业是如何以有限的共通语言，倡导重要的安全须知。我们也到孟买了解当地的零售业者，是如何成功地将消费者跟员工都不了解的西方商品销售出去。我们也将一一探讨航空母舰的研发过程、阿拉斯加医疗体系的变革，以及中国台湾地区人才资本的建立。我们从有顿悟体验的人身上，以及用二十年时间一步一个脚印地达到突破的案例上学习，也拜访了那些会例行要求员工成功地解决难以处理的问题的企业。我们跟一些供应链的主管们、赛车加油站技师、营销人员、银行家、创业者、教育家、新创公司的创办人、科学家、设计师、农学家以及工程师会晤，他们每一位都有着旺盛的野心以及够强的决心，也都找到了将限制转化成优势的方式。我们从这些人身上，学到了发展各项工具和架构所需的元素，以便将所学运用在其他情况上。

因为不论是启发、故事还是原则都只能引领我们走到这一步，而我们还必须将这种看待事情的方式，转换成做事情、运用以及领导的方式才行。本书提供了六大工具，协助大家将各种限制转化成各项机会与优势，同时还提供了一项简易且效果超乎预期的法则，以便妥善规划这些工具。但这并非因为成功有公式可循，而是如果我们想将它们运用在公司里或我们自己身上时，就必须和他人形成共识。

借由本书，我们希望让“这项限制有何好处？”以及“我们要如何转化这项限制？”这两个问题，变成看待各项限制时的一种自然反射动作——这种动作是用来发掘各种机会，而非被其威胁所蒙蔽。为掌握发挥潜能的能力，我们希望改变“创造力”（inventiveness）这个词及其概念，把它变成更多领域中、更多人都能使用的概念。

在商业世界中，创新已变得有些精英化，似乎只专属公司里的某个特殊部门，或是硅谷那些思考大创意的天才小子们。但我们其实建议，除了这些人以外，创造力应是一种普遍而非特殊的能力，要让每个受到限制的人都能运用它。虽然本书主要是针对商业及企业中各类限制的创造力应用，但也会将一半焦点放在个人的应用以及全世界所面临的某些重大议题上。往后十年，我们想搜寻“限制”这个词时，将会看到如下定义：一种局限或界定因素，通常用来激发人们寻求更好的做事方式。本书架构及使用方式

第一部分：转化限制的过程

本书的第一部分，将针对转化限制所需的心态、方法与动机来加以探讨。其中的六大步骤则构成了“ABC法则”。

在第一、二章中，我们探讨了如何理解与建立跟限制相关的正确心态：是什么因素阻碍我们对各种可能抱有开放、乐观的态度，以及要如何才能不受阻碍。我们从第一章《受限者、调适者与变革者》开始，探讨限制对野心造成影响的三种不同观点，以及它们究竟是分属三种人格类型，还是我们在认知上转换的三个阶段。第二章《突破路径依赖》探讨的则是我们的惯性做法是如何阻碍我们寻找解决问题的新方法的，以及我们如何对这些惯性视而不见，以致更难加以突破。

而在探讨方法的篇章中，第三章《提出挑战性问题》是从我们所能提出的最有效的问题类型，以及为何它们对处理限制如此有用来着手。于第四章《如果……就能……》中，我们探讨了如何以保持乐观心态，以及不间断的创意思考方式，来回答那些问题，并让解决问题的阶段得以持续下去。第五章《开创丰富资源》，其中我们会探讨在那种几乎忘了如何变通的企业文化中，怎样才算懂得随机应变以取得资源，同时亦提供一项工具，让我们能以全新角度看待限制的真正机会。

第六章《启动情绪》则是探讨我们的第三项主要因素——动机，以及特别是跟限制有关的理论与实务：为何情绪如此重要，以至我们必须投注心力在上面。引言图1：第一到六章——构成ABC法则的六大步骤

第二部分：如何运用这项概念，以及为何它在今日如此重要

接着，我们将以两项挑战来测试我们新出炉的观点。首先，第七章《一无所有的富饶》探讨的是缺乏主要资源的品牌与企业：像这类极端的限制情况，有可能开创出丰富资源吗？若有，又应当如何创造呢？其次，第八章《限制导向的文化》则探究这是否只是出现在杰出人士身上的单一成功故事，是否有任何证据，证明这类心态能根植于大型企业中并成为可重复的模式。

在第九章《匮乏与富饶》中，我们将更进一步探讨在本章中只略微提到的关键脉络：为何处在匮乏与富饶间的我们，要比以往更需要接受限制。

第十章《着手转化限制》则将本书重点予以摘要说明，并提出各种让我们自行运用的方式。而第十一章《领导力与限制的未来》则是从领导者转化限制的方式的角度，来为本书做一总结。

虽然本书是依循一定的脉络来撰写，但阅读时却不一定要按照章节顺序。不过我们会建议你照着第三章、第四章和第五章的顺序来阅读。每章开头所列出的重点问题，将会在后续的内容中一一予以说明。对注意力有限的读者来说，若想知道答案的话，不妨在阅读其他部分之前，先行浏览一下。这些部分会在每一章节末以方框显示，以方便你查阅和参考。读完这些则约需花费二十一分钟二十秒。

那么，我们开始吧！引言摘要：为何从限制中发现良机如此重要○ 多数人倾向将各种限制视为约束或不利的局限，而本书则会说明“为何”以及“如何”以正好相反的方式来看待这类限制才是正确的：这些限制其实是强化、刺激新的可能性的丰富资源。○ 事实上，从我们周遭的大众与企业文化中，处处可见限制所带来的好处，从电玩游戏人物马里奥，到良好亲子教育的原则皆是。○ 若我们将限制定义为局限的话，就会真正地影响我们做事的能力。在后续的章节中，我们会将限制分成四大类型：基本限制、资源限制、时间限制以及方法限制。○ 在我们探讨的案例中，有些处理的是外界加在他们身上的限制，而有些案例则是自愿将限制加在自己身上，以激发新的突破。○ 转化限制的能力对我们所有人来说，已变得愈来愈重要。我们每个人目前都正处于匮乏与富饶的交界，而将限制转化成各种机会的能力，在我们的个人以及职场生涯中，将会逐渐成为进步的关键因素。1.受限者、调适者与变革者我们一开始与限制之间的关系Our starting relationship with constraints本章重点：

1. 如何评估我们与各种限制之间一开始的关系？

2. 哪些关键因素，能让我们与限制之间的关系进入另一个截然不同的层次，并且从中获得更多利益？

3. 从那些认为限制本身是件好事的人身上，我们能学到什么？ 限制与野心

假设你的企业只用了不到50%的宝贵资源来开发一套新系统，却达到了20%的增长率，而且是立即可见并非遥不可及的增长时，你觉得值不值？

想在一年内达到两位数增长，却又只投入一半资源，即使对今日这种讲求效率的经济体系而言，不用说，这也几乎是不可能的事。倘若有谁曾办到的话，大家应该都会知道，因为他们必定会出现在各大财经杂志的封面上。

但不知何故，他们并未被大肆报道。

虽然到目前为止，现代滴水灌溉技术没办法在推特红人的餐桌上放把火，好让他们推文引起话题，但它仍旧是企业在诸多限制下持续增长的一项杰出事迹。

位于以色列南部内盖夫沙漠（其原名Negev，即为希伯来语中的“干燥”之意）的Kibbutz Hatzerim农场，一直到20世纪60年代中期，都在当地勉强以农耕维生。他们很明白自己在致力农耕之外，还需要一并发展与此相关的商机，以支撑本就不易维持的生计。因此，他们决定另寻其他产业合作，以善用自己在农耕方面的专业。他们和一位名叫布拉斯（Simcha Blass）的工程师携手打造并销售一套崭新的灌溉系统。

其实在几年前，布拉斯就注意到，在同时栽种的一排树木中，有一棵树长得比其他的都要高大。在调查原因时，他发现那棵树根部的附近，有一根水管因轻微漏水而一直不断地滴水。透过各种试验，他发现这种滴水灌溉法，能规律地提供刚好足够的水量，比利用涨潮甚至是喷灌法更有助生长，同时还能大大增加用水的效率。但这种方法一直要到塑料水管商品化，以及Hatzerim居民将布拉斯的想法变成生意之后，才开始有成果。

在试验滴水管线的初期，他们将新式塑料水管系统用在Hatzerim农场内的作物上后，不但用水减少了50%，且桃、梨和杏的产量也大为增加，以致当地农民争论不休，他们多数人认为这种技术应当秘而不宣，只供自己运用。毕竟，他们当时还停留在农民心态。不过，后来他们有了更大的野心——显而易见，这是个开创新事业的好契机，比起单单提高自家作物生产率，这项产业有望为当地居民带来更可观的利益。而一家由布拉斯和Hatzerim农民共同创立并叫作耐特菲姆（Netafim）的公司，便因此诞生。

如今耐特菲姆已是一家价值8亿美元的公司，它之所以成功，正是因为受到了“野心”与“限制”这两种力量互相抗衡的驱使，以至远远超越了当初在沙漠种植谷物的需求。由于这家公司创立的原则就是不打算雇用帮手，在不愿妥协的情况下，为了追求成长，就必须善用Hatzerim的每一份资源。因此，在滴灌系统制造厂只用了十四位全职员工的情况下，唯一能让公司在成长的同时又能保持规范的方法，就是让Hatzerim农场中的每一个人，在从事工作之余，每一周都必须在生产线轮值一班。而这种轮班制，反而使Hatzerim的所有人对这项新计划更投入也更有概念，这对公司未来的发展至关重要。

这套创新的滴灌系统，让Hatzerim农场和以色列境内的蔬果产量大到可以出口。但该地区紧张的政治局势，却使得邻近国家无法跟他们采购。然而这项限制，促使他们必须研发生产出能保存较久的蔬果，以便出口到欧洲去。另外，滴水喷头内阻塞的问题，则迫使他们必须不断改良管线内部压力补偿和自我清洁的技术，最后竟使得这些看似不过是有洞的软管，成了一项了不起的工程杰作。

现阶段的耐特菲姆，希望能在世界各地发挥影响力，因为这套系统对那些耕地有限、必须节省用水以便应付人口增长的国家来说，会有莫大帮助。他们不但能让自耕农脱离贫穷，还有助于解决性别问题：有了滴灌技术的协助，乡下地区的女性就不需每天花太多时间大老远去取水，可以将时间用于开发新技术，并和家人相处。

不过，目前全世界只有5%的灌溉耕地采用滴灌技术，部分是因为对全球五亿小农人口来说，这套系统一开始的建构成本让人却步。而正是这种在全球扩张的野心和在价格限制间拉扯的现象，促使耐特菲姆进入下一个创新阶段。现在他们正努力制造成本较低的系统，同时亦和印度政府合作发展各项补助计划。一旦他们证明了采用这套系统所产生的影响，不只是在谷物和用水上，而是对广大的农民有帮助时，相信他们就能因此打开更多市场。

在一连串限制下保持旺盛的野心，看来似乎正是耐特菲姆茁壮的关键。 阶段性还是个性？

虽然并不缺水用，但对平面设计师贝鲁特而言，克服各种限制可以说是家常便饭。身为知名五角设计公司的合伙人，贝鲁特堪称是全球最成功的平面设计师之一，曾为满足《纽约时报》、萨克斯第五大道精品百货店、迪士尼以及克林顿基金会等各种高难度的设计要求创作出高雅、新颖的作品。

在跟他会晤时，我们清楚地了解到，野心和限制之间关系重要程度。那些不愿因为限制而收起野心的人或组织，譬如耐特菲姆，就比较可能找到方法，反而让限制变成美好的事；反之，某些因此降低野心的人，就可能真的会被限制给困住。

就前者而言，在他们的心态中，“野心”是非常重要甚至居于主导的因素。这些人也许并不是每次都能将限制转变为优势，但却能善用野心和限制本身之间的角力，增加追求目标的动力，而且势在必得。

对那些野心较小的人来说，情况正好相反。他们任由自己受限制摆布，会视限制的多寡来调整自己野心的大小，以减少野心和限制间的互相牵制。他们容许自己受到限制。

这时，我们可假设有下列三种类型的人：

1. 受限者：当有限制时，这类人会降低自己的野心。

2. 调适者：拒绝降低野心，但会另寻他法来实现原先的企图。

3. 变革者：将限制视为机会与可能性，并设法利用它，甚至野心会变得愈来愈强。

不过，在贝鲁特听了我们描述的这三种类型后，他依据个人经验提供给我们另一种看法。他发现自己其实集三种类型于一身，即使已拥有今日的成就，但每当碰到限制较大的案子时，还是得一一经历上述各阶段。

每当遇到限制时，贝鲁特一开始的反应跟受限者一样，对限制本身以及施加限制的人感到不满。不过，他也注意到这种不满似乎能激起一点火花。接着，当他花更多时间在案子上后，就进入了调适者阶段。这时他心里会想着：“等一下，我也许有办法克服它。”最后，在发现更多可能性后，他进入了变革者阶段，并找到了最好的解决办法。而这整段转变经历对他来说，其实就是在解决问题的过程中所需要投入心力的一部分。

因此，这里谈的并非是三种类型的人，而是解决问题必经的三个阶段——即使对最有才能与经验的人亦是如此。这是我们思考上的一大转变：若我们倾向一开始就对加诸身上的限制产生某种反应，请别认为事情就仅止于此，因为人人都有从受限者变为调适者再到变革者的潜能。贝鲁特建议，就算我们过去已建立固定的工作模式，但多数人在生活的其他层面上，比如嗜好、运动或创作音乐等，却可能早已是很厉害的调适者，甚至是变革者了。我们只是还没有意识到，自己也可以在人生的其他方面，经历这些阶段罢了。

贝鲁特的精辟见解，改写了我们进行这项计划所设计的其他部分的问题。他的看法较为乐观，比方说，他认为有些人并非生来即是受限者，而是暂时困在某个阶段，必须想办法进入下一个阶段。

因此，这项计划的主要问题就会变成：“我们为什么会困在目前的阶段中？要怎么做才能突破它？” 进阶

或许有人认为对贝鲁特这种具备经验、技术、方法和强烈成功动机的创意专业人士来说，要通过每个阶段是相对容易的事。一旦挣脱了短暂的受限者心态，他就能以更有建设性的方法来处理棘手状况。

但对我们这些不太习惯在限制中发现转机的人来说，在评估我们的心态、方法和动机时，就需要更严谨些。而这几个方面，都是我们能否顺利进阶的决定性因素。

当一个人更有自觉时，就能洞察自己什么地方需要协助，以及如何善用本书，以便从某个阶段进入下一个阶段。

因此，不妨设想一个你可能会受到限制的挑战。请你从职场中挑选一个重大的特定目标，例如：想达成的年收入或投资标的，需要争取到的客户数目，或是工厂的生产率等。然后，在这个目标上再多加一项新的限制，像是必须于六个月而非一年内达成，或只有一半预算可用，或是人手较少等。愈接近真实状况愈好。

现在，就让我们利用下列问题，帮助自己评估面对这项挑战时的心态、方法与动机。

心态：我们是否相信自己做得到？

只有当我们相信自己做得到时，才会敞开心胸想办法转化限制。某些有过类似经验或保持乐观想法的人，自然而然就会这么想。但其他人的态度则较为保留，甚至有的人会对此嘲讽一番。而下面的问题可帮助我们厘清自己目前的状态，并找出转化的方法：○ 我过去做过类似的事吗？○ 这是我对自己主要的看法吗？○ 我们公司过去是否做过类似的事？我们会这样介绍公司吗？○ 我们是否肯定采取这种做法的人？是否重视这种做法？○ 我是否知道在公司内外自己所熟知的领域中，有其他做出类似突破的人？

一开始，我们需要诚实评估背后主导的因素是你自己还是你的公司。某些隐藏的问题可能因而必须浮上台面或重新规划解决思路，以便提升对自己的信心，相信我们倾向于受限者的心态能轻易地转变为调适者或更好的心态。

不过，要找到完全没有变革事实的情况并不容易。多数人在被追问时，都能找出人生中某次以变革者心态应付难题的例子，且任何一家成功的企业，过去都曾经历过灵感和信心不断被激发的创新时期。而且，世界各地到处都有像我们一样懂得转化限制的人。只要留意周遭的人、事、物，就不难发现。

方法：我们知道如何着手吗？

我们虽能敞开心胸寻找成功契机，但往往不知从何着手，因为这类难题可能无法依赖较为传统的方法来解决。其实，这句提问的重点在于“开始”而非“完成”，因为我们并不知道如何解决难题，因此必须先规划解决难题的方法。此时不妨先回答下列问题：○ 我是否知道一般解决问题的方法在此处不适用，甚至反而是让我们退缩的原因？（第二章《突破路径依赖》即在讨论此问题。）○ 我是否知道让难题发挥最大效益的绝佳方法？（你可在第三章《提出挑战性问题》中找到答案。）○ 我是否知道如何规划寻求对策的最佳方法，好让我们在面对这么大的挑战时，仍旧斗志高昂？（我们会在第四章《如果……就能……》讨论这个问题。）

不常在限制下工作的人员或团队，若有了如何着手的共识，尤其是一开始的时候就形成共识，这对他们将会很有帮助。我们将会在第三、四、五章介绍一些有助于大家形成共识的方法。

动机：我有多想做这件事？

我们虽然相信自己办得到，也知道如何着手，但要是缺乏这样做的动力，就不太可能有所突破。要想进入变革者阶段，就必须真正设法为那些不知道答案的问题找答案，即使碰到挫折也不气馁。而且我们必须真的很想这么做才行。因此，不妨先问自己下列问题：○ 这项挑战给我的感觉是什么？是否让我斗志高昂？○ 准备克服眼前的挑战，对我来说是否真的很重要？或者，反而是公司比较看重这件事？○ 我（们）要如何以不同的角度看待这项挑战，才能让自己想要扫除所有眼前的障碍？

若我们受雇于一家企业，那么便不可避免地会牵涉到公司方面的更大问题，以及公司各地业务所面临的各种短缺或过剩问题。我们的目标是什么以及跟我们的关系如何？这个案子跟我们之间的关系又是如何？我们的公司是蒸蒸日上还是日薄西山？是否因此更有必要解决这个问题？我是否对于眼前的大好机会感到兴奋？依次类推。个人动机对整个变革过程来说至关重要，它源自企业的大环境以及我们本身的性格。

通过反映各层面的问题，我们能评估自己在心态、方法以及动机各方面的状态。图表有助我们将答案以程度高低的方式标示出来（见图1.1打叉处）。图1.1：我们一开始对于转化限制的心态、方法与动机为何？

倘若我们深信自己能将限制变成美好的事——比如我们是一个实力较强、思考灵活的团队，再艰难的挑战也不轻易放弃——就能将自己标示在第一行的“高”字段中。但要是我们从未做过类似的事，以至不确定如何着手时，就可将自己标示在第二行的“低”字段中。如果我们有足够的动机做这件事，亦即我们虽然知道这件事的重要性，但却对处理这种棘手的事采取较谨慎的态度时，我们就可将自己标示在第三行的“中”字段中。最后，我们就分别得出“高／低／中”的评分，简称“高低中”。

先请每位团队成员自行评估，再以团队或公司整体为单位进行评估。这对不论是从ABC法则着手（毕竟这是团队合作）还是对引入其他可能的流程（例如，公司其中一个客户已将这项工具运用在其公司内部的专业发展上）来说，都是很有用的基本认识。

光是其中一项得分高，不代表就会成为变革者，还是只跟最弱的那一项一样罢了。如果给自己的评分为“高低高”，不论本身的信心和动机有多强，仍然属于受限者，因为要是不知道如何着手，也就无从在限制中发现可能的转机。只有在评分为“高高高”时，我们才有望从受限者进化为变革者：也就是必须信念强、对凭一己之力完成最初阶段的信心强，同时个人动机也强才行。

但，我们是否能够或甚至愿意创造一个让心态、方法和动机得分在任何时候皆高的环境？是否应该养成那种不断利用限制以结成美好果实的企业文化？若答案为是，那么我们要如何从那些变革者身上学习维持高水准的方法？

就这样，我们飞到了俄勒冈州，向一位知道答案的人请益。 来自波特兰的大礼

国际知名广告公司Wieden+Kennedy的共同创办人，同时也是业界传奇人物的丹·韦登提及他在公司草创时期所收到的一份大礼——他们为公司的创始客户Nike所发展的那一系列引领了三十年风潮，且让双方皆声名大噪的经典创意。

实际上，这份大礼原本是项限制，因为完全颠覆他们以往做广告的所有既定规则。

20世纪80年代初期，将广告代理业务委托给他们的Nike首席执行官菲尔·耐特（Phil Knight）当时不但亲自为他们做简报，而且清楚表明他不要什么：即任何看起来像，或感觉像，或是有“广告”味的东西。耐特在大学时期，本身就是一位好胜心强的中距离跑步者，并不喜欢也不相信广告。他早期是在运动员聚会时靠着在自己的Plymouth Valiant牌跑车后方销售运动鞋起家的。因此，他希望品牌能直接跟这些当初建立了良好关系的运动员们沟通。而且同一个广告不会播两次——因为人们不会连续两周写同一封信给朋友，所以为什么要让他们重复看同一个广告？而且绝不用模特儿来拍广告，坚决不用。

身兼广告公司创办人和撰文人员的韦登，一开始就被难倒了。这个案子并无前例可循，过去的经验也帮不上任何忙，且寻找好策略的压力也不光是来自耐特的要求。由于韦登的公司设立于俄勒冈州的波特兰市，距离各大商业中心如纽约、芝加哥或圣弗朗西斯科等地都相当远，且Nike对他们来说，不仅是个大好机会，而且是当时唯一的机会。韦登必须为他自己还有公司奋战，同时也得为耐特奋战。

而另一项限制，则是Wieden+Kennedy公司的所在地。很少有名牌广告公司愿意舍弃麦迪逊大街而到俄勒冈落脚，但因韦登负担不起昂贵的租金，因此他的草创伙伴们便编出了一套说法：“刚毕业的菜鸟和到哪儿都会被炒的家伙——我们是一窝鸟蛋”，而这些鸟蛋不太懂传统广告该怎么做。没想到这个地缘上的限制，反倒成了一项转机。

由于耐特要求广告必须要跟运动员有关联性，韦登便撕下一张芬兰奥运长跑好手拉塞·维伦（Lasse Virén）的照片，贴到书桌上方的墙上，然后在打字机前坐下来，问了自己一个全然不同于以往的问题：我要对这位芬兰人说什么，才不会让他觉得我很可笑？这份礼物本来就是限制：它完全颠覆了他们以往所知的创作杰出广告的所有既定规则

第一个广告其实并非那种让Nike一战成名的突破性杰作，那其实是需要时间酝酿的。但它也不像一般的传统广告，而且题材跟运动员息息相关。客户很喜欢，在这次合作后还想制作更多这类广告。

韦登这群怪杰抓住了这个大好机会，将Nike品牌和运动员间的关联，与耐特个人狂放不羁的特质以及耐特认为运动应该居于文化主导地位的观念相结合。他们接着便因为用了披头士的那首《革命》作为广告背景音乐而引发争议，广告也掀起新一波健身热潮。他们还将电影制片新秀斯派克·李（Spike Lee）和当时正在崛起的篮坛巨星迈克尔·乔丹搭在一起，更让一个袒胸的牙齿掉光的八旬老翁每天清晨跑上十七公里。这样的广告，全世界前所未见。

因此，这一系列大获好评且历久不衰的广告活动，就从这个让公司推翻所有自以为成功广告应该怎么做的想法的“礼物”，以及韦登自身缺乏创作传统广告才能的限制中诞生。随之而来的，便是相信自己可以达成所有不可能任务的企业文化。 变革者及其文化

过去十五年来，Wieden+Kennedy已建立起自己的企业文化，确保公司的初衷能随着成长的脚步而不断发扬光大。其中的一种做法是，他们鼓励彼此“天天耍笨”（Walk In Stupid Every Day），他们认为唯有以谦卑、甚至对应该怎么做保持无知的态度，才是解决问题最好的方法。另外，“用力失败”（Fail Harder）这句座右铭，则是要强调虽然没人想失败，但失败却是突破难关的必经过程，不必因此羞愧，也别拿它当作放弃的借口。这种做法，在成为受到推崇的文化符号后，经由成功而强化，最后潜移默化为信念。而韦登将这种企业文化视为公司最大的优势来源。

韦登深谙激励的技巧。他个人成功的主要因素之一就是利用危机感与急迫性。当自己不再让逻辑思考将新颖的想法过滤掉，好在页面上多少挤出一点东西时，最出色的创意就会在最后一刻出现。例如，这句经典的广告语“Just Do It”，就是韦登在Nike首个电视广告提案前的漫漫长夜所写出来的。这则广告金句的创作灵感，竟是来自一位名叫加里·吉尔摩（Gary Gilmore）的杀人犯在执行死刑枪决前所吐出的最后遗言：“Let’s do it”（动手吧！）。韦登表示，身为领导者的重要工作之一就是利用同样的动机激励员工。你必须不断告诉他们这次提案真的很困难，同时却也是很棒的机会，“以制造那种重要和急迫的感觉”，他说。当许多员工连内部比稿都想胜出时，那么在特定任务上施加压力就会让他们有所突破。

工业设计师贝哈尔擅长解决各种问题，他因为Jawbone、Sodastream公司以及Ouya游戏机公司所设计的颠覆游戏规则的商品，被财经杂志《快公司》（Fast Company）誉为设计界巨星。2005年，“一个孩子一台笔记本电脑”计划找上了贝哈尔的公司Fuseproject，要将笔记本电脑价格从每台1000美元降到100美元，以便提供给发展中国家的孩子们使用。贝哈尔和他的团队在努力克服软、硬件上无数错综复杂的必要限制，以达成降到十分之一成本的目标的过程中，便不断地遭到“不行”的打击。

这类案子的实际情况就是，你会遇到无数障碍，且会有无数人告诉你“不能这样做”，或是“这样不合理”，或是“你不该尝试”，或是“我们负担不起这个成本或进行那个工程”等，而每当你受到这些可能对案子不利的任何一项质疑时，你拒绝妥协。你回头寻找伟大创意，找回信念。你回到一开始自己投入这项工作的初衷。

贝哈尔坦承，有好几次，“我自己都觉得做不到”。每当面对质疑时，他就回想这件案子的重要性。“你愈是努力，”他表示，“限制就变得愈少。”他一次又一次地借助目标的诱惑力，来激励自己的团队。

在“一个孩子一台笔记本电脑”这件案子进行的过程中，解决方法一一出现：计算机的内部装置全都被放进一个小巧的单色屏幕里，以搭配一个简易、耐用、便宜的键盘来使用。这样一来，就需要一个可容纳电池的基座，以及一个提把，这个提把后来还成为热门特色之一。同时，它必须使用随身光碟而非硬盘，而且也研发出了Linux操作系统。尽管人们对这项计划的成果有不同看法，却对研发这台XO-1机型的设计团队的创新能力毫无质疑。贝哈尔对自己和团队解决问题的信心，可用他在访谈最后所说的玩笑话来总结：“我们能打破万有引力定律，”他说，“真的。”

雅虎现任首席执行官玛丽莎·梅尔（Marissa Mayer），之前曾一度负责Google的搜寻产品与用户体验部门。她非常了解限制为创新带来的正面影响，也常说：“我们需要利用限制来注入热情与想法。”她相信存在于限制之中的艰困条件，能让她手下最优秀的工程师充满斗志。在她的团队所开发的Google工具栏上，就存在许多挑战，如2005年时，档案必须限制在625kb大小，以确保适用于所有计算机、能快速下载且必须容许使用者自由设定。她甚至还加上更多限制，如刻意将研发小组限制在三人的规模，并要他们在一天之内就做出原型。她明白，即使有可能因潜在的不良限制而导致延误，自己仍必须让团队感受到急迫性并表现出行动力。

梅尔深知在种种限制与“没什么不可能”的态度相互影响下，会出现突如其来的认识与创新想法，同时也明白这对一般人来说是多么困难的事。“若只有限制的话，就会扼杀创意，”她观察到，“这类限制会导致消极与绝望，所以我们也还是需要怀抱希望，好让我们能努力不懈地寻找对的想法。”

看来，即使在Google，也不时会看到受限者的身影。 了解何时与如何达到巅峰

即便是出现在Wieden+Kennedy所创作的Nike系列广告中的运动明星，也无法永远保持巅峰状态，否则迟早会受伤或累垮。事实上，许多运动员都会妥善调整训练计划，好让自己在重大比赛的正确时机达到巅峰。这其实是一门艺术也是一门科学，而本书所强调的变革者文化亦是如此。这些变革者的信念、能力与动机并非随时都处于最强的程度，就连Google、Fuseproject以及Wieden+Kennedy等这类公司也都有许多案子并无重重限制。几乎没有任何一家企业能永远保持在变革者状态。

但这些人和企业不只经年累月特意发展这项能力，同时还拥有基本的“健全体质”，能在必要时更上一层楼。他们投入工作，并知道怎么做能让自己更进一步；也知道如何让自己斗志高昂。就算面对“不可能的任务”，他们也相信自己若必须成功时，就会成功。他们的心态、方法和动机皆处于“中度”与“高度”间的门槛，一旦对的机会出现，他们就能跨过去。 在限制中发现机会的心态

这些富有创造力的人和团队，跟我们其他人之间的根本差异，就在于他们与限制之间的关系。在我们把限制视为避之唯恐不及的惩罚或局限时，他们则认为限制是必要的、有益的，且张开双臂欢迎它。

贝鲁特表示自己无法在没有任何限制的情况下工作，完全自由发挥的案子会让他无所适从。虽然这种认为自由发挥的案子能让人尽情创作的想法很吸引人——若是能随心所欲地为Nike这样的客户创作广告该有多好。然而韦登坦言，在1991年推出Nike 180鞋款的那次简报中，客户给他的只有鞋子规格，其余全部任他自由发挥。

那真是惨不忍睹。当时什么主题都没有，只有一票怪咖影片制作人到公司搞他们自己的东西，最后却什么成果都没有。对一家广告公司来说相当失败，而且我们搞砸了跟Nike这个客户之间的关系。

电玩软件大厂美国艺电的加拿大籍创意总监托德·巴蒂（Todd Batty），则就该产业对于毫不设限这件事，提供了一个有违常理的观点。他认为，当不给电玩设计师任何限制时，不但并未因此激发无穷的可能性，而且还正好相反：作品同构，一如预期。每个人做出来的东西，就像是一场大型在线多人游戏，而纽约市也成了黑手党游乐场。

那么，对这群人来说，限制能有什么帮助？他们看到了哪些我们看不见的东西？

IBM首席技术官之一特雷弗·戴维斯（Trevor Davis）提及，在定义问题时，限制是最根本的元素。毫无限制的案子之所以最难搞定的原因是你很难掌握真正需要解决的问题是什么。若想妥善解决问题，你必须要能清楚定义问题是什么，此时限制就成了该项定义的关键参数，亦即大卫·奥格威所说的“精练简报”。梅尔也同意这项观点，她说她需要知道限制的范围与焦点，以形成明确的问题让她解决。而且这样做能让解决问题的人更容易知道要把力气花在哪里。

我们在设计、电玩、软件工程以及传播产业所得到的经验，都在“空白页”（The Blank Page）这份针对限制对创意的各种影响的研究中得到了证实。坎内尔·乔伊斯博士（Dr. Caneel Joyce）与43个新产品研发小组共同进行了多项实验室研究，以测试选择性对创意过程的影响。之前的研究显示，虽然提供给人们过多选择会限制创意，但让他们完全别无选择亦是如此。这项研究探讨了两个极端状况间的连续性，并找到了最佳施力点：唯有给予不多也不少的限制，才能驱使我们利用新的方法，在新的地方发现解决之道。

乔伊斯拿游乐场打比方。研究员发现，当人们在游乐场四周架设围篱时，孩子们就会充分使用所有围住的空间，他们会安心地玩遍每个角落。但倘若围篱被移走了，游乐场成了一片广阔的开放空间，孩子们选择玩耍的空间就变小了：他们往中间聚集，并彼此形影不离，因为这样会让他们有安全感。乔伊斯认为，这项结果正是在创意过程中所发生的事。当简报本身并没有明确的限制时，我们就会不确定最远可尝试的界线在什么地方，因而最后就会缺乏梅尔所说的必要焦点与热情。事实上，各种超乎乔伊斯预期的研究发现之一，就是在缺乏明确限制的情况下，并未被给予任何限制的小组反而制造了更多冲突，这些冲突源自组员各种没说出口的假设和清楚的限制，就好似想要填补这方面的空缺一般。

因此，我们可以说大部分专业的创意人和我们其他人之间的另一项主要差异就是他们和解决问题之间的关系。这群人中，有许多人坦承自己根本对解决问题上瘾。他们热爱挑战高难度的问题，喜爱各种限制，因为他们喜欢解决问题，而有了限制会让问题比较好解决。

即使我们并不喜欢解决难题，也仍旧需要让自己在面对难题时更

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