作者：王海岳
出版社：清华大学出版社
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中国家族企业继任研究——新资本理论视角试读：
前言
WTHZ 从经济发展过程的一个侧面看，人类经济的发展史就是一部家族经营史。农业社会的生产经营基本上是以家庭为单位进行的；社会在从农业化向工业化演变的过程中，家族管理的细胞不可避免地将充斥于工业、贸易组织乃至其他社会组织的管理中。
占全世界企业65%～80%的家族企业创造了当今世界的绝大部分财富（克林·盖尔西克等，1998），如今这些企业已进入两代人财富转移和权杖交接的时期。在占我国民营企业95%以上的家族企业中，改革开放初期成长起来的家族企业的创始人越发临近谢幕。而这一阶[1]段是企业最为脆弱的时刻，可谓面临“卡夫丁峡谷”，所以近年来家族企业继任问题引起了国内外学者的高度关注，论域主要涉及继任的意义、继任者的选择（包括职业经理人）、继任的模式和过程等，研究内容大多围绕家族企业财产所有权和企业控制权的代际传接展开。
无论现在还是未来，家族企业都面临交班问题。交给谁？经过几年的理论争辩和实践探索，“子承父业”已成为现阶段我国家族企业继任的主流模式。方太、格兰仕、万向和红豆等企业已经完成了交接班。怎么交？创业者在接班人的选择、培养、历练和交接班后的帮扶等环节上煞费苦心，学界也就继任计划、过程、模式和影响因素等展开了多方位的理论与实证研究。然而，交什么？在实践层面还远没有解决好。理论研究大多聚焦于企业物质财富和管理控制权的代际转移，对家族企业社会资本的代际接续与调适很少涉及。费孝通、李宝山、储小平和甘德安等学者从传统文化（特别是“家文化”）对中国家族企业代际传承的影响进行了探讨和研究，但体现我国经济社会转型期和文化变异过程中家族企业如何实现文化资本的代际传承与创新的研究还是空白。
在经济快速发展的裹挟下，中国社会从自给自足的产品经济向社会主义市场经济转型、从农业社会向工业社会转型、从乡村社会向城镇社会转型、从封闭半封闭社会向开放社会转型、从伦理社会向法理社会转型的步伐不断加快。在经济社会转型期和文化变异过程中，中国家族企业的代际传承不仅具有世界范围内家族企业传承所具有的共同特点，而且呈现出许多“中国特色”。
本书将德国社会学家布尔迪厄的新资本理论导入家族企业继任研究，探讨中国经济社会发展转型和文化变异背景下的资本代际传承。按照布尔迪厄的理论，将家族企业资本的代际传承分为经济资本、社会资本和文化资本三种形态资本的传承。本书认为，在家族企业继任中，经济资本是表层资本，容易传承；社会资本是嵌入社会关系网络中的中介资本，因其个体“黏稠”性强而传承比较困难；文化资本是核心资本，因其无形性、场域性及其再生产的隐蔽性特征决定了其代际传承的复杂性。文化资本的代际传承是家族企业的根本传承，继任者的文化资本再生产之于家族企业的成功传承和持续发展具有决定性意义。[1]公元前321年，几十万罗马军队在攻打“卡夫丁峡谷”时全军覆没；后来，马克思用“卡夫丁峡谷”来比喻克服极大的困难、实现社会转型的巨大挑战。第一章 导论第一节 研究家族企业继任的原因一、家族企业是我国最大的企业群体
创造了世界上绝大多数财富的家族企业是人类历史上最古老的企业组织形式，也是当前全球最为普遍存在的、占主导地位的企业组织形式。美国管理学家克林·盖尔西克等学者的研究表明，家族企业占全世界企业总数的65%～80%，其中不乏一些人们非常熟悉的企业，像沃尔玛、洛克菲勒、松下、宝洁、强生、福特、杜邦、迪斯尼和摩托罗拉等。《幸福》杂志所列的世界500强企业中，1/3以上是家族制企业。《蒙代尔》亚洲500强企业中2/3以上是家族企业。96%的美国家族企业创造了美国64%的GDP；意大利的家族企业占99%；在法国50～100人的企业中，家族企业占99%，且创造了65%以上的产值。
在中国，民营企业已成为中国最大的企业群体，而90%以上的中[1]国民营企业是家族企业，且绝大部分实行家族式管理。“十一五”期间，我国登记注册的民营企业已经超过840万户（年均增速14.3%），占全国企业总数的74%；民营企业注册资金总额超过19万亿元（年均增速20.1%）。个体工商户超过3400万户，注册资金超过1.3万亿元，较2005年年底分别增长40.9%和133%。私营企业户均注[2]册资金年均增长9.7%，个体工商户户均注册资金年均增长10.6%。
因此，研究中国经济的可持续发展，必须研究作为中国经济主体的企业如何实现基业长青，而研究企业必须研究作为中国最大企业群体的家族企业。二、家族企业是影响我国经济社会发展的重要因素
新中国第一代家族企业家们亲手撕开了计划经济的裂缝，在经济转轨和市场竞争日趋激烈的环境下，家族企业以其超强的凝聚力、灵活的经营机制和快捷的运行速度，彰显出强大的生命力。以家族企业为主体的民营经济经过改革开放三十多年的发展，已经成为中国社会主义市场经济的重要组成部分，对中国经济发展起了巨大的推动作用。主要体现在以下几个方面。（1）以家族企业为主体的民营经济的发展有力地促进了国民经济的增长。“十一五”期间，中国民营经济实力倍增，为我国成功应对国际金融危机冲击、实现经济社会平稳较快发展作出了积极贡献。2010年，民营经济占全国GDP的比重达七成。从投资规模上看，2010年年底，民营经济城镇固定资产投资总额超过12万亿元，年均增速高达34.5%，民营经济在全部19个行业中的9个行业投资比超过30%，在金融业等国有资本长期控制的垄断行业，以及信息传输、计算机服务和软件业等高新技术领域投资规模显著增大。从对外贸易来看，2010年，我国民营企业出口总额超过4500亿美元，高于国有企业出口总额一倍以上，五年涨幅超过200%，占全社会出口总额的[2]30%以上，已经成为我国对外贸易的主体。（2）以家族企业为主体的民营经济的发展拓宽了就业渠道，有效地缓解了我国的就业压力。据统计，2010年年底我国个体私营企业从业人员总数超过1.8亿，较2005年年底增加6000万人，年均增加1200万人，年均增速超过9%，成为我国扩大社会就业的主要渠道[3]。（3）以家族企业为主体的民营经济的发展有力地支持了国家财政收入的增加。从2001年开始，民营经济的税收占社会总税收的比重开始超过国有经济。随着民营经济的进一步发展，民营经济对国家财政收入的贡献越来越大。据统计，1995年以来，民营经济特别是私营企业上缴的税收的增长速度一直快于社会总税收的增长速度，税收增长率连续10年在40%以上。到2005年全部非国有经济的税收已[4]占到国家税收的68.5%。2010年全年，个体私营企业完成税收总额11173亿元，五年年均增速达22.2%，分别高于全国和国有企业2.0个[2]和12.7个百分点。（4）以家族企业为主体的民营经济的发展优化了我国的经济结构。这主要体现在三个方面：一是优化了产业结构。长期以来，我国的产业结构严重失调，集中表现为偏重于第二产业（特别是重工业），而第三产业的发展严重滞后。民营经济是发展第三产业的主导力量。三十多年来民营经济的快速发展有效地改变了我国不合理的产业结构。二是优化了区域经济结构。由于我国各地区的环境差异和资源分布的不均衡，导致地区间的经济发展水平存在着很大的差距。民营经济的发展为解决这一问题打通了最主要的现实而便捷的路径。三是优化了所有制结构。改革后，我国公有制一统天下的局面被打破，多种所有制结构格局的形成，正是依靠发展民营经济实现的。（5）以家族企业为主体的民营经济的发展加速了我国社会主义市场化的进程。民营经济为我国社会主义市场经济体制的建立和完善发挥了重要作用，它与市场经济有着一种天然的内在联系，既是市场经济的先行者，又是经济效益增长的主要推动力量；作为社会主义市场经济体制中最活跃的部分，民营经济的发展推动了生产要素的市场化配置；同时，民营企业的生产经营以市场为导向，实行自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，其竞争演化的结果也改变了市场格局，促进了经济效率的提高；民营经济的发展增加了社会投资，推动了技术创新与科技进步和我国国有企业的改革；民营经济的发展还培育了一批优秀的企业家和经理人，并且大大促进了部分地区的工业化和城市化。
总之，家族企业是影响中国经济社会发展的重要因素。作为冲出计划经济泥潭的“先遣队”和发展社会主义市场经济的“铺路石”和“牺牲品”，民营企业家们响应党和政府的号召，投身改革、下海创业。可以说，没有他们的勇于开拓，就没有今天中国经济的繁荣；没有民营经济的健康成长，就没有中国经济的可持续发展和中国的现代化进程。三、继任是家族企业的“命门”
从胡润的中国百富榜可以看到，中国上榜富豪的平均年龄均在46岁，按照中国60岁退休的惯例，未来10年到20年将是中国民间财富从第一代创业者转至第二代创业者的高峰期。
就整体而言，在特定的历史条件下，中国的家族企业获得了短暂的成功。除了外部政策环境条件外，其成功主要得益于血浓于水的凝聚力、快速高效的决策与执行力和基于企业利益与家族利益高度一致的掌控力。
但是，“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务”[5]。全世界约30%的家族企业能成功地传承到第二代，约有10%的家族企业可成功延续到第三代。在中国，许多尚处在总结成功经验时刻的家族企业，却很快陷入了声名鹊起后的困境。与一个个辉煌崛起相伴的是一个个悲壮地倒下，“各领风骚三五年”成为中国家族企业的普遍现象。有资料显示，中国内地每年新生家族企业15万家、每年死亡10万家，5年内破产的家族企业占60%，10年内死亡的占85%，平均寿命仅2.9岁。《华尔街电讯》的统计数据显示，中国的家族企业只有11%能活到第二代，1%的家族企业能活到第三代，而目前中国的第三代家族企业不到1000家，第四代家族企业不到100家。
家族企业的高“死亡率”，除了市场竞争日益激烈等一般企业共有的原因外，还有其自身的特殊性。在其生生死死的诸多因素中，继任是最难解的“结”，而且是一个世界性难题。在“家文化”特别厚重的中国，家族企业的成功继任更难。
随着改革开放初创立的第一代家族企业陆续进入换代高峰，继任问题已经并将继续成为未来十年中国民营企业的一大难题和社会各界高度关注的热点问题之一。第一代家族企业创业者大多在55～70岁之间，都面临着交班问题。在现实中，创始人没考虑交班、不愿意交班，子女无合适人选接班、不愿意接班或抢班夺权等乱象众生，由家族企业继任演绎的故事滔滔不尽，绵延不绝。除万向、方太、苏泊尔等少数家族企业成功继承外，如今的绝大多数家族企业已走到了继任这个关乎生死存亡的又一个、而且是最难选择的“十字路口”，可谓逼近“命门”。
在我国，家族企业将长期存在。撩开中国家族企业继任的神秘面纱，剖析家族企业继任困境，总结中国文化及其变异背景下的家族企业继任的经验和教训，探索家族企业继任机制、路径和方法，为中国家族企业继任提供参考，是一个具有时代意义和深远影响的课题。第二节 研究思路与方法、创新点与价值、研究目标一、研究思路与方法
本书在对国内外相关文献进行归纳、比较、总结和诸多问卷调查、个案访谈的基础上，采用综合概括与具体分析相结合、规范研究与实证研究相结合、定性分析与定量分析相结合、自然科学与社会科学研究理论相结合等方法研究中国家族企业资本的代际传承。研究以新资本理论视角为框架，运用规范分析的方法，论述我国家族企业经济资本、社会资本和文化资本代际传承的理论基础。在规范分析的基础上，利用家族企业继任的个案调查资料数据进行实证研究，以证实规范研究的结论，并提出相应的对策和建议。二、研究的创新点与价值（一）研究的创新点（1）分析了我国传统财产继承文化和现行继承法律制度对家族企业继任的阻滞作用，并在现有法律框架下寻求解决家族企业物质资本继承的办法，认为，与其他国家长子继承制不同，我国“诸子均分”的财产继承制度对家族成员而言是公平的，但可能导致家族企业分家析产，不利于家族企业的发展。家族企业应有效利用继承法的既有规则，用遗嘱或企业继承计划安排好“身后事”；将作为遗产的企业视为“不宜实物分割的财产”，在分割的方法、时间和转让等问题上作出有利于企业发展的灵活处置，以保障家族企业的整体性和可持续发展。（2）对我国改革开放初期诞生、如今正面临企业财产所有权和控制权代际交接的家族企业社会资本如何实现有效传承进行了开拓性研究。本书探析了实现家族企业及其创始人社会资本代际正效接续与调适的利益相关者管理方法，认为，企业和企业家社会资本具有存在的无形性与嵌入性、价值的时效性与生产性、价值的不确定性、使用中的公共物品性、个体“黏稠”性与转化的低效性等特征。创始人社会资本代际接续与调适的利益相关者管理应当贯穿家族企业继任全过程：继任准备阶段，继任者自身社会资本的原始积累是创始人社会资本接续与调适的基础；继任过渡阶段，继任者社会资本的获取是创始人社会资本接续与调适的关键；接班后，继任者对创始人社会资本的整合是创始人社会资本接续与调适的保障。（3）首次将资本再生产理论引入家族企业继任研究，填补了在我国经济社会转型期文化变异过程中家族企业创业者文化资本如何实现代际传承研究的空白。认为，我国第一代家族企业创业者文化资本具有以“家文化”为中枢和支撑、结构的不平衡性、投入和使用过程的一致性、投资效益的“场域”依赖性等特征。以企业家精神为核心的家族企业创业者文化资本的传承必须贯穿继任全过程。继任者继任准备阶段的文化继承、继任过渡阶段的文化实践、接班后的文化创新是继位者文化资本再生产的基本范式。（4）阐述了经济资本、社会资本和文化资本三种形态资本继承的特点及其相互关系，认为：①经济资本是表层资本，容易当下传承；社会资本是中介资本，因其“黏稠”性传承比较困难；文化资本是核心资本，其获取需要投入大量的经济资本、时间和精力，在不同形态的资本相互转换中风险最大。②在现行继承法律框架下的企业家族物质资本继承的灵活处置是家族企业成功继任的物质基础；家族企业及其创始人社会资本的正效接续与调适是家族企业成功继任的必要条件；文化资本的代际传承对能否成功实现家族企业继任具有决定性意义。（二）研究的价值
1.理论价值
本书在对国内外学界关于社会资本和文化资本相关论述进行综合与评述的基础上，对一些学者的观点提出商榷意见，指出现有研究面临的问题，诠释了中国文化语境下的社会资本和文化资本；跨越社会学、经济学、管理学、教育学、文化学、法学等诸多学科，开辟了该领域研究的新视阈，填补了在中国传统文化和经济社会转型、文化变异背景下家族企业创始人社会资本的代际正效接续与调适的利益相关者管理方法研究的空白，并创造性地提出了中国家族企业继任者文化资本再生产研究的基本范式。
2.实际应用价值
未来10年，不仅我国改革开放初诞生的第一代家族企业将进入“换代”高峰，而且作为我国最大的企业群体和重要的社会组织之一的家族企业，未来都将面临“换代”问题。因此，研究家族企业继任对于家族企业基业长青和中国经济社会持续发展而言，既是当务之急，又是企业和国家经济发展战略研究的重大课题。本书在作者前期研究的基础上，进行了问卷和多个案实地调查、全面分析和系统归纳，对家族企业继任现象作了跨学科多维解读，使研究既力戒单学科研究的片面性，又植根于家族企业继任实践的沃土，具有较强的应用性。三、研究目标
本书试图通过对国内外家族企业继任的实践和理论研究的主要成果的简要回顾、比较与分析，对现有相关理论观点进行基于中国国情的检验和修正，探讨我国“诸子均分”的传统分家制度和现行继承法律框架下的家族企业财产继承和控制权力继任的方法、家族企业及其创始人社会资本的代际正效接续与调适和继任者文化资本再生产的基本范式等，以期为我国众多家族企业实现经济资本、社会资本和文化资本三种形态资本的代际成功传承建言支招，为政府相关决策提供依据，为中国的现代化建设尽绵薄之力。第三节 家族企业的界定、历史、特征及其发展趋势一、家族企业的界定
家族企业是一种最古老、最广泛的企业组织形式，但要真正在理论上界定家族企业却存在诸多困难，因而学者们的争议也颇多。“迄[6]今为止，还没有一个被广泛接受的关于家族企业的定义。”根据国内外的研究文献，学者们大致从以下几个维度界定家族企业。（一）家族对企业的资产所有权和经营控制权维度
此类界定法的代表人物是美国著名企业史学家钱德勒，其定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持亲密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面[7]。”
以资产所有权和经营控制权界定家族企业是主流理论，但在具体界定标准上学界存在着争议。Church（1969）认为家族要拥有完全[8]所有权，而Donckels＆Frohlich（1991）提出家族拥有企业60%以上[9]股份就可以界定为家族企业。Hayward（1992）、Smymios and Romano（1994）、Cromie（1995）、Reynolds（1995）等都主张以企业财产的50%为划分界限。台湾学者叶银华（1999）提出：以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，认为家族企业应具备以下三个条件：①家族的持股比率大于临界持股比率；②家族成员或具有二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；③家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司席位超过公司全部董事席位的一半以上。国内学者潘必胜（1998）则认为钱德勒的定义外延过窄，认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并且直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：①所有权与经营权全部为一个家族所掌握；②掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要经营权；[10]③掌握部分所有权而基本不掌握经营权。这个定义比较确切。由于不同国家和地区社会制度、法律环境、文化背景的差异以及企业的规模、所处生命周期的不同阶段，不同家族企业的财产所有权集中程度必然高低有别。发达国家和地区的家族成员拥有不到10%的股份就能控股而成为家族企业，而在现阶段我国内地家族企业中家族成员所占股份普遍很高，绝大多数超过90%。（二）家族对企业的影响程度维度
钱德勒等人的定义虽然强调了家族对企业的影响程度，但只定位于高层决策权，而许多学者则放大了其影响外延，主要有三种。
1.三环交叠模型
美国学者克林·盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中提出的“三环交叠模型”清晰地描述了家族企业股东、家族成员和公司雇员之间纷纭复杂的相互关系，为界定和研究家族企业提供了一种非常有效的工具，得到了学术界的普遍认可。
Sharma（2003）进一步发展了三环交叠模型，提出了家族企业[11]利益相关者界定编码（SMIC），Sharma对图中4、5、6、7区按人数区分为无（用“0”表示）、1个（用“1”表示）和多个（用“M”表示），即4（0，1，M），5（0，1，M），6（0，1，M）和7（0，1，M）。理论上可以将企业分为81（3×3×3×3）种不同的类型。但是，当4、5区家族成员数为“0”（有3×3=9种可能）是明显不能称为家族企业的。因此，SMIC可以界定72（81-9）种不同的家族企业类型。家族企业内部利益相关者7种角色，如图1-1所示。图1-1 家族企业内部利益相关者7种角色示意图说明：1.家族成员（不参与企业经营）；2.非家族成员的企业雇员；3.非家族成员股东（不参与企业经营）；4.在企业任职的家族成员股东；5.家族成员股东（不参与企业经营）；6.拥有公司股份的企业雇员；7.作为企业雇员的家族成员（非股东）。
2.家族影响企业程度度量模型
Astrachan、Klein和Smyrnios（2002）认为不应对家族企业和非家族企业进行严格区别，而应对家族企业的影响进行连续评价，他们[12]提出了一种用来度量家族影响企业程度的工具——F-PEC模型，如图1-2所示。图1-2 家族影响企业程度度量模型（F-PEC）
F-PEC模型通过家族所拥有的企业所有权、控制权和管理权来描述家族对企业所拥有的权力维度，通过家族参与企业管理的代数和人数来衡量经历维度，用家族价值观、企业价值观和家族企业的承诺表示文化维度。Astrachan、Klein和Smyrnios鼓励学者们摆脱家族企业和非家族企业两分法分类的争论，将研究精力放在家族参与企业管理的效果上来（Sharma，2004）。
3.牛眼模型
Astrachan和Shanker（2003）在研究家族企业对美国经济的贡献程度时，提出了对家族企业进行界定的三种程度不同的定义，即狭义、[13]一般和广义的定义，如图1-3所示。图1-3 家族企业牛眼模型（Bull’s-eye model）
牛眼模型分三层，内层是狭义定义，中间是一般定义，最外层是广义定义。狭义定义认为家族企业指家族几代人直接参与企业管理，且一个以上的家族成员负有重要的管理责任。一般定义是指家族企业的创业者倾向于将企业传继给后代，创业者或继承者管理企业，而其他家族成员不参与企业日常管理，而只是拥有公司股份或仅在董事会工作。广义定义最为宽泛，只要求家族参与企业管理，但仅限于掌控企业的战略发展方向。（三）家族企业继任者来源维度
一些学者以企业的继任者来源作为判断是否属家族企业的标准，认为企业由家族成员继任的即为家族企业。哈佛大学罗伯特·G.多恩利（Robert G.Donnely）认为，同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，两代衔接使公司的政策与家族利益和目标有相互影响的[1]关系，并只要满足七个条件中的一个即可界定为家族企业。这七个条件是：①家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业；②家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；③家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；④家族成员正式参与公司管理，但他的个人行为代表这家公司的信誉；⑤公司与家族的整体价值合二为一；⑥现任和前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；⑦家族关系为决定继承经营管理权的关系。（四）家族企业所处的发展阶段和组织形态维度
台湾大学王国光教授按照企业所处的发展阶段和组织形态将家族企业划分为四类形态：第一类是员工只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业。主要是经营饮食、杂货、文具、日用品等商品的小店和制造食物或简单日用器具的小工厂。员工基本上是家庭/家族成员，只在忙不过来时才临时雇用少数几个帮手。第二类是“人治”管理方式的家族企业。创业者独揽大权，次要管理职位由家族成员担任。第三类是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，规章制度成为其重要特点。第四类是“所有权”与“经营权”相分离的现代意义上的家族企业。家族拥有所有权，但经营权交给非家族成员。（五）多学科维度
雷丁（1993）将界定家族企业的侧重点放在“家文化”规则，认为华人家族企业“实质上是一种文化产物”，实行家长式领导或者说是一种风格独特的、仁慈的独裁领导；所有者的亲属负责经营管理，并有强烈的奉献精神；与公正态度相对立的人情至上等，并认为，“家文化”规则在家族企业中有一个逐步演变的过程——从任人唯亲到亲情能力并重，再到适当接纳、唯贤是举，再到人本主义的组织文[14]化为主导。陈凌（1998）从制度经济学的角度界定家族企业，认为“家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织”，“这种家庭企业往往是一个扩大的家庭，承担一定的经济功能，但它[15]的结构和运行方式与家庭无异”。叶琴从民族学角度解释家族和家族企业，认为所谓“家族”，是指血统、婚姻，或收养等关系而建立起来的一个团体，他们共同生产，共同消费，共同居住在一起。而所谓“家族式经营”，就是以这一团体为主体，扩大后及于氏族、乡党，基于共同利益或目的，以特定的组织形态和经营方式，共同从事[16]经济活动。吕政（2001）认为，家族企业实际上是企业与家族的[17]统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。（六）综合定义
甘德安从系统论的角度出发，将家族企业定义为“由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的一个开放的非稳定的系统。而治理结构是区分一个企业是否是家族企业的一个基本尺度，即只要家族成员在企业中的股权占整个股权的50%以上，家族主要成员只要[18]愿意，他都能在企业工作或管理，就可以认为是家族企业了”。
储小平（2004）综合国内外学者的论述，将华人家族企业定义为：是家庭/家族资产占主导的家庭/家族关系契约和要素契约的结合体，是家庭/家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态，而不是某一种具体状态，是家族/泛家族文化规则在不同程度上导致组织行为的经济组织。它包括从所有权与控制权不可分离地被家族成员紧密持有的形式，到企业上市后，家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊，也可大到成为一个“企业帝国”，其形态有：①单一业主制；②纯家（庭）族制；③泛家族制（也即企业中的经理人员除业主家庭成员外，其余的经理人员全部都是与企业主有地缘、学缘、业缘关系的乡里乡亲、同学、朋友、战友等“熟人”，还有中国特色的干亲和拜把子兄弟等）；④家族控股的股份公司，这是指企业资本中有小部分为非家族成员所有，而且至少有一个以上陌生的外来专业人员担任部门经理或以上管理职位，也就是说，家族成员已开始与“外人”职业经理分享企业控制权；⑤家族成员在公司所有权和经营权中保持临界控制权[19]的上市公司等几种形态。
总之，在如何定义家族企业的问题上，学者们还存在不同的见解，在理论和经验上仍需要公开辩论。虽然客观区分家族企业的方法有趋同倾向，但是总体上仍处于起步发展阶段。（七）本书对家族企业的界定
笔者在实地走访调查中出现，绝大多数企业主并不承认自己的企业是家族企业。因为家族企业常常被人们认为是一种封闭的、缺乏民主气息的、不具备“长期生命力”的组织。但“大量的数据和个案给出的现实却是另外一种情况：无论从哪个角度去衡量，占有绝对多数的中小企业甚至不少大企业和上市公司都是家族企业，而不是钱德勒[20]意义上的‘现代工商企业’”。
如上所述，在理论界，关于家族企业的定义从不同的角度见仁见智，本书认为，在定性讨论企业家继任问题时，没有必要拘泥于家族企业的严格定义。基于国情和研究需要，本书将家族企业界定为：由一个或几个家庭（家族、个人）掌控企业的全部或相对多数的资产所有权，并以家族规则或家族规则与企业规则相结合的管理方式直接或间接掌控企业的全部或主要经营决策权的营利性经济组织。世界范围内的家族企业一般分为家族创业型、家族管理型、家族控股型、家族[2]保留股权型和保持家族名称型五种。本文所指的家族企业包括资产全部为家庭（家族、个人）所有和由家庭（家族、个人）控股（绝对控股或相对控股）两种基本类型，并同时掌握企业的实际控制权、以家族规则或以家族规则与企业规则相结合的方式管理的企业。[1]转引自王学义，家族财富[M].成都：四川科学技术出版社，1999[2]参见张建华，薛万贵，富过三代——家族企业如何培养接班人[M].北京：机械工业出版社，2008二、家族企业发展简史（一）人类经济发展史其实就是一部家族经营史
以家族为单位的家族化生产经营是伴随私有制经济的出现产生的。农业社会的构建是以家族村庄为体系的，家族/家庭是其生产经营的最基本的单位。从农业化社会向工业化社会转型的历史进程中，家族式的工业组织、贸易组织依然是主要经济组织形式之一。如今，无论是发达国家，抑或是发展中国家，家族企业都以顽强的生存和发展能力在国家的经济社会生活中起着举足轻重的作用。甚至有学者得[21]出“家族企业统治着世界”的结论。事实上，英国工业化的历史就是一部家族企业发展史。18世纪和19世纪，个人业主制或合伙制的家族企业成为英国经济增长的主要来源，它使19世纪后的英国成[22]为“世界的生产车间”。经历了家族资本主义、家族资本主义向经理资本主义过渡和经理式资本主义居主导地位三个阶段的美国的家族企业，成就了世界第一经济强国。（二）中国古代的家族企业雏形
中国真正意义上的家族企业产生于清朝，以晋商和徽商最为活跃。其代表人物有“儒商”乔致庸（1818—1907）和“红顶商人”胡雪岩（1823—1885）等。晋商管理机制中最具特点的是——人力股制度，即股东依据主要职员任职时间、贡献、能力来决定其享有的股份。人力股只归劳动者个人所有，人力股不继承、不转让。徽商依靠族亲关系维系企业的正常运转，其管理层级一般分为商人、代理人、副手、掌计和店伙或雇工五个层级，每个层级都尽可能是族人。（三）家族公司是中国近代工商界的主流企业组织形态
半封建半殖民地的近代中国“固然伤痕累累，惟一比其他机制更强韧、更蓬勃的就是父系制度的中国家庭，因为家族一向是中国人对[23]抗外在险恶政治环境的避风港”。因此，20世纪初中国创办的具有一定规模的新式工矿和商业企业大多为家族企业，荣氏企业（福新、申新和茂新三大公司）、简氏兄弟的南洋烟草公司、周学熙系统的公司、永安郭家企业、刘鸿生企业等近代著名企业大多创办或形成于20世纪初的20年间。张謇1895年创办大生纱厂及其后的大生系统企业也主要形成于20世纪的头20年间。近代中国最大的五家纺织公司基本上都具有家族公司的特征，其中的申新、大生、永安都是典型[24]的家族公司。
近代中国家族公司绝对为其家族势力所控制。以荣氏企业为例，1913年福新机器面粉合资公司注册时股本为4万元，其中荣宗敬、荣德生兄弟以50%的股份控股。当福新一厂以其盈利陆续投资设立福新二厂、三厂时，荣家兄弟同样取得了对这些新设企业的控股权。1917年福新面粉公司增资扩股至15万元，其中新增王尧臣1万元股份，但公司特别决议载明：“加进之股份洋1万元，其红利官利与创办股份一体办理，惟议事取决权则仍照原数股份取决之。因原议有不添外股之条分，所以，但能让红利不能摇动根本上。”1918年新建的福新五厂总股本30万元，荣家兄弟持股55.4%。同样，在创办申新纺织公司的30万元资本中，荣家兄弟占60%。创办申新四厂时实收资本28.5万元，荣宗敬一人占15万元，占全部股本的50%以上。1933年申新四厂失火后重建时股本增加到92万元，荣家兄弟占94.1%。1937年公司股本增加到220万元时，荣氏家族仍占87.5%的股份。1941年8月资本增至5000万元的申新九厂重订股东合伙议据，荣鸿元兄弟和荣德[1]生父子所持股份高达85.4%。
在企业投资和控制权的分布上，近代中国家族企业可分为南北两种不同类型。
一是以天津为中心的北方地区，著名家族公司大多由若干官僚家族为主投资并控制。如，当时天津的六大纱厂中有四家（裕元、华新、恒源、裕大）是以官僚家族投资为主；天津的八大面粉厂中，七家（福星、大丰、民丰、嘉瑞、寿丰、三星、庆丰）均有官僚家族投资并任董事等高层职务。宋美云的研究显示，20世纪初北洋军阀官僚投资于天津民族资本工业的厂家共约40家，投资总额约4600万元，占天津民族资本10万元以上厂家总数的69%，占民族资本10万元以上厂家资本总数的58%。
二是以上海为中心的南方地区，家族公司发起人的家族成员在公司股份中并不占有控股地位，有的只占极少部分甚至不占公司股份，但发起人或其家族成员却能凭借某种特殊条件始终在公司中具有“家长”般的至高无上的地位，牢牢掌握着企业的经营决策大权，其中较为典型的有张謇创办的大生纱厂和郭氏兄弟创办的永安公司。
1895年创办大生纱厂时，张謇的个人投资只占总股本44.5万两白银的0.5%不到。1907年大生纱厂改组为股份有限公司，此后屡次增资，而且从1901—1913年，张氏兄弟又创办了大达内河轮船公司、通海星牧公司、大生轮船公司等22个企业。虽然张謇在这些公司中所占股份很小，但直至20世纪20年代前期，张謇却凭借其特殊的身份和社会地位一直掌握着大生纱厂及其关联企业的经营决策权，成为其事实上的“家长”。正如《大生系统企业史》所指出的：张氏本身在大生的股份始终不多，却能够操纵大生全局达数十年之久。这不仅仅因为张謇是大生的创始人，而且还由于他具有富绅双重身份。他既有名士、状元的声望，又有实业家的胆识；辛亥革命以后，他的政治地位日高，在乡里的声望也日重。这就使他成为大生企业系统中无可[2]争议的领导人。
郭氏兄弟创办的上海永安公司1913年筹设，1919年股本达250万元，作为发起人的郭氏家族仅占股本总额的5.6%，加上香港永安公司的50万元投资，也只达公司股份的25.6%。由于永安公司的大多数投资者是远在南洋和香港的华侨，且中小股东居多，股权分散，因此，郭氏家族以极少的股份轻而易举地取得了永安公司的经营决策权，并[3]逐渐将永安公司造就成与郭氏家族密不可分的家族公司。（四）我国当代家族企业的发展
新中国成立后，经过三年的恢复，在中共过渡时期的总路线的指引下，1953—1956年，中国政府逐步完成了国家对农业、手工业和资本主义工商业的社会主义改造，把农民和手工业者的个体私有制改造成社会主义集体所有制，把私人工业商业的资本主义私有制改造成社会主义全民所有制，使社会主义公有制成为我们国家和社会的惟一经济基础，并进入了有计划的社会主义初级阶段的经济建设探索。“文化大革命”将民营经济彻底铲除，中国家族企业的历史也因此而中断。1978年兴起的改革开放使中国的家族企业获得了新生。[25]
阳小华、曾健民等大多数学者依据政府对民营经济的政策变化，将新中国民营经济的发展轨迹划分为三个时期、七个阶段。
第一个时期是民营经济的早期发展与改造时期。这一时期包括民营经济的早期发展阶段（1949—1953年）和社会主义改造阶段（1953—1956年）两个阶段。
第二个时期是民营经济的调整与消亡时期。这一时期包括民营经济的纠偏调整阶段（1957—1965年）和“文化大革命”时期对民营经济的彻底消除阶段（1966—1977年）。
第三个时期是民营经济发展的新时期。这一时期，民营经济大体上经历了恢复性发展阶段（1979—1985年）、初期发展阶段（1986—1991年）和高速发展阶段（1992—1999年）。
改革开放以后，中国的经济社会发展转型主要呈现六个方面的特点：从产品经济向社会主义市场经济转型、从农业社会向工业社会转型、从乡村社会向城镇社会转型、从封闭社会向开放社会转型、从伦理社会向法理社会转型、从同质的单一社会向异质的多样性社会转型。伴随着经济社会发展转型，中国的民营经济进入了恢复发展的新时期。这一时期，中国家族企业发展大致经历了三个阶段。
第一阶段：孕育与起步阶段（1979—1991年）
1978年召开的中共十一届三中全会提出了“让一部分人先富起来”的国家经济社会发展战略，蛰伏多年、以个体工商户为主体的民营经济开始复苏。1982年召开的中共十二大和随后通过的全国人大五届五次会议宪法修正案，将私营经济作为“社会主义公有制经济的有益补充”，确立了私营经济的合法地位。1987年10月党的十三大报告在进一步确认私营经济合法性的同时，提出了“鼓励、保护、引导、监督和管理”的基本政策，极大地激发了私营经济发展的活力，以家庭/家族为基本单位、比个体工商户更大规模、更广范围经营的家庭/家族企业开始出现，乡镇企业如雨后春笋般地涌现。
这一阶段，尽管中国家族企业发展还存在诸多阻滞因素，影响力也不大，但奠定了中国家族企业发展的基础。
第二阶段：“井喷式”与“大浪淘沙式”发展阶段（1992—1998年）
1992年春邓小平南巡讲话为中国民营经济的发展注入了新的活力。由“社会主义公有制经济的有益补充”上升为“社会主义市场经济的重要组成部分”，中国的民营经济获得了与公有制经济平等的法律地位。1993年《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》、《公司法》、1996年《乡镇企业法》、1997年《个人独资企业法》的颁布，以及1994年的税制改革，使家庭/家族企业为主体的民营企业经营的内外环境得到了极大的改善。
这一阶段，两种类型的家族企业“井喷式”地崛起。一是由家族（个体或合伙）出资创立的“内生型”家族企业快速发展，窗户店、小作坊继续兴盛，希望集团等资产过千万元甚至过亿元的大型家族企业开始出现，东方集团买壳上市，联想等一批科技型企业兴起。二是“改制型”家族企业诞生。20世纪90年代后期企业改制基本完成，由乡镇企业和一大批国有中小企业甚至竞争性行业的大型企业改制为私营企业，这些企业的全部或大部分所有权和控制权由地方政府向企业管理者家族转移。
这一阶段，在短缺经济背景下，靠原材料投机生意和以后的炒批文、炒股、炒房地产成就了一批暴发户群体。重视“关系术”、忽视人力资源管理、家长作风盛行，成为这一时期相当一部分中国家族企业的管理特征。但自1996年起，伴随着经济体制改革的不断深入和市场竞争的日趋激烈，一大批盲目扩张和多元化经营、管理资源与企业发展需求失衡的家族企业又“雪崩式”地倒下，三株、巨人、飞龙、太阳神等成为这一时期的“流星”。
第三阶段：接近“企业”标准的充分竞争阶段（1999年至今）
1999年召开的九届全国人大一次会议通过的宪法修正案，确认了个体私营经济作为社会主义市场经济的重要组成部分的地位与作用，由此，中国家族企业进入了快速发展阶段。2000年国家对个人独资企业和合伙企业停止征收企业所得税，只对企业投资者的生产经营所得征收个人所得税，避免了双重征税，鼓励私营家族企业发展。2001年“核准制”的出台打开了家族企业直接进入证券市场融资的大门，香港股市的第二板块也向内地私营企业开放。同年中国成功加入WTO，更是为中国家族企业打开了更为广阔的国际市场，同时也受到了国际化的冲击与挑战，役使家族企业加大技术创新和管理上的投入，提高产品和服务质量，一些有远见卓识的家族企业开始着力打造企业的核心竞争力。2004年3月14日第十届全国人大二次会议通过的新宪法修正案将“私有财产不受侵犯”写入宪法，为我国家族企业的发展提供了更加明确、充分、完整的法律保障。
这一阶段，随着创造了“中国奇迹”的乡镇企业和竞争性强的领域中的国有企业改制基本完成，地方政府全面退出企业的所有权和控制权，原本的乡镇企业和大量竞争性强的领域中的国有中小型企业甚至大型企业被以家族企业为主体的民营企业兼并重组，自此，民营企业逐步接近于主流经济学关于“企业”标准的定义。一些家族企业辗转不同行业的“战场”，成功→辉煌→破产→重新崛起，追逐新的商机，成为许多中国家族企业共同的成长轨迹。[1]转引自张忠明，艰难的变迁——近代中国公司制度研究[M].上海：上海社会科学出版社，2002[2]大生系统企业史编写组，大生系统企业史[M].南京：江苏古籍出版社，1990[3]上海社会科学院经济研究所，上海永安公司的产生、发展和改造[M].上海：上海人民出版社，1981三、家族企业的特征（一）家族企业的优势
家族企业对外明晰的产权制度决定了其运营具有以下5个方面的优势。（1）凝聚力强。血缘关系造就的利益共享、风险共担的企业精神使企业家族成员目标一致，企业的凝聚力强。尤其是在创业期，就形成了以企业主为核心的家庭（家族）的天然凝聚力的创业文化，一般不存在偷懒。而当企业处于危难之际，家族纽带也表现出无可比拟的凝聚力和坚韧性。（2）决策灵活果断。企业主集家长、董事长、总经理于一身。企业权力高度集中，有利于灵活果断作出决策，以应对瞬息万变的市场，大大减少了决策中不同利益相关者之间的摩擦。（3）内部交易成本低。创业期，家族（家庭）成员几乎完全拥有企业财产所有权。企业发展了，最大股份拥有者依然是他们自己，而且其后代可以继承。因此，经营者不仅决策果断，而且力图经营最优业绩，且注重公司的长远利益，不存在舞弊行为，从而极大地降低了企业内部的交易成本。即便是将公司交给“外人”打理，代理成本也是很低的，因为重要的决策权（包括经营管理者的去留）依然掌控在家族（家庭）成员手中。（4）知识流动顺畅。企业家族相互信任、相互依赖使企业成员[1]之间的信息交流与知识（尤其是隐性知识）传递极其充分，这不仅有利于提高企业经营业绩，而且使有前途的下一代家族成员能够较早地接触企业经营的核心内容，有利于其积累经验、快速成长。（5）无形资产保护力强。家族企业的封闭性有利于企业的专利技术、专有技术、商业机密等无形资产的有效保护，形成和培养企业的竞争优势。（二）家族企业的劣势（1）家族企业股权结构的一元化和封闭性，使外界难以有效监督和约束企业的经营活动，因而企业的公众价值认同难以建立，由此导致的企业融资难、资本运营难制约着企业的发展。（2）所有权和经营权高度重叠所形成的集权化的决策体系，由于缺乏有效的内外监督、反馈和制约机制，企业难以建立有效的权力制衡机制，每每造成决策失误。（3）用人制度上的“家族化”和“泛家族化”导致家族企业整体上的低层次人才结构。家族企业大多是家长、董事长和总经理集于一身，财务、人事、采购等重要管理岗位都由家族成员把持着，而在销售、生产和技术等管理上，往往因家族成员无能为力或鞭长莫及而弱化。对家族以外的员工缺乏基本信任，这不仅影响企业家族成员以外的人才作用的发挥和部门之间的协调，并且影响企业的整体运营效率，最终导致人才引进难、留住更难，人才的新陈代谢更无从谈起。（4）在公司运营中以软约束的家庭伦理规则代替企业规则，以“人治”代替“法治”，管理人而不是管理组织。许多企业无章可循或规章制度不健全，即使有规章制度，在执行上也往往是因人而异，“对外”（家族成员外员工）、“对内”（家族成员员工）两个标准。（5）虽然产权归家族所有，但家族成员之间的产权边界是模糊的，这为日后企业财产继承时家族成员之间的产权纠纷埋下隐患，甚至可能导致骨肉相残。而中国“诸子均分”的财产继承制度会导致分家析产，不利于企业做大做强。（6）流量产权虚设。原有产权即使是清晰的，但是由于这些出资人同时也是经营者，其职位、能力、贡献是不同的，但在企业增量收入上只考虑原有出资比例，几乎不考虑人力资本对企业的特殊贡献，不利于企业的成长壮大。（三）如何看待家族企业的优势与劣势
一般来说，对家族企业这种组织形式持肯定态度的人更多地强调其优势，而持否定态度的人更多地强调其劣势。我们认为，家族成员之间的忠诚与信任是家族企业交易成本降低的源泉之一，家族伦理的约束有效降低了企业的激励和约束成本。但是，当市场竞争要求家族企业突破家族小圈子与社会资本相融合时，如果家族企业主依然囿于家族这一封闭的小圈子内，将导致家族企业运营的低效率。因此，从本质上说，作为一种企业组织形式，家族企业的效率是中性的。如同哈耶克（1969）的一句名言所说：具有竞争力的经济制度，是人们行为的结果，而不是人为设计的结果。[1]知识分为“显性知识”和“隐性知识”。“显性知识”是一种可以用规范语言清晰表达的，并且易于在个体之间同步或异步传播的知识。而“隐性知识”是嵌入在个人经历中，且与个人信念、观点、本能和价值等无形因素相关联的一种知识。四、中国家族企业体制的演进趋势
与西方主流现代企业理论本质上一样，国内研究者的主流观点也倾向于否定家族企业这种企业组织形式，认为，作为创业的一种企业组织形式，家族企业将长期存在，但要做大做久，必然要向公众公司转变。（一）我国家族企业将长期存在的原因
一是家族企业是创业最佳的组织形式，虽然家族企业“死亡率”高，但“出生率”也高。因此，作为一种企业群体，无论在世界范围内，还是在中国，家族企业将生生不息，长期存在。
二是家族企业向经理式企业演进是一个相当长的过程。这一过程，在多元文化并存、“家文化”比较淡薄的美国大约花了100年时间，而在中国这个“家文化”影响极其深远和厚重的国度，当代家族企业发展才30多年，向经理式企业转变还有很长的路要走。
三是家族企业向经理式企业演进需要相应的社会环境条件。现阶段，中国相关法律制度、信用体系制度和职业经理人市场建设还很不成熟，这些因素决定了家族企业在中国存在的长期性。（二）关于中国家族企业向公众公司演进
家族公司向公众公司转变的主要理论依据是“资源稀缺性”理论。主流理论认为，家族企业这种组织形式宜创业不宜守业。当家族企业发展到一定规模时，受其所拥有的资源的局限，要想持续发展，必须向公众公司转变，以吸纳更多的企业所需的社会资源。
关于家族企业制度演进的路径，我国学者有代表性的研究成果如表1-1。（三）家族企业上市问题[26]
向荣的实证研究发现，家族企业上市后引发的两类现象是社会公众、政府相关部门及理论界关注的重点：第一，家族企业上市后形成了国有企业上市后新形式的“一股独大”现象，这使得人们担心原有家族利用其控股地位损害广大中小股东利益（闻岳春（2001）表明了对此类现象的看法，并提出了实行“终极所有人”制度等治理策略）。第二，家族企业上市后不可避免地面临增资扩股，原有家族所占股份比例将逐渐缩小，对于企业的控制权也将相应减弱，这一系列变化值得理论界进行跟踪研究。而辛金国等（2011）通过对我国2007—2008年上市家族企业的研究发现，我国目前大多数上市家族企业仍然采用家族管理的模式，而这种管理模式与家族企业的代理成本负相关，说明在现阶段，我国上市家族企业采用家族内部管理的方[27]式更为有效，更能降低家族企业的代理成本。第四节 家族企业继任研究述评一、国外家族企业继任研究
世界范围内的家族企业有上百年甚至上千年历史的不少。如美国历史最长的家族企业杜邦已有200多年历史、延续到了第14代。日本的建筑施工企业金刚组（Kongo Gumi）已有1400多年的历史、传到了第40代。正因为如此，国外学者对家族企业继任已有比较全面的研究，其研究内容主要涉及四个方面。（一）继任者来源
1.内部人继任
国外研究者一般将继任者分为外部继任者和内部继任者。外部继任者是指那些过去没有在企业工作过的人，反之则视为内部继任者。
在内部人继任研究方面，学者们对“子承父业”（尤其是长子继承）的继任模式进行了较多的分析，有肯定、有质疑、有讨论。这类研究表明，绝大多数家族企业为了保持家族对企业控制权的延续性，都会从下一代的家族成员中挑选继承人。Lee等人（2003）认为，在[28]特定情况下这种做法是理性和有效的。Kao（1993）发现，流行于亚洲家庭中的儒家思想，往往要求父亲将企业传给儿子，即使儿子担[29]任这一角色并不能使企业利益最大化。Barnes（1988）认为，家族企业坚持长子继承的一个重要原因是，如果其他子女接管企业会导致家庭内部的混乱和竞争，继承人会在家庭与企业之间矛盾重重而不[30]堪重负。因此，为了保持家庭和睦，企业主往往不愿意选择其他子女担当继承人。现在，很多学者都认同这样的观点：长子并不一定[31]是最合适的继承人，儿子并不必然比女儿更合适。
2.外部人继任
外部人继任的理论基础是企业的所有权和控制权“两权”分离理论。“两权”分离的理论来源于20世纪70年代初美国学者阿道夫·珀尔（Adolph Perle）和加德纳·米恩斯（Gardner Means）对大企业开展的研究。在这项具有里程碑意义的研究中，他们断言，美国大型公司的所有权日渐分散，运营控制权也在向职业经理人手中转移，而这些经[32]理人只拥有一小部分的公司股票。后来，约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）又进一步利用这一广为传播的“事实”构建了一种称为行业的“技术专家控制体制”（Technostructure）的理[33]论，即所谓的企业所有权与管理控制权的分离。这一理论一问世，旋即风靡西方发达国家。主张由外部人继任的理由是：可以避免企业内部人才的经营管理能力缺乏，或一些因为企业本身的局限性无法解决的问题，平衡企业内部竞争的紧张关系，促进企业的团队精神，为企业带来新鲜空气等。
3.选择内部人还是外部人继任的影响因素
选择内部人还是外部人继任的影响因素的研究存在分歧。Brain F.Smith（1999）认为影响继任者选择的因素主要有四个：公司业绩、家族成员担任公司高层管理者的数目、家族的投票权、企业规模[34]和其他有影响力的家族接班人。也有的研究者将影响家族企业继任者选择的因素分为三个方面：一是现任CEO下台的倾向；二是家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，继承人接替企业的倾向[35][36]；三是企业内外部环境。
对选择内部人还是外部人继任的影响因素研究较多的有两个方面。
一是对继任者选择与公司业绩关系的研究。这方面的研究结果尽管存在着很大分歧，但也有一些观点得到了较多认同。如业绩较差的公司从外部聘任总经理有利公司成长策略的执行，并提高公司业绩[37]。
二是信任与继任者选择。研究表明，家族成员的信任是家族企业潜在继任者顺利接班的重要因素，有时家族在考虑接班人选时，家族成员的关系比接班人能够为企业赢利的能力更为重要。Birly认为，如果家族不支持某一成员担任企业领导角色，该成员对企业的继承就不太可能。Davis（1986）指出，亲戚中的个人关系通常比利润最大化[38]更具说服力。因此，潜在的继承人必须获得活跃于企业中的家族[39]成员的信任。其中，特别是继承人与前任的关系质量在家族企业[40]是非常重要的。在继承过程中，继承人与在任领导者的关系在某种程度上决定了继承的进程、时机和有效性。平稳的继承要求在任者与继任者之间的合作，好的个人关系对继承人的学习和发展意义重大[41]。Venter通过实证研究发现，继承人与在任者之间的关系影响继承过程满意度和企业持续赢利性。但是，在继承过程中，在任者对继承本身的抵制会给在任者和继承者之间带来紧张的关系。按照Lansberg的观点，创始人害怕失去控制权并且担心从企业退休意味着家庭地位的下降，担心公司中权力及职位的丧失意味着社会地位的降低，从而不愿面对继承问题。有两种建议用来克服创始人对继承变革的抵制：[42]一种方法是通过帮助创始人变得有自知之明而接受继承；另一种方法是鼓励上一代领导者离开老企业去创建新企业，通过开拓一个新[43]的领域继续成为开拓者。
此外，还有研究者认为，当没有合适的接班人时将家族企业卖给他人是无奈的选择。但是，一般简单地卖给第三方，企业的标识可能不再被续用，也无法使企业的员工得到合适安置。因而，家族企业内部管理层收购（MBO）或换购（MBI）就成为企业主倾向的选择。MBO/MBI可以使企业的管理层持有大部分股权，保持管理层的稳定，而且家族成员还可以留在企业中工作。Carole Howorth（2004）通过对八家家族企业的案例研究表明，家族企业MBO/MBI过程并不一定顺利，参与方所掌握的信息、交易前后各方的参与程度和参与类型决定了参与方是否认为交易是成功的、价格是公平的。交易前参与程度越大、掌握信息越多的一方越容易使交易有利于自己。没有明显的证据表明，家族企业主和购买方之间的高信任度和友好关系可以弥补信息的不对称，然而，在高信任度的背景下还是有利于信息的交流，毫无疑问，信任是家族企业MBO/MBI过程中的一个重要影响因素[44]。（二）继任者选择标准
一是能力标准。西方学者研究结果表明，家族企业常常把是否具备企业家所需的能力作为选择接班人的主要标准。教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力等现有的和潜在的企业家素质，成为考虑接班人的主要因素，尤其是继任者的潜在能力对家族企业的成功继任至关重要。King（2003）的研究发现，继承人的潜在能力与家族企业继任三年后的绩效显著相关，因此，家族企业的所有者决定谁来接[45]管企业时，应当考虑继任者的潜在能力以及其他因素。Ibrahim（2001）认为，家庭中的男性相对而言有更多的机会接班，即便是在他们能力不如女性的情况下也仍然如此。Ibrahim（2004）进一步指出，一个有效继承人的三种品质是：继承人领导能力、继承[46]人的管理技能以及继承人接管企业的意愿和承诺。Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的综合管理经验（如CEO工作过的公司数目、行业经验等）、受教育背景、接班者的年龄、个性、管理者类型等因素都对接班事件有影响。因为任何一个企业都希望接班人建立新的发展战略，增强企业的应变能力，以提高企业业绩，而以上这些指标被认为是和接班者的企业家素质、工作态度、专业水平及管理能力直接相关。
对“能力”的诠释，一些外国研究者认为，两代掌门人应具备的能力有共同点，也有所侧重。Greiner（1972）在其“变革和进化周期模型”中提出，第一代创业者需要具备很强的创业精神，第二代则[47]需要具备对企业内部有较强的组织管理能力，而潜在继位者后天的学习能力则成为接班人选择不可或缺的因素。
二是人品标准。Chrisman、Chun和Sharma（1998）认为，选择[48]继承人时，与性别和出生顺序相比，诚信和忠诚更重要。也有国外研究者通过对华人家族企业继任的研究得出结论：继任者的人品和性格比能力更受到重视。Tung-Chun Huang（1999）认为，传统的中国管理模式会影响组织的继任计划管理。与西方社会相比，中国家族企业的继任管理有四个特点：继任过程在很大程度上是非正式的；更替程序是以自上而下的决策方式所控制的，缺少正式的层级结构；在传统的华人社会，相互之间的信任建立在人际关系之上；要想成为一个成功的领导者，他必须具备维持与老板、同事、下属以及消费者融洽关系的个人品质。因此，在传统的华人企业选拔继任者的过程中，[49]继任者人品和性格比能力和才干更受到重视。（三）继任计划
继任计划是选择、培养和训练继任者，使其进入企业后执行和发展企业战略，实现企业目标和持续发展的有效工具。因此，继任计划的研究受到众多研究者的重视。
西方学者大量研究表明，缺乏继任计划是许多第一代家族企业“死亡”的一个重要原因。第一代家族企业对其创始人的领导能力、敬业精神、个人关系和专业知识等依赖性强，没有制订继任计划，继任发生后企业往往丧失这些重要的管理资产，尤其是在创始人突然去世时，权力格局和所有权分配将会发生巨大的变化，继承人之间的斗争与冲突常常变得非常激烈。此外，没有制订继任计划也会威胁到该家族企业的财产，因为许多棘手的财产问题都没有解决，最终的结果常常是将企业廉价出售。研究显示，大约70%的家族企业在其创始人[50]死后或者退休后被出售给了别人或进行了清算。Aronoff和John L.Ward认为，如果企业主想在65岁时退休，那么拟订继承人的计划[51]应该在他45～50岁时就开始了。
虽然自1953年Christensen对传承计划进行开创性研究以来，传承计划对家族企业成功延续的重要性已经得到了学者们的广泛认同，但还存在两个问题。
第一，对为什么没有制订继任计划的研究很少。
与理论界反复强调传承计划重要性形成强烈反差的是，在具体的传承实践中，传承计划往往被大多数企业所忽视，而学者们对这种反差的成因的挖掘还显得非常欠缺。“美国家族企业调查”三分之二以上的答卷者表示，他们没有书面的战略计划。40%以上的企业没有买卖协议，约有三分之二的年龄在56～60岁之间、打算今后6～10年退[51]休的CEO还没有指定接班人。对此，Lansberg的研究结论是：家族每个成员对不可避免的继任过渡具有矛盾的情感，他们担心一旦作出创始人应该着手接班人计划的建议，会使创始人情感上难以接受。这种矛盾情感使主要决策者不能为创始人退出作出建设性的规划[52]。
第二，传承计划的维度或构成要素争议较多。
Sharma（1997）认为继任计划应包括六个方面15项具体内容。六个方面为：①继任者的选择；②继任者的培养和训练；③前任的退出；④继任后企业的财务计划；⑤继任后企业的股权分配；⑥继任后企业的业务和发展战略。兰德尔·S.卡洛克、约翰·L.沃德（2006）在《家族企业战略计划》一书中提出了“平行计划流程”概念，即把家族和企业的要求与预期结合成一个有机整体的系统，家族和企业的体系相互依赖，其中任何一个体系的行为或事件都会对另一个体系构成影响。Tung-Chun Huang（1999）在研究台湾地区企业实施继任计划的影响因素时，对有代表性的继任计划研究文献作了总结（见表1-2）。
上述继任计划研究大多停留在继任计划的形式（是否有书面计划）、继任计划制订的标准、程序和步骤是否完备、继任计划管理、继任实施技巧等研究的初级阶段，对继任计划内容、影响继任计划实施的主要确定与不确定因素以及继任计划的实施对家族企业继任过程和继任结果的研究明显不足。
Sharma等学者（2003）通过对相关研究文献的梳理，对家族企业传承计划的构成要素进行了较为系统的归纳，认为其应该包含继承人的选择和培训、传承后业务战略的制定、在任者离任后的角色确定[53]以及就传承决策与关键利益相关者的沟通四项要素。在此基础上，她们借鉴计划行为理论（TPB）框架，对家族企业传承计划实施的影响因素进行了较为深入的规范分析，并以加拿大118位家族企业在任领导人为研究对象，对相关研究假设进行了实证检验。与以往学者们反复强调在任者在家族企业传承计划实施过程中占主导地位的观点不同，她们的研究惊人地发现，可信赖的继承人的接班倾向，才是家族企业制订和实施传承计划的主要驱动力，而现任领导人的内部传承意愿却对传承计划诸要素的实施程度没有直接的影响。（四）继任者的培养（1）继任者培养过程。Longenecker指出：家族企业管理权的移交是一个相当长的过程，其接班人的培养应从孩子时代就着手，而在整个移交过程中，接班人全面参与家族企业工作和企业经营管理权全面移交这两个时期尤为关键。从家族企业之外获得工作经验被认为是[54]接班人培养的一种有效方式。D.Miller et al.（2003）通过对家族企业继任失败的个案研究证明，继任者早年的家庭文化与继任者的个性特征的形成正相关，与继任后的企业家精神、气质、风格、能力和水平等正相关。如果继任者早年生活在一个冲突不断的家庭，就会形成犹豫、多疑的个性，继任后就会表现为决策时摇摆不定、犹豫不决的特征。也有研究者强调要让继任者继任前直接介入企业。McCall、Lombardo和Morrison的研究表明，继任者直接或非直接介入继任企业业务在继任者的培养过程中起着十分关键的作用。所谓直接介入，是指继任者与创业者之间建立密切的个人关系，继任者通过观察、模仿创业者的行为，或直接在创业者的指导下，按照创业者设定的行为模式实践，同时受到创业者的监督和激励。所谓间接介入，是指创业者通过影响和设定要求继任者完成任务，有意识地培养继任者的各种技能，包括要求继任者完成预先设定好的特殊任务，培养继任者特定的、作为领导者要求具备的能力；也包括要求继任者完成预先没有设定好的任务，培养继任者的环境应变能力。Friant（1991）认为，让继任者参加企业的决策过程，是训练继任者的企业家决策能力的重要途径[1]。（2）继任者培养路径。继任者的培养路径分为外部培养和内部培养。吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识的锻炼和仔细的考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。
内部培养尽管具有很多优点，但也面临许多问题。首先，与外部广阔的人才市场相比，公司内部的人才实在是沧海一粟；其次，在同一个企业待久了，可能对公司的一些弊端习以为常，视而不见，长此以往，也会造成管理机制的僵化。DDI的总裁威廉·布莱曼曾表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有他们需要的具备技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐，因为他们在公司的工作范围十分受局限。许多管理咨询专家认为，继任者至少要在家族企业外部工作3～5年。家族企业外部工作经验可以帮助继任者形成对自己的全面认识并且为自己接班后处理企业可能出现的各种问题奠定基础。（五）继任时机
1.继任与企业生命周期
Barnes和Hershon（1976）分析了企业从成长期向快速发展期转变时进行家族企业继任的条件和后果，得出了这样的结论：如果家族企业内部已形成了一股足以克服来自上一代的、传统的对家族企业变革的阻力统一的力量，此时的继任与企业变革和发展同步进行，这对企业的快速发展具有极为重要的意义。因为企业要改变原有的经营模式，获取快速发展的新动力，就必须引进敢于挑战传统、勇于变革的专家型人才，并积极发挥他们的作用，以形成新的运营、控制、监督和激励机制。成功的家族企业继任正是满足了企业的变革需要。相反，如果家族企业内部没有影响力大的核心人物，人际关系不和谐，那么，家族企业的继任与企业的快速发展和变革应分开进行，以避免因企业的继任而危及企业的生存。
2.继任与企业的市场环境
Dyck et al.（2002）指出，以往学者在研究家族企业继任时总是把继任看作是一场危机，这种认识是片面的，需要克服。实际上继任应被看做是公司发展的战略措施和机会，尤其是对于那些处于成长期的企业，面临复杂多变的市场环境，更应重视继任对于公司发展的战略意义。Dyck et al.（2002）的研究发现，继任发生时企业所处的市场环境的竞争强度、变化频率和不确定性程度越大，继任不成功的可能性就越大。尤其是继任者在对继任企业缺乏足够了解的情况下，一上任就进行大规模变革，对家族企业的主营业务和发展战略进行不适当调整的急功近利的行为，往往导致继任后企业生存与发展的危机。
3.继任与两代人的准备程度
Beckhard＆Dyer（1983）、Dyer＆Handler（1994）将家族企业看作是一个由三个独立而又相互重叠的子系统组成的大系统（三个子系统的关系如图1-4所示）。图1-4 家族企业的三环系统
三个子系统都有各自的生命周期、各自的运作原则和运作目标，它们既相互依赖、休戚相关，又相互冲突、争论不休。Kepem（1983）认为，当家族和企业的继任同时发生时，可能会给整个系统带来扩大的、不良的后果，每个系统都会表现出拒绝变化和分散的特征，而创业者在这个系统中的作用具有决定性意义，因为他往往既是家族企业的创业者，又是企业家族中最有权威的家长。当家族企业发生继任时，创业者的家长地位的变更往往是局部的、有限的，甚至在企业内部的变更也是不全面的。Dyck et al.（2002）将继任的过程比作一场接力赛，认为，权杖交接只是形式，实质是力量的接续与传递。因此，双方对交接班时机的判断与共识，直接决定继任的成功与否。对家族企业而言，从企业发展的角度考虑继任时机，只是对继任的组织背景特征的考虑，而真正要考虑的是前任是否做好了退出企业的准备、后任是否做好了接班的心理与能力准备。因此，前任与继任者之间的经常的交流与沟通，在继任时机上形成默契，是家族企业成功传承的关键。（六）继任步骤
家族企业继任是一个过程，而不是一个事件。因此，必须有步骤地进行。学者们以不同的标准划分其步骤。
1.以时间划分
Churchill等人（1983）将这个过程分为四个阶段：第一阶段是所有者和管理者结合的阶段，所有者是惟一的直接介入企业的家族成员；第二阶段是继任者的训练和培养阶段，子女开始学习经营；第三阶段是创业者与继任者合作的阶段；第四阶段是前后任之间的权力交[55]接阶段。Handler（1991）将继任过程分为三个阶段：第一阶段是继任者进入公司前的自我发展阶段；第二阶段是继任者进入公司工作的阶段；第三阶段是公司领导权实际交接阶段。
2.以两代人角色转换过程划分
Handler（1990）从创业者与继任者的角色转换过程视角划分家族企业继任步骤。创业者的角色转换过程为：单一的经营者→最高权力控制者→委托者→顾问；继任者的角色转换为：无角色者→辅助者→代理者→主要决策者。Handler的研究发现，许多家族企业的创业者在“最高权力控制者”阶段不愿意往下一阶段转变，继任者也只停留在“辅助者”角色阶段。因此，Handler忠告家族企业的创业者：①拥有企业第一的观念；②预先运用冲突管理决策，将因企业的财产分配而引起的冲突化解到最小；③将企业的利益和家族的财富置于个人财产之上；④形成作为代理人、授权者、参与者的领导风格；⑤培养和尊重企业内各个职位之间的权力边界；⑥尽早培养无怨无悔地退出权力层的意识与能力。[1]转引自朱素英，家族企业继任中的企业家精神传承研究[M].北京：经济科学出版社，2007二、国内家族企业继任研究
21世纪以来，伴随着以家族企业为主体的民营经济的快速发展，关于家族企业的研究在我国开始多了起来，尤其是伴随着我国改革开放后第一代家族企业陆续进入换代高峰，家族企业继任问题已经成为中国民营企业的第一大难题和社会各界高度关注的热点问题，理论界出现了大量介绍国外家族企业继任研究成果的文献，并围绕继任模式、继任过程、继任影响因素、继任满意度和继任者的培养与选定等方面展开了轰轰烈烈的研究，取得了不少成果。（一）介绍国外家族企业继任研究成果
我国当代家族企业起步较晚，学者们对家族企业接班人的研究还处于起步阶段。因此，介绍国外家族企业继任研究成果的论文较多，这对推动国内该领域研究的深入发展有积极的借鉴作用。李新春等（2001）对西方家族企业交接班理论有过一个较全面的综述，内容包括：企业在何种情况下发生继任、继任是如何进行的、继任者的特征、继任的结果等方面。文章还对我国家族企业继任的现状进行分析[56]。苏启林（2003）则对国外学者接班模型进行介绍和评价，这些模型包括：Stavrou的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认[57]知归类路径分析模型和Dunn的焦虑分析模型。窦军生等（2005）介绍和评价了Churchill和Hatten基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler的四阶段角色调整模型、Gersick等人的家族企业所有权[58]传承六阶段模型以及Murray的传承周期模型。（二）继任模式研究
国内研究一般将家族企业继任模式分为“子承父业”、职业化继任和家族成员与职业经理人联合三种。
1.“子承父业”继任模式
大量的研究表明，在中国，“子承父业”、“两权”合一是家族企业继任模式的首选。储小平（2002）认为，真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式，代际传承肯定会受到家族文[59]化的影响（而大多选择长子继承）。陈凌（2003）把家族企业“传内不传外”的原因归结为传统文化的影响，也认为，“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式是中国家族企业继任的主流模[60]式。许忠伟、李宝山（2007）也主张中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离，现阶段“子承父业”模式是[61]代际传承的主流模式。
为什么“子承父业”成为中国家族企业的首选？李新春（2002）认为，中国的家族企业主追求的不是利润最大化，或追求企业规模的最大化成长，而是以企业发展的“安全”作为第一目标，这就不难理解为什么“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模[62]式是中国家族企业继任的主流模式。包发根对浙江大型家族企业的实证研究分析了选择“子承父业”继任模式四个方面的原因：一是“家文化”对接班人的选拔具有决定性的影响；二是从整个社会大环境来看“子承父业”模式最为妥当；三是大多家族企业的经营活动尚未到需要引进职业经理人的阶段；四是大多数家族企业的运作机制尚不适合职业经理人的专业要求。同时他分析了“子承父业”模式存在三点不足：家族圈子小，成员少，选人的范围比较窄；子女具有自己的思维和行为模式，这是难以改变的；“子承父业”模式容易引发家[63]庭、家族内讧。如何成功实现“子承父业”？陈凌、应丽芬（2003）认为必须解决好继任者权威塑造、家族企业文化与制度的继承和创新、所有权分配三个关键问题。
2.职业化继任模式
甘德安的家族企业可持续发展的SHEMP理论提出了家族企业交接班危机、交接班的十大阻碍、培养接班人的七种模式等，并在对家族企业的专业化和职业化进行分析的基础上提出了家族企业现代化的[18]途径是专业化和职业化管理。李蕾（2003）将家族企业代际传承的授予对象分为子女和社会投资者与职业经理人，指出在子女非常优秀的情况下，创业者会毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女，但在家族成员不能胜任相应的工作时，家族企业领导人必须考虑将重要的职位、权能和经营的事业向社会投资者或职业经理人传[64]递。姚瑶等（2009）以2006年年底进行股改的上市公司为样本进行的研究发现：家族成员直接担任董事长或总经理的上市公司在全流通过程中付出的成本更大；虽然目前我国的职业经理人市场制度和职业操守制度仍不健全，但聘请职业经理人仍然有利于家族上市公司的[65]发展。谢雅萍等（2011）在分析家族企业职业化管理的六个促进因素（市场、行业方向、职业化发展的成功案例、公司规模与市场份额、家族企业的业主的成就和志向需要、企业主的管理经验）和六个阻碍因素（欠发达的法律体系、欠发达的职业经理人市场及不完善的市场基础设施、公司结构的特点、家族企业管理的非正规化、传统的家族观念和社会信任的缺乏）的基础上得出结论：家族企业是否雇佣职业经理人，很大程度上取决于职业化管理的动因与阻碍因素的力量对比，并提出了在不同推动力与阻碍力的布局下的可行的治理模式选[66]择。
3.家族成员与职业经理人联合模式
何轩等（2008）对部分非上市家族企业进行的调查得出结论：中国家族企业职业经理人持股的治理模式与家族企业决策质量并无直接关系。相反，可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员的决策承诺，进而影响家族企业的决策质量。他们认为，在中国现阶段，通过泛家族化建立一定的信任基础之后，再将股权向职业经理[67]人进行合理配置，是较为理想的途径。（三）继任的影响因素
晁上认为，家族保留企业控制权的动因有四个：情感与凝聚力、产权、决策和契约因素，而继承人和掌门人因素（家族企业候选继承人人数、家族企业候选继承人和掌门人的关系、继承人的个人魅力和专业知识、掌门人的个人倾向）、普遍凝聚力因素（企业内外利益相关人对掌门人的忠诚、对继任者的信任）和家族企业所处的生命周期，[68]是影响代际传递的关键因素。张兵等（2004）认为，影响企业总经理继任的因素是多种多样的。从大的方面讲，这些因素无非是企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素又可分为宏观因素（如民族文化法律体系等）和市场环境因素（如行业竞争、经理人市场和信用体系建设情况等）。企业内部因素主要是企业的绩效、公司治理结构、企业自身的特点等。这些不同的因素对总经理继任的频率、时机、来[69]源和方式产生不同的影响。窦军生等（2007）将家族企业的代际传承的影响因素归纳为行业、企业、家族和个体四个不同层面。他们分析认为，对处于相对稳定行业中的企业，在企业内部的轮岗实习可能会长期有效；而对处于竞争激烈、市场变化迅速的行业中的企业，来自企业内“老手”的经验可能会成为继承人成长的羁绊。作为传承过程的主要参与者，创始人的传承意愿与继承人的继任意愿和能力，以及两者之间关系的质量，对传承的顺利实施也是非常重要的；作为传承过程的利益相关者，其他家族成员和企业内非家族经理人对传承[58]规则的认同也是非常重要的。
一般而言，企业家族继任和家族企业继任不会同时发生。当家族企业继任发生后，继任者逐渐拥有了企业的经营决策权，但创业者和家族对企业的影响依然存在，创业者在家族中的家长地位一般不会立即发生实质性改变，只是三个系统发生作用的方式和力量会有所改变。因此，朱素英（2007）认为有三个问题尚待学者们做进一步的研究和关注：第一，继任者如何处理好与创业者、与家族的关系？他应该凭借什么才能够有效地影响家族企业的三环系统？第二，创业者如何处理好与继任者、与企业和家族的关系？创业者如何才能有效地发挥他在继任者与家族之间的桥梁与纽带作用？第三，继任对于家族[70]企业的总系统及三个子系统的运作将产生怎样的影响？（四）继任与信任
李新春（2002）将信任分为普遍信任和特殊信任，认为相比于西方的普遍信任原则，中国是内外有别的特殊主义信任。中国文化下信任结构的特殊性在于中国特定的家族主义价值观和行为方式，或者说，特殊主义的具体表现是与家族主义相关联的。对于家族或家族化成员（自己人）表现出极高的信任，而对于非家族（化）成员（外人）则表现出很低的信任或不信任。这种基于家族主义价值观之上的[62]特殊主义信任，他称之为家族主义信任。“家族主义信任”是中国[71]家族企业选择家族化或“泛家族化”继任模式的思想渊源。（五）继任与企业业绩
徐金发等（2003）认为，家族企业不同的继任模式受内外部约束条件的制约，而不同的继任模式又会对企业绩效产生影响。他们从三个角度梳理了国外学者关于继任对企业绩效的正面和负面影响的研究，得出的结论是：企业绩效是总经理继任的一个很重要因素。在绩效较低的企业中继任率较高；总经理继任与董事会对企业绩效的期望值有关；总经理是否正常退休与企业继任有关，与业绩相关的总经理更替通常是在其正常退休年龄前离任的情况下发生的，如果继任发生[72]在正常退休年龄，业绩就不是一个原因。（六）继任满意度
贺小刚、江婷（2009）提出了家族企业继任满意度概念和相关的测量表，认为影响我国家族企业继任满意度的因素主要有七个：现任者与继任者的“目标一致性”、继任者抱负、相关者态度、继任流程性、继任组织性、继任者才能、继任者经历。其中最为重要的是继[73]任者与现任者的目标要一致。（七）继任者的培养和选定
对如何培养和选定家族企业接班人，张瑞（2006）总结了四种方式。
1.“慢火煲汤”模式
经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克·韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚。”从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫·伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
纵观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
2.“分槽喂马”模式
俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆·麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃·纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
3.“赛马而不相马”模式“赛马而不相马”模式的意思是让各个选手在相同的游戏规则下跑出高下，目的在于培养一批而不是单个接班人。这种模式的实践者就是国内著名的两大创新型公司海尔和华为。在谈到接班人问题时，张瑞敏曾表示，“如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好”、“在接班人身上，押宝绝对危险”、“我们始终采取赛马而不相马的思路，谁能做得更好那就是谁”。
华为的“全员接班制”、“群体接班”思想与海尔的“赛马而不相马”异曲同工。《华为基本法》中规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这里的接班人是广义的——不是高层领导下台时才产生接班人，而是每时、每刻、每件事、每个岗位、每个流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，别人上——这就是“全员接班制”。任正非考虑的是如何建立一个让能力、价值观可以完整复制，以及人力资本不断增值的覆盖整个人力资源体系的接班人制度，这就是所谓“群体接班”思想的建立基础。任正非提出“群体接班”的思想，是希望通过内部竞争与优化，创造一个人才不断脱颖而出的机制，培养出华为的优秀管理团队，为将来高层人才的选拔打下良好的基础。1997年年底，任正非说：“希望华为能够出现100个郑宝用，100个李一男。”其背后的含义，是希望华为通过群体成长的方式，摆脱对个别人的依赖，这其中当然包括他本人。
4.“败家子基金”模式
李嘉诚与柳传志这些人无疑是幸福的，因为他们有多个优秀的接班人可供选择。谁都希望“生子当如孙仲谋”，谁都不愿意把辛苦经营的企业交给“扶不起的阿斗”，但是当企业缺乏优秀继承人选的时候，如何选择一名堪此重任的接班人呢？这种情况下，浙江正泰集团的南存辉提出了设立“败家子基金”这种模式。
在2004年浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉，透露了他关于继承人问题的想法。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高级管理人员。我们鼓励这些高级管理人员的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”据说，正泰集团高级管理人员的子女们按照父母在公司股份多少排座位的游戏，触动了南存辉设立一个“败家子基金”的想法。他意识到，如果这些孩子将来接替父辈来经营正泰，会不会也是按照股份多少而不是按照能力高低来安排职务？他相信，所有的创业者都不愿意看到因为家族式管理而使正泰在儿孙手中败落。在国外，不少企业都有基金会，以家族的名义进行经营，但基金的继承者本人不可以随意操纵这些财产，需要有职业经理人和监督机构进行经营，比如，非常著名的福特基金。这样，决策者和公司的经营者都有明确的目的，不会因为继承者的能力不够而对企业的经营发展带来危害。三、中外家族企业继任研究评析（一）世界范围内的家族企业继任研究主导范式尚未形成
美国当代著名科学史学家和科学哲学家托马斯·萨缪尔·库恩（1922—1962）在《科学革命的结构》中最初提出了“范式”的概念，并作了基本论述。库恩的所谓“范式”是指人们观察世界和实践科学的方法，也即一门科学中一般研究人员所共同掌握的信念、基本理论、基本观点、基本方法和基本技术手段等的综合体。库恩将科学发展的过程概括为前科学（原始时期）→常规科学→危机→科学革命→新常规科学五个阶段。库恩认为，在前科学时期，一门科学尚未形成范式，其特征是研究者对所从事的学科的基本理论没有达成共识，各种学说争论不休。经过一个长时期的激烈论争，逐渐地有一学说被同行们所公认，这时便形成了范式。范式的形成标志着科学发展进入了常规科学时期。
在世界范围内，虽然家族企业源远流长，但对家族企业的研究却很少。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：有关管理的书籍和课程几乎完全是针对公共的和专业管理的企业——它们很少提到家族经营[74]的企业。此类研究始于20世纪60年代的美国，经过半个多世纪的积累，美国的研究最为成熟。自20世纪90年代中期以来，德国、法国、意大利和澳大利亚等发达国家此领域的研究文献日渐增加，如今可谓如火如荼，取得了许多成果。西方研究者们分别从经济学、管理学、社会学、组织行为学和心理学等多学科角度，将有关企业的不同主流理论进行整合和创新，试图能应用于家族企业及其继任研究。除领导、所有权、行为和冲突以及战略计划等传统的家族企业研究主题外（其中有关家族企业的研究文献约有2/5以继承作为首要主题或论题），开始将公司治理、企业家精神、创新、资源和核心竞争力等新的研究方向引入家族企业继任研究，尤其是代理理论和资源理论备受关注。但就整体而言，完整的学说体系仍未形成，远没有进入库恩的“常规科学”阶段。大部分研究仍然带有片段性和分散性，缺乏一个指导性强又较为完整的研究框架，甚至在家族企业的定义等基本问题上还存在着许多争议，许多领域尚待有更多的人作进一步的广泛而深入的探索与发现。特别是既有的研究太多地忽略了家族继任的本质特点，即继任本身是一个具体的、长期的、动态的和诸多因素相互作用的往复过程。（二）我国家族企业继任研究存在的问题
由于历史的原因，与国外相比，中国学者对家族企业的研究无论在数量还是质量上与国外学者研究成果都有一定的差距，关于家族企业的代际继任研究更少。其主要原因，一是中国当代的家族企业起步较晚，大多数家族企业的代际继任问题并不迫切，而理论研究总是滞后于实践的。二是在中国民营经济恢复发展新时期的家族企业孕育与起步和“井喷式”与“大浪淘沙式”发展阶段，在“意识形态歧视”下，社会一般简单、片面地认为家族企业是低效率的、没有前途的，必然要被现代企业制度所代替。因此，学界对家族企业也缺乏足够的认识和研究。“对家族企业代际传递的专题研究，国内仅有一些学者对此做过一些理论性的分析和思考。”陈凌（2001）指出：“学术界以前忽视家族企业研究的深层次原因在于学术界严重的理论脱离实践[75]倾向，简单的研究思路和静态的贴标签式的研究方法。”甘德安认为：“长期忽视家族企业的研究，是我国经济学和管理学界的一大缺[18]陷。”
如上所述，进入21世纪以来，国内学术界围绕家族企业的继任展开了轰轰烈烈的讨论，也取得了不少成果，但就整体而言，中国家族企业继任研究还存在以下问题。（1）从研究内容看，对国外研究成果的翻译、介绍、比较和借鉴研究的较多，原创的研究较少。（2）从研究方法上看，理论型研究为主，实证研究较少。（3）从实证研究的样本看，对海外华人家族企业继任的个案研究较深入，对内地家族企业继任的个案研究相对较肤浅。（4）从当代家族企业继任研究对象的区域分布看，对浙商继任研究最多，其次是粤商，对其他区域文化背景下的家族企业继任研究较少。（5）从家族企业的规模看，对大型家族企业继任的研究较多，对中小型家族企业继任研究较少。（6）从继任过程的研究看，一般过程的研究多，对个别的、细节的问题研究缺乏。（7）从继任者来源的研究看，继任与经理人之间的信任、博弈等深层次问题成了一些研究者最热门的课题。对此，有学者认为，[76]“这是在强调职业经理人市场的重要性时的无心之举”。也有人认为这表现出国内学者在家族企业继任领域的研究缺乏基础研究的支持，所以很难得到认可和应用。（8）从继任内容的研究看，大多围绕家族企业物质资本和控制权传承展开，而对家族企业及其创始人的社会资本如何实现代际有效接续与整合的研究、继任者文化资本继承、创新、再生产的研究还是空白。（9）从对家族企业继任的影响因素研究看，一般从组织特征和个体特征两个方面展开，而个体特征研究基本围绕创始人和继任者进行，很少有文献涉及企业员工、政府、合作伙伴等利益相关者。（10）我国日益丰富的家族企业继任研究资源与现有的理论研究成果极不对称，符合中国国情的成熟的家族企业继任理论体系的建立尚待时日。（三）如何看待家族企业继任模式
20世纪末，我国“政府、媒体和学术界的主流基本上是否定家[18]族企业的”，要求家族企业“与国际接轨”，建立所有权与控制权分离的现代企业制度。近年来，国内也有不少学者主张现阶段中国的家族企业选择“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”模式，或家族成员与职业经理人联合模式。
从理论上说，世界上从来就不存在最好的、可以一成不变的、普遍适用的管理模式和管理方法。只有最合适的，才是最好的。各种企业组织的优势和劣势都是相对的，任何组织制度优势的发挥都是有条件的。不管哪种组织形式，只有当它与企业资本的规模结构、资源要素、管理能力、行业和社会环境相适应的时候，它的优势才能发挥出来，资本的运营效率才可能提高。否则，优势也可能化为劣势。在家族企业继任问题上，无论哪种模式，都各有千秋。实践证明，家族企业控制权的三种继任模式各有利弊：许多民营企业家认定了“子承父业”的宿命，但“计划生育国策”使其选择面受到了极大局限，“赶鸭子上架”会影响企业的发展；选择多年培养的内部人接班，在给企业带来稳定的同时，也可能让这些谨慎的学徒陷入墨守成规的泥沼，而对“老掌柜”的忌惮往往会导致其缩手缩脚；引进外部职业经理人，固然可以大刀阔斧而带来新气象，但在履新中却难免伤害企业内错综复杂的关系，得不到元老信任可能会举步维艰。启用职业经理人的“信用风险”也使“家长”心存芥蒂、边用边防，这成了令人尴尬的职场现实。
一种企业制度是否先进、合理和有效，取决于企业既定的制度能否有效降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本和是否形成有效的激励与约束机制，是否能够为企业在竞争性市场的可持续性成长提供长期稳定的制度保证，而并不决定于它是否具有什么样的公司构架。因此，家族企业是一种中性的组织形式，“子承父业”是其代际继任的一种模式。诚如周其仁所言：“从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题。”家族企业继任模式的选择应根据自己具体的外部环境和内部条件，选择最适合自身特点并与企业发展阶段、发展愿景、经营战略和管理模式等相吻合的继任模式。事实上，多数创业者都在“亲”（可靠）和“贤”（能干）这两维之间选择最优的帕累托组合。（四）“子承父业”继任研究面临着动因与假设相混淆的风险
国内外一些学者对与家族企业继任模式紧密相关的家族企业发展目标进行了一些研究，但是，对企业发展目标背后所隐含的驱动力却了解较少，因此，关于家族企业继任研究正面临动因与假设相互混淆的危险。沿袭传统的经济学研究方法，许多研究者将代理理论引入家族企业继任研究，将利他主义作为家族企业发展的主要驱动力。但是，事实证明，在家族企业继任问题上，与家族目标相关的公平、公正等家族伦理并不都能与降低代理成本相兼容。公平（公平是指在两个或两个以上的事务参与者之间的同位等值）可能意味着“搭便车”，公正（公正是指由权威的第三者对于事务参与者所进行的一种规则仲裁）可能意味着保护低生产率，而慷慨则可能演化为浪费。公平、公正都可能增加家族企业的交易成本，进而对企业的发展产生负面影响。
从资源观的视角来看，家族企业发展目标、愿景背后的驱动力可能正是具有差异特征的家族性。例如，家族拥有的建设性的冲突管理禀赋，通常优于非家族企业经常应用的避免、调解、妥协或斗争等冲突管理策略。由于在企业家族成员之间、家族和企业之间产生的额外交易成本，使人们对家族企业中的家族性的利弊的认知变得相当复杂。因此，在我们鼓吹家族性优势之前，还有许多认知需深化。（五）关于家族企业继任研究的几个悖论
目前国内外关于家族企业继任研究的主流理论有五个观点值得商榷。
一是“宿命论”。美国西北大学凯洛格学院教授约翰伍德指出，在家族企业中，80%不能传到第二代，而家族第三代成员仍然控制公司的家族企业所占比例仅为13%。在未能传给二世、三世的家族企业中，有的由于新继任者管理无方而破产；有些则被迫出售给竞争对手；其他的则永远地关门大吉了。我国内地虽然由于现阶段家族企业发展最长不过30多年，控制权的代际传承对企业成长的影响从规模上看尚不明显，但是因创始人猝死、失能或坐牢等事件而使权力交接来得过于突然时，许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，这似乎印证了中国“富不过三代”的古话。而事实上，“富不过三代”的不仅仅是家族企业。近年来，有关调查结果显示：中国企业平均寿命仅为4.2岁，在5年内倒闭的占60%，10年内倒闭的占85%，每年新生15万家企业，倒闭10万家。中关村6000家企业存活8年以上的仅占3%。倒闭的有家族企业，也有非家族企业。改革开放以来，国有集体企业破产倒闭的更是比比皆是。短寿不是家族企业所独有的，相反，世界上拥有百年历史、基业长青的企业中家族企业占大多数。2006年发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》100家家族企业中，日本大阪寺庙建筑企业金刚组已传到第40代、有1400多年的历史。
二是“侏儒论”。许多学者认为，由于自身不能克服的局限性，家族企业是不可能做大的，这显然与事实不符。家族企业不仅可以做大，而且能做到世界最大。美国《财富》杂志出炉的2007年度世界500强中，家族企业175家（占35%），其中山姆·沃尔顿家族创立的沃尔玛公司又一次位居榜首。由中国企业联合会、中国企业家协会评选出的“2006年中国企业500强”中，以家族企业为主的私营企业已有[1]87家（占17.40%）。全国工商联发布的“2011年中国民营企业500强”的入围门槛已跨越50亿元大关。其中，华为技术有限公司、江苏沙钢集团有限公司、苏宁电器集团和联想控股有限公司4家企业营业收入总额已突破1000万亿元。不仅如此，与一些垄断行业的国有及国有控股企业相比，在“夹缝”中成长起来的私营企业虽然所占比例、规模较小，但在效益和效率指标上却明显高于前者。此外，从行业的领导地位看，新浪、搜狐、百度、慧聪等家族企业也都是大公司。
三是“信用环境论”。许多学者认为，当代中国处于传统道义信用规则扬弃与适合社会主义市场经济信用规则建立的历史过渡期，在不成熟的职业经理人市场上，传统规则的失落与新规则的残缺使中国出现了严重的信用危机，增加了家族企业的风险成本，进而构成了从家族式管理向经理式管理的演变的巨大障碍。但是，信用缺失不仅仅是经理人队伍中存在的问题。Gallo和Vilaseca（1998）研究表明，家族企业成员管理者的利己行为有时比非家族企业管理者的利己行为对企业的危害可能更严重。家族企业中的核心管理层成员还可能选择一种被称为“地道转移”的掠夺行为。他们利用成本分配将费用转移到他们拥有最低所有权权益的分支机构。同时，利用转移价格将收入转移到他们拥有最高所有权权益的控股公司，而损害公司整体的利益[77]。
四是“中国特色论”。众多学者以“家文化”的视角分析了华人社会信任资源的特征及其缺失的原因。美籍日裔学者弗兰西斯·福山（1995）将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化指信任只存在于血亲关系上的社会，高信任度文化指信任超越血亲关系的社会。他进一步指出，中国、意大利南部地区、法国等属于低信任度文化，日本、德国、美国等属于高信任度文化。在低信任度文化中，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信家族圈子内的人。韦伯（1920）认为，中国人的信任不是建立在信仰共同体的基础之上，而是建立在血缘共同体的基础之上，即建立在家族亲戚关系或准亲戚关系之上，是一种难以普遍化的特殊信任。因此，在创办企业、经营企业时，中国人（华人）也就自然地与家族内部的人共同进行，而不愿意从家族外聘请所谓的职业经理人，这也是为什么家族企业这种组织形式在中国及东南亚华人中盛行的重要原因。国内一些学者的研究也强调中国社会的信任不同于西方社会的信任，提出华人社会信任资源的特征是“在血缘基础上形成的以家族及泛家族信任为核心内[78][14]容的伦理信用规则”，或者认为华人社会是个人之间的信任。中国独特的“家族主义信任”不同于西方基于“信心”的普遍信任，[62]家族主义的信任是建立于“忠诚”之上的。而对华人社会及中国家族企业信任资源缺失的研究则表明，家族信任极大地限制了社会资源的引入。具体来说，一方面体现为中国缺乏有能力又讲信用的职业经理人；另一方面则强调中国家族企业主的信用道德水平，使他们不愿或不能与外人经理分享企业机密信息，不肯信任和授权给经理人[78]。
笔者以为，由于与外人的关系较为疏远，对外人的信息了解不多，所以对外人的这种“起点上”的不信任度不仅合情合理，而且举世皆然，不是“中国特色”。私人信任具有工具理性，是商业交易的基础。信任是建立在交往互通中彼此了解基础上的，同时也离不开信用制度的支撑。但信用环境是家族式管理向经理式管理的必要条件，而不是充分条件。在家族企业的权力过渡中除了“非个人的”企业利益之外，还有更深层次的东西——人类的天性。正如兰斯贝格所言，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性[79]。子承父业是人类出现家庭以后就存在的现象，对继承权、财产和姓氏的传承的诉求，促使上一辈的管理者和子女去寻求家族企业的连续性。这不仅在中国，即便在职业经理人市场比较成熟的美国也是如此。正如著名学者汪丁丁所揭示的：外国和中国的经济发展都表明，说服资源所有者把他们所支配的资源汇集到一起，由企业家支配，并[80]实现企业家的创新方案，是最困难的事。
五是“趋势论”。众多学者认为，企业控制权的家族垄断必然限制民营企业对新管理资源的吸纳和集成能力，因此，中国的家族企业要做大、做强、做久，必然要聘请职业经理人，实施专业化管理。
本书认为，鉴于“文化惰距”所形成的“家文化”、中国职业经理人市场发育不良和法律体系不健全等现实的内外部原因，现阶段中国家族企业控制权由第一代向第二代传递可能会呈现多样化的模式，但“子承父业”或由差序格局外推的“子承父业”将是主流模式；尽管随着家族企业规模的扩大，其控制权变革的形式可能是多种多样的，但都将在“家族化”的氛围下实现。如德鲁克在揭示家族企业成长规律时所指出的：家族企业应该是在第二代和第三代继续保持家族[81]所有和家族控制，第三代之后成为公众公司。也就是说，只有当企业的所有权经过几代人的继承而分散后，家族企业的“两权”分离才可能具备条件。就是说，以普遍意义的规则融合社会人力资本，“不仅在我国内地是一个相当长的过程，而且可能不会成为华人企业[59]组织行为的普遍模式”。（六）家族企业继任“述”与“作”相悖的逻辑学解释
如果国内外关于家族企业制度演进方向的主流观点（向公众公司转变）是正确的，那么在现实的商业世界（特别是在发达国家）中家族企业必然是“短命”的，大型的家族企业更是应该少之又少，或许就不应该存在，但是客观现实恰恰相反。为什么家族企业继任理论研究与继任实践会产生这种“述”与“作”相悖的巨大的矛盾？
1.假设是科学研究不可缺少的重要环节，但有其局限性
假设包含假说和假定。假说是根据一定的事实材料和理论知识，对于研究对象的未知性质及其原因或规律的某种推测性的分析说明的一种方法。相对科学的理论假说既有真实可靠的内容，也有真实性尚未判定的成分。假说的验证是一个历史过程，并且具有实践的相对性。假定是出于简化研究的方便，在逻辑分析的起点就事先设定某种状态的一种方法。任何一种理论的逻辑假设都是建立在前人的经验、理论等基础上的。规范研究除了从“不言自明的”、“内省的”前提去演绎之外，更多地用的理论依据都是前人的科学结论；实证研究也不是一切从头开始验证，其中必然也会利用所谓经过经验验证了的结论。研究者个人的经验和有限的观察为基础的经验分析是管理理论的重要特征。由于研究者所处的环境和时代不同，研究的方法不同，研究的管理对象重点不同，所以从不同的实践环境中诞生出来的理论往往有着巨大的差异，甚至会产生截然相反的理论体系，因而回到实践中去[82]的时候有的理论会出现与实践相悖的现象。
2.家族企业控制权“述”与“作”相悖的原因在于二者假设的逻辑基点不同
主张家族企业“两权”分离的理论假设的基点是：家族企业是一种“家族”（社会组织）和“企业”（经济组织）合二为一、靠血缘和情感控制、天生具有封闭性和缺乏民主气息的落后组织，即使在短期内可能产生高效率，但并不具有“长期生命力”。正是在这一意义上，钱德勒曾直接援引社会学家韦尔纳·桑巴特的话来表达自己的一个观点：与传统的合伙企业和子承父业相比，现代工商企业才开始具有“自身的生命”。在钱德勒看来，20世纪的美国，“由支薪经理所管理的大企业，已取代了传统的家族小公司而成为管理生产和分配的[7]主要工具”。不少国内外文献从理论上推导，给定占据家族企业管理职位的家庭成员人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能的需求的无限度增加；另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然依靠引进职业管理人员，建立“两权”分离的现代企业制度。
与理论研究不同的是，家族企业选择两权合一的逻辑基点是“这一个”企业所处的文化背景、社会环境、企业及其所在行业特点、拥有和吸纳、整合人力资源的能力等。从现实情况看，我国家族企业控制权的选择主要受子女的能力、企业产生的背景、企业所处的成长阶段、规模、产业特点和企业性质等因素的影响。
首先，企业主认为子女的管理专业化能力强的首选“子承父业”。如茅理翔所言：“既然我的儿子具备条件，我肯定要选我的儿子做接班人。”即便是职业经理人的选择空间大、选择能力强的职业经理人几率高，但基于其能力的不确定性和信用信息的不对称，多数家族企业主仍然作退而求其次的选择——“子承父业”。
其次，家族企业产生的不同背景也会影响企业创始人的选择。目前我国家族企业产生的背景有两类：一类是原生型的，即由家族（个体或合伙）出资创立；另一类是改制型的，即20世纪90年代以来由国有、集体所有制企业改制而来的。不同成长过程中所形成的企业内生文化会迥然不同，对继任者的选择也可能出现不同的结果，但企业控制权的家族主义原则并没有根本改变。
再次，从家族企业成长阶段来看，中国内地的家族企业大多处在创业第一代，走得远的也刚进入第一代和第二代交替阶段。按照德鲁克的说法，这一阶段所有权和控制权两权合一是最佳选择。真实世界的家族企业也都是这么做的，尽管形式有异。
最后，企业规模、产业特点和企业性质的影响。从总体上看，规模小、产业集中、科技含量低的家族企业，凭借家族的经验和能力完全可以驾驭的企业都选择了家族管理；反之，企业规模大、产业多元化、科技含量高的家族企业，则在家族控制的框架下授让部分控制权。
家族企业是千差万别的，如同世界上没有完全相同的两片叶子；家族企业内外环境又是千变万化的，如同“人不能两次走进同一条河流”；对家族企业继任的认识也见仁见智，如同“一千个观众眼中有一千个哈姆雷特”。作为一种复杂的企业组织形态和行为模式的家族企业，在继任问题上，除了具有一般企业的特点外，还“具有不同自我认知的民营企业主在家族意图上存在明显差异；家族化‘价值观’对家族化‘态度’有正向的影响；家族管理意图与家族管理行为、家族控制意图与家族控制行为之间存在显著的正相关关系，家族所有意[83]图与家族所有行为存在较大差异”等，所有这些也都影响着家族企业对控制权的选择。
3.“两权”分离具有合理性，但并不具有普适性
真实世界是复杂的，而我们的认知能力又有限，“其他因素不变”、“单因素试验”、“局部均衡分析”就成了我们理解复杂事物的基础，成了我们逐步放宽条件进行“多因素试验”和“一般均衡分析”的基础。但是，由只能解释部分现象的片面假设而得出的以偏概全的理论不能成为“公理”。家族企业研究得出的任何结论所断定的都超出了前提假设的范围，因而具有或然性。发轫于西方的职业经理人制度具有其合理性，但对不同文化背景、不同生存环境的企业并不具有普适性。
目前许多研究者在套用西方主流经济学和管理学的假设和概念来分析中国的家族企业的问题。但是，当两种不同文化传统、不同观念发生碰撞的时候，就会遇到这些假设和概念的不同“理解”的问题，进一步就会影响到对存在于不同社会文化传统背景下的家族企业本质的认识。在研究我国家族企业控制权传递时，文化背景前提假设的缺失，不仅难以形成逻辑统一的理论，而且出现了“述”与“作”相悖[84]的现象。东西方不同观念及概念体系的差异如表1-3所示。
从生存环境看，我国家族企业“两权”分离的假设与推论真正成立的基础是中国已形成足够的合格经理阶层和健全的规范职业经理人行为的社会信用制度与契约体系。事实上，如前所述，中国许多家族企业主已看到家族制的局限性，并尝试按现代企业理论模式进行治理结构的改革，但聘用职业经理屡遭失败。究其原因，除了家族企业老板强烈的控制欲和浓重的急功近利色彩外，职业经理人职业道德水平低和社会信用制度与契约体系缺失是根本因素。“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理。”张维迎指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。
总之，管理学的各种理论，都是在一定的假设条件下才成立的。不同的假设条件会得出不同的甚至相反的结论。忽视了假设条件，就容易把管理规律、管理理论当做放之四海而皆准的真理加以运用，最终导致失误。在家族企业控制权研究中，“专业化”与“家族化”两个相悖的命题各自都基于严谨的逻辑推理，因而是自洽的。单独看两个命题都无可置疑，但放到一起它们却不相容。正如西蒙所言：“流行的管理原则有一个致命弱点，那就是，它们像谚语那样，总是成对出现。无论是对哪个原则来说，我们差不多都能找到一个看来同样有道理、同样可接受的对立原则。虽然这些成对的原则会导致两种截然不同的组织工作建议，可是，管理理论却根本不顾这个问题，根本不[85]谈对立原则中究竟哪个适用。”悖论问题是无法真正解决的，至多只能找到一个可行的暂时的妥协方案。笔者以为，对现阶段我国家族企业控制权传承的实践者而言，要改变非此即彼的思维模式，尽力找到能够融合这两个极端的方法，这就是将专业化管理与家族主义很好地结合起来，实行家族控制，现代管理。[1]转引自新华网，http://www.news.cn/2006-09-02第二章 传统文化与中国家族企业继任第一节“家文化”浸淫下的我国家族企业继任一、“家文化”——中国最厚重的传统文化
家族化的民营企业最早产生于18世纪英国工业革命时代。此后各国私人企业在创业之初基本上都采取过家族经营模式，如福特、松下、现代和沃尔玛等。家族化倾向最普遍的当属华人企业。
从学理角度看，“家文化”体现了中国传统文化最突出的特征。“家文化”的核心内涵是“LOVE文化”（“爱的文化”），是人类文化长河中最源远流长的文化之一。与其他国家相比，中国是一个“家文化”传统最为悠久和深厚的国家。中国的家本位思想源于古人对血缘关系的执著。中国人形成了关于家的一系列思想，其中最重要的是对血缘亲情的重视，并以血缘亲情的“家模式”来规划和建设自己的社会，并以“家”为基准，界定了个体内在的道德修养内涵和外在伦理关系行为规则，进而将二者结合起来，形成了“修身、齐家、平天下”的知行合一的个体行为规范。其中，以“仁、义、礼、智、信”的“道德”修养为形而上追求，以“三纲五常”人际关系的规范为外在的行为准则，追求“仁”、“贤”、“圣”的完满人格，以此来建构“小康”以至“大同”的理想社会。在这个理想社会中，所有人都是这个“家”中的成员之一，每个人道德的规定性就是其在人际关系中、在确定的等级关系中和集体行动中的表现好坏，“礼”和“规矩”被作为对个人的评价标准。社会等级以道德的高低级别加以划分，领袖人物应该是“家”（包括泛化的“家”，如国家）系统中道德最高尚的人。这种对道德的遵从形成了对权威人物的崇敬甚至崇拜。权威人物存在的集权管理模式的合理性正源于此。中国的封建国家制度便是以“家族”为摹本的极致。中国台湾著名学者李亦园直截了当地认[86]为中国文化就是“家的文化”。“家文化”资本独特的表现形式是“家庭孝敬”。“三年无改于父之道，可谓孝矣。”另一名中国台湾学者杨国枢进一步认为：“家族不但成为中国人之社会生活、经济生活[87]及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。”内地学者汪丁丁指出“从那个最深厚的文化层次中流传下来，至今仍是中国人[88]行为核心的，是‘家’的概念”。二、“家文化”——孕育中国家族企业最肥沃的土壤
经济行为植根于社会文化中，而社会文化具有穿透历史的巨大惯性力量。中国文化以儒家文化为基点，在儒家文化中“家文化”占据了重要的地位。林语堂（1994）认为，中国的社会行为规范都产生于家庭制度，“家庭制度是中国社会的根基，由此而形成各种社会特点，这个家庭制度以及乡村制度——家庭制度的更高一层阶段——可以用来解释中国社会中的所有问题。面子、人情、特权、感恩、谦恭、官吏的腐败、公共机构、学校、行会、慈善事业、好客、正义以及整个国家的机构，都源于家庭和乡村制度，都要借着这些制度的要旨及其外部结构，都在这些制度中发现了可以用来解释自己特点的有启发性的理由。从家庭制度中形成家庭观念，从家庭观念中形成一定[89]的行为规范”。传统“家文化”内生性的强大与顽固，使其成为产生中国家族企业最肥沃的土壤。著名社会学家费孝通指出：家庭“这个细胞有很强的生命力”，农村中“真正有活力的就是家庭工业”[90]。外国学者杰纳也曾深刻地指出，固然20世纪的中国历史伤痕累累，但与其他机制相比，惟一更强韧、更蓬勃的是父系制度的中国家庭，因为家庭一向是中国人对抗外在险恶政治环境的避风港。即使在计划经济体制最鼎盛的时期，这种状况也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在；在经济体制转轨时期，深厚的“家文化”土壤必然会勃然复发家族企业制度。诚如爱森斯塔（Eisenstadt）所言，虽然现代化会削弱旧传统的某些层面，然而，在社会变迁的过程中，旧传统的某些层面有时会被再度提出和强调，以解决文化断层的危机和建立新的集体认同。在中国社会转型中，计划经济体制下的许多规则日渐式微，健全的社会主义市场经济规则还在逐步地建立和完善过程中。因此，家庭及其规则自然就成为在“夹缝”中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。在这种“家文化”熏陶下，诞生“家族化”的企业，那是再自然不过了。三、“泛家族主义”——中国家族企业管理文化的主要特征“家文化”不仅是我国民营企业产生的根源，而且在企业做到较大规模、受家族人力资源局限而客观上需要职业经理人管理企业时，他们仍然继续采取“泛家族主义”的管理模式。
何谓泛家族主义？台湾学者杨国枢做过简明而准确的描述，指出：在传统社会里，家族中的生活经验与习惯常常成为中国人惟一的一套团体或组织生活的经验与习惯……他们自然而然地将家族中的结构形态和关系模式及处事方式推广、概化或带入非家族性的团体或组织，按照家族主义的取向行为。内地学者则称之为“泛家族主义”。费孝通先生曾形象地指出：“在中国乡土社会中，家并没有严格的团[91]体界限，这社群里的分子可以依需要，沿亲属差序向外扩大。”“家”的概念很宽泛，“家里的”可以包罗所有要表示亲热、拉入自己圈子的人。“自家人”的范围弹性很大，是因时、因地、因需要可伸缩的，大到无边无际，人数数不清，天下可成一家。何梦笔和陈吉元的研究发现，血缘、亲缘和地缘关系与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系能够耦合成一个有机的整体，这个整体的文化基因就是“泛家族主义”。“家文化”不仅给中国的家庭（家族）提供一套行为规则，而且被泛化到社会经济生活的方方面面。任何社群、机构、企业甚至国家都可视为“家”的扩大。华人社会这种“泛家族主义”特征对华人企业治理结构的影响力是巨大的。一些如今已发展到较大规模、管理水平较高的家族公司业主，他们在用人上不再局限于家族内部，相反他们严格限制家庭（家族）成员在企业中担任管理职务，而是以“泛家族主义”原则吸纳人才，在股权结构和治理结构上开始了打破家族垄断的破冰之旅，逐渐实行家族控制、现代管理。“泛家族主义”并非普天之下一视同仁的兼爱，而是在社会关系与社会交往上区别对待的。在半个多世纪前，费孝通提出的著名的“差序格局”论对这种“泛家族主义”作了深入浅出的形象化描述，指出：这个“差序格局”的社会是由无数私人关系结成的网络。这个网络如同一个蜘蛛网，网的中心是自己。以“己”为中心，像石子投入水中一般，与别人联系成的社会关系如同水的波纹，一圈圈推出去，越推越远，越远越薄。也就是说，信任程度和关系紧密程度是由近及远递减的，处于“泛家族主义”边缘的关系是脆弱的、不稳定的，在社会动荡时期尤其如此。这在家族企业体现为：企业对外部人力资源难以形成真正的信任，老板对家族成员以外人员的使用往往是建立在个人关系基础上的，没有真正意义上的制度保证，往往听话就是“家人”，不听话就成了“外人”，一旦这种个人关系出现裂痕，或者老板自然更替时，对外部人力资源的使用可能便告终止。这便是中国家族企业可以做大但很难做久的重要原因之一，也是家族企业致命性缺陷的文化根源。据此，有学者断言：“民营家族化企业终究需要进行‘革命’性的变革——彻底的蜕变，以经理控制的现代企业制度来代[92]替传统的家族制度。”
但是事实恰恰相反，如上所述，在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都不仅在顽强地生存和发展着，而且在世界各国都占据着重要的地位。占中国企业总数90%以上的民营企业基本上都是采用的家族化或“泛家族主义”管理模式。四、“子承父业”——中国家族企业代际继任的主流模式（一）“英雄所见略同”——企业最高控制权“传内”不“传外”
目前，在新中国第一代成功的民营企业家中，有的“交班”后悄然退居幕后，从事一些公益事业；有的将企业卖掉，颐养天年；有的在是“交权”还是卖掉企业、权力交给谁的问题上仍处于左右为难的境地，举棋不定。但是，在目前中国的知名家族企业中，尚无完全把最高权力交给“外人”的先例。已经完成交接班的家族企业，基本上是“子承父业”模式，方太、万向、横店、华西、广厦、红豆等一些在国内外享有盛名的家族企业，开始陆续将经营重任传到第二代手中。国内部分知名家族企业控制权代际传承情况见表2-1。
资料来源：网上积累整理而成
从表2-1中可以看出，中国家族企业一般由嫡长子继任。这源于中国几千年所形成的立长子的继承文化。立嫡长子之制“实自周公定之”，并成为“百王不易之制”。《春秋·公羊传》对于嫡长子继承制有[93]这样的概括：“立嫡以长不以贤，立子以贵不以长。”皇位的首选继承任者为皇后（正妻）所生的嫡长子，在没有的情况下，则以最年长的皇子为第一序列继承人。这种制度以“贵”（嫡）和“长”（年龄）这硬性标准，把具有继承资格的人数限制在一个人身上，其目的是确保皇位能在一家、一姓内部有秩序传承，减少因争夺皇位诸子争立、骨肉相残的局面，在一定程度上“绝庶孽之窥箭，塞祸乱之本源”。中国家族企业大多选择长子继任与中国帝位的嫡长继承制有异曲同工之处。[1]（二）“意外”接班的“意外”成功个案
在中国的富豪家族中，“富二代”是跳过了“艰苦创业”而站在一个辉煌平台上起步的“少富”。有人预言，在这一代中，10个继位者就有9个要失败。而作为中国“独生一代”的第一个接班人、海鑫集团李兆会却“意外”接班而获得了“意外”成功，快速成长为企业领袖。
1.“意外”接班后的成功“夺宫”
2003年1月李海仓遇害身亡。当时人们对继位的李兆会有着太多的怀疑——只有22岁，一没有管理经验，二没有接班资本，一身孩子气。东镇人都知道，李兆会特别贪玩，学习成绩也不好。父亲批评他，他还顶嘴：“你都没有关心过我，没有去学校看过我，凭什么管我？”那时，李兆会特别讨厌读书，多次要求退学后到海鑫给父亲打工。父亲问他不读书将来能干什么？他答不出来，心里有点恨父亲。父亲工作忙，又没时间管他，只好把他送到太原的一所私立学校读书，让他在那里独立生活了一年。据说那一年，李海仓只给他日常生活开销所需的费用，这让过惯了富裕生活的他吃尽了苦头。李兆会虽然在私立学校特训了一年，但中考成绩仍然不是很好。他又向父亲要求换个环境，体验一下生活。出于对儿子的关爱，李海仓给他联系了美国的一所大学，签证都办好了，他的六叔李文杰又不同意，担心他自控能力不强，会学坏。于是提出让李兆会和他一起去澳洲学习，由他来监管李兆会。
李兆会接班除了血缘外，惟一的资本就是曾在澳洲求学五年，系统学过一些企业管理和市场营销的知识。父亲遇害后，开始要他继任董事长，他还不愿意，觉得当董事长太苦、太累……当时人们都担心李兆会是个“扶不起的阿斗”。后来，在爷爷坚持要孙子继位的压力下，李兆会经过一天一夜的深思熟虑，明白了这个班还是应该由他自己来接，因为只有他才是父亲生命的延续。当时李氏家族中还有不少人坚持推荐在海鑫已当过8年总经理的李天虎（李兆会的五叔）来掌门，但已下定决心的李兆会要求：“先让我搞两年，万一搞不好，再给五叔搞也不迟。”
2003年2月18日，在北京兆龙饭店，承接了父亲全部资产的李兆会，经股东会、董事会的先后程序，被全票选举为董事长。李海仓去世后28天，李兆会正式接班。接班后的李兆会面临四大挑战：一是家族权威的重新树立；二是企业商业模式的再造；三是企业管理文化的重新塑造；四是人才和管理队伍的培养。作为既是突然接班，又是中国“独生一代”接班的第一人，前面没有先例可鉴，后面没有“预备期”过渡。当时，李兆会继位后的海鑫高层管理格局是：李兆会出任董事长，李天虎出任总经理，李兆会的董事长工作由常务副董事长辛存海辅佐。还有在海鑫担任要职的10员虎将都是李兆会的辅佐大臣，这些大臣全部是跟着李海仓创业的“开国元勋”，而且在这些大臣中，李海仓的亲兄弟就占了4个，他们各居要职。另外，李海仓的舅子等人也在集团的管理核心圈内。这样一个家族式的管理层，对刚坐上董事长位置的李兆会来说，是很有安全感的。
李兆会在上任董事长的最初20天，一直没有行使过董事长的职权，没有签过一个字。2003年2月27日，李兆会第一次外出视察，是由五叔李天虎和六叔李文杰陪同的。他们一行千里迢迢赶到福建宁德，与当地政府谈了钢厂立项问题，然后又到香港拜访了李兆会父亲的一些生意伙伴和一些机构投资者。这第一次出访，名义上是两位叔叔陪同李兆会进行外交访问，而实质上是李兆会在陪同两位叔叔进行外交访问。这种“主宾颠倒”的场面，使李兆会感到非常尴尬。他很快意识到不能老依赖叔叔“帮忙”，如此下去，自己永远也长不大。他知道，一个人靠自己做生意赚了10万元，和靠别人帮忙赚了10万元，其价值是不同的，前者实际收益要大于后者。因为前者除了有10万元收益之外，还积累了经验，增加了自信，收获了销售渠道及合作关系等“附加价值”；而后者除了那10万元外，一无所获。李兆会要的是前者。要成为前者，必须解决两个问题，一是“前辈”不能代替他作决策；二是不能让“经验主义”左右他的思路。
也是在这个时候，管理海鑫长达8年之久的李天虎以老臣自居，并不把董事长李兆会放在眼里，而且在各种外交活动中，明显表示出对李兆会的不满，且矛盾不断。李兆会开始意识到不把这块“绊脚石”踢走，他无法在海鑫树立领袖的威信，但又考虑到父亲去世前的五六年时间里，因父亲一直忙于外部事务，内部管理一直是由李天虎进行的，这么多年，李天虎已在海鑫培养了自己的势力。想到这里，李兆会一时下不了手。而此时的李兆会要从一个“孩子”变为“董事长”，首先需要的不是形式上的权力（董事长），而是能在企业里“一呼百应”的领导力。李兆会知道权力并不等于领导力，权力是可以被架空和削弱的，而领导力是一个人的影响力。要培养自己的影响力，就必须能够让自己真正地指挥企业。对李兆会来说，成长比成功更重要，成功可以由别人帮忙使他成功，而成长必须是自己亲自操刀，亲自去体验那种人生的博弈。而李天虎的目中无人，不仅对李兆会在海鑫的威信有极大的影响，而且董事长指令的下达受到干扰。如何“清除”李天虎呢？李天虎是他的叔叔，又是海鑫的有功之臣，还是现任的总经理，如果鲁莽从事，不仅伤了叔侄之间的和气，还会影响职工的情绪。想来想去，李兆会想出一种“不流血”的“夺宫”方式，巧妙地利用了李天虎和辛存海之间的矛盾，聚拢辛存海、李天杰，孤立李天虎，最后迫使李天虎辞职。一位知情人士透露当时的情况说：“那天，在海鑫的一个内部会议上，李天虎和辛存海的矛盾激化，李天虎甚至脱了鞋往桌上拍，两人呈现水火不容的态势。李兆会决定抓住这次矛盾，让爷爷李春元同意驱逐李天虎。当时，李兆会在表示出让李天虎隐退的想法之后，就暂时离家出走了。李春元为了让孙子改变主意，先是驱车赶到太原，后又追至北京，但李兆会就是避而不见，最终，宠爱孙子的李春元还是同意了让李天虎‘退位’。”
李兆会接到李天虎的辞职报告后，又采取“温和”的态度将海鑫属下的海鑫水泥厂交由李天虎打理。此后，海鑫水泥厂成为独立于海鑫集团之外的法人，李天虎在海鑫集团的股份也撤出。就这样，李天虎被李兆会驱逐出了权力中心。
如果李天虎被李兆会看成是他决策层的第一块“绊脚石”，那么，决策层的第二块“绊脚石”就应该是辛存海了。辛存海作为前辈，又是老书记，在经营理念上与新董事长李兆会有很大差别，两种观念的碰撞经常发生。辛存海也很清楚等待他的究竟是什么，作为一个非李氏家族的内部人，虽然自己是海鑫集团的创业者，但终究不是所有者。在每年300万元分红的权益保证下，辛存海还能奢求什么？2004年的春节过后，辛存海被李兆会调到海鑫集团驻太原办事处工作。此后，作为“托孤重臣”的辛存海，其中“托孤”的意味已经烟消云散。
李兆会清除父亲的两位“旧部”后，李兆会成为海鑫的董事长兼总经理，海鑫集团的所有权和经营权真正掌握在了李兆会的手中，常务副总经理李天杰就成为他最好的帮手——李天杰和李兆会感情深
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