作者：（美）彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）
出版社：机械工业出版社
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管理：使命、责任、实践(责任篇)试读：
出版说明
彼得·德鲁克是管理学的一代宗师，现代组织理论的奠基者，由于他开创了管理这门学科，被尊称为“现代管理学之父”。他终身以教书、著书和咨询为业，著作等身，是名副其实的“大师中的大师”。德鲁克的著作思想博大深邃，往往在书中融合了跨学科的多方面智慧。本书是“彼得·德鲁克全集”系列著作之一，从初版到现在，历经沧桑、饱经岁月锤炼，尽管人类已经迈进了21世纪，经济形态由工业经济发展到了知识经济，但重温本书，读者仍能清晰地感觉到书中依旧非常贴近现实生活的一面，深刻体会到现今出版和阅读本书的意义和价值所在。书中大师许多精辟独到的见解，开理论认识之先河，跨时空岁月之局限，借鉴学习之意义不言而喻，但由于受当时时代背景、社会氛围、个人社会阅历、政治立场等方方面面的局限性，作者的某些观点仍不免过于体现个人主观认识，偏颇、囿困之处在所难免，请读者在阅读时仔细斟辨，批判接受、客观继承。
推荐序一
功能正常的社会和博雅管理为“彼得·德鲁克全集”作序
享誉世界的“现代管理学之父”彼得·德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（《为成果而管理》和《创新与企业家精神》）。
德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体”，就是“管理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的，则是整个社会公平的维护、正义的裁夺和干预的权力。
在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段他的名言：
在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。
当年纪念馆落成时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。
如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书《经济人的末日》到他独自完成的最后一本书《功能社会》之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现个别极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的《旁观者》；要弄清什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜·阿伦特1951年出版的《极权主义的起源》。
好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了物质的极大丰富，还带来了社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不再是传统的知识分子或组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。
在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、创立和不断完善现代管理学的。
1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话：
我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅技艺”来看待的。
给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的《管理新现实》这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理是一种博雅技艺”：
30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C.P.Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人文学科。事实上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题——像人性的善与恶。
管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）——是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中——心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上——治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使用的软件程序等。
作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义：
第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力（power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。
第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理解和实行它。
第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，是因为不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。
第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。
第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liberal art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在汉语中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。此外，管理的对象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念——感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal——自由，art——技艺，把两者合起来就是“自由技艺”。
最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。邵明路彼得·德鲁克管理学院创办人
推荐序二
跨越时空的管理思想20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？
如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因肯定是多种多样的。中国人讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。
在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管理制度的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度；另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是我们可以看到自由、成长、创新、多样化、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在《旁观者》一书的序言中所阐述的，“未来是‘有机体’的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！
德鲁克先生从研究营利组织开始，如《公司的概念》（1946年），到研究非营利组织，如《非营利组织的管理》（1990年），再到后来研究社会组织，如《功能社会》（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。
30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。
特此作序，与大家共勉！南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长博士生导师2018年10月于南京大学商学院安中大楼
推荐序三
彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院是因循彼得·德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽·兰金·克拉克社会科学与管理学教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。
彼得·德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。
我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。
这五个关键方面如下。（1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之作。第一本书是《经济人的末日》（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的《工业人的未来》（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。（2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是：管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。
对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在”。（3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。
制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义。同样，德鲁克还论述了在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌以及可能呈现的样貌。（4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。（5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁克曾经也有一句名言：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理解的，我们必须关注“周一早上的不同”。
这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方法和跨界协同呢？
彼得·德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持不懈地问自己：“你下周一打算有哪些不同？”
彼得·德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。
德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是：
通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。
有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会（AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业教育能够与商业实践的需求步调一致”。
最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得·德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？
德鲁克答道：
第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问，“我应该为组织贡献什么？”
最后一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让他了解组织的其他功能何在。这就是我说的组织的基本素养。这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。
彼得·德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如《管理的实践》（1954年）、《卓有成效的管理者》（1966年）以及《创新与企业家精神》（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书，每当我作为一个商界领导者被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答案。珍妮·达罗克彼得·德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长亨利·黄市场营销和创新教授美国加州克莱蒙特市
译者序
（一）彼得·德鲁克（Peter F.Drucker,1909——2005）是20世纪的思想家和管理学家，他看自己是“旁观者”“社会生态学家”以及“现代管理学的创立者与贡献者”。彼得·德鲁克一生著作甚丰。《管理：使命、责任、实践》（Management:Tasks,Responsibilities,Practices）是他写于20世纪70年代初的作品，也是他为企业、组织、机构做了数十年咨询后的精心佳作，誉满全球。本书具有非常强烈的时代性，1973年出版时就在美国畅销书籍中名列前茅，突出德鲁克管理学的[1]核心思想：“观念必须化为行动”。现如今，这个核心思想已经深入人心，许多人都知道德鲁克很强调管理的理论与实践相结合，知行合一。
能成为本书的中文译者是我一生的荣幸。我自己不是企业的经营者和管理者，我无法用非常直接的企业经验去评论和衡量德鲁克的管理思想，但我是用心智触摸和感受它。在我的社交圈子中，语言天赋比我好的朋友大有人在，其中不乏大学中优秀的英文教授和老师，甚至一些好友是很好的作家、译者以及编者。我只是比他们更加幸运一些，甚至有点受宠若惊的感觉——我有这样美好的机会承担翻译德鲁克先生佳作的任务。
对任何人来说，翻译都不会是轻松的活儿。冯友兰曾经把翻译工作喻为“嚼饭喂人”，自己需要先慢慢咀嚼、消化，品味其中美妙，然后再传于读者，帮助读者理解。马丁·路德（Martin Luther）认为《圣经》翻译者需要“一颗正确的、虔诚的、诚实的、真诚的、敬畏上帝的、基督徒的、受过训练的、拥有知识和经验的心灵”（LW35，188——194）。虽然我无意把翻译德鲁克的佳作和路德翻译《圣经》做对比，但我感觉自己在翻译该书的过程中所持有的心境、态度与虔诚是相似的。翻译不仅是两种甚至多种语言之间的摔跤，不仅是不同文化与文明之间的对话，也是不同思想甚至多种思想之间的交融。
在翻译过程中，我享受心灵的无比快乐。我用语言和心智与管理大师德鲁克先生对话。对话是人类精神世界最高贵的文明形态。在细读、品味以及翻译德鲁克的佳作时，我个人的直接感觉是在聆听他的心声，与他对话并听到回应。我请教他问题，有时他会为我解答，有时仅仅是启发，有时会向我提出问题，但大多数情况下，他保持沉默与宁静——一如既往的那位“旁观者”，他让我自己独立理解、品味以及领悟他的思想。有时我会拍案叫绝，有时也会怅然若失，有时如获至宝，有时相见恨晚；有时也会愣愣地坐着，凝固片刻，但不是“走神”，而是“入神”。
书中所论及的话题，无论宏观还是微观，我的感觉是亲切，好像自己就在经历一般，他似乎在为我们这个时代的经济现状、发展处境、社会现实以及大的格局把握方向，指点迷津。总体感觉，他不是在分析美国的经济和社会，而是在讨论读者所在情境中的生存状态与变化趋势。他曾经说过：“只有中国人才能解决中国的问题”，而我正是试图翻译他的这种认知与意识。路德当年把翻译工作形象地说成：“当田地清理干净的时候，春耕就会很顺利。”此话很有道理。本书的翻译工作也正是为了清理杂石土块，以使管理学的春耕顺利开展。我的心愿很简单，通过这部中译本，让更多中国企业家、非营利组织经营者、创业者、政府工作者、学者以及普通人都能使用德鲁克的管理智慧去成就自己的梦想与事业。（二）
翻译工作离不开许多优秀好友的支持与帮助。在本书的翻译过程中，我得到许多老师和朋友的鼎力相助，这里需要向各位表达我诚挚的谢意。
首先，我要真诚地感谢德鲁克的学生詹文明老师。他是我管理学研究的良师益友。数年前，当我开始酝酿如何研究德鲁克管理思想时，他便提出翻译德鲁克部分重要著作的想法。在我个人学习管理学以及本书的翻译过程中，詹老师都会谦卑地提出许多宝贵意见，使我受益匪浅。同时，我要感谢李建兵先生在提供德鲁克著作以及促进本书翻译工作中所做的协调工作。
彼得·德鲁克管理学院（DA）对重译本书起到了重要的推动作用，时任学院院长王欣先生做出了很多努力和贡献。在翻译过程中，我还时常与他交流管理学名词和习惯用语的译法，收获许多很独特的见解。在最后译稿的审校中，王欣先生的热诚与睿智令我深受感动和鼓舞，他提出的许多建设性的修改意见给译稿增色不少。同等的谢意要给予资深编辑钱大川老师，特别感谢他对本书部分章节的审校所做出的贡献。在持续两年多的翻译工作中，“七和同创”的曾涌先生和高敏老师给我个人许多的帮助与鼓励，他们在阅读早期译稿以及后期审稿时发现问题并提出了自己的看法，这些意见与建议很及时，也很中肯。多谢这些师长好友的贡献与支持。
我还要诚挚地感谢华章经管中心的王磊总经理，她对德鲁克著作及其管理思想的热爱与深刻感悟让我印象深刻，备受鼓舞。没有她的睿智、信任和执着，该书的翻译与出版将不会成为现实。同时，我要感谢华章公司的编辑张竞余、冯小妹，谢谢他们为译稿的编辑与出版付出的辛苦。
毫无疑问，在翻译这部佳作的过程中，家人对我的鼓励和支持是最直接的，也是最重要的。我的妻子肖宝荣一直是我创作的主要帮手，她分享了德鲁克的管理思想，也分享了我在翻译过程所经历的喜怒哀乐。她是个出色的第一读者。非常感谢她辛勤的付出、无微不至的照顾以及持久的鼓励。爱女陈沛如刚好2018年夏天回国度暑假，自然也加入到译作最后阶段的审校工作中来。她不仅积极参与校对译稿，还帮助我翻译了德鲁克先生在1981年的论文集《迈向下一代经济学论文集》（Toward the Next Economics and Other Essays）中的一篇关键文章《应该期待怎样的成果——MBO使用说明》（What Results Should You Expect?A Users' Guide to MBO）。这篇文章承蒙王磊总经理同意，列为本书附录，其重要性下文再表。爱妻和女儿的支持、忍耐和爱是我的力量。非常感谢她们。（三）
如何品读德鲁克的《管理：使命、责任、实践》呢？我有几点想法供大家参考。
第一，德鲁克的思想需要细心品味，不能囫囵吞枣，任何试图“简化”或“减化”他的思想的做法，都是非常艰难而不明智的。德鲁克的著作宜深读、慢读，不宜浅读、快读。若读得太浅太快，读者就会自以为掌握了赚钱本领、管理要旨、做事谋略。深读慢品，就会逐步领悟德鲁克管理思想的内家功夫，知己、知人、知事变、知道义、知信仰。管理学的这个道理，许多德鲁克著作的读者都深有体会。
第二，建议大家先阅读德鲁克为本书写的两篇序言，即1973年的“管理：专制以外的选择”和1985年的“管理：专业意识与敬业精神”，然后再读本书的“结语：管理之正当性”。我个人认为，这三篇文章是本书的灵魂，德鲁克为自己的管理思想和关键理念做了必要的解释。这既是指南针，又是药引子。
第三，必须把握本书的整体性。本书名为《管理：使命、责任、实践》，结构非常严谨，分上、中、下三篇，共9部分，61章，各章连贯性强，内容完整合一；读者千万不要把内容肢解来读，不要把他的管理思想支离破碎，不要以为上篇讲“使命”，中篇讲“实践”，下篇讲“责任”。
第四，如果遭遇中文译本中难以理解的语句，建议读者回到德鲁克著作的原文做些参考。这是读书的必要方法，而不是挑剔中英文的文辞表达或刻意寻找问题。字句是死的，精意是活的，人是活的，思想也是活的。
把握如上几点，读者便可以按照目录罗列的详细内容，渐入佳境，可见森林，亦可以见树木。（四）
关于本书的一些翻译问题，也需要在此向读者做个交代。
必须承认，德鲁克的语言风格非常特别。原书中德鲁克的口语表达很突出，学术性表达并不显著，比如引经据典很多，但出处标注很少；使用的英文长句多，并在句中插入破折号，主要是为了添加说明或解释，这样导致语法结构更加复杂甚至加剧了语句意义的模糊。这种风格在弗洛伊德的作品中也很多见，可能只是言辞个性或说话习惯罢了。该译本尽量少用这种直译方法。
在该书中，每一章文前罗列的仿宋字体内容与文中的小标题可能不太一致，有时甚至混乱或错失。翻译本书前，我就曾听说过这种抱怨。作为译者，我理解并对此感同身受。我个人的建议是，不要将文前仿宋字体内容视为明确的“小标题”，而应该将它们视为“关键词”或“核心提示语”。这样就会顺畅多了。
除了表达风格和长句特色外，德鲁克也善于使用一些很有意思的词语，在英文中可能简单易懂，但在中文中却不得不绞尽脑汁。这不是语言本身的问题，而是中文语境和英文语境之间的差异问题。有些词的翻译存在模糊不清且难以取舍的困难。不同语境和大小语境都需要深入考虑。这里举些例子。
比如management一词就有很多意思：“经营”“管理”“管理层”以及“管理学”等。为了突出managing的动词作用，有时会讲“对……进行管理”或“把……管理好”。名词manager(s)也是如此，有时可能泛指“管理者”，有时可能具体而直接指“经理”“经营者”或“工厂厂长”。本书还有一些与management直接相关的词，比如“过度管理”（over-management）、“管理不当”或“管理不力”（mismanagement）、“管理不善”或“管理不到位”（poor management）、“管理参差不齐”（spotty management）、“可管理”或“易于管理”（manageable）、“不可管理”或“难以管理”“无法管理”（unmanageable）、“多元管理”或“多极管理”（multi-management）等。
Business也是一样，这个词不一定都是指“生意”“贸易”“交易”或“经营”，有时指“业务”，有时指“企业”，也有时可能指“事业”，比如大家熟悉德鲁克讲的“事业理论”。在事业理论的大语境中或泛指时用“事业”，比如“我们的事业是什么”；而一般情况下翻译成“业务”更合适，比如在论及中小型企业的具体经营时，问“我们的业务是什么”更好点。Function也是令人头疼的词，到底是“功能”还是“职能”，只能根据语境和上下文来确认其意思，但还是很难定夺，本书中两者都用，因语境而做出选择。还有productivity，有时翻译成“生产力”，有时翻译成“生产率”。Efficiency与effectiveness，本书分别译为“效率”与“成效”，有时因语境变化，后者也译为“有效性”，形容词则译为“有效的”。本书将temperamental unity翻译为“气质合一”，把temperamental fit译为“气质相投”。第39章中的controls，德鲁克自己清楚说明不是“control”（控制）的复数，而是另有意义，本书译为“监查”，并且与行政管理（administration）和政府组织职能行为“治理”或“管治”（governing）的意义也有所区别。
再如，tasks是本书中我最早遇到的很难翻译的词，后来接受大家的共同建议，翻译成“使命”，但有时也会根据语境而只能翻译成“任务”；因为并不是所有语境下task都可以翻译为“使命”，有时用词太大，反倒不好；大多数情况下，翻译成“任务”更加准确些，但在大标题或陈述主旨时，用“使命”就显得合宜。Strategy也是书中的难题之一，这词可大可小，大的语境可说“战略”，小的语境可译为“策略”。有师长曾经建议都翻译成“策略”，但有些情况下翻译成策略显然不足以表达意义。涉及企业、组织、机构的使命与目标的大方向时，把strategy译为“战略”比较好些，比如战略规划、企业战略、整体战略等；但在小规模或小语境时，翻译为“策略”比较合宜，比如财务策略、产品策略、技术策略和市场营销策略等。Commitment也是个难翻译的词，工商企业界最常见的翻译是“承诺”，但这个词本身的意义很丰富，有献身、委身、奉献精神、牺牲精神，有些则带有很丰富的宗教信仰的内涵等。Entrepreneur与entrepreneurship也是个难题，前者多译为“企业家”“实业家”或“创业家”，显然与商人或生意人的意思大相径庭；后者通常有两种翻译，一是“企业家精神”，二是“创业精神”；笔者在本书中倾向于用“创业精神”，为的是描述某种独特的、积极的创业状态，而不涉及特定的“企业家”群体。
英文中的介词是英语语法结构中的小精灵。本书中的介词及其介词词组或介词短语的运用，有时很难在中文中找到完全相同意思的词。比如，managing for results，很长时间人们都习以为常地理解为“成果管理”，但可能“为成果而管理”更好一些。Managing for performance也被习惯性地理解为“绩效管理”，有时并无大碍，但可能“为绩效而管理”更好一些。Management by objectives通常被翻译为“目标管理”，而联系德鲁克的许多作品并联系上下文应该理解为“依靠目标进行管理”，这样可能更准确一些。（五）
此外，本书最难翻译的是各章的标题。这里也举些例子。
1973年德鲁克自序的标题为The Alternative to Tyranny，这个词组的翻译也充满争议，笔者见过一些不同的翻译，最有意思的翻译是[2]“舍弃专制另谋出路”。我个人觉得这个翻译非常好，语气强烈，也很切中要害。笔者在本书中译为“管理：专制以外的选择”，持中性语言，相对温和一些，这也是本书翻译过程中笔者所持有的基本文辞风格。第33章的标题是Developing Management and Managers，本书译为“管理能力提升与管理者培养”。第42章与第43章的标题是连接一起的，主要涉及building blocks一词的翻译，本书分别译为“组织的构建单元”（the building blocks of organization）和“单元的相互连接”（and how they join together）。第56、57和58章探讨企业经营的相同话题，根据上下文语境，将diversity译为“多样性”，将diversification译为“多样化”，而不是翻译成“多元性”或“多元化”，旨在突出企业的经营实践，比如“策略多样化”与“抛弃不恰当的多样化”等。因此，这三章的标题分别译为“多样化经营的多重压力”（The Pressures for Diversity）、“由‘多样’构建‘合一’”（Building Unity Out of Diversity）、“管理好企业的多样性”（Managing Diversity）等。第59章的标题是The Multinational Corporation，本书译为“论‘跨国公司’”，给跨国公司四个字加上引号，主要基于文中两个重要词语的区别：multinational与transnational，德鲁克认为这两个词不同，后者更贴切表达“去政治化的”全球互动的经济关系，19世纪人类讲multinational意指“跨国”，20世纪人们讲transnational指“超国界”，而21世纪的全球经济关系应该走向“无边界”（without border/global）。
本书中最具争议的标题当属第34章的Management by Objectives and Self-Control，从接手翻译开始，就一直是个疑难病症，前后不知道请教过多少英语老师与管理学专业人士，但答案极其复杂。如下几个不同的翻译来自师长、朋友和各界同仁，提出来供大家参考：“依靠目标，以自我控制实现管理”“依据目标与自我控制进行管理”“目标与自我控制管理”“以目标和自我控制实现管理”，以及台湾版与前一个大陆版翻译为“目标管理与自我控制”。本书现译为“依靠目标与自我控制进行管理”。
这里涉及一个基本的细节问题，就是MBO的缩写问题，即到底MBO是management by objectives and self-control的缩写，还是management by objectives的缩写？从1973年的《管理：使命、责任、实践》第34章以及其他章节的行文来看，management by objectives and self-control都是以单数出现，这一章后被收录在德鲁克2007年出版的《人与绩效》（People and Performance:The Best of Peter Drucker on Management）第7章，除了文中小标题略有改动外，主旨与内容保持不变，但MBO的缩写已不再使用。
为了试图回答这个问题，我努力搜索德鲁克的其他著作，后来我在德鲁克1981年的《迈向下一代经济学论文集》中找到了一篇重要文章，题为《应该期待怎样的成果——MBO使用说明》，也就是本文前面提到的我委托闺女翻译的那篇文章。这篇文章详细说明了“依靠目标和自我控制进行管理”的深刻意义，应该可以作为《管理：使命、责任、实践》第34章的解释与补充，至少可以提供给读者一个辨析这个概念的文本基础。我做如下几点说明。
第一，德鲁克的确使用过MBO这个缩写，从字面上看，MBO缩写只涉及management by objectives，有时用，有时不用。这也是容易产生误解的地方之一，好像德鲁克只是在讨论所谓的“依靠目标进行管理”（人们习惯地翻译为“目标管理”），并无涉及“自我控制”的内容。实际上，在这篇文章中，联系上下文，细心的读者可以发现这个缩写的全称应该是“management by objectives and self-control”，原文多处（比如78页、79页、80页、92页、95页）显示如此。不仅字面如此，整篇文章的内容主旨也应该是指向management by objectives and self-control，而非只是针对management by objectives。Management by objectives and self-control这个用法应该是一个整体概念，不宜分为“目标管理”和“自我控制”。但是，究竟为什么只用MBO作为缩写？最有可能的解释是当时大家讨论这个话题时的习惯用法，也有可能是德鲁克自己口语的习惯所致，毕竟MBO显然比MBOSC要方便多了。
第二，无论是谈论“目标”还是讨论“管理”，这篇文章的核心理念就是为了说清楚“依靠目标和自我控制进行管理”的正确使用，对MBO的误解和误用甚至用之不当都可能导致组织机构的健全运作出现问题，甚至与设定的绩效和目标背道而驰，与“管理”的有效性和成果相去甚远，因为绩效与成果是检测与评估MBO成功的关键标准。（六）
语言终归是人说的。我们对待文字的态度就是我们生存生活的态度。我一直讲究在文字和语言上一定要认真细致，但千万不要纠结，不要钻牛角尖、进死胡同。比起人类丰富的思想来说，文字和语言逊色多了。笔者所能做的很有限，只能尽我所能按照上下文关系来加以判断，“语境”加上“直觉”有时会有些帮助。
没有一部翻译作品是完美的，也没有一部译著可以让所有读者心满意足。由于译者的学问与知识有限，这本书的翻译也不可能完美。翻译不到位甚至是出现的翻译错失，敬请读者海涵。随着时代的变迁，语言结构和表达风格也会出现变化；10年或15年之后，只要中国的企业、组织、机构还需要德鲁克的管理思想，我相信就会有更多的人想起这本书并进行重译与修订。这是我的美好愿望与衷心祝福。所有的进步都是在努力付出并不断更新之中实现的。陈驯2018年9月于燕京
[1] 参见沃兹曼和劳勒的《旁观德鲁克》（19～22 页，2015 年出版）。也可参见 The Drucker Lectures: Essential Lessons on Management, Society, and Economy（47 页，2010 年出版。）
[2] 参见沃兹曼和劳勒的《旁观德鲁克》，第 22 页。
德鲁克自序（1985年）
管理：专业意识与敬业精神作为一门学科，管理学是多维度的。就其本身而言，管理学最初就是一门专业学科。它是一门新兴的学科，因为现代组织体系的形成与发展不过百余年，管理学的出现与现代组织形影相随。尽管我们依旧有许多未知之事，但时至今日，我们深知管理不仅仅是常识，管理也不仅仅是经验的归纳总结，至少从其内在潜能来看，管理学是一套条理化的“认知体系”。
本书尝试向读者介绍我们迄今为止已然了解的一些管理知识。同时，本书也尝试提出一些更大范围内的“未知体系”。也就是说，在一些领域中，人们明知自己需要这些新的知识以求界定人们所需要的事物，只是人们至今尚未能够掌握这些知识。然而，正在一线工作的管理者们迫不及待地想要掌握这些新知识，因为他们疲于应对层出不穷的问题与需要。鉴于此，本书试图就这些未知领域提出一些路径，来帮助人们透彻思考政策、原则以及实践，以求实现管理使命。同时，本书也致力于为管理者们在今天乃至日后的工作中提供必要的认知储备，诸如心智、思想、知识以及技能等。
管理是使命。管理是一门学科。同时，管理也是一门关于人的学问。管理所收获的每项成就都是管理者的成就，每项失败都是管理者的失败。因为是“人”在管理，而不是某些“力量”或某种“事实”在管理。管理者的宏大愿景、奉献精神以及正直品德都决定了所经营事业的是非成败。
故此，本书把管理者视为具有品格尊严的“人”（person），然后聚焦于人的作为及其成就，并试图把人与使命整合起来。因为使命是不带人情色彩的客观实在，使命是由管理者来执行的，而“管理”决定人之所需，决定人之所愿。
管理是工作。的确，管理是现代社会的特种工作，它把现代社会从先前人们所认识的一切社会形态中区别出来。管理是工作，是针对现代组织并且促使现代组织正常运作的特定工作。作为一项工作，管理拥有自己独特的技能、工具以及技术。本书将深入细致地探讨这些内容。
管理也有别于其他任何形式的工作。管理不像医生的工作，也不像工匠和律师的工作，管理必须一直在组织内进行，即管理是在人际关系网中进行的。所以，管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要，同等重要的是管理者的人品，这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。因此，本书将同等强调管理者的使命与管理者的品德。
在过去的30余年，我给各种各样的学生教授管理学，或在学院，或在大学，或在主管训练项目，或在研讨会上，通过这些教学和学术活动，本书的内容得以日益完善，研究方法也久经考验。但本书的主旨内容大多数是在过去40余年中发展而来的，我以咨询师的身份与不同层面的管理者密切合作，无论他们的企业或大或小，无论是政府部门的管理者，还是医院或者学校的管理者。虽然绝大多数的咨询经历是在美国本土，尤其是针对美国的企业和公共服务机构，但我也会为美国之外的企业和非商业机构提供咨询服务，特别是一些在西欧、日本和拉美等国家和地区的企业。本书试图囊括每个管理者所需要的管理知识，但就其形式而言，本书也想要为那些尚未成为管理者，或者甚至是组织机构中的普通员工，提供管理学的入门知识。
本书可以向读者确定两件事：一是书中所论及的管理知识都已经在管理实践中得以印证和发展，深得要理，行之有效。二是书中内容都已通过管理学莘莘学子的检测，深入浅出，意义长远。彼得·德鲁克于加利福尼亚州克莱蒙特1985年元旦
德鲁克自序（1973年）
管理：专制以外的选择当今世代的流行话题是“反权威”，人们主张每个人都应该“做自己的事”。在这样的浪潮下，我不得不承认，我所写的这本书是一本最冷门的书。它对“权力”避而不谈，反倒强调“责任”；它所涉及的话题不是人们所关心的“做自己的事”，而是聚焦于“绩效”。
在非常短暂的50年中，我们的社会已经发展成为机构型社会，也成为一个多元化的社会。在这样的社会中，所有重要的社会任务都委托大型组织来经营运作：从经济物品生产到卫生保健服务，从社会保障与福利到教育系统，甚至从寻求新知识到保护自然环境，都是如此。
在犹如晶体结构一样的社会中，这样的意识巨变容易引发人们的愤怒反应，人们会高呼：“打倒组织！”这种现象是可以理解的。但这是一种错误的反应。这样的反应不会给自治机构在职能与运作上带来自由，反而会导致极权专制。
我们的社会不愿意失去那些只有自治机构才能提供的独特服务，而且自己也无能为力提供这些服务。在现代的卢德派（Luddite）当中，在某些机构破坏者当中，以及在受过高等教育的年轻人当中，即便是呼声最大的人群，离开大型组织，他们也连普罗大众都不如。因为只有在大型组织中，才存在着许多通过知识谋生的机会、通过知识做贡献的机会，以及通过知识获得成就的机会。
如果在我们机构多元化的社会中，机构不能实现负责任的自主权，那么我们将不可能拥有个人主义，我们将不可能拥有一个人人都有机会实现自己梦想的社会。相反，我们将把自己放置于完全管控的机构之中；在那里，谈自主权就是自欺欺人了。只有专制能够取代强有力执行自治的机构。专制是一个绝对的老板，它强行取代多元化的竞争机构。专制用恐怖取代责任。专制的确有能力废除一切机构，它只要把一切机构淹没在一个能够包罗万象的官僚主义政治组织之中，便大功告成了。专制的确也能够生产产品，能够提供服务，但这种生产和服务不过是断断续续的、挥霍的、低水平的，付出的代价却是巨大的，并且充满苦毒、屈辱和失望。因此，在这样一个机构多元化的社会中，自由与尊严的唯一保障就是要让我们的机构负有责任，享有自主权，富有成效地运作，并且收获高水平的成就。
管理者与管理都必须促进机构富有成效地运作。富有成效而负责任的管理就是要取代专制，那是我们唯一能够保护自己的方式。
管理是工作，它拥有自己的技能、工具和技术。本书将探讨许多
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