作者：孙青华 主编
出版社：人民邮电出版社
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通信工程项目管理及监理试读：
编者的话
在今天，通信已成为信息化时代的社会基础，通信工程项目不断变化，工程管理与监理的任务越来越重。为保证通信工程质量，我国从1988年开始逐步推行工程监理制度，提高了通信工程管理水平。
本书以通信工程的实践为视角，讲述了通信工程项目管理与监理的基础知识。对通信工程的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、安全管理、信息管理进行详细讲述。最后以通信线路工程和设备工程为背景，以典型通信工程实例为切入点，将通信工程项目管理和监理的理论与实际有机结合，从职业的角度进行了说明与解析。由于通信工程管理与监理方法在不断发展，本书在内容广泛、实用和讲解通俗的基础上，尽量选用最新的资料。
学习本书所需要的准备
学习本书需要具备初步的现代通信技术的基础知识。对通信技术有一定了解的读者都会在本书中得到有益的知识。
本书的风格
本书力图编成一本实用的通信工程项目管理与监理的实施指南，内容包括了“三控三管一协调”等典型的项目管理方法。为了达到深入浅出的目的，本书包含大量的图表、数据、例证和插图。通信工程项目及内容比较复杂，而且不少内容有前后关联性，本书尽可能用形象的图表及实例来解释和描述，目的就在于为读者建立清晰而完整的通信工程管理及监理的内容体系（见下图）。本书各章节的关系图
本书在每章的开始都能明确该章的学习重点及难点，以引导读者深入学习。在编写过程中，我们为结合各章节教学内容，使教学与实践有机在一起，设计了教学案例、互动练习等多种形式。
通信工程是当前最有活力的领域之一，书中的内容紧跟当前通信工程领域的发展脚步，与当前的工程实际紧密结合，以求让读者能够接受最新的知识，同时培养读者的实践能力。
本书的结构
全书共分9章，各章内容如下：
第1章简要介绍通信工程项目管理及监理的基础知识。
第2章从通信工程项目组织形态入手，介绍甲方、乙方组织机构形式，以及项目经理的素质要求和监理机构的相关知识。
第3章从合同管理的流程入手，介绍施工合同、监理合同的管理内容，并简述招投标程序。
第4章介绍通信工程的信息管理及监理资料的主要内容及方法。
第5章介绍通信工程常见危险源及危险源的识别以及预防措施，讲述事故等级以及对生产安全事故调查和处理方法。
第6章介绍工程造价控制的原理、过程、措施和目标，讲述通信造价控制的内容和方法。
第7章介绍通信工程项目进度控制的基本理论、方法，从应用的角度讲述了通信工程监理的控制措施。
第8章介绍质量控制的基本方法，进一步讲述了通信工程质量问题和质量事故的处理方法。
第9章介绍通信建设工程协调的基本方法，分别以通信线路工程及设备工程案例为主线，介绍了通信工程监理过程中的一系列监理文件及监理措施。
全书以通信工程项目管理与监理的“三控”、“三管”为主线，从项目管理的基本理论入手，覆盖了通信工程实践中的相关理论、方法与措施。
在本书的编写过程中，特别感谢石家庄邮电职业技术学院郑玉红、路永涛、李丽勇、刘麟、杨延广老师的支持与建议。
本书第1章、第3章、第7章、第8章由张志平编写；第2章由孙青华编写；第4章、第5章由刘保庆编写；第6章、第9章由赵亮编写；全书由孙青华教授统稿。编写过程中，各位作者合作愉快，各献其力。由于编者水平有限，书中难免存在一些缺点和欠妥之处，恳切希望广大读者批评指正。孙青华2013年5月第1章通信工程项目管理及监理引论本章内容
通信工程项目管理基本知识
通信工程建设基本程序
通信工程监理基本知识本章重点、难点
通信工程项目的特点与分类
工程项目管理的任务
通信工程建设程序
通信建设工程监理的性质、工作方式、控制原则本章学时数
建议4学时学习本章目的和要求
通过本章的学习，掌握通信工程项目的基本理论知识，熟悉工程项目管理有关内容，掌握通信工程建设程序，掌握通信工程监理的相关概念，掌握通信工程监理的工作方式、控制原则。1.1 通信工程项目管理基本知识1.1.1 通信工程项目1.通信工程项目的相关概念
项目是指特定的组织机构在一定约束条件下，为完成某种特定目标进行的一次性专门任务。其基本特征包括一次性、临时性、系统性、目标性、约束性等。
工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序而形成固定资产的一次性事业。其基本特征包括建设目标的明确性、工程项目的综合性、工程项目的长期性、工程项目的风险性等。
从管理角度来看，一个工程项目是在一个总体设计或总概算范围内，由一个或几个互有联系的单项工程组成，这些工程在建设时实行统一核算、统一管理，建成后在经济上可独立核算经营，在行政上又可以统一管理的工程单位。
通信工程项目是工程项目的一类，其具体建设范围包括：电信部门的房屋、管道、构筑物的建造，设备安装，线路建筑，仪器、工具、用具的购置，车辆、船只、飞机的购置，软件的开发，某些通信设施和房屋的租赁，以及由此构成的新建、改建、扩建、迁建和恢复工程等。2.通信工程项目的特点
通信工程项目作为工程项目中的一类，具有自己的特点，主要包括如下内容。（1）电信具有全程全网联合作业的特点，决定了通信工程必须适应通信网的技术要求，工程所用通信设备和器材必须有“入网证”。同时，在通信工程项目建设中必须满足统一的网络组织原则，统一的技术标准，解决工程建设中各个组成部分的协调配套，以期获得最大的综合通信能力，更好地发挥投资效益。（2）通信线路和通信设备繁杂。通信技术发展快，更新换代加速，新技术，新业务层出不穷，同时，通信手段的多样化，决定了通信线路和通信设备种类的多样化。在通信工程项目建设中坚持高起点、新技术的方针，采用新设备，发展新业务，提高网络新技术含量，最大限度提高劳动生产率和服务水平。（3）通信工程项目点多、线长、面广。一个通信工程项目包括许多类型的点，如线路局站、基站、中继站、转接站、接入点等，线路可能较长，如较大的跨省线路工程，全程达数千公里，有的还要经过地形复杂、地理条件恶劣地段，工地十分分散，形成比较广的面，从而造成工程建设难度加大。（4）目前的通信工程项目往往是对原有通信网的扩充与完善，也是对原有通信网的调整与改造，因此必须处理好新建工程与原有通信设施的关系，处理好新旧技术的衔接和兼容，并保证原有运行业务不能中断。3.通信工程项目分类
可以从不同角度对通信工程项目进行分类，主要包括如下几类。（1）按照投资的性质不同，可分为基本建设项目和更新改造项目两类。
① 基本建设项目
基本建设项目是指利用国家预算内基建拨款投资、国内外基本建设贷款、自筹资金及其他专项资金进行的，以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的建设的各类工程及有关工作。如通信工程中的长途传输、卫星通信、移动通信、电信用机房等的建设。具体分为以下几类。
新建项目
即根据国民经济和社会发展的近远期规划，从无到有新开始建设的项目，也就是在原有固定资产为零的基础上投资建设的项目。按国家规定，若建设项目原有基础很小，扩大建设规模后，新增的固定资产价值超过原有全部固定资产价值3倍以上时，也可算为新建项目。
扩建项目
现有企事业单位在原有基础上投资扩大建设的项目。如扩容主要电信机房或线路等。
改建项目
是指企事业单位为提高生产效率、改进产品质量，或改进产品方向，对原有设备、工艺条件进行改造的项目。我国规定，企业为消除各工序或各车间之间生产能力不平衡，增减或扩建的不直接增加本企业主要产品能力的车间为改建项目。
迁建项目
企事业单位为改变生产布局或出于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点的建设项目。不论其建设规模是企业原来的还是将扩大的，都属于迁建项目。
重建项目
是指企事业单位因固定资产受自然灾害、战争或人为灾害等原因已全部或部分报废，又投资重新建设的项目。与迁建项目一样，不论其建设规模是否扩大，都属于重建项目。但是尚未建成投产的项目因自然灾害损坏再重建的，则仍然按照原项目看待，不属于重建项目。
② 更新改造项目
更新改造项目是指对于企事业单位原有设施进行技术改造或固定资产更新，以及建设相应配套的辅助性生产、生活福利等设施的工程和有关工作。具体包括如下内容。
技术改造项目
技术改造项目是指企业利用自有资金、国内外贷款、专项基金和其他资金，通过采用新技术、新工艺、新设备、新材料对现有固定资产进行更新、技术改造及其相关的经济活动，用来增加产品品种、提高产品质量、扩大生产能力、降低生产成本、改善工作条件等的改造工程项目。
通信技术改造项目的主要范围如下。
■现有通信企业增装和扩大数据通信、多媒体通信、软交换、移动通信、宽带接入以及营业服务的各项业务的自动化、智能化处理等设备，或采用新技术、新设备的更新换代工程及相应的补缺配套工程。
■原有电缆、光缆、微波传输系统、卫星通信系统和其他无线通信系统的技术改造、更新换代和扩容工程。
■原有本地网的扩建增容、补缺配套，以及采用新技术、新设备的更新和改造工程。
■电信机房或其他建筑物推倒重建或异地重建。
■其他列入改造计划的工程。
技术引进项目
技术引进项目是技术改造项目的一种，指从国外引进专利、技术许可证和先进设备，再配合国内投资建设的工程项目。
设备更新项目
设备更新项目是指采用技术更先进、结构更完善、效率更高、性能更好且耗费资源和原材料更少的新型设备替换原有的技术上不能或经济上不宜继续使用的旧设备，以节约资源、提高效益的投资项目。（2）按建设规模不同分类。
按规模不同，建设项目可划分为大型、中型和小型项目，根据各个时期经济发展水平和需要会有所变化，执行时以国家主管部门的规定为准；对于技术改造项目，则又可分为限额以上项目和限额以下项目。
根据原邮电部[1987]251 号《关于发布邮电固定资产投资计划管理的暂行规定的通知》，通信固定资产投资计划项目的划分标准分为基建大中型项目和技改限上项目以及基建小型项目和技改限下项目两类。
① 基建大中型项目和技改限上项目
基建大中型项目是指长度在500km以上的跨省、区长途通信电缆、光缆，长度在1000km以上的跨省、区长途通信微波，及总投资在5000万元以上的其他基本建设项目。
技术改造限上项目是指限额在5000万元以上的技术改造项目。
② 基建小型项目和技改限下项目（即统计中的技改其他项目）
基建小型项目是指建设规模或计划总投资在大中型以下的基本建设项目。技术改造限下项目是指计划投资在限额以下的技术改造项目。（3）按照工程的构成层次分类。
根据工程项目的组成内容和构成层次，从大到小可分解为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
单项工程一般是指具有独立设计文件、可以独立施工、 建成后可独立发挥生产能力或效益的工程。从施工角度看，单项工程就是一个独立的系统，如一个生产车间、一幢办公楼等。一个工程项目可能由若干个单项工程组成，也可能只有一个单项工程。
单位工程指具有独立施工条件，但建成后不能独立发挥生产能力或效益的工程。一个单位工程可是一个建筑工程或一项设备与安装工程。若干个单位工程可构成单项工程。
分部工程是指单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分解。它是按照工程部位、设备种类和型号或指主要工种工程为依据所做的分类。
分项工程是指分部工程的组成部分，一般按照工种工程划分，是形成建筑产品基本构件的施工过程。（4）通信建设工程按单项工程划分。
首先通信建设工程按专业分为通信线路工程、通信管道建设工程和通信设备安装工程，再具体又细分为多个单项工程，单项工程划分如表1-1所示。表1-1 通信建设单项工程项目划分（5）通信建设工程按类别划分。
通信建设工程按建设项目划分为一类工程、二类工程、三类工程、四类工程，如表1-2所示。表1-2 通信建设工程类别表重点掌握通信工程项目的不同分类方法。1.1.2 通信工程项目管理
有建设就有项目，有项目就有项目管理，实践证明，实行项目管理的通信工程，在安全控制、投资控制、质量控制和进度控制等多方面可以收到良好的效果，能使综合效益均得到极大的提高。1.工程项目管理的概念
工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，为把各种资源应用于项目，实现项目的目标，对工程建设项目的投资决策、施工建设、交付使用及售后服务的全过程进行全面的管理。
工程项目资源包括一切具有现实和潜在价值的东西，如自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源，具体的如人力和人才、材料、机械、设备、资金、信息、科学技术及市场等。2.工程项目管理的主要任务
工程项目管理要实现工程项目的全过程管理，以便能够在约束条件下实现项目的目标。不同类型的项目具体的管理任务也不同，目前通信类工程项目管理的任务主要包括：造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调，即“三控三管一协调”。3.工程项目管理流程
工程项目管理的一般流程如图1-1所示。图1-1 工程项目管理流程图1.2 通信工程建设基本程序
以通信工程的大中型和限额以上的建设项目为例，从建设前期工作到建设、投产，期间要经过立项、实施和验收投产3个阶段，如图1-2所示。图1-2 通信工程项目基本建设程序图1.2.1 立项阶段
立项阶段是通信工程建设的第一阶段，包括撰写项目建议书、可行性研究和专家评估。1.项目建议书
撰写项目建议书是工程建设程序中最初阶段的工作，目的是投资决策前拟定该工程项目的轮廓设想。建议书在书写后可根据项目的规模、性质报送相关主管部门审批，获批准后即可由建设单位进行可行性研究工作。2.可行性研究
项目可行性研究是对拟建项目在决策前进行方案比较、技术经济论证的一种科学分析方法和行为，是建设前期工作的重要组成部分，其研究结论直接影响到项目的建设和投资效益。可行性研究通过审批后方可进行下一步工作。3.专家评估
专家评估是指由项目主要负责部门组织兼具理论、实际经验的专家，对可行性研究报告的内容作技术、经济等方面的评价，并提出具体的意见和建议。专家评估不是必需的，但专家评估报告是主管领导决策的依据之一，对于重点工程、技术引进等项目，进行专家评估是十分必要的。1.2.2 实施阶段
通信建设程序的实施阶段由初步设计、年度计划安排、施工准备、施工图设计、施工招投标、开工报告、施工等七个步骤组成。
根据通信工程建设特点及工程建设管理需要，一般通信建设项目设计按初步设计和施工图设计两个阶段进行；对于通信技术上复杂的、采用新通信设备和新技术的项目，可增加技术设计阶段,按初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段进行；对于规模较小、技术成熟，或套用标准的通信工程项目，可直接做施工图设计，称为“一阶段设计”，例如设计施工比较成熟的市内光缆通信工程项目等。1.初步设计及技术设计
初步设计是根据批准的可行性研究报告，以及有关的设计标准、规范，并通过现场勘查工作取得设计基础资料后编制的设计文件。初步设计的主要任务是确定项目的建设方案，进行设备选型，编制工程项目的概算。其中，初步设计中的主要设计方案及重大技术措施等应通过技术经济分析，进行多方案比较论证，未采用方案的扼要情况及采用方案的选定理由均写入设计文件。
技术设计则根据已批准的初步设计，对设计中比较复杂的项目、遗留问题或特殊需要，通过更详细的设计和计算，进一步研究和阐明其可靠性和合理性，准确地解决各个主要技术问题。技术设计深度和范围，基本上与初步设计一致，应编制修正概算。2.年度计划安排
根据批准的初步设计和投资概算，并在对资金、物资、设计、施工能力等进行综合平衡后，业主应做出年度计划安排。年度计划中包括通信基本建设拨款计划、设备和主要材料（采购）储备贷款计划、工期组织配合计划等内容。年度计划中应包括单个工程项目的和年度的投资进度计划。
经批准的年度建设项目计划是进行基本建设拨款或贷款的主要依据，是编制保证工程项目总进度要求的重要文件。3.建设单位施工准备
施工准备是通信基本建设程序中的重要环节，主要内容包括：征地、拆迁、三通一平、地质勘察等，此阶段以建设单位为主进行。
为保证建设工程的顺利实施,建设单位应根据建设项目或单项工程的技术特点，适时组建建设工程的管理机构，做好以下具体工作：（1）制定本单位的各项管理制度和标准，落实项目管理人员；（2）根据批准的初步设计文件汇总拟采购的设备和专用主要材料的技术资料；（3）落实项目施工所需的各项报批手续；（4）落实施工现场环境的准备工作（完成机房建设，包括水、电、暖等）；（5）落实特殊工程验收指标审定工作。
特殊工程验收指标包括：新技术、新设备的被应用在工程项目中的（没有技术标准的）指标；由于工程项目的地理环境、设备状况的不同，要进行讨论和审定的指标；由于工程项目的特殊要求，需要重新审定验收标准的指标；由于建设单位或设计单位对工程提出特殊技术要求，或高于规范标准要求，需要重新审定验收标准的指标。4.施工图设计
建设单位委托设计单位根据批准的初步设计文件和主要通信设备订货合同进行施工图设计。设计人员在对现场进行详细勘察的基础上，对初步设计做必要的修正；绘制施工详图，标明通信线路和通信设备的结构尺寸、安装设备的配置关系和布线；明确施工工艺要求；编制施工图预算；以必要的文字说明表达意图，指导施工。
施工图设计文件是承担工程实施的部门（即具有施工执照的线路、机械设备施工队）完成项目建设的主要依据。同时，施工图设计文件是控制建筑安装工程造价的重要文件，是办理价款结算和考核工程成本的依据。5.施工招标
施工招标是建设单位将建设工程发包，鼓励施工企业投标竞争，从中评定出技术、管理水平高，信誉可靠且报价合理，具有相应通信工程施工等级资质的通信工程施工企业中标的行为。推行施工招标对于择优选择施工企业，确保工程质量和工期具有重要意义。6.开工报告
经施工招标，签订承包合同后，并落实了年度资金拨款、设备和主材供货及工程管理组织，于开工前一个月由建设单位会同施工单位向主管部门提出建设项目开工报告。在项目开工报批前，应由审计部门对项目的有关费用计取标准及资金渠道进行审计，之后方可正式开工。7.施工
施工承包单位应根据施工合同条款、批准的施工图设计文件和施工组织设计文件进行施工准备和施工实施，在确保通信工程施工质量、工期、成本、安全等目标的前提下，满足通信施工项目竣工验收规范和设计文件的要求。（1）施工单位现场准备工作主要内容
施工的现场准备工作，主要是为了给施工项目创造有利的施工条件和物资保证。因项目类型不同准备工作内容也不尽相同，此处按光（电）缆线路工程、光（电）缆管道工程、设备安装工程、其他准备工作分类叙述。
① 光（电）缆线路工程
现场考察：熟悉现场情况，考察实施项目所在位置及影响项目实施的环境因素；确定临时设施建立地点，电力、水源给取地，材料、设备临时存储地；了解地理和人文情况对施工的影响因素。
地质条件考察及路由复测:考察线路的地质情况与设计是否相符，确定施工的关键部位（障碍点），制定关键点的施工措施及质量保证措施。对施工路由进行复测，如与原设计不符应提出设计变更请求，复测结果要作详细的记录备案。
建立临时设施：包括项目经理部办公场地，财务办公场地，材料、设备存放地，宿舍，食堂设施的建立；安全设施，防火、防水设施的设置；保安防护设施的设立。建立临时设施的原则是：距离施工现场就近；运输材料、设备、机具便利；通信、信息传递方便；人身及物资安全。
建立分屯点：在施工前应对主要材料和设备进行分屯，建立分屯点的目的是便于施工、便于运输，还应建立必要的安全防护设施。
材料与设备进场检测：按照质量标准和设计要求（没有质量标准的按出厂检验标准），对所有进场的材料和设备进行检验。材料与设备进场检验应有建设单位和监理在场，并由建设单位和监理确认，将测试记录备案。
安装、调试施工机具：做好施工机具和施工设备的安装、调试工作，避免施工时设备和机具发生故障，而造成窝工，影响施工进度。
② 光（电）缆管道工程
管道线路实地考察：熟悉现场情况，考察临时设施建立地点，电力、水源给取地，做好建筑构（配）件、制品和材料的储存和堆放计划，了解地理和其他管线情况对施工的影响。
考察其他管线情况及路由复测：路由的地质情况与设计是否相符，确定路由上其他管线的情况，制定交叉、重合部分的施工方案，明确施工的关键部位，制订关键点的施工措施及质量保证措施。对施工路由进行复测，如与原设计不符应提出设计变更请求，复测结果要作详细的记录备案。
建立临时设施：应包括项目经理部办公场地、建筑构（配）件、制品和材料的储存和堆放场地、宿舍、食堂设施，安全设施、防火/防水设施，保安防护设施，施工现场围挡与警示标志的设置，施工现场环境保护设施。
建立临时设施的原则：距离施工现场就近；运输材料、设备、机具便利；通信、信息传递方便；人身及物资安全。
材料与设备进场检测：按照质量标准和设计要求（没有质量标准的按出场检验标准），对所有进场的材料和设备进行检验。材料与设备进场检验应有建设单位和监理在场，并由建设单位和监理确认。将测试纪录备案。
光（电）缆和塑料子管配盘：根据复测结果、设计资料和材料订货情况，进行光、电缆配盘及接头点的规划。
安装、调试施工机具：做好施工机具和施工设备的安装、调试工作，避免施工时设备和机具发生故障，造成窝工，影响施工进度。
③ 设备安装工程
施工机房的现场考察：了解现场、机房内的特殊要求，考察电力配电系统、机房走线系统、机房接地系统、施工用电和空调设施。
办理施工准入证件：了解现场、机房的管理制度，服从管理人员的安排；提前办理必要的准入手续。
设计图纸现场复核：依据设计图纸进行现场复核，复核的内容包括需要安装的设备位置、数量是否准确有效；线缆走向、距离是否准确可行；电源电压、熔断器容量是否满足设计要求；保护接地的位置是否有冗余；防静电地板的高度是否和抗震机座的高度相符。
安排设备、仪表的存放地：落实施工现场的设备、材料存放地，并确认是否需要防护（防潮、防水、防曝晒），配备必要的消防设备，仪器仪表的存放地要求安全可靠。
在用设备的安全防护措施：了解机房内在用设备的情况，严禁乱动内部与工程无关的设施、设备，制定相应的安全防范措施。
机房环境卫生的保障措施：了解现场的卫生环境，制定保洁及防尘措施，配备必要的设施。
④ 其他准备工作
做好冬雨期施工准备工作：包括施工人员的防护措施；施工设备运输及搬运的防护措施；施工机具、仪表安全使用措施。
特殊地区施工准备：高原、高寒地区，沼泽地区等地区的特殊准备工作。（2）施工单位技术准备工作主要内容
施工前应认真审阅施工图设计，了解设计意图，作好设计交底、技术示范，统一操作要求，使参加施工的每个人都明确施工任务及技术标准，严格按施工图设计施工。（3）施工实施
在施工过程中，对隐蔽工程在每一道工序完成后应由建设单位委派的监理工程师或随工代表进行随工验收，验收合格后才能进行下一道工序。完工并自验合格后方可提交“交（完）工报告”。1.2.3 验收投产阶级
为了充分保证通信系统工程的施工质量，工程结束后，必须经过验收才能投产使用。这个阶段的主要内容包括初步验收、生产准备、试运行以及竣工验收等几个方面。1.初步验收
初步验收一般由施工企业在完成承包合同规定的工程量后，依据合同条款向建设单位申请项目完工验收。初步验收由建设单位（或委托监理公司）组织，相关设计、施工、维护、档案及质量管理等部门参加。除小型建设项目外，其他所有新建、扩建、改建等基本建设项目以及属于基本建设性质的技术改造项目，都应在完成施工调测之后进行初步验收。初步验收的时间应在原定计划工期内进行，初步验收工作包括检查工程质量、审查交工资料、分析投资效益、对发现的问题提出处理意见,并组织相关责任单位落实解决。2.试运行
试运行是指工程初验后到正式验收、移交之间的设备运行。由建设单位负责组织，供货厂商、设计、施工和维护部门参加，对设备、系统功能等各项技术指标以及设计和施工质量进行全面考核。经过试运行，如果发现有质量问题，由相关责任单位负责免费返修。一般试运行期为3个月，大型或引进的重点工程项目，试运行期限可适当延长。运行期内，应按维护规程要求检查证明系统已达到设计文件规定的生产能力和传输指标。运行期满后应写出系统使用的情况报告，提交给工程竣工验收会议。3.竣工验收
竣工验收是通信工程的最后一项任务，当系统试运行完毕并具备了验收交付使用的条件后，由相关部门组织对工程进行系统验收。
竣工项目验收后，建设单位应向主管部门提出竣工验收报告，编制项目工程总决算，并系统整理出相关技术资料（包括竣工图纸、测试资料、重大障碍和事故处理记录），以及清理所有财产和物资等，报上级主管部门审查。竣工项目经验收交接后，应迅速办理固定资产交付使用的转账手续（竣工验收后的3个月内应办理完毕固定资产交付使用的转账手续），技术档案移交维护单位统一保管。重点掌握通信工程建设基本程序。1.3 通信工程监理基本知识
通信建设工程监理事业从1993年起至今，相继经历了试点推行和稳步发展两个阶段。通信建设工程监理制度的实施，是我国通信建设工程领域管理体制的重大改革。这项制度把原来建设工程管理由建设单位和施工单位承担的体制，变为由建设单位、施工单位和监理单位三方共同承担的新的管理体制。1.3.1 通信建设工程监理的概念、任务和目的1.通信建设工程监理的相关概念（1）监理
按照相应的规约进行监督，协调理顺业主和承建方之间的各种关系。（2）通信工程建设监理
是指监理企业受建设单位委托，依据国家有关工程建设的法律、法规、规章和标准规范，对通信建设工程项目进行监督管理的活动。
需要注意的是，不能把监理简单理解为“监督管理”，监理没有管理的权限，只是一个中间环节，更多的是为业主实行监督的义务，疏理协调项目的管理，使之更快、更准确、更完整地完成。（3）通信工程建设监理单位
是指具有独立企业法人资格，并具备规定数量的监理工程师和注册资金、必要的软硬件设备、完善的管理制度和质量保证体系、固定的工作场所和相关的监理工作业绩，取得信息产业主管部门颁发的《通信建设监理企业资质证书》，从事通信建设工程监理业务的单位。
通信建设工程建设监理包括政府监管和社会监理两部分，政府监管主要在组织机构和手段上加强及完善对通信工程建设过程的监督与控制，而社会监理是指按照相应规定组建的公司，自成体系。本书主要涉及社会监理。
通信建设工程监理具有服务性、独立性、科学性和公正性的性质。2.通信建设工程监理的主要任务、目的
通信工程项目监理的任务主要包括：造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调，即三控三管一协调，同样的任务，监理与工程项目管理的区别在于其完成主体及出发角度不同。
通信类工程项目监理的目的：力求使通信建设工程项目能够在计划的投资额度、进度和质量目标内建成使用。1.3.2 监理单位与其他建设主体的关系
工程建设活动中有关各方之间的相互关系的基本形式是合同关系，包括直接的合同关系和间接的合同关系，如图1-3所示。
具体来说，项目监理单位与其他有关各方的关系如下：1.项目监理单位与建设单位的关系（1）平等的企业法人关系，监理单位与建设单位都是独立的企业法人，在通信建设市场中的地位是平等的。图1-3 工程建设活动中有关各方相互关系示意图（2）委托与被委托的合同关系，监理单位与建设单位作为委托监理合同的合同主体，是委托与被委托的关系，项目监理单位的主要任务就是向建设单位提供委托监理合同所约定的服务内容，项目监理机构应及时向建设单位报送有关报告和材料。2.项目监理单位与施工单位关系（1）平等的企业法人关系，监理单位与施工单位是独立的企业法人，在通信建设市场中的地位是平等的。（2）监理与被监理的关系，项目监理单位与施工单位之间通过建设单位与承包单位的施工承包合同建立了监理与被监理关系。在委托监理的工程项目中，施工单位必须接受监理单位的监督管理。3.监理单位与设计单位的关系
在委托设计阶段监理的工程项目中，建设单位与设计单位签订的设计合同及与监理单位签订的委托监理合同，明确了监理单位与设计单位之间监理与被监理的关系，设计单位应接受监理单位的监督管理。
在没有委托设计阶段监理的工程项目中，监理单位与设计单位没有合同关系，只是工作上的互相配合的关系。项目监理单位要领会设计文件的意图，设计单位要进行设计交底。当项目监理人员发现设计存在一定缺陷或设计方案不尽合理时，可通过建设单位向设计单位提出修改意见。
当建设或承包单位提出需要进行设计变更时，项目监理单位要委派监理人员进行审查，并通过建设单位提请设计单位修改设计。4.项目监理单位与材料设备供应单位的关系
工程质量的第一关就是材料、设备，把好材料、设备的质量关是至关重要的，无论是建设单位还是承包单位与材料、设备供应商订立的供货合同，都应报送或将合同中相关的技术要求抄送监理单位，当材料设备送达现场后，应通知监理单位，由监理单位组织建设，施工、供货四方联合组织验收，对于不合格的设备、材料应作退货处理，供货单位在接到监理通知单后，应对所供货的设备、材料负责，不合格的设备、材料应立即调换或调整。1.3.3 通信建设工程监理的工作方式和控制原则1.通信建设工程监理的工作方式（1）旁站
是指在关键部位或关键工序的施工过程中，监理人员在施工现场所采取的监督活动，它的要素有：
① 旁站是针对关键部位或关键工序并为保证这些关键工序或操作符合相应规范的要求所进行的；
② 旁站是监理人员在施工现场进行的；
③ 旁站是一个监督活动，并且一般情况是间断的，当然根据情况的需要可以是连续的，可以通过目视，也可以通过仪器设备进行。（2）巡视
巡视是相对于旁站而言的，是对于一般的施工工序或施工操作所进行的一种监督检查手段。项目监理机构为了了解施工现场的具体情况（包括施工的部位、工种、操作机械、质量等情况）需要每天巡视施工现场。
旁站和巡视的区别如表1-3所示。表1-3 旁站和巡视的区别表（3）见证
见证也是监理人员现场监理工作的一种方式，是指承包单位实施某一工序或进行某项工作时，应在监理人员的现场监督之下进行。见证的使用范围主要包括质量的检查试验工作、工序验收、工程计量及有关按FIDIC合同实施人工工日、施工机械台班计量等。如监理人员在承包单位对工程材料的取样送检过程中进行的见证取样，又如通信建设监理人员对承包单位在通信设备加电过程中做的对加电试验过程的记录。
对于见证工作，项目监理机构应在项目的监理规划中确定见证工作的内容和项目并通知承包单位。承包单位在实施见证的工作时，应主动通知项目监理机构有关见证的内容、时间和地点。见证工作的频度根据实际工作的需要进行确定。（4）平行检验
平行检验是项目监理机构独立于承包单位之外对一些重要的检验或试验项目所进行的检验或试验。是监理机构独自利用自由的试验设备或委托具有试验资质的试验室来完成的。由于工程建设项目类别和需要检验的项目都非常多，各个检验项目在不同的工程类别中，其重要的程度也各不相同，因此监理规范中未做出一个统一的平行监测标准。
平行检验涉及监理单位的监理成本，目前的取费标准当中并没有明确平行监测的内容。所以关于平行检验的频度应在委托监理合同中进行约定。2.通信建设工程监理的控制原则（1）程序化控制原则
所谓程序化控制就是根据制定出的计划，检查实际完成情况并与计划进行比较，纠正所发生的偏差，使目标和计划得以实现的一种控制行为或过程。
程序要由总监理工程师组织制定，要有施工单位、建设单位代表参加，制定发布后，各方都要认真执行，使施工过程、监理过程实现程序化控制。
通信建设工程中经常使用的程序有：施工阶段质量控制程序；单项工程质量控制程序；隐蔽工程检验程序；工程进度控制程序；工程付款控制程序；工程停工、复工程序；工程变更程序；工程竣工验收程序、通信系统调测程序、工程验收程序、电路割接程序等。（2）主动控制、被动控制相结合的原则
① 主动控制
主动控制是指预先分析目标偏离的可能性，且拟定和采取各项预防措施，以使计划目标顺利实现的一种控制类型。
② 被动控制
被动控制是指工程建设按计划进行，但由监理人员对计划（包括质量管理方案）的实施进行跟踪，把输出的结果信息加工整理，并与原来的计划进行对比，从中发现偏差，进而采取措施纠正偏差的一种控制类型。
③ 监理工作要采取主动控制与被动控制相结合的工作原则
主动控制该是首选的控制类型，它可帮助监理人员避免一些不应发生的偏差，保障工程项目建设的成功。在监理规范中，审查施工方案、进度计划、对原材料及其配合比进行检验，以及核验特殊工种作业人员的上岗证书等许多措施均属于主动控制类型的措施。
但工程项目建设受很多因素干扰，主动控制也可能发生偏差。当采取主动控制的措施之后，项目能否不发生偏差很难确定。因此，为保证项目顺利建成，不出现任何不合格工序或单位工程，被动控制的措施是不能被取代的。因此，在实际监理工作中，应该把主动控制和被动控制结合起来使用。（3）关键点控制原则
关键点控制是目标控制的又一条重要措施。在根据目标及其计划、标准来检查工程项目建设过程中，为了进行有效的控制，需要特别注意那些对项目建设结果有关键意义的因素、环节、过程等，将这些具有关键意义的因素、环节、过程等作为目标控制工作的重点。这就是关键点控制原则。
关键点可按质量关键点、进度关键点、投资关键点3个方面来分类设置，也可按工程项目建设的过程（如设计阶段、施工阶段）来分类设置。选择关键点的原则是根据工程项目建设的特点，选择那些对实现工程项目建设目标难度大、影响大、危害大的对象作为控制关键点。
有些关键点同时是3个目标控制的关键因素，工程项目建设目标是一个综合的、系统的、复杂的目标，在选择和设置关键点时，要充分认识到质量目标、进度目标、造价目标的对立统一关系，综合分析各个关键点对工程项目具体的硬性程度，采取切实可行的控制措施。1.3.4 通信建设工程监理的流程
建设单位与监理公司签署委托监理合同后，监理公司委任总监理工程师，组建项目监理部，在总监理工程师主持下，开展监理工作，具体监理流程如图1-4所示。重点掌握通信建设工程监理的工作方式。通信建设工程监理的控制原则。监理流程。图1-4 通信建设工程监理流程图本章小结
本章主要介绍有关工程项目管理的概念及其发展，具体包括以下内容：
1.通信工程项目，包括项目和工程项目的概念及特点、分类，通信工程项目的特点及分类，工程项目管理的概念、工程项目管理的主要任务及流程。
2.通信工程建设基本程序，包括立项阶段、实施阶段、验收投产阶段。
3.通信工程监理基本知识，包括监理的相关概念，通信工程监理工作方式、控制原则、监理流程。复习思考题
1-1 简述通信工程项目的特点及分类。
1-2 简述通信工程项目管理的任务。
1-3 简述通信工程项目的建设程序。
1-4 简述通信建设工程监理的概念、性质。
1-5 简述通信建设工程监理的工作方式及控制原则。第2章通信工程项目组织管理本章内容
通信工程项目组织管理概述
工程项目的组织机构
项目经理
通信建设工程监理组织本章重点、难点
项目组织机构设置的原则，项目管理组织制度
项目甲方组织机构，项目乙方组织机构
项目经理的地位和责任制，项目经理素质
通信建设工程项目监理机构本章学时数
建议4学时学习本章目的和要求
掌握通信工程项目组织基本概念，熟悉工程项目甲方、乙方组织机构形式，掌握项目经理责任制及项目经理素质要求，了解监理企业资质，掌握监理机构的相关知识。2.1 通信工程项目组织管理概述重点掌握工程项目组织的管理职能。工程项目的组织机构。项目管理组织制度。
项目管理的要素可分为以下六要素：目的（客户满意度）；工作范围；组织；质量；时间；成本，如图2-1所示。图2-1 项目管理的六要素
在项目实施中，这六个指标能否达标，关系到项目管理的成败。其中，项目目标的实现要靠组织来完成，而工程项目管理的一切工作也都要依托组织来进行，科学合理的组织制度和组织机构是项目成功建设的组织保证。
项目管理的发展可分为传统项目管理和现代项目管理两个阶段。传统项目管理阶段是从 20世纪40年代到70年代，其关注重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理。
现代项目管理阶段开始于20世纪70年代，这一阶段更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理。1987年美国项目管理协会出版《项目管理知识体系指南》（PMBOK），成为现代项目管理形成的里程碑。探讨试问项目组织与企业组织的区别？分析项目经理部组织结构。1.工程项目组织概念（1）组织
企业的组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。项目组织（Project Organization）是指那些一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。包括企业、企业内部的部门或其他类似的机构。这里所谓的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。
在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理（Operation）和项目管理（Project）这两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来实现，因此项目管理本身的组织管理方式必然要受到企业的组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式在项目管理上都有不同的特点。（2）工程项目组织
工程项目组织是指工程项目的参加者、合作者为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置，按一定的规划或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统，是一种一次性、临时性组织机构。
组织职能是为实现组织目标，对每个组织成员规定及在工作中形成的合理的分工协作关系，对工程项目来说，就是通过建立以项目经理为中心的组织保证系统来确保项目目标的实现。2.项目组织机构设置的原则
项目组织机构设置要遵循一定的原则，主要有如下几方面：（1）目标任务原则
设置组织机构的根本目的，就是为了实现其特定的任务和目标，组织机构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准。
根据这一原则，在进行组织设计时，首先应当明确该组织的发展方向怎样，经营战略是什么等问题，这些问题是组织设计的大前提。这个前提不明确，组织设计工作将难以进行。（2）责权利相结合的原则
责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而且必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。（3）分工协作原则及精干高效原则
组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，现代项目的管理工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，从而达到组织的整体目标。（4）管理幅度原则
管理幅度又称管理跨度，指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。一般认为，跨度大小应是个弹性限度。上层领导的管理跨度为3～9人，以6～7人为宜；基层领导为10～20人，以12人为宜；中层领导则居中。
同时，从管理效率的角度出发，每一个企业不同管理层次上主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。（5）统一指挥原则和权力制衡原则
统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务拥有者有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。（6）集权与分权相结合的原则
在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。3.项目组织机构设置的程序
项目组织机构设置不仅要遵循一定原则，还要按照一定程序，其设置程序如图2-2所示。图2-2 组织机构设置程序图2.2 工程项目的组织机构2.2.1 项目组织模型及分工
项目组织管理是分层的，不同层次上的管理分工也不同，图2-3 所示为常见的项目组织模型及其分工。图2-3 项目组织模型及分工
项目的组织机构是按照一定的活动宗旨(管理目标、活动原则、功效要求等)，把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。高效率的组织机构的建立是项目管理取得成功的组织保证。工程项目的组织机构包括项目法人单位(或称建设单位，在合同中称为“甲方”)的组织机构与承包单位(如施工单位，在合同中称为“乙方”)的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目任务。由于甲、乙双方在项目建设中所处的地位、承担的责任和目标有一定区别，因此组织机构的设置是不同的。2.2.2 项目甲方组织机构
项目甲方的组织机构与我国投资管理体制关系极为密切，由于新中国成立后的大部分时间实行计划投资管理体制，国家是建设项目唯一的投资主体，是项目业主。因此，原来经常采用的是建设单位自管方式和工程指挥部管理方式，但由于市场经济的发展，工程项目建设向社会化、大生产化和专业化的客观要求迈进，这些形式已经基本上不再采用。
目前，主要采用的组织机构形式如下。1.总承包管理方式
总承包管理方式是指业主将建设项目的全部设计和施工任务发包给一家具有总承包资质的承包商，即将勘察设计、设备选购、工程施工、试运转和竣工验收等全部工作委托给一家大承包公司去做，待工程竣工后接过钥匙即可将其启用，这种管理方式也叫“全过程承包”或“交钥匙管理”。承担这种任务的承包商可以是一体化的设计施工公司，也可以由设计、器材供应、设备制造厂及咨询机构等组成“联合体”。这种管理组织形式如图2-4所示。图2-4 总承包管理方式2.工程项目管理承包方式
即建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。工程项目管理专业公司派出项目经理，再进行招标或组织有关专业公司共同完成整个建设项目。这种管理组织形式如图2-5所示。3.工程建设监理制
工程建设监理制是建设单位分别与承包商和监理机构签订合同，由监理机构全权代表建设单位对项目实施管理，对承包商进行监督。这时建设单位不直接管理项目，而是委托监理机构来全权代表业主对项目进行管理、监督、协调、控制。在这种方式下，项目的拥有权与管理权相分离，业主只需对项目制定目标提出要求，并负责最后的工程验收。
工程建设监理制是常用的一种建设管理方式，它把业主、承包商和监理单位三者相互制约、互相依赖的关系，形象地用三角形关系来表述，又称“三角管理方式”，如图2-6所示。图2-5 工程项目管理承包方式图2-6 工程建设监理制方式2.2.3 项目乙方组织机构
项目乙方是承担项目的实施并为业主服务的经济实体。为完成承包合同所规定的施工任务及实施项目管理，施工单位必须组建自己的组织机构，制定必要的规章制度，划分并明确各层次、部门、岗位的职责和权力，建立和形成管理信息系统及责任分担系统，并通过其规范化的活动和信息流通实现组织目标。乙方组织机构的组织形式包括以下几种。1.直线职能制（1）直线制
直线制，又称军队式结构，是一种最早也是最简单的组织形式，其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
直线制组织结构的缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是不切实际的。
直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。（2）职能制
职能制又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。
职能制的优点是：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
职能制的缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。（3）直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理的组织结构形式，直线职能制结构组织形式如图2-7所示。图2-7 直线职能制结构
① 直线职能制组织结构的主要特征。
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能参谋部门拟订的计划、方案及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人之间逐级负责，实行高度集权。
② 直线职能制优缺点。
优点：把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。
③直线职能制适用范围。
由于直线职能制组织结构形式具有的优点，它在机构组织中被普遍采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。2.工作队制
工作队制组织结构形式如图2-8所示。图2-8 工作队制形式（1）工作队制特征
工作队制特征如下。
① 企业任命项目经理，并从企业内部招聘或抽调职能人员组成项目管理机构（混合工作队）。项目管理机构由项目经理领导，独立性很大，如图2-8中虚线方框所示。
② 项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员，如图2-8中虚箭线所示。
③ 项目管理机构项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。（2）工作队制优缺点
① 优点：
项目经理从职能部门抽调或招聘的人员都是有专业技术特长的，他们在项目管理中互相配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；
各专业人员集中在现场办公，办事效率高，解决问题快；
项目经理权力集中，用权的干扰少，决策及时，指挥灵便；
项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系。
② 缺点：
由于人员都是临时从各部门抽调而来的，他们互相不熟悉，难免配合不力；
各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均情况，并导致人员浪费。特别是稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用；
人员长期离开原部门，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥，而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪；
职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，职能部门难以对他们进行有效的培养、指导，这削弱了职能部门的工作。当人才紧缺或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。（3）工作队制适用范围
工作队制项目组织是一种按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，适用于大型项目、工期要求紧迫的项目，或要求多工种多部门密切配合的项目。它要求项目经理素质高，指挥能力强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。3.部门控制式
部门控制式是按照职能原则来建立项目组织的组织形式，如图2-9所示。图2-9 部门控制式形式（1）部门控制式特征
部门控制式项目组织机构不打乱企业现行的建制，由被委托的部门（施工队）领导，如图2-9中虚线框所示。（2）部门控制式优缺点
① 优点
人才作用发挥较充分，人事关系容易协调；
从接受任务到组织启动运转的时间短；
职责明确，职能专一，关系简单；
项目经理无需专门培训便容易进入状态。
② 缺点
不能适应大型项目管理需要；
不利于精简机构。（3）部门控制式适用范围
部门控制式组织形式适用于小型的、专业性较强，不需涉及众多部门的施工项目。4.矩阵制
矩阵制是我国推行项目管理最理想最典型的组织形式，它把职能原则和对象原则结合起来，在传统的直线职能制的基础上加上横向领导系统，两者构成正如数学上矩阵结构，项目经理对施工全过程负责，矩阵中每个职能人员都受双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配部门人员，其形式如图2-10所示。利用矩阵组织形式进行动态管理，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]