作者：黄卫伟
出版社：中信出版社
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价值为纲：华为公司财经管理纲要试读：
代序
却顾所来径，苍苍横翠微2017年新年致辞孟晚舟年末，财务例行陷入一片忙乱之中，大量的数据要看、要算、要管、要分析、要核对、要测算。差不多每年10月之后，财务便进入了常态化的加班，全球各个子公司的年度结账与审计工作开始启动，与此同时，新一年的预算编制和评审工作也在同步进行着，财务的每个组织都被这两条主线紧紧地捆绑着、拖曳着，陷入无边无际的数字海洋。“却顾所来径，苍苍横翠微”，即将要过去的一年对财经团队来说，是沉甸甸的回忆，更是满满当当的收获。特别是，当我们回首想想，一年之前所站的那个高度，再转过身来看看，一年之后所站在的这个高度，我相信，不少的团队，不少的同事，都有无限的感慨，更有无比的自豪。
当我们站在这个新的高度，极目远眺曾经翻过的重峦叠嶂，闭目回想曾经蹚过的曲折泥泞，怎能不为自己的努力而欣喜，怎能不为自己的坚韧而鼓舞。当然，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里
项目是公司经营管理的细胞。项目财务队伍已经持续建设了三年多，今年，各个区域还给我们补充了不少项目财务人员，在“形似”上，项目的财务人员配置已基本到位；在“神似”上，我们距离管理层的期望还很远。虽然，项目财务的整体能力还处在半山腰，不过，比比三年前还在山脚的那个我们，还是值得小小地自我激励一下。全球1 500名项目财务扑在合同上，扑在项目上，他们无处不在的努力、矢志不渝的执着，正在世界的各个角落点燃熠熠生辉的星星之火。
S代表处的项目财务，朴实无华，凭借着自己扎扎实实的付出，赢得了一线的认同，证明着自己的价值。他们顶着炎炎烈日深入沙漠站点120公里，每月上站稽查修路情况，为项目减少350万美元的修路成本；他们驱车至2公里深的大峡谷，与站点工程师、分包商们一起实地考察站址，拿出“降低峡谷10个站点的交付成本”的可行方案；他们泡在站点，与当地村民慢慢协商、慢慢沟通，用村民临时接电替代油机费用，为项目的31个站点节省了10个月的油机费用38.8万美元。
2016年，N国汇率大幅波动，代表处的项目财务主动请缨。与客户合同谈判前，收集信息、仔细测算，框算合同整个履约周期内可能的外汇损失。合同谈判时，现场参与汇损分担机制的条款谈判，即便是谈判陷入僵局，仍然有礼有节、尽职尽责地维护着公司的利益。合同签约后，一刻也不松懈地投入回款跟踪，跟踪交付计划，跟踪客户付款计划，主动协调两边的工作效率和工作进展，有效地关闭了外汇风险敞口。
看庭前花开花落，望天上云卷云舒。虽然，项目财务有了点滴的进步，但大家更明白：“到此处才行一步，望诸君莫废半途。”
我们是一支持续努力、不懈奋斗的团队，我们有信心、有意愿，更有能力再用2~3年的时间，向一线交付一支“首战用我、用我必胜”的项目财务团队。
对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课[1]上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里
项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，在适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。[2]
2007年，内控管理作为IFS的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入各个业务活动，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。
内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是阻碍业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解，逐个沟通，逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。
M代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升
[3]OTC流程的作业质量，使得开票时间从80分钟缩短至10分钟，客户拒票率下降98%。
L代表处内控团队同样聚焦OTC流程改进，针对业务实际痛点，[4]他们选择的主攻方向是PO与客户自动对接，项目实施后，当年减少3 200万美元的应收账款差异和1 100万美元的退货损失。
这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制——这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更大、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里
一个组织，必须在开放的耗散结构中，勇敢地开枝散叶，积极地吸收新能量，才能获得持续不断的成长原动力。这就像植物有光合作用，一颗种子才能长成参天大树。
在过去的两年里，财经正努力打开组织边界，引入新鲜血液，招揽全世界的优秀人才。2014年11月，集团财经首次在英国尝试开展财经专场招聘会，迈出主动拓展海外人才的第一步。现在华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名，他们正逐渐成为我们的新生力量。财经的海外招聘已逐渐形成机制，从雇主品牌建设到校园宣讲安排，从暑期实践活动到财经挑战赛，我们在顶尖高校的声誉正慢慢积累起来。2016年度，财经招聘了近340名留学生，占我们今年校园招聘指标的38%。
加入华为财经的留学生群体有改变世界、实现个人价值的强烈渴望，有激情，有冲劲，有极强的学习能力、极宽的思维方式。曾经，他们凭借着扎实的成绩和优秀的品格考入世界名校，他们在异国他乡独立生活，努力求知。如今，他们加入我们的战队，所体现出来的普遍品质是“能吃苦”“懂得珍惜”“时间管理强”“团队融入快”。他们身上表现出来的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合，我们期待着这些年轻人能够快速成长，绽放出耀眼的光芒。
与此同时，我们贴近人才建组织，贴近人才建能力。
2015年，税务规划团队、关联交易团队整体搬迁伦敦。在此后的一年多的时间里，我们发现这两个领域的高端人才明显比以前容易获取，而且他们融入团队更平滑、更有效。这些在行业内极富专业影响力的专家们，拉动我们的专业税务能力建设快速走上新台阶。大家都把他们尊称为“老爷爷”和“老奶奶”，能与这些老爷爷和老奶奶们一起共事，是我们这些渴望成长的年轻人的最佳非物质激励。
打破组织边界，引入“不带华为工卡的同僚”，无论你是雇员，还是顾问，无论你是全职，还是兼职，我们都将非常开放地合作，“一切为了胜利”，是我们唯一的目标。葛兰素史克全球关联交易的主管，大家敬爱的Nike Papa，他曾经主导了全球最大的关联交易诉讼案件，在他以顾问身份参与我们的税务变革项目后，我们大胆地把技术总监的角色交给了他，事实证明，由他所主导的关联交易架构的技术方案，完全处在行业的领先水平。打开思维边界，方法在哪里，我们就在哪里
在一切边界中，最难打破的，就是无形的思维边界。只有打破思维模式的禁锢，积极尝试新方法、新工具；突破作业习惯的边界，努力尝试新角度、新立场，才能跟上这个瞬息万变的时代。如今的我们，早已超越了基础财务服务的范畴，ICT行业的先进工具和方法，正装备着我们的队伍，创造着无限的活力。
在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；98个国家（地区）和746个账户实现互联互通，支付指令可以在两分钟内传递至全球任一开户银行；我们的付款准确率水平高于银行[5]100倍以上；在AP领域的四个业务场景上，我们启用了计算机自行处理，试点半年来，通过手工作业进行并行校验，其结果证明准确率为100%。[6]
我们在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家（地区）、2 382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况。部署RFID后，固定资产盘点从历时数月下降为只需数分钟，每年减少资产盘点、资产巡检的工作量9 000人/天。资产位移信息、资产闲置信息及时更新、共享，使我们的资产管理能够有的放矢。
在资金规划领域的四个大数据项目，展现出令人惊讶的创造力，“经营性现金流预测”和“分币种现金流预测”的大数据项目已正式上线应用。基于大数据模型，由计算机进行上万次数据演算和模型迭代，经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，最小偏差仅800万美元。对于在170个国家（地区）实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4 000亿美元的公司来说，800万美元的现金流滚动预测偏差，已经是极为理想的结果。
与机器共舞如此美妙！数字予机器以温度，其惊喜犹如燃情的岁月。打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里
财经团队的每个成长脚印里，总有说不完、数不清的动人故事，锲而不舍、艰苦奋斗、精益求精的工匠精神，支撑着整个组织的前进。
存货账实相符项目的实施，在公司近三十年的经营史上，首次实现了站点存货的可视、可盘点、可管理。站点存货账实一致率，从2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心仓的账外物料8 800万美元实现再利用；清理超期存货7 500万美元；中心仓和站点存货[7]的货龄结构大幅改善；ITO比上年减少44天。这一条条、一项项可圈可点的成绩，再次证明了我们是一支“说到必将做到”的团队。2014年，我们向公司承诺，用三年时间做到全球存货账实相符，“言必行、行必果”，如今，我们兑现了自己当初的承诺。
账务核算已经实现了全球7×24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4 000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130多家代表处经营数据的及时获取。
全球259家子公司均要按照本地会计准则、中国会计准则、国际会计准则的要求，分别出具三种会计准则下的财务报告。还有，按产[8]品、区域、BG、客户群等维度分别出具责任中心经营报告，这些报告都可以在5天之内实现高质量输出。
巴西的税务专员卡洛斯（Maria Carlos Paula）发现，按照[9]INSS的规定，已交纳的社保税可以申请抵扣。于是，他放弃休假，用了两个多月的时间，在堆积成山的仓库中找到150多份退税证据。卡洛斯的努力和坚持，为我们从巴西税务局找回了3 000万美元的“冤枉钱”。“支付工匠”马阿丽，高峰期每天要盖3 000个章，平均每15秒就要盖一个章，以至端着饭碗时她的手会不停地颤抖。然而，即使是这样的高强度、高压力，马阿丽连续十余年，数千亿美元的资金从她手上付出，竟然没有一分钱的差错。这是怎样的努力，又是怎样的付出？！
传统的财务服务，早已不再是我们孜孜以求的目标。那个驼着背、弯着腰、端着水杯、戴着老花眼镜的账房先生，绝不再是我们的形象代言人。
财经已经融入公司所有业务活动之中。从合同概算到项目回款，从产品规划到市场分析，从出差申请到费用报销，从资产管理到存货管理，从销售融资谈判到融资规划落地，从税务筹划到定价设计……伴随公司的成长，财经组织从“非常落后”走到了“比较落后”，又从“比较落后”走到了“有点先进”。孔子问志，颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”虽然我们的文化是低调的，但财经团队的持续努力和点滴成就，还是相当令我们自豪，如今，我们的财经专业能力，普遍处于行业较佳水平，个别领域已处于行业最佳水平。
正如舒婷在《致橡树》里写的一样，财经组织与业务组织的关系，就像橡树与木棉那样，既各自独立，又相互依偎。
新年来临之际，让我借用舒婷的这首小诗，作为新年致辞的结束语吧，送给奋斗在世界各地的财经小伙伴们，感谢大家持之以恒的每分努力，更感谢大家永不言败的奋斗之心，我相信，我们既不会是攀缘的凌霄花，也不是痴情的鸟儿，我们是高大挺拔的木棉！
……
我必须是你近旁的一株木棉，
作为树的形象和你站在一起，
根，紧握在地下；
叶，相触在云里。
……
你有你的铜枝铁干，
像刀，像剑，也像戟；
我有我红硕的花朵，
像沉重的叹息，
又像英勇的火炬，
我们分担寒潮、风雷、霹雳，
我们共享雾霭、流岚、虹霓。
……
来年，我们更加努力，我们依然可以骄傲！
[1] ICT，information and communications technology，信息和通信技术。
[2] IFS，integrated financial service，集成财经服务。它是支撑和监控企业研究与开发、市场销售、供应链和交付等端到端业务运作的财经流程体系。
[3] OTC，opportunity to cash，机会点到回款。
[4] PO，purchase order，采购订单。
[5] AP，account payable，应付账款。
[6] RFID，radio frequency identification，无线射频识别，又称电子标签，是一种通信技术，可通过无线电信号识别特定目标并读写相关数据，而无须在识别系统与特定目标之间建立机械或化学接触。
[7] ITO，inventory turn over，库存周转率或库存周转天数。
[8] BG，business group，是华为公司2011年组织改革中按客户群维度建立的业务集团。
[9] INSS，社会保险金，是巴西的一种税，依公司员工数目来区分税率范围，税率介于26.8%~28.8%之间。
上篇：扩张与控制
长期有效增长，短期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。——任正非第一章华为公司的经营目的
经营企业，首先要明确目的。华为的经营目的是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。这其实是一个企业的最低纲领，也就是去掉其中哪一项，企业都难以生存。企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领，而不是追求某个指标或某个利益群体利益的最大化。现实中任何追求最大化的结果最终都会走向反面。
华为追求长期有效增长，不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。追求长期有效增长的财务解释就是追求企业的价值。这里的价值概念对华为这样的非上市公司来说不是资本市场的估值，而是回归价值的本质，即现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化。
在华为看来，长期有效增长的内涵，首先是经营结果健康，即追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化。其次是不断增强公司的核心竞争力。再就是构建健康友好的商业生态环境。经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存发展。华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱。
华为对利润看得不重，而是以长远的眼光来经营公司，在合理的利润率水平上实现快速增长。增长是硬道理。在信息通信技术产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
人与人之间的所有合作实际上都是利益分配问题。华为强调要使创造企业价值的每个生产要素都按其贡献分享到合理的利益和回报。如果某个生产要素分享不到合理的利益，该要素就会塌陷，就会成为制约价值创造的短板。资本与劳动的利益分享是华为持续成长的动力机制。如今，这种分享机制正逐步扩展到对客户、对供应商的利益分享上，从而使整个生态圈的运作进入一种良性循环。
怎么使企业上至企业家下至每个员工都能感受到市场的竞争压力，都能急客户所急，想客户所想，这可能是对企业管理的最大挑战。要通过无依赖的市场压力传递，使企业的内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，这就是华为的管理哲学。
本章将深入讨论华为如何实现长期有效增长的要点。1.1 追求公司长期有效增长1.1.1 企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道
全面而系统地建设公司是我们正在思考的问题。公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中，逐步摆脱对资金的依赖，对技术的依赖，对人才的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。（任正非：《胜利鼓舞着我们》，1994）[1]
我们制定《基本法》，推进公司的各种法治建设，最终目的是要解决公司的长治久安，而不是把希望寄托在一个人的身上，只有这样华为才有希望。（来源：总裁办公会议纪要，1997）
企业要一直活下去，不要死掉。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可能达到600岁，甚至更长时间。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部的复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。（任正非：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所信奉，同时接班人要有自我批判的自觉。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。（任正非：《干部要担负起公司价值观的传承》，总裁办电邮文号［2010］009号）
保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是要内心盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）
华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结、不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》——在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号［2013］255号）
华为未来商业模式是坚持已有优势，加强开放合作，保证持续赢利，活下去就是胜利。华为商业模式应该是保证持续赢利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是“宝马”；积极关注“特斯拉”，学习“特斯拉”的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）
成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。（任正非：《在大机会时代，千万不要机会主义》——在与消费者BG管理团队午餐会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］025号）1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由
公司对利润看得不重，我们以长远的眼光来经营公司，以诚实面对客户，诚实地经营，诚实地发展公司，依靠诚实换取客户对我们的满意、信任和忠诚。正因为我们把利润看得不重，所以我们不去包装、炒作和投机，而把全部精力用在脚踏实地、实事求是地经营公司上。当然，诚实又没有包装，客户有时会看低了公司，但终究会认识公司的。（任正非：《华为的机遇与挑战》，2000）
要想让客户满意，要有良好客户关系，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。华为只有靠优质服务才能活下去。什么叫作优质服务？我们收到了货款，赚了钱，客户还说我们很好，就叫作优质服务。（任正非：《扩充队伍，准备大仗》，2000）
华为公司不唯股东利益最大化、不唯员工利益最大化，为客户服务是华为公司存在的唯一理由。这是华为公司过去胜利、将来胜利的法宝。（来源：2002年营销目标汇报会纪要）
只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。（任正非：《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，总裁办电邮文号［2012］046号）
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的[2]生存。（任正非：《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，2012年年报）
要提供好的服务，就是优质资源要向优质客户倾斜，就是我赚了你的钱，我有一部分钱要放到你那去，怎么做的，就是提升服务水平。（来源：东南非多国管理部向任正非汇报工作纪要，总裁办电邮文号［2013］003号）1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力
华为公司如果在两年前就停止发展，那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止发展，两年后也会是这种局面，我们的对手实力太强大，除了进步，我们已无路可走。（任正非：《胜负无定数，敢搏成七分》，1996）
我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
华为必须保持合理的成长速度。那么，怎样才能使发展速度更快？只有靠管理，靠服务。没有管理就形不成力量，没有服务就会失去方向。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）
谈到发展观，我们只要核心竞争力在不断提升就行了，就意味着市场增大，就比别人好，就是扩大；然后我们再前进，再提升，再扩大，终有一天会超越别人。（任正非：《把握机遇，脚踏实地，迎接大发展》，2000）
我们的目标方向是很清晰的，就是必须要发展，不发展就是死亡。（任正非：《人力资源工作要为业务发展服务，不能走向僵化》，2008）1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展
我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。（来源：珠海石景山会议纪要，1997）
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（来源：《华为公司基本法》，1998）
我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这么狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。（任正非：《华为的红旗到底能打多久》，1998）
未来电信设备供应商格局是数家寡头共分全球市场。公司的总体竞争策略，就是与强势的竞争伙伴开展有序、有利、有节的竞争合作，坚决遏制恶意的战略竞争对手，以此在未来两年构建各细分市场（区域、产品、客户群）的双寡头或三分天下的格局。（来源：《关于市[3]场工作重点的指导意见》，EMT纪要［2008］014号）
秦始皇统一中国，是秦王朝六百多年，历经几十代王朝，目标一致，利益一致的结果。管子说，利出一孔，其国无敌。我们要清醒地认识到我们的目标与责任，要坚定不移，也要适时审视。我们集合了一群各民族优秀的子孙，但在大时代中，干了一件很费力并不很赚钱的事情。经历二十多年的奋斗，其艰苦努力构建的平台，会有极大的潜在价值，我们不能因为动摇和腐败而毁了它。我们要坚守EMT宣言的誓词，至少核心层的两三千人要严格自律，力出一孔，利出一孔，努力奋斗。（来源：EMT纪要［2012］002号）
称霸也是三家分晋，我们也不可能独霸。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）
第一，一个领导者首先要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走，因为苹果盘子大，跟着它有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着它赚钱多、风险小。第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立[4]信不做WiMax，因为它一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干啥，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的赢利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。（任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电子邮件［2012］010号）
针对未来业务发展，要能够引领产业的方向，成为客户可以问计的对象。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）
坚持聚焦管道的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为ICT领导者。（任正非：在人力资源工作汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］057号）
要成为行业领袖，不能采取狭隘地在高速公路上丢小石子的方式来形成自己的独特优势。这样只会卡住世界的脖子，不是我们要走的道路。我们要走的道路是站在行业领袖的位置上，为世界做出贡献。什么叫领袖？领袖就是为了世界强盛，对建立世界信息网络大构架做出贡献，舍得给周边人分享利益。我们是一个负责任的大公司，怎么会去阻挠信息流的前进呢？即使你阻挠信息流前进，别人不走你这条路也终究会走到目的地，而你就必然会被历史边缘化了。（任正非：在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2015］015号）1.2 公司长期有效增长的内涵1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化
没有规模效益，企业的发展会越来越困难
我们的企业生存在信息社会里，由于信息的广泛传播，人们的智力得到更大的开发和更大的解放，能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大服务网络，没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系，就不能获得足够利润来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说，主要是服务和管理，这是华为的战略转折点。（任正非：《不做昙花一现的英雄》，1998）
由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间。规模是优势，规模优势的基础是管理。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。（任正非：《我们向美国人民学习什么》，《管理优化》第63期，1998）
如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本控制住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，[5]技术突破别人也是可以很快追上来的。谁能像薇甘菊一样，锁住这个空间，谁就锁住了这个世界。（任正非：在地区部向EMT进行2008年年中述职会议上的讲话，EMT纪要［2008］028号）
经营结果要以利润为中心，但不能追求利润最大化
多年来，华为公司的增长是以销售额为导向的增长。在泡沫经济时期，这种增长方式无疑是可以理解的，正如房地产价格非常高的时候，谁圈地越多，赚钱也就越多。华为公司刚成立的时候，纯利达到了23%，在那个时候，我们只要抢到合同，肯定就能赢利，这就形成了以销售额为导向的文化。它没有与时俱进，而持续到现在，是必须改变的时候了。在这个历史时期，已经不再是卖得越多越好，而是要提高经营效率及项目管理能力了。所以，考核方式应该转变为三个要素：销售收入、贡献毛利和现金流，才能构成持久的平衡。（任正非：《改变对干部的考核机制，以适应行业转型的困难发展时期》，总裁办电邮文号［2006］036号）
我们公司在前面20年是以规模为中心，是因为那个时候的规模很大，利润还比较丰厚，只要抢到规模就一定会有利润。但是现在我们正在发生改变。我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核，我想三年内会发生比较大的变化。如果继续以规模为中心，公司[6]会陷入疯狂。（任正非：与PMS高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007号）
企业生产最主要的目标是服务客户获取利润，不是别的。我们走了20年，我们终于可以喊出这句话：我们经营结果以利润为中心了！但这个利润有近期的，有中长期的，有远期的。利润不是说今年收回来叫利润，再过10年收回来不叫利润，以利润为中心是我们公司管理改革一个很重要的东西，组织、责任者等所有东西都可能由这个东西的改变而使公司整个组织改变。为什么我有信心呢？我认为这个改变最终的结果是，华为公司在这个生存时期会比昨天生存得好一点，其实就好一点点，我们就活过来了。生与死之间可能相差就一秒钟两秒钟。（任正非：在后备干部总队例会上的讲话，2009）
我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2010）
在华为公司还是小公司的时候，虽然说要做大，但还是每年都看利润的，如果没有钱分，公司早就散了。你们人人都想做思科，做苹果，人人都财大气粗。本来就在优势这块，聚集突破就行了，就想做一个世界大公司，所有业务展开，最后关键点并没有做起来。不能创造价值的东西，我们不能再铺摊子，要以创造价值为中心。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）
现金流是企业生存的命脉
我曾经带高级干部去看客家大屋——土围子，这个土围子为什么能守住？为什么大屋能活下来？关键是每个大屋都有个很好的水井，这就是现金流。我们公司高层干部要清醒地认识到现金流的重要性，我们公司到现在没有出现过崩溃的兆头，就是我们一直关注现金流不能中断。粮食等物资可以储存起来，但没有水就不能生存下来。土围子最大的特点就是有水井。国外的城堡都要解决吃水的问题，解决了吃水的问题就解决了战争和生活问题。这眼水井就是我们财务管理的现金流。（任正非：在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）
未来最危险的问题就是现金流，一定要高度重视。我们将来如果出现大问题，就是现金流枯竭。因为这是企业生存的瓶颈，业界很多公司死就死在这个上面。德隆有什么问题？它就是现金流中断了，项目不能软着陆，所有银行同时逼它还款，这样经营的链条就断掉了。所以这就叫作现金为王。因此我认为如果死，我们就死在现金流上。我们不会死在利润上，没有利润我们卖房子、卖土地，还能扛个几年，没有现金流我们很快就破产了。（任正非：《加强货款回收，改善现金流》，总裁办电邮文号［2006］007号）
经营结果必须稳健、均衡，才能支撑起公司的长期生存和发展
仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展。如果单纯考核销售额，有些地区部、办事处，有些产品线就拼死命向公司要战略补贴、拼死命要求公司把价格降下来，这是典型的销售无能、干部无能，因为他只能卖到最低价。这样的销售额越大，我们死亡就越快。（任正非：在2006年市场年中工作会议上的讲话，总裁办电邮文号［2006］036号）
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人的效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人的效益提升改进平均线以上的体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在人的效益超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上大夫的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。（任正非：《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》——在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话，总裁办电邮文号［2009］001号）
销售的目的不仅仅是签订订货合同，不论多么激动人心的机会都须形成收入，不论多大的收入最终都须转换成利润和现金流，反之，就是饮鸩止渴，将导致公司灭亡。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
我们是一个轻资产公司，并不具备资产经营的能力和经验。如果我们拥有较重的资产，我们的流动性就会变得越来越差，到那个时候，我们面临的问题就不是有效增长，而是生死存亡。（任正非：与销售融资专家座谈纪要，总裁办电邮文号［2012］025号）“以生存为底线，实现有利润的增长、有现金流的利润，不重资产化”的经营目标是确定的，要坚持围绕这个目标开展未来2~3年的经营管理工作。（来源：财经委员会2016年度工作情况汇报纪要，董事会纪要［2017］006号）1.2.2 不断提升公司的核心竞争力
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展
公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事华为坚决不做，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的。可以说，为了核心竞争力华为失去了很多机会与利益，但如果没有核心竞争力，我们将永久地失去发展的机会。对于华为来讲，我们现在可选择的机会确实很多，但只有无所为，才能有所为，我们所为的标准只有一条，这就是不断地提升公司的核心竞争力。有了核心竞争力，我们还可以干许许多多的事情，失去了核心竞争力，我们将一事无成。所以，我们一直在减少自己的多余动作。（任正非：《华为的机会与挑战》，2000）
我们对战略性目标的投入要看得更重一些。我们今天的投入要两年后才产生效果，我们今天削减投入就会在春天到来的时候没有种子，没有化肥。（任正非：在总裁办公会议上的讲话，2001）
加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来的技术优势，引领行业发展。要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代。我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花的：一个以客户需求为中心做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。（来源：《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》，司发［2012］081号）
以技术创新和管理变革双轮驱动公司核心竞争力的持续提升
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的短期发展和长期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。（任正非：《活下去，是企业的硬道理》，2000）
华为自始至终以实现客户的价值为经营管理的理念，围绕这个中心，为提升企业核心竞争力，进行不懈的技术创新与管理创新。在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。（任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，2000）
冬天真的要来了，谁能取胜？无非是质量与成本取胜，谁的质量与成本是最优秀的，谁的响应最快，谁就能度过这个冬天。所以研发一、二把手最重要的问题就是抓质量、抓成本，之后才能再在技术创新方向上探索。支撑技术创新的基础支柱是：质量、成本、时间。如果离开质量、成本、时间，就没有技术创新的价值了，绝不能为了创新而创新。科研的胆大与谨慎要并存，在花钱上要胆大，在质量与技术认证上要谨慎。（任正非：在华为技术与安圣电气研发体系干部座谈会上的讲话，2001）
怎样才能在全球化中取得成功，并保持优势呢？其实华为的核心价值观已经说明了我们的目标、策略以及执行的方法。我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，难道技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的宽带接入，达到一定带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这近10年中，努力变革自己，谦虚地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使全体员工不断奋斗，才有可能活下来。只要我们不自满、不懈怠，我们就一定会是长久的赢家。（任正非：《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》，总裁办电邮文号［2009］005号）
在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。第二，在创新问题上，我们要更多地宽容失败。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，总裁办电邮文号［2012］035号）
工程师执政有什么害处呢？就是把产品做到客户不需要，重视技术创新，不重视管理。不能老是以技术为导向，公司要贯彻从技术导向走向商业导向，我们要重视管理。项目CEO是商业领袖，不是技术专家。（任正非：在EMT办公例会上的讲话，2012）1.2.3 构建健康友好的商业生态环境
建设商业生态环境，要有战略思维
华为的发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要一将功成万骨枯。前20年我们把很多朋友变成了敌人，后20年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时，我们就只有胜利一条路了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）
我们要重视生态环境的建设，要有战略性的思维，认真思考我们的生态环境是什么，我们怎么去改善我们的生态环境，通过什么手段去建立良好的生态环境。（任正非：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）
任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自来称霸世界呢？想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都灭亡了。华为如果想独霸世界，最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来，和强者合作呢？我们不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。（任正非：《以客户为中心，加大平台投入，开放合作，实现共赢》，2010）
随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“恃强示弱，内刚外柔”。别得意便张狂，学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。（任正非：《成功不是未来前进的可靠向导》，总裁办电邮文号［2011］004号）
未来华为的成功取决于两点：一是组织的能力与活力，二是商业生态环境。我们的组织有没有能力担负起千亿美元产值的公司运作，有没有活力去应对挑战？商业生态环境对我们的容忍度，容不容许我们做大做强？我们有什么办法去改善商业的生态环境？（任正非：《不要盲目扩张，不要自以为已经强大》，总裁办电邮文号［2012］006号）
在这个英雄辈出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”（任正非：在战略务虚会上的讲话，2015）
以土地换和平
什么叫领导？什么叫政客？这次以色列的选举，让我们看到了犹[7]太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，犹太人又会流离失所。而大多数人只看重眼前的利益。我终于看到一次犹太人也像我们一样短视。我们的领导都不要迎合群众，但实现推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。（任正非：《华为的冬天》，2001）
我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。（任正非：《华为的冬天》，2001）
几年前我们提出以土地换和平，加大与友商的合作步伐，实现优势互补，共同为客户创造更大的价值。经过了七八年，我们终于让相当多的人认识了我们，很多友商开始视我们为朋友。在为客户提供优质服务中展开竞争，在降低开发成本上进行合作……这些管理格局的变化，已经明显反映到我们的发展态势中来了，未来公司的发展将发生很大的历史性变化。（任正非：《认清形势，加快组织建设和后备干部培养，迎接公司新发展》，2005）1.2.4 追求公司长期价值
价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化
任何一个产品都可能经历不赢利到赢利的过程，我们要用产品长期的赢利战略支持短期的不赢利战略，关键是要设置一个边际成本[8]点，超过了这个规模量的点之后就能够赢利。（任正非：在IP微波业务发展专题汇报上的讲话纪要，2009）
我们这次组织整改还是强调市场机会第一，然后才是人均效益。如果片面强调人均效益第一，那么按照华为公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我们的增长不够。因此，人均效益提高的基础还是有效增长，还是要形成以有效增长为中心、以自我协调为中心的机制。我们的眼睛不能只盯着人均效益，否则我们一定会失败。没有战略思维是不行的，所以要盯在我们的增长上，盯在我们创造的总效益上，然后再考核人均效益。（任正非：2009年3月25日在后备干部总队例会上的讲话）
我们必须要在一个主航道上，是以价值为中心，不是以技术为中心。（任正非：在网络能源产品线汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2012］043号）
华为的商业模式是：长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱
面临这个时代，不是我们要不要引领市场需求，我认为能不能适应这种变化才是最主要的。我们现在很多资产实际上是话音时代的资产，过去20年的成功并不能证明我们未来会怎么样。在这个新时代，我们就是要丢掉包袱前进。首先，我认为技术不是门槛，任何技术别人都能赶上来；客户也不一定有忠诚度，因为你自己就不可能永远这么好地对待你曾经的客户，这些都是不可靠的。我认为真真实实的是商业模式，为什么我一贯主张赚小钱不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络太不挣钱了，有些设备供应商减少了有些方面的投资，才让我们赶上来了。如果当我们在这个行业称霸时，我们继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱都是不可能的，他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是自己在埋葬自己。保证公司生存下来应该是多方面的，但我认为最主要的，就是内心要盯住有效的增长及优质的服务。（任正非：在2013运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮讲话［2014］016号）
华为公司也曾多次动摇过。人生还是要咬定自己的优势特长持续去做。有人说我们做芯片不挣钱，人家做半导体的挣大钱，但是挣大钱的死得快，因为大家眼红，拼命进入。我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。我和欧盟副主席聊天，他问我：全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？我说第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费。第二点，我们赢利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。所以当全世界都在摇摆，都人心惶惶的时候，华为公司除了下面的人瞎惶惶以外，我们没有慌，我们还在改革。至少这些年你们还在涨工资，而且有的人可能涨得很厉害。我们为什么能稳定？就是我们长期挣小钱。（任正非：与2012实验室座谈会纪要，2012）1.2.5 资本与劳动分享利益
人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一点。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）
资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……（来源：《华为公司基本法》，1998）
建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张弛，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。（任正非：1999年管理工作要点）
企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真正去努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期奉献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们绝不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（任正非：“关于人力资源管理变革的指导意见”，2005）
华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。是你们在拯救公司，确保财务投资者的利益。作为财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。（任正非：在后备干部项目管理与经营短训项目座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］054号）
有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章，主要说若华为不能持续赢利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此，华为要加强改进自己，聚焦战略，简化管理，去除冗员，淘汰落后，才能不断地激活自己。不过上市公司不赢利，也要垮掉的，不上市的公司不赢利也不能发展的。我们没有不同于别人的命运，唯有多努力。（任正非：在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2014］006号）
我们虚拟受限股的实行是经政府批准的，有红头文件的，是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情，看其能否促进产业发展，称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况，我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的，我们是把风险捆在员工奋斗上的，员工对自己的奋斗有信心，就自愿购买，也可以不买。如果你担心，现在公司处在平静的发展时期，任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划，但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买，仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。（任正非：在企业业
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