权力：为什么只为某些人所拥有(经典版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）杰弗瑞·菲佛 （Jeffrey Pfeffer）

出版社：浙江人民出版社

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权力：为什么只为某些人所拥有(经典版)试读：

随着中国从最初的农业经济、计划经济与小本生意模式逐渐发展为以大型国际知名企业为特色的现代工业经济，人们成功的决定因素早已不仅仅取决于他们的创业能力与技术能力，而且也取决于他们是否能够在职场政治方面也同样游刃有余。我很高兴本书能够在中国出版。在书中，我将与大家分享重要的社会科学研究成果，以及我30多年的组织权力教学经历所得。这些知识可以帮助读者在各种类型以及各行各业的组织中生存下来，并有所作为。

正如书中所讲述的，很多人深信如果自己工作出色、技术超群就一定能获得成功。虽然工作业绩的重要性毋庸置疑，但它却并非实现成功的充分条件——不论在哪个国家都是一样。你必须让其他人注意到你的卓越表现，这就要求你能够适度进行自我推销，并建立自己的声望，哪怕稍稍夸张一些也不为过。你要让权力的拥有者清楚地了解到，你的工作能够给他们带来什么帮助，因为大多数人都会首先考虑自身的利益与需求——你的工作是否涉及他们的利益点。忠诚与富有支持力的表现会得到人们的珍视，这将有助于自己争取权力。结盟关系对职业生涯的成功也至关重要，因为人们都倾向于自我感觉良好，所以一个人逢迎赞赏的能力就成为权力的重要来源，并且找到与他人的共同之处，也能够让他们与你站在同一阵营。人与人之间的关系在中国文化中尤其重要，其实社会关系在任何地方都同样重要。因此，建立高效率和高效能的社会网络、社会关系，让这些资源为你提供信息与支持，甚至会成为你职业生涯成功的关键因素。

人们往往会有这样的心理假设，那就是职场政治技能是在一个人的人格中与生俱来的。但它的确只不过是一种技能而已。研究显示，几乎任何技能都可以通过练习与辅导得到提高。如果将天才定义为有着卓越绩效的人，那么从艺术到体育，从文学到科学等各个领域对天才的研究不断显示，虽然个体能力的确有显著差异，但绩效高低最显著的决定因素是经常的练习和有效的辅导，辅导能够让练习更有效，从而带来技能上的高效提高。每个人都能够提高自己的技能，不仅仅是在网球或者高尔夫运动方面的技能，也包括在组织层级中如鱼得水的职场政治能力。

我们必须承认我们生活在一个充满等级制度的世界里。CEO只有一位，总理只有一位，国家元首也只有一位。组织结构像是一座金字塔，底层的职位远远多于上层的职位。研究显示，人们的预期寿命和健康状况与他们在组织层级中的位置密切相关——占据高层角色的高地位者比低地位者更健康、寿命更长，即使在排除了基因差异与血压、体重、血液生化等各种生理指标以后，结论也同样如此。无论是等级制度的存在，还是经济和身体健康状况与个体在等级中位置的相关性，这两个事实都意味着，人们必须为了得到关注与获得成功而展开竞争。在本书中，我为读者实现权力目的提供了目前最有用的信息。

我们当前生活的这个时代正在经历着一些重要的社会变革，其中一个最重要的变革是，责任从政府与组织层面向个体层面转移。各种公司与社会组织不断地告诉人们，必须要为自己的职业生涯、健康状况与退休生活负起责任。同时，人员流动性正在以前所未有的速度加快，新的公司与行业不断被创造出来。人们要掌握新的技能，学习新颖的观念，还要努力工作，因为成功掌握在自己手中。在这个时代，成功真正地取决于每个个体的观念以及行为，而人们迫切需要一本指南性书籍以帮助自己学习如何做到这一点。这也正是本书的写作宗旨：为个体提供必要的信息，使他们能够为自己职业生涯的成功真正承担起责任。

在写作与讲授本书内容时令我最感欣慰的，是它的实践性与立竿见影的效果，几个月甚至几周就能见效而不用等上几年。我非常期待听到中国读者借助这些理念不断成功的故事。这些理念能够帮助那些处于困境的人们，例如社会地位略低的女性，思考如何通过获取权力而走上成功之路。

真诚地希望读者能够利用本书中的理念为自己铺就一条成功与权力之路。几十年来，帮助人们获得成功是支持我不断工作与教学的动力。谨以本书将这些独特的理念与中国读者分享，对此我深感荣幸。附中文版序英文原文WHY SOME PEOPLE HAVE IT—AND OTHERS DON'TAs China's economy evolves from one primarily founded on agriculture, the government, and very small business to a modern industrial economy of large, internationally signifcant enterprises, peoples'success will depend more and more not just on their entrepreneurial and technical abilities but on their capability to navigate organizational politics. I am pleased that the publication of this book in China will share important social science research and the insights that come from having taught this material on power in organizations all over the world for more than 30 years with the Chinese people.This is information that can help individuals both survive and succeed in organizations of all types and in all sectors.As described in the pages that follow, many people believe that if they just do a good job and master the technical aspects of their job, they will be successful. Although job performance is obviously important, it is not the whole story—not in the West nor in other countries, either.People need to notice your outstanding performance—and that requires a modest, or maybe even more than modest, amount of self-promotion and reputation building.People in power need to understand how what you are doing can be helpful to them, as most individuals are concerned frst and foremost with their own interests and needs—what's in it for them.People value loyalty and support, help with their own political struggles.Building allies is crucial for career success.People like to feel good about themselves, which is why someone's ability to flatter can be an important source of power, and why finding aspectsof similarity help in getting others on your side.Relationships are particularly important in the Chinese culture, but social ties are important everywhere.That's why the ability to build efficient and effective social networks, ties that provide information and support, are critical for career success.There is often an implicit assumption that political skill is something inherent in a person's personality. But political skill is just that, a skill.Research shows that virtually any skill can be improved through practice and coaching.Studies of genius, defned as outstanding levels of performance, in felds ranging from art to sports to literature to science, consistently reveal that although there are obviously important differences in individual abilities, the biggest determinant of performance is practice coupled with coaching that makes the practice particularly effective in enhancing skill.Everyone can improve—not just their tennis or golf game, but also their ability to thrive in organizational hierarchies.It is imperative that individuals recognize the fact that we live in a hierarchical world. There is only one CEO, one premier, one governor.Organizations are pyramids, with many more positions at the bottom than at the top.Research shows that life expectancy and health are related to one's position in hierarchies—high status people occupying more senior roles are healthier and live longer than those occupying less exalted positions, even controlling for genetics and various physiological measurements such as blood pressure, body mass index, and blood chemistry.These two facts—the existence of hierarchy and the fact that economic and physical well-being are related to someone's position in that hierarchy—means that it is incumbent on people to be able to compete for attention and success.In Power, I provide the best available information to help them do so.At this time in history, we are living through some important social changes. One of the most important is the devolution of responsibility from governments and organizations to individuals.Companies and even societies increasingly are tellingpeople that they are responsible for their own careers, their own health care, and their own retirement.Meanwhile avenues of mobility are opening up at an unprecedented rate, as new companies and industries get created.People are expected to learn new skills, master new ideas, and work hard because success is in their hands.At such a time, people need guidebooks to help them understand how to succeed in a world in which success is truly up to each individual and what they choose to do.That is what Power seeks to accomplish—to provide individuals with the information required to help them take responsibility for their own career success.One of the most gratifying aspects of writing and teaching this material is that it can be put into practice and its results seen immediately—not years from now, but in months or even weeks. I look forward to hearing the stories of how Chinese people have implemented these ideas for their own betterment.And these are ideas that can help groups that face disadvantage, such as women, fgure out how to get the power required to become more successful.It is my sincere hope that readers will use the ideas from Power to build for themselves more successful and powerful lives. It is helping people to be more successful that has motivated my work and teaching for decades.And it is a privilege and honor to share these insights with the Chinese people.序言权力是“争”来的，不是“等”来的

安妮刚刚从商学院毕业，她希望成为高科技初创公司的掌舵者，但是她没有技术背景：她学的是会计专业，既没在高科技行业做过研究项目，也没有这个行业的工作经验。不仅如此，在进入商学院之前，安妮在公共部门做会计。那时她是一名高级会计师，在海外一个小国的某个重要机构工作，而现在，安妮一心想在硅谷发展。尽管如此，安妮仍然能够通过一些非常巧妙的权力游戏来达成她的目标。

在获得权力的过程中，几乎任何事情都有可能发生。如果你掌握了必要的技巧，甚至可以在最不可能的情况下跻身于有实权的人物之列。好的开始是成功的一半，当安妮的同学们参加商学院举办的创业课程时，她已经在工学院选择了一门“创办新企业”的课程。这一举动帮助她获得了更多的谈判筹码。在商学院，工商管理硕士和工程师的比例为3:1，而在工学院，工商管理硕士和工程师的比例为1:4。她解释说，工商管理硕士一般不愿意去工学院的大楼。安妮不仅想获得更多的谈判筹码，而且她想要参加一门和实验室关系更密切的课程。技术开发一般是在实验室中进行，在这里她更有可能碰上一些自己感兴趣的机会。在教授和风险资本家的压力下——工商管理硕士的核心技能之一是制订商业计划，而商业计划由风险资本家评估，安妮不仅完成了学业，而且也拥有了进军高科技行业的谈判筹码。

在参加了大量高科技项目小组的面试后，安妮被一个软件小组录取。这个小组的产品可以改善现有软件性能，而且无须投入大笔资金购置新的硬件设备。由于安妮不懂技术，工程师同事们对她有些不屑，尽管如此，安妮还是加入了这个小组。

在找到了立足点之后，安妮开始非常耐心地让其他组员了解她的价值。这个小组除安妮以外都是男性，他们原本希望面向一个相对较小的目标市场，但这个目标市场已经有了三个较强的竞争对手。安妮用数据向他们说明这个计划的缺陷，但是她仍然按照小组的意愿，就这个目标市场向风险资本家申请资金。结果风险资本家否决了他们的计划。这一事件让小组成员开始认识到安妮的价值，他们觉得安妮可能确实有些能力。通过小组的继续努力，他们最后从一家风险投资公司那里获得了少量的种子资金，这笔资金可以支撑他们开展业务直到夏季结束。安妮是整个小组中文笔最好的人，在组织大家向风险投资公司兜售点子、获得资金的过程中，她起到了领导作用。

安妮在毕业的时候曾被一家大型咨询公司录用。她把这件事告诉了小组里的工程师，让他们知道她曾经有过薪水高得多的工作机会，这样他们就会了解她的价值，也意识到她真的可能会辞职。她还故意让工程师尝试做她擅长的事情，比如进行演示和财务预测，这样他们就能明白这些事情并不像他们想象的那么容易。安妮利用自己的会计和商业专长，为小组审查新公司的公司章程和融资文件。与此同时，安妮收集了大量的外部信息。由于她比工程师们更擅长社交，安妮还在目标市场领域内建立了强大的人际关系网。当夏季结束时，种子资金已经用完，而安妮的外部关系帮助小组获得了新的资金。

安妮不仅拥有业务方面的技能，在职场政治中也同样精明强干。当小组项目结束之后，在他们组建新公司时，有另一个人与安妮竞争CEO的职位。安妮告诉小组，如果自己得不到CEO的职位，就不会留在新公司。为了表示她是认真的，也为了获得更多的筹码，安妮告诉同事们，或许他们可以开始寻找其他工商管理硕士，以便在她离开后接手她的工作。因为安妮长期以来都和小组成员们一起艰苦奋战，一起分享比萨，一起吃难以咽下的墨西哥食物，小组成员们更愿意和安妮一起共事。最终她成了公司的联合CEO，并让公司产品获得一只对冲基金的投资。虽然安妮的公司及其产品不一定最终会大获成功，但安妮达成了她的目标，在从商学院毕业不到一年的时间里，她就成了一家前景光明的高科技初创企业的掌舵者。在前进的道路上，安妮克服了起步时的重大阻力，也克服了专业背景的不足。

你可能拥有与工作相关的才能，也掌握了人际关系技巧，但却因为你不愿或没有能力玩权力游戏，而在一个权力很小的位置上徘徊不前。

与安妮相比，你可能拥有与工作相关的才能，也掌握了人际关系技巧，但却因为你不愿或没有能力玩权力游戏，而在一个权力很小的位置上徘徊不前。

贝思在一所著名高校读了本科，然后又从一所同样著名的商学院毕业。那是20年前的事了，在我认识她的时候，她刚刚因为新的执行董事上任而离开一家非营利性机构。新老板是这家机构的几个董事会成员的朋友，曾经是贝思的同事。他认为贝思的才能对他是一种威胁，因此愿意支付她一笔丰厚的解职费，让她离开了这家机构。

在获得工商管理硕士学位后，贝思的职业生涯并非一帆风顺，她有过几次失业经历，也有一些让她自己深感满意的就职经验。尽管贝思曾在政府部门（国会山和白宫）担任高级职位，但至今仍未在她选择的领域中谋得一个领导的位置。正如她跟我解释的一样，问题在于她不愿意玩职场政治，或至少是不愿意持续专注、投入精力，甚至是冷酷无情地耍职场政治手腕。这些特征却明显地体现在了安妮的故事中。

贝思说：“这是一个险恶的世界。人们会把别人的工作成果据为己有，而且人们关心的是自己的职业生涯，为此，经常不惜损害他们为之工作的组织。自吹自擂的人往往会得到回报。我的同事们每天来上班，早就计划好了如何保护并扩张自己的地盘。我不愿意如此卑鄙，如此心机重重，或者牺牲自己的信念来获得成功，至少是一般人通常认为的那种成功。”

对于安妮和贝思截然不同的经历，我们可能会习惯性地认为：追逐权力，精通职场政治，这与职业生涯的成功甚至是管理绩效有很大关系。这一看法已经被系统性的实证研究所证实。

一项研究对管理人员的主要动机和他们的事业成功程度进行了调查。第一组经理的主要动机是“关系友好”，他们对赢得别人的喜爱比对完成工作更感兴趣。第二组经理的主要动机是“成就”，即达成自己的目标。第三组经理则主要是对“权力”感兴趣。证据表明，第三组经理，即主要动机是权力的经理，是最有效率的；他们不仅在工作上获得影响力的过程中最有效率，而且在完成工作的过程中也是如此。还有一个例子，佛罗里达州立大学的杰拉尔德·费里斯（Gerald Ferris）和同事们拟定了包括18项职场政治技巧的清单。他们对美国中西部35所学校的行政人员，以及一家全国性金融服务公司的474名分公司经理进行了调查。研究表明，那些掌握了更多职场政治技巧的人获得了更高的绩效评价，他们被评为“更有效率”的领导人。

所以，你需要看清这个现实世界：尽管它并不一定是我们希望的，但它却是实际存在的。在这个世界中生存下来并获得成功可能会非常艰难，而扩张权力和运用权术是非常有用的生存技能。在争夺地位和工作的时候，存在着很多零和竞争。大多数公司都只有一位CEO，大多数专业服务企业只有一位经营合伙人，每个学区只有一位督学，每届政府也只有一位总理或总统，显然你很清楚这是一种什么样的情况。总是有更多的合适人选在为组织阶梯中的每一步台阶而竞争，这种竞争非常激烈，而且越往上爬，管理职位就越少，竞争也就会越来越激烈。

在为晋升而竞争的时候，对于公平竞争原则，有些人会采取变通的方式，有些人则完全将这个原则抛诸脑后。不要抱怨这种现象，也不必祈祷这个世界会有所不同。在所有类型的组织中，无论大企业还是小公司，无论是公共部门还是私营部门，如果你了解权力的原则，并愿意运用它们，你就可以参与这样的竞争，甚至会在竞争中获胜。你的任务就是认识到：在将要面对的职场政治角逐中，如何才能占据优势呢？本书的目的就是要告诉你这个问题的答案。为什么你需要掌握权力

获得权力并牢牢地掌握权力，可能是一项非常艰难的任务。你需要考虑周到、有策略、有弹性、保持警觉，并在必要时愿意努力争取。正如安妮的故事所体现的，现实世界有时并不友善，也并不公正，在安妮得到她想要的职位之前，她也必须付出努力，展示出耐心和在人际关系上的韧性，并且跟那些一开始并不怎么尊重她的人友好相处。那你为什么不干脆避开权力，放弃雄心，知足常乐呢？

首先，掌握权力跟你是否能活得更久、更健康有关系。迈克尔·马莫特（Michael Marmot）在调查英国公务员的心脏疾病死亡率情况时，注意到了一个有趣的现象：职员的等级或职级越低，死亡风险（根据年龄进行了调整）就越高。当然，这在很多方面跟某个人在组织等级结构中的位置有关系，比如吸烟率、饮食习惯等。然而马莫特和他的同事们发现，在观察到的死亡率差异中，只有大约1/4可以用与职级相关的吸烟率、胆固醇、高血压、肥胖和体力活动差异来解释。他们发现，造成差异的重点在于权力和地位，因为权力和地位让人们可以在更大程度上控制他们的工作环境。一些研究项目在开始时测量了对工作的控制程度，比如说决策权和自行处理权，研究发现，这些心理因素与未来五年或更长时期内的发病率和冠心病死亡率具有相关性。事实上，与肥胖、高血压等生理因素相比，工作中所掌握的控制权和人们在组织中的地位与心脏病死亡率关系更大。

处在一个权力小、地位低的职位上可能会危害你的健康，相反，拥有权力及相应的控制权则会延长你的寿命。

这些研究结果应该不会让你感到惊讶。当一个人不能控制自己所处的环境时，他会产生无奈感和压力感，而感觉到有压力或“失控”会损害健康。所以，处在一个权力小、地位低的职位上会危害你的健康，相反，拥有权力及相应的控制权则会延长你的寿命。

其次，权力及相应的地位和知名度能产生财富。当比尔·克林顿和希拉里·克林顿在2001年离开白宫时，他们没有太多的钱，而且还欠下了数百万美元的法律咨询债务。但是由于长期掌握巨大的权力，他们拥有了名望和一个庞大的人际关系网络。在随后的8年中，克林顿夫妇赚了1.09亿美元，主要来自于演讲收入、图书版税收入以及投资收入，而投资机会也是因为他们过去的地位得到的。鲁迪·朱利亚尼（Rudy Giuliani）在他的纽约市市长任期结束后，成了一家证券咨询公司的合伙人。通过这家公司以及他的演讲收入，朱利亚尼的经济状况迅速得到改善。但并非所有的权力都会转化为金钱，马丁·路德·金和圣雄甘地就没有把他们的名望转化为财富，但是这种转化的潜力一直都是存在的。

再次，权力是领导力的一部分，要把事情做好，权力是不可或缺的。无论要做的事情是改革美国医疗制度，是让公司变得更具人性化，还是对社会政策和人类福祉产生影响，都是如此。正如共同事业组织（Common Cause）的创建者、林登·约翰逊（Lyndon Johnson）总统麾下的健康教育与福利部部长约翰·加德纳（John Gardner）所指出的，权力是领导力的一部分，因此领导者总是会专注于权力。

追求权力是人类的一种基本驱动力。如果你决心追求权力，那么你的行动越是有效，你就会越快乐。

对于很多人而言，即便并非对所有人都是如此，权力都是值得拥有的，这不仅是因为权力可以提供一些东西，也是由于权力本身就是一个目标。心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）写过关于权力需求的专著。虽然追求权力的动机和获得成就的需要在不同的人身上表现出的强度明显不同，但麦克莱兰认为，追求权力是人类的一种基本驱动力，在多种不同的文化中，你都可以在人们身上发现这种驱动力。如果你决心追求权力，那么你的行动越是有效，你就会越快乐。

要想成功创建通往权力的道路，并有效地运用所学知识，那么首先需要扫清挡在你路上的三大障碍。最首要的两大障碍就是对公平世界的信仰以及人们口耳相传的领导模式，而后者更反映了前者这一颇具误导性的认知。而第三大障碍，就是你自己。不要以为世界是公正的

很多人都对自己所在的组织抱有自欺欺人的想法。这是因为人们更愿意相信这个世界是公平公正的，每一个人都会得到他理应得到的东西。既然人们倾向于认为自己理应得到某些东西，他们就会想，只要自己做好工作，举止得当，事情就会水到渠成。而且，每当人们看到有人在进行他们认为不适当的自我夸大或吹嘘时，大多数人都会认为，从他们身上学不到什么东西，因为这些人即使获得了一时的成功，他们最终也会垮台。“世界是公平公正的”这种信念，会在你获取权力的过程中带来两种负面影响。首先，它削弱了人们从所有情况中和从所有人身上进行学习的能力，特别是从那些他们不喜欢或不尊重的人和事中学习的能力。在对领导者们进行培训的过程中，以及在与他们合作共事时，我总是遇到这样的情况：每当出现涉及权力的情况或案例时，人们的第一反应就是，他们是否“喜欢”案例中的这个人，或他们是否认同这个研究对象。谁在乎这些呢？重要的是你可以从所有情况和所有人那里吸取经验和教训，而并非只是那些你喜欢或认同的人和事，尤其不能仅仅是那些和你相似的人。事实上，如果你正处在一个权力不高不低的职位上，并且希望晋升到一个更有权力的位置时，你特别需要注意的就是那些处在这种职位的人。

其次，“世界是公平公正的”这种信念麻痹了人们对建立权力基础的需求。人们相信这个世界是公平的，因而没有注意到所处环境中的各种陷阱，这些陷阱会对他们的职业生涯造成打击。吉姆·沃克（Jim Walker）的案例就是一个典型。

20世纪90年代末，沃克受雇在中国香港建立野村证券的亚洲区经营系统。从很多角度来看，沃克都是非常成功的，他招募了优秀的分析师，打造了一个扁平化的、专注于业绩和经营成果的公司，为公司的研究小组赢得了很高的排名，并增加了利润。虽然沃克是一位很有魅力的领导者，但他不能认同工作环境中的职场政治行为。沃克遭遇了阻碍、对抗和一些挫折，这令他丧失了很多控制权，后来他离开了野村证券。“这次离职的根源在于误解，即沃克误解了野村证券不屈不挠的文化和职场环境。”“世界是公平公正的”这种信念十分普遍，社会心理学将该现象称为“公正世界假设”，在数十年前，梅尔文·勒纳（Melvin Lerner）第一次描述了这个假设。勒纳认为，人们倾向于认为世界是可以预测和可以理解的，因此人们有可能对其加以控制。或者像另一位心理学家所描述的：从幼儿时期起，“我们就学会做‘好的和自控能力强’的人”。如果我们认为自己生活在一个随机的、不可控制的世界中，大部分时间我们都会感到挫败和沮丧。我们渴望获得控制感和可预测的结果，这促使我们将世界看作是公平公正的，因为公正的世界是可以理解和可以预见的世界。如果你按规则行事，就会平平安安；不守规则，就会有麻烦。

公正世界假设认为，大多数人都以为“人们会得到他们理应拥有的东西；也就是说，好人会有好报，坏人会受到惩罚。最重要的是，这个现象是逆向发挥作用的：如果有人成功了，那么观察者就会倾向于认为幸运者必定是做了什么事情，让自己值得拥有好运气，这是一种社会心理倾向。仅仅由于人们看到一个人得到了好结果，这个人就突然成了好人”。相反，如果坏事发生在某个人身上，“公正世界假设会导致这样一个结论，即受害者一定是坏人”。这就造成了我们经常可以观察到的“谴责受害者”现象，人们会为罪行受害者或受损企业的不幸找到理由。反过来也是一样，不管一个人是怎么获得成功的，他的成功都会让人们努力寻找他的优点，以便为他的成功找到理由。大量的实验和实地考察都证明了公正世界效应的存在。

在很多有独创性的研究中，研究者随机选择了一些人，让他们接受电击或其他形式的惩罚，然后再调查观察者对这些人的看法。实验显示，观察者更可能排斥被随机惩罚的那些人，并认为他们缺乏社会价值，即使是观察者知道这些人纯粹是因为偶然因素而遭受惩罚！而且，运气不好的人还受到了侮辱：“人们认为，与没有获得福利性午餐的孩子相比，获得了福利性午餐的孩子能力较差；人们还认为，在驾驶私人飞机的时候，相貌丑陋的大学生比相貌英俊的大学生能力差；人们往往以这样一种态度对待福利受助者：好像他们在管理自己生活的任何方面都不值得信任或者没有能力。”

一旦你认识到了公正世界效应及其对你的看法的影响，并尝试纠正这种倾向，那么你就能在任何情况下都学到更多东西，也能更加警觉、更加主动地努力确保自己获得成功。当心成功人士的说教

接下来你需要克服的障碍是领导力文献。大多数由著名高管写作的领导力书籍，以及大多数关于领导力的讲座和课程都应该印上这样的警告：“当心，这些文献和资料可能会危害你在组织中的地位。”这是因为领导者会吹嘘自己的职业经历，让其成为可供效仿的模范，而且领导者还常常会掩饰他们用过的权力手腕，而实际上他们正是运用这些手腕登上高位的。与此同时，领导力讲座和课程中充斥着这样的建议：跟着自己真实的感觉走，做到真诚，表现内心的感受，谦虚不出风头，不要恃强凌弱，不要滥用职权等。总之，这些建议是关于人们希望世界是怎样的，希望有权有势者的举止行为是怎样的。毫无疑问，如果人们总是做到真诚而温和，并且总是关心他人的福祉胜过追求自己的目标，那么世界将是一个更加美好、更加人性化的地方。但是，那样的世界并不存在。作为获取权力的指南，这些建议是有缺陷的。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，描述了把企业带上绩效曲线的“五段”领导者，他称他们“谦虚、安静、含蓄，甚至害羞”，不独享风头，也不独断专行，因此他们能让雇员发挥出最高的水平。而大多数CEO都不是这样的领导者。柯林斯描述的那种领导者相当罕见，也许这正好可以解释为什么只有如此少数的组织能够从优秀变成卓越。当柯林斯开始写书时，那些CEO们已经处在这个职位上了。而当你已经登顶后，在那个职位上获得成功所需要的行为，可能与你在通往顶端的道路上所需要的行为不一样。几乎没有哪个领导者通往权力的路径与那些建议很相像。

大多数领导力书籍和课程中的问题可归纳为以下三个因素。

第一，自我展现。像纽约市前市长鲁迪·朱利亚尼或通用电气前CEO杰克·韦尔奇，他们喜欢撰写自传，可能他们以为这是鼓舞人心的表现，甚至是在表现真诚。但是领导者们都非常擅长自我表现，擅长告诉大家一些他们认为大家想听的东西，也擅长偶尔表现得崇高和美好。这种有效地进行自我展现的能力，正是成功者当初获得高级职位的原因之一。

这些故事无论是直接出现在自传中，还是间接出现在领导力书籍的案例中，领导者们都过分强调了自己的正面品质，却避而不谈自己的负面品质和消极行为。

第二，套用一句老话来说：历史是由掌权者写成的。正如我们将在后面的章节谈到的，获取和维护权力的最好方式之一，就是树立正面的形象和声望，在某种程度上，你需要找别人来宣传你的成功和高效形象。

有效地进行自我展现的能力，正是成功者当初获得高级职位的原因之一。

第三，大量研究证据显示，公正世界效应的一个具体表现就是：如果人们知道某人或他们的公司获得了成功，他们几乎就会想当然地认为这个人或公司具有各种正面品质，做出了各种正当行为。这就是为什么虽然按照领导力书籍中的建议行事，也未必会获得成功的原因，但是你一旦成功了，那么很可能人们会选择性地记得并聚焦在那些正面品质上，因为他们相信正是这些品质让你获得了成功。强调“正面”行为的成功故事，有助于让我们相信这个世界是公正的，并让我们看到我们所期望看到的东西，即给成功人士添加了一些我们认为与成功有关的品质，即使他们并不一定真正具备这些品质。

因此不要不加分辨地听从领导者的忠告。他们的建议可能是准确的，但更有可能只是为了自我标榜。人们会歪曲事实。一项研究发现，在1000份简历中，有超过40%的简历存在着大量不实之词。学历和工作经历是可以被核查到的，如果人们连这些内容都要捏造，那么在更难以发现问题的行为和品格描述中，你还能指望每个人在介绍自己的时候都是完全诚实的吗？

你应该相信的是社会科学的一些研究成果，它们在如何获取、维护并使用权力的问题上提供了建议。你应该相信自己的经验，注意你周围的那些成功者、失败者以及原地踏步者，弄清楚他们之间存在什么差异，他们做的事有什么不同。这是一个帮你掌握诊断技能的好方法。诊断技能是一种非常有用的技能，它可以帮助你成为组织中的幸存者。别让自己成为前进的障碍

不管你信不信，获得权力的第三个障碍就是你自己。人们往往是自己最大的敌人，而不仅仅在获取权力的时候才是如此。在某种程度上，这是因为人们喜欢让自己感觉良好，保持一个积极的自我形象。具有讽刺意味的是，维护自尊的最好方式之一就是事先投降，或者是做一些阻挡自己道路的其他事情。

关于“自我设限”（self-handicapping）这一现象，有着大量的研究文献。这种现象的逻辑看上去很简单，人们倾向于对自己和自己的能力感觉良好。很明显，任何失败的经验都有可能令人感到自尊受到伤害。不过，如果人们刻意选择做一些事情，这些事情看似合理地削弱了他们的表现，那么之后如果他们再出现任何不佳表现，就不能解释为他们天生能力不足了。

举例来说，当人们被告知，有个测试可以很准确地诊断他们的智力水平时，一些人会选择不进行练习，或者不去研究有关的材料，从而削弱自己的表现，同时也提供了表现不佳的借口，因此表现不佳就不再是他们天生能力的体现了。同样，如果有人不太积极地追求一个有实权的位置，那么他没有得到这个职位的事实，也就不会反映出他的缺点或失败，而只是一个有意识的选择而已。因此，贝思对“玩权力游戏”的不热衷，其实是在保护她的自尊免遭失败的打击。

有证据显示，自我设限的倾向存在个体差异，它可以用来预测人们会在多大程度上为自己的表现找借口。研究表明，自我设限行为会对之后的工作表现带来负面影响，这一点倒是毫不奇怪。因此，通过在自己的道路上设置外来障碍的方式，我们保护了自我形象，因为这样就可以把所有挫折归咎于我们无法控制的东西，而不是归咎于自己做得不好。在阅读本书的过程中，你需要把自我设限这个概念放在心上，这样你就会用更加开放的心态来看待书中的内容，也更有可能真正地实践你从本书中学到的东西。

自我设限、事先放弃或者不做尝试，这些现象比你以为的更加普遍。有关权力的知识我已经教了几十年，我开始相信，我能起到的最大作用就是让人们尝试去拥有权力。因为人们害怕挫折，害怕他们的自我形象被破坏，所以他们往往没有尽最大努力去获得权力。

因此，你要克服自己这个障碍，克服对自我形象的过分关注，或者是特别在意别人对你的看法。无论如何，其他人不会特别关心或惦记你，他们关注的主要是他们自己。如果你不去尝试获得影响力，你也许能够维护良好的形象，但却无法登上权力的顶峰。你会从本书中学到什么

第一，不是所有的组织都有相同的职场政治文化，也不是所有人都千人一面。令人遗憾的是，在我们生活的这个世界中，很多管理方面的建议都是普遍成立的通用准则。而且更令人遗憾的是，大多数管理方面的建议却说得好像是放之四海而皆准的，人们也都在寻找在各种环境都行得通的简单而又通用的公式。实际上，你的行为方式和做事目标，都应该符合具体环境，即组织的状况以及你自己的个人价值观和目标。因此，你需要始终把本书中谈及的理念和例子放在具体背景中进行考虑。

第二，除了受限于某些物理法则之外，我们生活在一个具有无限可能性的世界里。就像没有任何药物在任何时候对任何人都有效一样，基于最新最好的行为研究成果的理念也是一样。例外情况始终存在，有些时候，本书的建议也不能保证一定可以产生良好的效果。但是，只要持续关注行为研究的这些证据及其例子，那么从长期来看，只要机遇来临，你的处境就会得到大大改善。

第三，我们在学习过程中常常过于被动，以至于学习效果有限。只有一个方法可以让你在获取权力和施展影响力时更加有效，这个方法就是实践。因此，你必须尝试使用你所学到的东西，看看它们是如何发挥作用的，而不只是阅读本书并思考一下书中的例子。你需要模仿你所读到的成功者的行为。而书中的技巧可以让获得权力成为你的第二天性，把知识转化为实践就是掌握这种技巧的最好方式。

本书的组成方式，也正是我和我的同事们组织教学课程的方式。书中的大部分讨论都隐含着这样一个想法：你正在为自己创建个人权力之路。书中列举了大量来自政界、商界以及学术界的例子，其中很多人运用书中的原则并获得了一定程度的成功。如果你也能够从中有所启迪，并遵循这些原则，那么，随着时间的推移，你就会晋升到一个完全出乎意料，并令人艳羡的位置上。第一部分第  章01业绩决定你的权力地位吗要想获取权力、保持地位，重要的不只是工作业绩，还必须引起别人的注意，并对业绩的评价标准施加影响。此外，你还必须有效地应对掌权者，需要你去提升他们的自尊。

2004年，佛罗里达州迈阿密-戴德县的学校董事会聘请纽约市教育部门前主管鲁迪·克鲁（Rudy Crew）为督学，协助改善一个被预算和教育问题严重困扰的学区。克鲁担任督学期间，该学区入围2006年、2007年和2008年度布罗德城市教育奖（Broad Prize for Urban Education）决赛名单，学区的信用评级得到提升，学生的学业成绩也得到改善，而且还兴建了数以千计的教室以缓解教室紧张问题。为了表彰鲁迪·克鲁的业绩，2008年春，美国学校行政管理者学会授予克鲁“年度最佳督学”称号，克鲁作为一位创新型的学校行政管理者声名远扬。

那么，他获得了什么样的回报呢？2008年9月，在成为美国全国“年度最佳督学”不到6个月之后，迈阿密学校董事会投票决定让他离职，克鲁开始和董事会洽谈他的解职费问题。

业绩出色也无法保住工作职位，如果你认为这样的事只发生在公共教育领域，那你就错了。比尔·克林顿1994年任命肯·凯泽（Ken Kizer）掌管退伍军人健康管理局（Veteran's Health Administration, VHA）。凯泽当时面临的是陈旧低效的医疗制度，退伍军人健康管理局在客户人口组成、竞争性的医疗环境以及医疗服务提供方式等方面都面临着变化。在短短5年中，凯泽建立了电子医疗记录系统，进行了组织结构调整，并在员工减少20000名、客户人数从290万增长到350万的情况下，提高了服务效率和质量。此外，凯泽改变了退伍军人健康管理局的组织文化，让它更容易接受变化。《商业周刊》的一期封面故事评价道：凯泽为退伍军人健康管理局成为“全美最好的医疗服务”提供者打下了基础。1999年，由于美国国会激烈反对凯泽连任，凯泽放弃了他的职位。在政治和医疗服务之间把握平衡是困难的，“特别令人扼腕的是，凯泽关闭了退伍军人健康管理局在一些重要国会选区中的医院，这一举措在国会中制造了剑拔弩张的情绪”。

工作绩效和职业生涯成就之间的联系比较薄弱，这种情况不仅仅发生在公共部门。商界中也有数不清的类似案例。◇也许很少有人还记得，金融巨头摩根大通CEO杰米·戴蒙（Jamie Dimon）曾经因为他的导师和老板桑迪·韦尔（Sandy Weill）的反对，被迫离开了花旗集团。◇成功的大型家装公司家得宝的创始人阿瑟·布兰克（Arthur Blank）和伯纳德·马库斯（Bernard Marcus），曾在20世纪70年代后期被巧手之家装潢中心（Handy Dan Home Improvement Centers）解雇，因为那里的老板不喜欢他们。◇在20世纪80年代中期，约翰·斯卡利（John Scully）迫使苹果公司的联合创始人和技术构想家史蒂夫·乔布斯离开了公司。

出色的工作业绩不能保证职业生涯的成功，这种状况不只出现在最高管理层中，也不只发生在美国。在印度，一名营销总监要求CEO正式推荐她进入组织中的“高潜力领导者”名单，名单中的人员会比同等职级的同事的收入高出30%，并且有资格执行更有可能推进职业生涯的任务。在提出这个要求之前，她刚刚扭转了一个品牌的颓势，获得了组织内部的营销奖提名，并在印度的一个知名电影节中赢得了一项广告大奖。尽管业绩表现相当出色，但她的要求还是被拒绝了。

良好的业绩未必能让你保住自己有实权的职位，而表现不佳也不意味着你一定会失去工作。

LECG（LECG Corporation）是一家全球性的专家服务和咨询公司，迈克尔·杰弗瑞（Michael Jeffery）稳坐CEO之位，多年不倒，尽管该公司在他的任期内几乎没有赢利，而且在他宣布自愿辞职前的短短两年之间，公司的股价下跌了80%，跌幅远远超过竞争对手。但他与这家公司的非执行主席之间的关系，他“管理”董事会的能力，以及把公司的问题推到他的前任头上的能力——实际上正是他的前任创建了这家公司，确保了他能在一段时间内稳坐CEO之职。

再看看一家医疗设备公司的CEO，在他管理公司的近10年中，公司股价一直没有上涨，销售额的增长并没有转化为相应的利润增长，高管人员更替频繁，甚至在整个公司内部找不到一个人可以接替他的职位。但他的薪水仍然迅速增长，他的职位也固若金汤，因为他与董事会非执行主席以及董事会的大多数成员关系密切。记住这个教训

只要让老板高兴了，业绩表现真的不重要。反过来说也是一样，如果你让他们不高兴，出色的业绩表现也救不了你。

人们常犯的最大错误就是，他们以为良好的业绩，即工作成果，足以让他们获得权力，并让他们避开组织中的艰难险阻。因此，人们没有有效地管理自己的职业生涯，很多时候都是听天由命。如果你想创建一条通向权力的道路，你就需要摒弃“业绩本身就已足够”的想法。一旦你理解了为什么会是这样，你将会从中获益匪浅。 重要的不只是业绩

大量的系统性证据显示了工作业绩和职业成就之间的联系。如果你想要制定一个获得权力的明智策略，你就需要知道事实。数据显示，对大多数组织中的大多数人来说，工作业绩并没有那么重要。也就是说，工作业绩的好坏对你在各种绩效考核中的成绩、能否长期保住饭碗，甚至是否有机会获得晋升影响甚微。

20多年以前，社会心理学家大卫·斯库曼（David Schoorman）研究了一个公共部门组织中的354位文职雇员的工作评级。根据这些雇员在被聘用时他们的上司参与情况，斯库曼对雇员进行了分类：在第一种情况下，经理们“继承”了雇员，也就是说，当经理们入职时，雇员已经在那里了。在第二种情况下，经理参与了聘用决定，并赞成聘用被评估的工作候选人。在第三种情况下，经理参与了聘用或晋升的决定，但他的决定被参与最终决策的其他人推翻。在这种情况下，经理们只能管理他们不愿意聘用的雇员。斯库曼问了一个简单而重要的问题：仅仅是上司参与了招聘过程这一因素，是如何影响到之后他对下属的绩效评估的？

你可能已经猜到，那些参与了招聘，并聘用了他们愿意聘用的雇员的经理，其下属在绩效考核中获得的评价，高于被“继承”的雇员或经理最初不愿意聘用的雇员获得的评价。事实上，不论上司是否积极参与了招聘过程，雇员的绩效评估都会受到影响，即使是对工作绩效的客观指标进行统计控制后，情况仍是如此。与上司们愿意聘用的雇员和“继承”的雇员相比，上司对那些他们最初不愿意聘用的雇员的评价最为消极。大卫·斯库曼的研究显示了“行为性承诺”（behavioral commitment）的效果，即一旦对一个潜在求职者产生了积极或消极的判断，这个判断就会歪曲之后的绩效考核。这项研究说明：当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。

当你被评估时，你的上司对你的承诺以及他与你之间的关系，比你的工作绩效更重要。

研究者对组织中的晋升进行了广泛调查，包括用职位变化、薪水增长或两者综合来衡量晋升，结果显示，工作业绩对发生在人们身上千差万别的故事来说影响不大。1980年，经济学家詹姆斯·梅多夫（James Medoff）和凯瑟琳·亚伯拉罕（Katherine Abraham）注意到，雇员的薪酬与他们的年龄和在组织中任期长短的关系，强于薪酬与工作绩效的关系。随后的研究证实并扩展了他们的研究结果：这些研究表明，无论是在美国还是在其他地方，情况都是如此。比如，一项研究使用了荷兰飞机制造商福克（Fokker）的数据，结果显示，绩效评级为“优秀”的白领工人，与评价为“良好”的工人相比，白领工人获得晋升的可能性只高出12%。与此同时，很多研究都显示了（从职业文凭到种族和性别等）诸多因素对晋升的影响，而业绩对晋升的影响在统计上虽然是存在的，但实质上影响却很小。例如，对来自不同公司的200多名员工进行的一项研究发现，经理会综合考虑任期长短、文凭、加班、请假和工作业绩，从而决定雇员在组织内部的流动。对美国联邦公务员的一项研究显示，绩效评级与实际生产率之间的关系很弱，获得了更多文凭的雇员更有可能获得晋升，即使他们并不是最优秀的员工。

出色的工作业绩不仅不能保证你获得晋升，甚至有可能对你不利。菲尔和格伦达的案例就是一个典型。

菲尔在金融机构工作，他是一位才华横溢的年轻管理人员，能够在预算内提前完成复杂的信息技术项目。菲尔的老板是银行里的资深高管，他从菲尔的出色表现中获益良多。虽然他很乐意从金钱上奖励菲尔，但当菲尔表示希望调到银行的其他岗位上以丰富自己的工作经验时，这位老板相当直接地回答说：“我不会让你走，因为你为我做的工作太好了。”虽然菲尔的老板很愿意扩大菲尔在自己部门内的责任范围，但他绝不愿意菲尔引起别人的注意，以免可能会失去他。

格伦达是一位制造业管理者，她有一种不同寻常的能力：可以和一线员工打成一片。格伦达为她的老板工作了10多年，她在世界各地的工厂之间调动，几乎奇迹般地扭转了一些工厂的局面。老板对格伦达的工作评价是一流的，她也获得了绩效奖金和定期加薪。但是老板没有提拔格伦达，而且她告诉我未来也不会再提拔她了。格伦达找出了问题所在：公司高层认为她在当前位置上极有效率。他们不想失去她在这个位置上发挥的作用，所以没有把她看作是高管人员的“材料”，没有把她当作是更高级职位的候选人。记住这个教训

出色的业绩可能会困住你，因为老板不想失去你在现有位置上发挥的作用，也因为虽然你在目前职位上很有能力，别人却不一定认为你就是更高级职位的合适候选人。

工作做得好并不能保证你获得晋升或加薪，甚至不能保证你保住现有的工作。大部分关于任期长短的研究都以CEO为研究对象，因为CEO受人关注的程度非常高，而且这个职位的数据也最清晰完整。业绩确实会影响CEO的任期长短以及是否会遭到解雇，但影响也同样很小。一项研究显示，连续三年业绩很差，而且将公司带入破产境地的CEO们，只有50%可能会失去工作。糟糕的业绩是否会导致CEO被解雇取决于CEO们的权力。管理者们如果也是公司的所有者，他们就更有可能在业绩不佳时仍然保有权力，一方面是因为其他的所有者权益被分散了，另一方面也有可能是因为董事会成员中有更多向CEO汇报工作的执行董事。

一项研究调查了近450家公司里的5个最高管理层职位，结果发现，与CEO职位的人员更替率相比，这些职位的人员更替率对公司业绩的敏感性甚至更小。高管层的更替率受到CEO更替率的影响，尤其是在外来CEO进入公司的时候。因为CEO们喜欢把忠于自己的人安排在高级职位上，无论过去这个人在这个职位取得了什么样的业绩。

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