产品经理知识体系学习与实践指南(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：产品与创新管理智库

出版社：电子工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

产品经理知识体系学习与实践指南试读：

产品与创新管理智库

ISBN 978-7-121-37482-1

Ⅰ. ①产…Ⅱ. ①产…Ⅲ. ①企业管理-产品管理-指南Ⅳ. ①F273.2-62

中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第211902号

责任编辑：刘露明

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出版发行：电子工业出版社

北京市海淀区万寿路173信箱 邮编 100036

开本：880×1230 1/16 印张：18 字数：478千字

版次：2019年10月第1版

印次：2019年10月第1次印刷

定价：80.00元

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主任：万金发

副主任：陈劲

委员：（按姓氏拼音排序）

陈和兰 陈佳力 富强 李大鹏 李高强 刘芳 刘立 龙小丰 楼政 骆超 缪宇泓 邱建宏 孙涧溪 唐晔 王峰 吴勋波 杨云 于兆鹏 张元 张翠玲 张智喨 赵书扬 周浩宇

推荐序一

科技创新是一国经济增长和社会进步的关键。中国人民共和国成立七十周年、改革开放四十年，我国的产业创新从跟踪模仿学习到自主研发，从自主研发到自主创新、开放创新、协同创新并举，不断实现突破和举世瞩目的成就。载人航天、超级计算等面向国家重大需求的战略高技术领域持续取得重大突破，高速铁路、第四代核电、新一代无线通信、超高压输变电等面向国民经济主战场的产业关键技术迅速发展成熟，基于互联网的电子商务、电子政务系统日益完善，中国正成为一个伟大的创新型国家。

但与建成世界科技强国的要求相比，我国科技创新能力建设的工作还十分艰巨，表现在卡脖子技术仍然制约着企业的可持续发展，颠覆性技术创新尚不足，原始创新能力更待提升。为此，我们必须继续学习欧美在科技管理发展的成功经验，特别是产品创新能力建设方面的成功经验。

创新固然是一个复杂的非线性的互动过程，但正如我国的创新领先企业华为公司所体会到的，“创新不是一个随意的布朗活动，创新是可被管理的”。因此，企业不仅要重视创新，也要重视创新管理，特别是新产品创新的管理，这对于真正落地创新发展战略，培育一批高素质的创新企业极为关键。《产品经理知识体系学习与实践指南》一书为各位读者提供了新产品创新管理的较为完整的知识体系，并配备了国内外的成功案例，这对于进一步学习新产品创新的管理体系，提升新产品创新管理队伍的建设，培养更多的创新管理人才，将产生较高的价值。

陈劲

清华大学经济管理学院教授，清华大学技术创新研究中心主任

推荐序二

在这金秋送爽、硕果累累的时节，接到国际人才交流基金会的邀请为本书做序，深感荣幸的同时亦觉得责任重大。消费电子行业诞生及发展至今的短短几十载峥嵘岁月，凝聚着国内一代代产品研发人员的青春和激情。从最早的联想1+1家用电脑到现在百花齐放的智能电子设备，从摸着石头过河搞产品到现在开始广泛传播NPDP理念，事物的发展总是有其内在的规律的。正本溯源，做正确的事并用正确的方法做事，是时代大潮中对行业可持续性发展的基本要求。成功的产品和成功企业告诉我们：新品研发道路千万条，思维意识转变第一条。

著名的硅谷超级天使投资人戴夫·麦克卢尔曾言，客户不关心你的技术，只关心自己的问题是否被解决。在新产品“孕育孵化”的过程中，我们往往会面临来自不同维度的挑战，需要我们在多维度的边界条件中去定义每个产品可能面对的场景，在这些场景中统筹分析并给出合理决策，这些决策最后又形成了某个时期内既定的对策及方法论。客观地说，过去的20年，国内大多数企业都在从做技术转向做产品的变革中寻求企业发展的答案，又在不同的层次理解这个答案。现在普遍认为，以客户为中心（Customer Oriented）就是这个答案。如何通过系统工程来诠释这个答案，就是摆在每个企业面前的具体实践要求。

本书可以帮助从事新产品研发管理的专业人士系统性学习新产品开发知识体系，从抽象的专业术语和高度概括总结的方法论中能够对一些概念进行展开和细化，更可喜的是本书通过各类案例、实践和数据来实例化这些概念，让我们获得各种工具书中找不到的信息，更好地理解和掌握新产品研发的知识。

须向各位读者提及的一点是，这些新产品研发过程所涉及的要素并不是解决问题的“0到1”的关系，我们更应该将其理解为“0到1之间”的那些小数。这些要素充斥在我们的实际业务中，随着场景的变化对解决实际痛点起到不同的影响，需要我们把每个场景中那些最关键的要素识别出来，并且根据这些要素快速迭代解决痛点的措施，这是通过本书的知识和学习对我们实际自身业务水平进行赋能的“最后一公里”。所以，在阅读本书时，需要回归到自己的业务中，融入自己的实践场景，让《产品经理知识体系学习与实践指南》为我们插上翱翔的双翼。

袁康

联宝科技首席技术官，研发中心高级总监

导论

新产品开发是当代企业最具风险性但也是最重要的工作之一。如果以产品投放市场时间少于3年作为新产品的标准，统计数据表明，新产品对企业销售额的贡献已经惊人地占到了27.3%。也就是说，企业超过1/4的收入来自企业3年前还没有销售过的产品。越来越多的企业在不断加大新产品研发投入，而新产品失败率超过50%的严酷事实也在不断挑战着每位企业家、投资人和产品开发者。

随着产业和技术变革快速推进，消费者需求不断变化，产品生命周期日益缩短，全球产品竞争不断加剧，数字经济广泛应用，这一切成为产品开发面临的新挑战。对于中国，当今世界的种种特点——全球化、保护主义，都表明中国梦的实现，不能单单靠“中国制造”，而必须走向“中国创造”。在这样的大环境中，产品管理日益成为国家、组织、企业、个人成功的必备能力。以华为企业为代表，大量中国企业已经做出了表率。通过在产品管理方面的努力，它们打造了一系列领先世界的产品，不但建立了自身的优势地位，也在寻找持续发展之路方面做出了有益的尝试。

那么，新产品失败的原因是什么?成功的关键因素是什么?有哪些最佳实践?国外围绕这一问题的调查和研究开始于20世纪70—80年代。SAPPHO项目、NewProd项目、美国生产力与质量中心标杆研究、美国产品开发与管理协会（Product Development Management Association，PDMA）的比较绩效评估研究CPAS以及普华永道、理特咨询、波士顿咨询公司的调查，都针对这一问题给出了相应的答案。这些答案的核心要点集中体现在了《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》以及PDMA的系列从书中。本导论对其加以综述，以帮助读者从整体上加以理解。

0.1 成功的新产品开发：关键要素

目前最权威的两个观点来源于Cooper教授的研究以及PDMA的调查。他们的调查和研究方法有一些共性：根据新产品开发对销售额的贡献度、上市产品成功率、开发周期等绩效度量指标，把企业分成最佳绩效企业和较差绩效企业，分别考察其在战略、组合管理、流程、组织结构、文化和开发工具等方面的不同。通过比较最佳绩效企业在哪些要素和实践上与较差绩效企业的不同，提炼出成功的新产品开发的关键要素。1.Cooper的观点

Cooper先生从产品和企业两个层面提炼了新产品开发成功与失败的关键要素［详细内容可阅读《产品创新管理——战略、流程与体系（第5版）》（电子工业出版社）］。有关产品层面的因素参见表0-1和表0-2。表0-1 新产品开发失败的7个原因表0-2 新产品开发成功的8个关键因素

有关企业层面的关键因素见表0-3。表0-3 企业新产品开发成功的9个关键因素续表

2.PDMA的观点

PDMA的比较绩效评估研究将所调查的企业分为两类：最佳企业和其他企业。从表0-4可以明显看出这两类企业在绩效上的差别。表0-4 最佳企业和其他企业的不同绩效

在产品层面，PDMA认为有3个关键成功因素：（1）拥有一个独特的、卓越的产品。该产品有别于竞争对手的产品，能够为客户提供独特利益和卓越价值。（2）瞄准一个吸引人的市场——不断增长的大型市场。该市场的利润率高，竞争不激烈，竞争阻力较小。（3）利用组织内部的优势——组织在营销和技术方面的优势、能力及经验。这些是产品和项目赖以成功的基础。

这3个因素，是对新产品机会进行筛选和评估首先需要考虑的因素。

在企业层面，PDMA将关键成功因素从3个方面进行了总结：做正确的事、正确地做事、良好的文化氛围和组织。具体内容如下。（1）做正确的事

· 在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目；正确的项目，永远是成功的首要条件。

· 采用抢先上市战略。

· 建立全球性的市场和运营战略。

· 监控新技术。

· 认识到知识产权的重要性。

· 有清晰的组合管理战略。

· 促进正式的创意转化为生产的正式的实践。（2）正确地做事。

· 使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ等）。

· 使用定性的市场研究工具识别客户需求。

· 使用社交媒体收集信息。

· 有客户反馈系统。

· 使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性。

· 高层管理者亲自参与。

· 聚焦开发团队和实践。（3）良好的文化氛围和组织。

· 高层管理者亲自参与。

· 聚焦团队建设和实践。

· 使用跨职能团队。

· 有良好的认可和奖励机制。

· 支持外部合作——开放式创新。

上述关键成功因素，是理解产品经理认证（New Product Development Professional，NPDP）知识体系的重要考虑因素。

0.2 新产品开发管理：从流程到体系

从技术到产品、从创意到市场，是一个“风险—回报”的过程，如何更好地管控这个过程以降低风险，最早的尝试是设计一个阶段性递进流程。从20世纪60年代中期Booz Allen和Hamilton设计的六阶段流程，到后来的瀑布流程，再到80年代Cooper先生提出门径管理流程，阶段—关卡模型逐步走向成熟并得到了全球大部分企业的认同和应用。最佳绩效企业开发了一系列方法和工具来进行项目选择，严格的项目评审机制有助于确保项目资金用于正确的项目并有限降低开发风险。同时，研发者发现，研发资金在流程前后各阶段的投入是不均匀的，产品开发前期需求和产品定义不清晰对产品成功的影响巨大，使得模糊前端（Fuzzy Front End，FFE）的重要性凸显，市场工作在产品早期介入、尽早获得客户声音（Voice of Customer，VOC），进行更加深入的机会分析、客户调查及商业论证显得十分必要。

随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业通过产品战略规划明确开发领域、方向，使得业务更加聚焦，产品更加针对差异化市场，借助核心竞争力来提升产品竞争力，并且通过组合管理、管道管理来实现资源的高效配置。在不断缩短开发周期（TimetoMarket，TTM）的压力下，并行工程（Concurrent Engineering，CE）得到了广泛的应用，越来越多的企业通过战略规划、组合管理、管道管理来实现资源的高效配置，通过技术平台开发与产品开发的并行来提高开发速度。PRTM公司总结并提出了产品管理七大关键要素：决策评审、跨职能团队、结构化流程、开发工具、产品战略、技术管理、管道管理，在此基础上，IBM公司提出了集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）框架，通过多个跨职能团队将质量功能展开（Quality Function Development，QFD）等各种有效的新产品开发工具和实践应用于产品管理。华为公司1999年引入IPD，并使之成为支撑华为新产品开发的主流程，这对于确保华为有效管理超过1000亿元的研发投入并实现超过7000亿元的销售额（2018年年报数据），具有重要意义。

同时期，针对降低成本、减少浪费、提高客户价值等一系列目标，丰田公司在丰田生产系统的基础上提出了精益产品开发方法（Lean Product Development，LPD）及一系列开发准则，著名的A3方法有助于提高开发效率。针对开发中的不确定性、开发流程的灵活性和与用户交互的迫切要求，软件行业提出了敏捷宣言，Scrum敏捷开发方法得到了广泛的应用，并进一步推动了门径管理发展出新的方法论——敏捷—门径管理。

近年来，在以客户为中心的开发、交互设计、客户定义价值、客户定义质量、业务模式创新等一系列理念的指导下，设计思维、六西格玛设计、商业模式创新、开放式创新等一系列方法论日益成熟。源于敏捷思想的精益创业理论（Lean Startup）通过最小可行产品（MVP）迭代、客户反复验证过程，将产品创新和初创企业成长有机地联系起来。

这里，我们用Cooper的钻石模型（见图0-1），来理解新产品开发的关键成功因素是如何体现在新产品体系中的。图0-1 钻石模型

我们还可以用图0-2来理解新产品开发体系中各种流程之间的关系。图0-2 新产品开发体系中各种流程之间的关系

0.3 产品经理：角色与知识体系

1.产品经理的角色

产品经理在国外出现于20世纪20年代，最初的角色主要是品牌经理（Brand Manager），后来，又出现了客户细分经理（Custom Segment Manager）、行业经理（Industry Manager）。发展到今天，产品经理要想真正满足客户的需求并创造价值，不仅要对品牌、产品的营销环节负责，其职能更进一步延伸到了产品生命周期的各个阶段，要对产品的孕育、创意、概念、开发、上市负责，以及对产品线和产品组合负责；不仅要对实体产品负责，还要对服务、解决方案负责，对客户的体验负责，对产品的运营和迭代负责。结合PDMA的定义，产品经理的角色主要体现在以下3个方面：（1）产品责任人。如果说首席执行官是对整个企业负责，那么产品经理就是对具体产品或产品类别负责。这种责任是全生命周期的，产品经理要定义产品、发布产品，并在生命周期的各个阶段继续培育产品，可以用“产品的母亲”来比喻。（2）迷你CEO。包括了两层含义：一是落实产品开发战略，确保产品全生命周期处于理想状态，与创新战略和产品战略保持一致。二是推动跨职能合作，产品经理具有多样性的职责，既要懂技术又要懂营销，这样才能确保跨职能沟通顺畅。（3）客户代言人。产品经理要把“以客户为中心”落到实处，理解客户，随时与客户保持密切的交互，并考虑众多的利益相关方对客户和产品的影响，负责通过产品创新端到端地满足客户需求。

2.产品经理与项目经理的区别

根据美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）和PDMA的定义，产品管理与项目管理的不同之处如图0-3所示。项目管理主要负责产品生命周期的某个阶段，如开发、上市、需求调研，最常见的是产品开发阶段；而产品管理将负责从产品的酝酿、创意生成到上市、乃至产品生命终结的全生命周期。图0-3 新产品开发不同阶段中产品经理和项目经理的角色

由此可见，项目经理与产品经理的不同职责如表0-5所示。表0-5 产品经理和项目经理的区别

3.产品经理的知识体系

在PDMA的《产品经理认证（NPDP）知识体系指南》中，给出了产品经理知识体系的7个模块：新产品开发战略，组合管理，新产品流程，文化、组织与团队，市场研究，工具与度量，产品生命周期管理。这7个模块是一个有机体，相互联系、不可分割（见图0-4）。无疑，掌握这些模块的关系可以更好地理解整个产品经理知识体系，做到融会贯通，游刃有余地应用。图0-4 NPDP知识体系7个模块之间的关系

新产品开发战略是为产品管理活动提供方向和指引，回答我们应该在哪些领域开发并聚焦等问题的，它在产品规划和前期的机会识别方面起着关键的作用。有效的组合管理帮助选择新产品开发项目，而这些项目与创新战略具有明确的一致性。因此组合管理与新产品开发的各个流程环节都有交互，通过关口评审和绩效度量确保做正确的项目。组织和文化提供了新产品开发的土壤，使得战略和流程能得到积极和成功的实施。而任何战略、产品组合乃至项目，一定是由企业和组织中的人来执行并实现的，因此跨职能团队是新产品流程执行的有力保障。

新产品开发流程的基础是门径管理，因为项目会流经一系列的检查点。首先，产品从机会点开始，机会点往往通过前期的市场研究来发现客户痛点、痒点或爽点，从而产生新产品的创意。接下来，则是产品概念的生成和评估，筛选出合适的概念来立项。一旦项目立项后，则需要投入组织资源来开发产品，并在过程中不断进行市场测试和产品使用测试。如果产品具备上市的条件，则可以成功面市，进入市场。产品生命周期管理关注产品上市后的引入、成长、成熟和衰退等不同的阶段，确保产品能顺利运营，持续产生效益。市场研究为在新产品开发流程中正确决策提供基础信息，流程中的不确定性得以下降。最后，若干工具为新产品开发起到支撑作用。这些工具包括但不限于战略工具、创意工具、开发工具、项目管理与风险工具等。

本章作者简介

刘立

管理学博士，大连外国语大学商学院教授，NPDP认证讲师，同时拥有美国创新协会注册首席创新官（CCIO）、中国科技咨询协会注册高级咨询顾问、注册资产评估师、注册房地产估价师等职业资格。拥有超过25年的投资项目决策咨询、产业分析咨询、创新创业咨询和研究经验，超过20年的政府、跨国企业、民营企业中层和高层管理经验，咨询客户超过500家，并有单品上市当年销售额突破2亿元的营销实战经验。兼任大连新兴产业规划研究院院长、大连市创业联合会副会长等。著或译有多本专著。

于兆鹏

获得PMI-ACP、PMI-PBA、PMP、PgMP、PfMP等认证，NPDP认证讲师。现任中国银联支付学院主管。曾任上海惠普知识管理经理、PMO主管，携程知识管理中心总监、项目管理委员会主任。拥有20年项目工作和管理经验，曾主导过海尔SBU、颐中集团ERP、惠普知识管理、携程知识管理等多个大型项目。著有《高效通过NPDP考试》，译有《PMI商业分析指南》等10多本专业图书。

周浩宇

法国凡尔赛大学应用经济学博士，获得PMP、Prince 2等认证，NPDP认证讲师。现为上海创择企业管理顾问有限公司首席管理顾问、项目管理国家标准专家委员会委员、中国社会科学院上海研究院兼职研究员。专注于项目管理、创新管理、产品管理、管理能力提升等领域，受聘执教多所大学MBA、EMBA课程，译有《怀德曼项目管理词汇手册》《创建软件工程的文化》等书。

第1章 新产品开发战略

1.1 新产品开发战略规划

谈到战略，我们就会想起“战争论”“三十六计”等耳熟能详的典故。确实，战略的概念是随着战争逐渐发展的。企业在市场中竞争，也是一场战争。传统的战争讲究“零和”，现代的企业市场竞争讲究“双赢”。

站在市场和企业的角度，什么是战略?

迈克尔·波特认为：“战略定义和传达了组织的独特定位，阐明了如何整合组织的资源、技能和能力以达成企业的竞争优势。”

科特勒认为：“战略是一个企业基于它的业界定位、机会和资源，为了实现长期目标而制定的博弈规划。”

从这些管理大师的定义里，我们可以看到，战略离不开几个关键词：定位、竞争和资源。战略的产生和运用都是基于一定的封闭场景假设，有若干个参与者，根据一定的规则，为达成特定的目标而产生的一个动态的生态的。与战略相关的理论是“博弈论”，英文叫“Game Theory”。不同的文化对战略和执行有潜在的不同影响，基于西方“Game Theory”的战略思维，比较强调游戏规则和智慧。基于东方传统的战略思维，更强调目标，“兵者，诡道也”。现代的战略方法是各种思想和实践逐渐碰撞融合的过程，“双赢”“以客户为导向，以市场为中心”“企业责任”，这些目标和原则都很重要，是一个动态和平衡的过程。1.1.1 企业战略体系

1.企业战略层级

很多人和企业都在谈战略，但是战略和企业是什么关系?有的人觉得战略非常重要，有的人觉得战略很虚，谈多了没有意义。我们从企业的创立和成长过程来理解一下战略。

企业刚创立的时候都是小微企业，这时候有战略吗?可能不会有太多书面上的战略文件，因为这时候企业很小，基本上只有单一业务和产品，企业的主要运作模式就是开发和交付。但是企业只要创立，就有创始人的愿景和追求渗透在企业里，此时创始人的使命、愿景和价值观是隐性的。

随着企业逐渐成长，变成中型企业，企业会扩展出多个业务，成立不同的业务部门（事业部），这时候，企业的使命、愿景和价值观开始显性化，会形成文件或贴在墙上。企业会有企业战略，各事业部会有业务战略，当企业业务单一时，企业战略就是业务战略。

随着企业进一步壮大，变成大型企业，企业的组织结构会越来越复杂，形成复杂的矩阵式结构，这时候企业内部的部门政治会逐渐强化，官僚作风会加剧，企业的使命、愿景和价值观会越来越模糊和难以贯彻。

所以，使命、愿景和价值观是一切战略的开始，激励着企业不断发展前行。企业和人一样，也在不断思考和追求存在的意义。对于使命愿景和价值观的定义如下：

· 使命：使命是企业坚持的信条、哲学、目的、商业准则或企业信念。使命的目的是使组织的能力与资源能够力出一孔。

· 愿景：“愿景是根据预见及洞察所做的一种设想行为，体现了组织拥有的发展可能性及面临的现实局限……描绘了组织未来最理想的状态。”（卡恩，2013）

· 价值观：“价值观是一个人或一个组织所恪守的某些原则。”（卡恩，2013）

基于使命、愿景、价值观所展开的新产品开发战略层次如图1-1所示。图1-1 产品战略层次

2.各战略规划的接口：输入与输出

怎么理解战略的不同层次的关系?总体来讲，上一层次的战略内容是下一层次战略内容的输入。每个层次的战略有其不同的目的和具体输出（见表1-1）。表1-1 不同层次的战略的目的和输出

3.新产品开发战略的主要内容

我们了解了企业战略和业务战略的关系，那么新产品开发战略和业务战略又是什么关系呢?我们常说，业务战略是为了实现企业战略服务的；新产品开发战略又是为了实现业务战略服务的。业务战略包含的管理学内容比新产品开发战略要广，包含财务、采购、生产、运作、推广、销售、服务等方方面面，但是新产品开发战略又是业务战略的最核心支撑。成功的企业，都有好的产品，而且持续有好的产品。例如，苹果的iPhone曾经是非常惊艳的产品，将苹果企业推上了巅峰。但是随着乔布斯的去世，iPhone的每代新产品逐渐没有了往日的光芒，虽然现任CEO是运作的顶级高手，但是苹果的企业发展动力逐渐显现疲态。

如果我们给好的新产品开发战略下一个定义，可以说好的新产品开发战略是为了支持业务/企业战略目标的达成，通过持续的创新和正确的产品组合布局，依托高效的开发流程体系和上市流程体系，以及恰当的产品生命周期管理，比竞争对手更好地满足目标客户的需求的动态过程。1.1.2 战略规划的一般流程

战略规划的过程对很多人来说是神秘的。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”只是诸葛亮那种传说中的人的故事。确实，战略规划是一个动态的、复杂的、充满智慧的过程，但是战略规划同时也是一个有着规律和方法的科学。

1.战略规划过程

大部分企业的战略规划是以年度为单位的，每财政年度结束的最后一个季度会启动下一年的年度战略规划。一般步骤是先进行企业级的企业战略规划。企业战略规划中的关键目标和要点确定后，特别是对各个业务块（事业部）的重要性排序、考核目标确定后，会启动业务战略和新产品开发战略规划。业务战略一定要承接企业战略的方向和目标，新产品开发战略一定要能够支撑业务战略的达成（见图1-2）。

2.战略规划的要点

从上面的过程看，战略规划过程好像线性的、按顺序进行的。但是真正的战略规划过程是持续的、滚动的和动态的。从企业成立那一天起，战略规划就启动了，然后以一年为一个周期，周而复始，不断优化调整，朝向企业的使命、愿景努力，直到企业结束的那一天。

另外，战略规划表面上看是企业的董事长/CEO/高管的事情，但是好的战略规划过程是全员参与的过程。战略的制定既有“自上而下”的推动，也有“自下而上”的创造。战略规划过程本身也是企业全体人员对战略争论、理解的程。图1-2 战略规划过程1.1.3 战略规划的主要工具

战略规划工具如表1-2所示，其中重要的工具介绍如下。表1-2 战略规划工具

1.战略地图

战略制定难，但是落地更难。特别是业务战略和创新战略。战略落地有个很有名的工具就是战略地图，它是平衡计分卡的发明人卡普兰提出的，是战略中心型组织常用的工具（见图1-3）。图1-3 战略地图

战略地图的基本逻辑是：

· 首先，所有的战略要有明确的财务目标，以及达成财务目标的战略方向。

· 其次，财务目标的达成是企业能够给客户带来的价值，所以要有清晰的客户价值主张，定义产品和服务的特色，建立和客户的关系，打造品牌的形象。

· 再次，价值主张的实现靠价值创造流程，所以需要完善运营管理流程、客户管理流程、创新流程，以及法律和社会责任。

· 最后，价值创造流程的执行离不开人和能力，所以要在人力资本上进行策略性投资，通过 IT 的建设提高生产率，通过文化、领导力、沟通和团队协作提升组织效率。

战略地图是一个非常具有逻辑性和理性的工具。它把战略的目标、战略的执行流程，以及能力和文化的建设构建成一个整体的框架。战略地图呈现的是一个图和表格，但是战略地图真正的核心是团队基于战略地图框架的讨论过程，以及各职能部门对战略规划的准确理解，每个人都知道自己的工作和层层目标的相关性。

战略地图可以用在企业战略、业务战略以及职能部门战略制定中，同时并不一定要先有企业层面的战略地图，才可以有各部门的战略地图。战略地图的应用既有“自上而下”的过程，也有“自下而上”的过程。

2.集成产品开发框架

集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）是一套企业级的产品开发哲学。IPD是IBM公司在1992年面对激烈的市场竞争开创的。在IBM成功经验的影响下，很多高科技企业都采用了集成产品开发流程，如美国的波音公司，中国的华为公司，都取得了较大的成功。

集成产品开发非常重视战略的制定和执行。典型的集成产品开发框架如图1-4所示。图1-4 典型的集成产品开发框架

集成产品开发重点是支撑业务战略和新产品开发战略的落地。非常明确业务战略要承接企业战略（企业战略）、以往的战略，要以市场信息、客户信息、技术趋势、现有产品组合作为新的年度战略规划的输入。

业务战略制定的步骤首先是评估市场机会，然后是定义细分市场和创新战略，制订营销计划，最后制订年度的预算计划。业务规划一般会包含新财年的目标、3年目标或5年目标。

集成产品开发的新产品开发战略的制定和执行是滚动式的。具体体现在产品组合管理上，通过滚动的月度产品组合管理会议，根据市场销售数据、客户反馈、技术变化等，不断滚动优化产品组合，以保障财务指标的达成。

应用案例

联想是全球IT行业的领先企业，是全球最大的计算机、服务器、智能设备供应商之一，业务遍布世界各地。联想并购IBM的计算机业务部门后，采用了IBM的集成产品开发管理体系。

联想的战略规划分两个层级：一个是企业层级的战略规划，另一个是事业部层级的战略规划。联想的财年是从当年的4月1日到第二年的3月31日，所以联想每年的年度战略规划是从大约当年的11月到第二年的3月结束，内部又叫“冬季规划（Winter Plan）”。

战略规划的落地主要体现在事业部层级。事业部的年度战略规划要得到企业层级的审批，作为事业部的考核依据。

制定战略规划不只是每年进行一次的事情，而是一个不断迭代修正和执行的滚动式过程。除了“冬季规划”，具体到产品组合管理，联想各事业部每个月都会有产品组合管理会议，不断滚动优化产品组合，调整产品路线图。

3.价值曲线（战略布局图）

对每个从事产品开发的人而言，定位清晰、有明确的竞争优势、能大卖的产品，就是追求的目标。但是每当面临各种需求、各种可能时，怎样才能够让复杂变得简单，让模糊变得清晰?价值曲线（Strategy Canvas）就是一个有用的工具。价值曲线既可以用在业务战略的制定中，也可以用在产品细分功能的取舍上。

价值曲线的分析步骤如下：

· 从客户的角度明确客户选择产品的关键要素。

· 基于关键要素对不同产品提供者的竞争力水平进行打分。

· 根据竞争策略和能力，剔除客户不关心的要素，减少对客户重要性低的要素的投入，增加对客户重要性高的要素的投入，创造客户新的需求要素。

应用案例

价值曲线（战略布局图）应用最有名的案例就是美国的西南航空公司的新产品开发策略（见图1-5）。图1-5 短途航空业战略

从图1-5中可以看到，旅行的人关注的要素有价格、餐饮、休息室、舱位选择、与航空枢纽的连接、服务亲和度、速度以及航班频率。西南航空公司在服务亲和度、速度、航班频次以及价格几个要素上极其突出和领先，而在其他方面则策略性弱化，以节省成本和提高效率，这样它的产品定位就和其他航空公司明显区别开来，反而和汽车运输价值曲线有类似的地方。西南航空公司的战略要素的取舍，是有系统考虑的。例如，“舱位选择”的取消看着很奇怪，因为自有航空业以来，买票的时候有明确的座位，不同座位价格不同。西南航空公司取消“舱位选择”，乘客上飞机先到先坐，就和在大学里上课占座一样。这样，一方面登机的时候不会出现因为找座位拥堵的情况，另外，大家为了有个好一点的座位，会抓紧时间登机。所以西南航空公司的飞机从到达机场到再次起飞，最快只需要半小时，大大提高了飞机的使用效率。

在其他企业奉行木桶理论、各个战略要素面面俱到的时候，西南航空公司采用了长板理论。

1.2 创新类型与创新战略框架

创新为企业发展注入不竭的动力，创新活动应当符合企业的整体战略，并且与业务战略紧密关联。创新的种类很多，根据不同的维度，会有不同的分类方法。1.2.1 按技术划分

1.技术创新（含工艺创新）

技术创新是较为基础的创新方式，往往随着技术的突破或者改进而进行。根据技术生命周期曲线，当一项技术发展到一定程度，会遇到瓶颈，此时需要攻克技术难关，让技术性能再次得到提升，创新由此而发生。

从技术方案上区分，可以分为原有技术改进和新技术突破两类。这两者的对比如表1-3所示。表1-3 两类技术创新的区别

原有技术改进，是一种比较温和的技术创新，可能只是更改一些参数、改进一些设备或替换一些材料等，其本质上是沿着原有的技术路线进行升级，在一定程度上是一种可预见性的创新。但技术改进一般是有上限（天花板）的，这个上限可能是因为物理规律的限制，也可能是因为基础科学发展水平的限制。

以新技术突破为代表的创新，具有极强的生命力。进行这种创新的企业，其目标是利用新技术建立一个新市场或者一个新品类。为了实现这个远大的目标，企业往往需要有比较高的投入，承担较大的风险。

2.产品创新

基于产品的特点，产品创新可以分为新产品创新和老产品功能改进两类。

新产品创新，就是定义出产品独特的价值主张，以建立自身的竞争优势。这种价值可以来自技术的突破带来的新的市场机会，也可以来自满足用户特定需求的解决方案。价值主张是否清晰地被传达和感知，决定了新产品创新的成败。严格来说，在产品规划阶段、开发阶段、上市推广阶段，都需要对其核心价值进行传递，从而保证最终用户体验到产品的价值。即便如此，如果在售后调查访问中发现客户对产品的价值主张感知不明确，就需要反思和追溯产品定义的价值是否合适、价值是否被各过程正确传递。

老产品功能改进，就是基于现有的技术进行的功能升级，随着产品功能的迭代，为用户提供更高性价比的产品。这种创新，更多的是在市场竞争压力下做出的应对变化。

3.服务创新

随着社会的发展，人们在消费时，不仅希望所购买的产品能够满足使用要求，还希望能够在心情、尊严等方面得到满足。服务创新就是通过非物质的方式，提供由于技术限制等之前未能提供的新的服务方式，提升产品的附加价值。

服务创新来自对服务对象的深入了解，这种了解甚至比产品创新更加深入。服务创新可以通过新技术或跨学科的交流合作，进行服务内容重组，形成新的服务项目；也可以通过重塑企业形象和服务档次，提升服务价值。

4.商业模式创新

商业模式是指企业创造价值的基本逻辑，通俗地说，就是企业如何赚钱。商业模式创新，随着互联网技术的发展、全球化浪潮和技术革新的加快，被越来越多的企业重视。

商业模式创新有几个共同的特征（Tretheway，2004；Morris，2005）：

· 提供全新的产品或服务，开创新的产品领域，或者用以前从未有过的方式提供已有的产品或服务。

· 所创造的商业模式，至少有4个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。

· 要有良好的业绩表现，体现在成本、盈利能力、独特竞争优势等方面。1.2.2 按创新程度划分

1.渐进式创新

渐进式创新是基于既有的某一方面（技术、产品、服务等）的发展线路，进行的迭代渐进的创新。渐进式创新的风险可控，脉络可循，属于较为稳健的创新类型。

例如，家电市场的液晶电视的边框，在前后壳连接这种基础技术方案中，逐年呈现收窄的趋势：从最初LCD的边框宽40~50mm，到后来LED时期的20mm左右，最后演进为10mm以内的超窄边框。

2.突破式创新

突破式创新是基于原有的需求，采用与现有的方案不同的方式，来实现更好的效果的一种创新方式。

如上文中讲到的液晶电视的边框，采用类似手机屏贴合的技术，将液晶屏的表面作为液晶电视的前壳，实现超窄边框甚至无边框的效果。这种方案，摒弃了原有的前后壳连接固定的方案，采用新型的技术来实现，最终实现的效果是渐进式创新所不能比拟的。1.2.3 按连续性划分

1.连续性创新

连续性创新也是一种渐进式创新，指的是基于现有的技术和市场，将产品不断进行完善和改进的过程。在这个过程中，并不会完全否定之前的技术，而是会根据市场情况进行保留或部分保留、升级，或者综合其他技术等，其核心目的是尽快商业化，即通过不断的连续性创新，推出有较小差异化的产品，来获取市场利益最大化。

最典型的例子是VCD、SVCD、DVD，它们分别在图像和声音两个方面不断进行创新（见表1-4）。表1-4 连续性创新示例

2.颠覆式创新

颠覆式创新是指引进新技术、新产品或新服务，以促进变革并在市场竞争中获得优势。

颠覆式创新可以是颠覆性的技术创新，也可以是颠覆性的商业模式创新。需要注意的是，颠覆性技术创新这一概念常常被人们提及，但从本质上讲，只有少数技术才是颠覆性的。很多情况下，促成和创造出颠覆式影响的通常是商业模式的颠覆性创新。

应用案例

电商平台的出现解决了买卖双方信息不对等的问题，将线下的交易搬至线上，信息量大，买卖双方均可以以极低的成本获取想要的资源，从而促成交易。这就是一种商业模式的颠覆式创新，孕育出了亚马逊、淘宝、京东等互联网电商巨头。

微波炉的发明则是比较典型的技术的颠覆式创新。1939年，年轻的斯宾塞进入专门制造电子管的雷声公司。斯宾塞在测试磁控管产品时，发现口袋中的巧克力棒融化了。斯宾塞猜想，微波也许能使物体发热。为了验证其观点，第二天，他将一个鸡蛋放在磁控管附近，结果鸡蛋受热突然爆裂，溅了他一身。之后雷声公司的乔治·福斯特等人与斯宾塞进行了利用微波热量加热物体的微波炉设计。1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。从此，微波炉逐渐走入千家万户。从此案例可以看出，技术的颠覆式创新，最终需要在市场上获得成功，才能够确定其商业价值。1.2.4 创新战略框架

1.成本领先、差异化和细分市场

迈克尔·波特提出的成本领先、差异化和细分市场这三种竞争战略，非常具有代表性和指导意义。通常我们说的“同样的质量比价格，同样的价格比质量”，再加上聚焦的市场范围，就是这些战略的通俗说法。每种战略都有其自身的特点，我们可以根据具体的行业情况进行选择和使用（见表1-5）。表1-5 不同行业所采用的不同创新战略

2.M＆S战略框架

迈尔斯和斯诺（M＆S）将战略态势分为4种，每种战略都有自己的特点（见表1-6）。表1-6 M＆S战略框架续表

应用案例

乐高积木的创新与战略转型

一开始，乐高做的还是木制玩具，但从1949年开始，乐高就开始生产我们现在熟悉的乐高积木了，也就是塑料拼接积木。当时的消费者对塑料积木并不买账，他们还是更喜欢金属和木制产品，这让乐高面临着困境。但乐高认为，塑料积木是发展趋势，在之后的几十年里，乐高一直重视新技术和新材料的运用，1963年，乐高采用了更好的塑料来作为乐高积木的原材料。新材料做出来的乐高积木更耐冲击，不容易摔坏。2015年，乐高宣布，将在2030年前用可回收材料生产玩具和包装材料。

凭借这些小小的积木块，从1979年开始，乐高在全球化的红利下经历了长达15年的快速成长期，几乎每5年公司的销售额就翻一番。

早在20世纪80年代，乐高就发布了玩具机器人，可以说是智能玩具的先驱。1985年，乐高开始了和“儿童编程之父”——西摩尔·派普特的长期合作，研发可编程的积木机器人。

经过努力，1987年，一个机器人产品的原型诞生了，但是直到10年之后的1998年9月，乐高才正式发布了全新的可编程机器人产品 Mindstorms，不到3个月就全部售罄。从此，乐高掀起了一场全球机器人风暴。

从塑料积木块战略转型到积木机器人，乐高不断地进行创新。既有塑料积木阶段不断变换材料以提高性能的渐进式创新，也有开发可编程积木机器人的颠覆式创新，它的创新实践可供我们思考和学习。

锐步的创新战略

1896年，“Fosters”公司成立，旨在为那些顶级专业运动员生产合适的运动鞋。随后，该公司集中精力设计更加轻便的运动鞋以提高运动员奔跑的速度，并将事业的触角伸向体育运动的其他领域。

1958年，公司名称和商标更改为“锐步（Reebok）”，最核心的业务依然是为专业运动员提供健身服饰。

1982年，锐步推出旗下第一双女子健身舞运动鞋，持续深耕健身服饰细分领域。1985年前后，美国掀起了一波风潮，就是女性开始重视健身和运动。锐步一直主打女性市场，于是它立即迎来了一个大机遇，产品销量大增。

竞争对手耐克一直是主打男性消费者市场的，而且品牌的打造方式也是把运动与男性力量紧紧绑定在一起，所以在这种定位下，耐克错过了整个这一波流行风潮。仅仅过了两三年，到1987年，锐步居然反超耐克，成为全美第一运动品牌。

锐步就是这样，从专业运动员和专业健身人士先切入，随后从1992年开始，慢慢进入篮球、足球、日常健身等其他领域。从锐步的战略中可以看出，它首先立足于细分市场，采取细分市场战略，精耕细作，做成细分市场的冠军。然后，以此为基础，再进行其他领域的扩张。

1.3 平台战略与架构创新

对产品经理而言，模块化的设计思想，能够化繁为简，将整体拆分成模块，每个模块可以单独定义与完善，模块间约束相关条件，这样便于进行产品的功能分解和实现。但需要注意的是，并不是简单地堆叠模块就能构成一个产品，产品的使用要求、外观、成本限制等因素，都是需要考虑的因素。

模块化的思维，也常用在软件产品方案中。模块化用来分割、组织和打包软件。每个模块完成一个特定的子功能，所有的模块按某种[1]方法组装起来，成为一个整体，完成整个系统所要求的功能。

模块化是批量生产发展的必然结果：

· 模块化设计：能够提升开发效率，也是产品平台化的基础条件。

· 模块化分工：促进了行业分工，不同的企业会根据自身的战略和能力，选择不同主营业务。

· 模块化生产：能够带来生产效率的大幅度提升。每个模块都可以采用新的技术、方法、设备等来提高模块的成熟度，从而整体生产效率不断得到提升。

· 模块化成本：模块化能够带来成本的大幅度下降。模块化不仅为批量生产做好准备，同时还考虑到通用性和可拓展性，能够有效降低系统成本。

产品模块化的形成与发展，促成了大规模的产品定制。具有模块化设计和生产能力的企业，能够通过模块本身的差异性或模块间的不同组合，快速开发出基于相同模块要素的不同定制化的产品。（2）产品架构。产品架构是指将一个客户（的）需求转换成一个产品设计的过程。这是一个通向产品设计的关键步骤，因为一个坚实的产品架构有助于提高产品的最终性能（绩效），降低生产过程中产品变化引发的成本，加快产品进入市场的（上市）速度。

要了解产品架构的开发，可以用一个包含许多部件的产品来讨论。例如，一个便携式CD录放机有底架、电机、光盘驱动器、喇叭等部件，这些部件组合成各种组件，如底座、光盘处理系统、录音系统、放音系统等。同样，一个产品也是由许多功能元素组成的，CD录放机就包含光盘读取、录音、放音、调整音质等功能元素。产品架构指的就是功能元素是如何被分配给组件的，以及组件之间是如何相互关联的。

对于传统制造业，产品架构的开发流程如下：

· 创建产品ID（Industrial Design）图。ID图显示的是产品外观要素及产品的部件和功能元素，以及它们之间的相互关联。ID图设计之初，需要一些基本组件，设计时会进行初步的组件包络，并充分考虑美学、人机工学等要素。一般ID图会有多种方案，经过讨论评估后，选择出最终方案。

· 设计几何布局。采用仿真、计算机辅助设计或其他技术，对产品进行各种不同的配置，以确定最佳的解决方案。最终确定的方案，是综合考虑外观、内部布局、产品功能、生产工艺等方面的结果。

· 验证产品架构。将完成设计的方案，通过简单加工，制作出产品的功能样机，进行外观、功能等验证，进一步优化产品架构。（3）技术平台。技术平台是指一系列产品共同采用的技术要素的集合。这些技术要素是该类产品的底层支撑，也是技术类企业长期发展的基础。

技术平台的选择尤为重要，它决定了企业未来产品的方向。一旦选错了技术平台，很有可能错过市场机会，会在未来的市场竞争中处于劣势地位。如电子类硬件芯片平台的选择，如果选择错误，重新进行开发的资源消耗会非常巨大。如语音识别类软件资源技术方案的选择，如果选择错误，可能产生语音识别率不高、传输丢包、搜索延迟等问题，用户体验较差，进而导致语音识别功能开发失败。

技术平台的不断优化改进，能够带来基于该平台的产品性能不断迭代完善。如基于某一软件平台的产品，后续可以随着软件平台的迭代完善，通过在线升级不断提升性能。（4）产品平台。产品平台就是构成一个通用结构的一组系统与接口。基于这个通用结构，产品家族或产品系列得以高效率地开发。简单地说，产品平台可以被视为一个产品家族中所有单个产品项目的基础。

在许多行业，企业战略影响着产品平台以及所有单个产品项目。而产品平台战略则影响着与通用平台相关的所有项目。一个新产品团队的战略，有些来自企业，有些来自平台，有些来自企业其他职能，有些则来自团队自己。一个产品项目层面的产品创新章程要包含企业层和项目平台层的要求。

产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的架构、子系统、模块/组件、关键技术等。这些要素按照既定的规则被整合，相互促进，来完成产品平台的系统功能或形成一个良好的循环的生态圈（见图1-6）。图1-6 产品平台

产品平台的重要性体现在以下几个方面：

· 产品平台能够使多个产品快速一致地开发，能够有效地降低系统的开发成本。

· 产品平台开发完成后，平台会保持一定的稳定性，可以在此平台上进行产品的差异化派生，从而不断推出新产品。

· 产品系列的通用性高，物料的成本能够得到有效降低。

· 产品平台的设计思想会促使企业进行更长期的产品规划。

Tips

需要注意的是：要平衡产品平台通用化与细分市场的个性化需求之间的矛盾，这就需要产品开发团队确定哪些是平台性要素，哪些是差异化要素，在两者之间找一个平衡点。

产品平台的规划步骤如下：

· 提炼平台要素，尤其是与技术相关的要素。

· 整理与平台对应的产品线各产品间的差异化特征。

· 根据平台要素和差异化特征，制定平台开发策略，从而确定产品开发上市的进度。

另外，“品牌平台”是一种特殊的产品平台，因其战略重要性而被广泛运用。品牌可作为企业开发的新类别的产品上市的跳板，所有产品共享同一品牌，所有战略也与该品牌匹配。1.3.2 平台战略

1.制造企业的平台战略

制造企业的产品，以提供有形的产品为主。根据产品要素，可以分为结构、硬件、软件、其他等平台组件。这些平台要素，每个都可以进行不断演变，从而带来产品平台的不断升级。（1）结构平台组件。结构平台组件是指采用相同的模具结构或生产工艺以实现类似功能的结构零件（见表1-7）。结构平台组件可以根据功能或形态进行分类。当进行结构平台规划的时候，可以采用不同的方法来进行：

· 将某一项或某几项结构组件作为结构平台组件，相对稳定、通用，其他平台组件可以用于产生派生变化，实现派生机的差异化。

· 将某一项或某几项结构组件作为结构平台组件，而这一项或这几项平台组件本身，就能够实现差异化的功能，这样就能够满足派生机差异化的要求。表1-7 结构平台组件示例

表1-7中的电视产品，可以将机壳组件作为结构平台组件，通过更换不同的底座、内部结构等方式，推出系列产品。

表1-7中的汽车产品，可以将汽车底盘作为结构平台组件，通过更换外壳、发动机等方式，实现差异化派生。（2）硬件平台。硬件平台是指基于固定的硬件方案实现相关硬件功能的组件。硬件平台大多数由采用的芯片或其他核心硬件部件所决定。进行系列产品规划时，可以通过对硬件可实现的功能进行参数变化、功能裁切等方式来实现差异化派生（见表1-8）。表1-8 不同产品及其硬件平台（3）软件平台。软件平台是指实现系统软件功能的软件架构。若软件功能比较简单，有时不会单独提炼成平台组件，与硬件结合开发即可；若软件功能比较复杂，且后续需要多次迭代完善，则最好使用软件平台的设计思路来进行产品规划。

软件方案派生通常是利用软件功能裁切、内容变化等方式进行的。

2.互联网企业的平台战略

在互联网企业，一个平台可以是一个由多项功能集成而成的架构。

互联网企业的模式，从本质上讲，都是提供服务聚拢用户，把用户流量变现。从谷歌、阿里巴巴、腾讯等互联网企业巨头的发展史不难看出互联网企业平台战略的实施过程（见表1-9）。

· 提供一个拥有广泛用户群体的核心功能的产品。该产品通过免费，甚至补贴的形式，迅速完成前期流量的积累。当使用的人越来越多，产品的价值就越大。

· 完成用户积累后，产品增加更多的功能。新的功能为用户提供更多的产品或服务，用户的忠诚度更高，从而吸引更多的用户来使用。

· 产品各功能模块形成一个生态系统，并持续优化改进，从而衍生出更多的变现盈利方式。表1-9 谷歌、腾讯和阿里巴巴的平台战略

应用案例

大众公司的平台战略

大众汽车是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造企业，也是世界四大汽车生产商之一的大众集团的核心企业。其旗下拥有两大品牌（1）奥迪品牌群。奥迪、西亚特、兰博基尼、杜卡迪共4个品牌。（2）大众品牌群。大众商用车、大众乘用车、斯柯达、宾利、布加迪、保时捷、斯堪尼亚、MAN共8个品牌。

众多的品牌产品是大众汽车平台化战略的产物。我们以中大型SUV平台PL71为例进行分析。

PL71平台诞生出大众途锐、保时捷卡宴和奥迪Q7（见图1-7）。这3款同级车型的底盘、动力总成和技术成为平台要素；针对每个品牌每种车型进行一定程度的特征优化设计，最终开发出不同市场定位和适合不同用户群体的车型。图1-7 PL71平台车型

亚马逊公司的平台战略

亚马逊是美国最大的电子商务公司，是网络上最早经营电子商务的公司之一。亚马逊成立于1995年，一开始只经营书籍销售业务，现在扩及范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。

亚马逊当前的三个核心业务是：（1）Prime 业务，也就是亚马逊的会员服务，会员可以享受一系列非常超值的服务，如免除所有邮费、在平台上收看和收听大量免费的娱乐产品等。（2）Marketplace 业务，也就是第三方卖家平台，卖家可以入驻亚马逊平台，直接售卖自己的商品。到了2016年，亚马逊上已经有超过200万个第三方商家，每年贡献的销售额占总销售额的40%。（3）AWS，也就是亚马逊的云服务，它的主要功能是给各大大小小的企业提供企业级的云服务。

这3个核心业务，分别对应着亚马逊的3个产品平台，看似各不相关，实际却相互促进，形成强而有力的“飞轮效应（Flywheel Effect）”。

飞轮效应是亚马逊的创始人贝佐斯反复强调的一个商业理念。“飞轮效应”是指，一个企业的各个业务模块之间，能有机地相互推动，就像啮合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但转的每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

1.4 技术与知识产权战略

1.技术的战略价值

简单来讲，所有能带来经济效益的科学知识都是技术。人类经济的发展都是在一波又一波的技术突破的推动下不断升级的。蒸汽机的发明，推动了第一次工业革命；电力技术的发明，带来了第二次工业革命，推动了整个生活方式和工业设备的大变革；个人计算机技术的发展，产生了第三次工业革命，推动了信息时代和互联网时代的形成；信息技术导致了第四次工业革命，手机和智能手机的普及，又创造了新的移动互联网时代。

通过技术战略的规划，不断保持企业产品技术的领先，是企业获取利润和持续发展的保障。

2.技术战略的内容

技术战略是一份计划，是用于维护和开发能够支持组织未来增长和协助其实现战略目标的各种技术布局。

技术战略是所有战略中最难制定的。因为技术的发展趋势具有很多种可能性，同时，一种技术的成熟时间是不确定的。理想上来讲，企业对各种可能用到的技术都应做好准备，但是企业的研发资金和人力投入是受企业的收入和利润状况限制的，所以技术战略制定的过程是一个很强的选择和“赌博”的过程。“赌”对了会大获全胜，“赌”错了则颗粒无收。所以有时候技术战略推进是“做了找死，不做等死”。当年华为放弃小灵通研发，全力投入3G研发，阶段性地承受了非常大的市场压力。那时小灵通市场的风云企业是UT斯达康，但是正因为华为力出一孔，全力投入3G研发，才奠定了华为在无线市场的领先地位。而UT斯达康在阶段性技术小灵通风被淘汰后，因为没有3G技术的积淀和储备，公司随之快速消亡。

3.知识产权的战略价值

要想促进创新和产业发展，就需要对创新的技术成果进行保护，由此产生了知识产权的概念。通过授予创新者一定的专有获利权利，保护了企业创新的积极性。随着技术和市场的发展，知识产权保护范围不断拓展，不仅限于技术，还包括品牌等。知识产权是指自然人、法人或其他组织对各种智力创造的成果享有的专有权利，其保护对象包括发明、实用新型和外观设计专利，文学和艺术作品，以及在商业中使用的设计、符号、名称、图像等。知识产权受到专利法、著作权法、商标法、反不正当竞争法等相关法律的保护。和其他形式的财产（土地产、房屋等）一样，知识产权也可以被出售、许可、交换或赠送，这使得创新者可以通过自己的发明创造获得社会认可以及相应的经济报酬。

具体而言，知识产权包括专利权、商标权、著作权（版权）、植物新品种权、商业秘密等多种类型。（1）专利权是指政府针对某项新产品、新方法或者新设计授予发明人或设计人的专有权利，在特定时期内，未经权利人许可，他人不得制造、使用、销售、许诺销售、进口含有该新发明、新方法、新设计的产品。（2）著作权（版权）是作者对其创作的文学、艺术或科学作品（包括计算机软件、产品设计图等）所享有的专有权，在一定年限内，未经允许，他人不得以复制、发行、改编、翻译、网络传播等方式使用作品。（3）商标权是指自然人、法人或其他组织注册或经过使用而获得的对某文字、图案、颜色等标识专有使用权，附着该标志或某种声音的商品或服务，具有区别于其他企业的产品或服务的显著特点，未经许可不得随意使用。（4）植物新品种权是指完成育种的单位或个人对其授权的品种

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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