作者：陈继展
出版社：企业管理出版社
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百货零售全渠道营销策略试读：
前言
自从2002年进入零售业以来，我先后见证了外资零售、专业卖场、购物中心、电商等多种零售形态对中国传统零售的持续冲击。每次冲击，行业都会经历恐慌期、迷茫期直至积极调整应对等各个阶段。面对新业态、新形态的挑战与颠覆，我们唯有通过快速学习、积极尝试、谨慎验证，才能审时度势、与时共进。
在完成本书之前，我查阅了大量的行业资料。这些资料既有投资机构研究员撰写的行业分析报告，专业刊物发行的主题报道，也有大量一线人员在网络专栏、微信平台发布的关于全渠道营销的论述。
除了公开的资料外，依托我多年在中国零售业积攒的人脉及公司平台，我还有幸到中国百货商业协会、银泰网总部、三福百货总部、七匹狼电商公司、伊思Q电商公司、玩觅（ONEMIX）公司总部等进行了拜访、学习。正是基于前期的这些考察与实地走访，在本书出版之前，我就先后在业内发表了《没有自营基础，全渠道就是耍流氓》《为什么你们都在谈O2O全渠道，而我偏不》等多篇文章，论述了全渠道面临的问题与挑战，以及要实施全渠道营销必须解决哪些问题。
本书能出版，要感谢联商网十几年的合作与陪伴。自2003年到杭州联商网总部拜访以来，联商网为我构建了全国范围的零售人脉关系网。正是这些让我结识了三福百货、银泰百货、上品折扣、天猫、京东等全渠道营销前沿人士，没有他们的指点与解惑，本书不能出版。
同时，我还要感谢中国百货商业协会副秘书长兼品牌管理中心秘书长虎艳玲女士。正是她的热心，才保证了我在本书的成稿过程中，可以了解到国内大量的全渠道一手资讯。
我要感谢“圣航零售前沿资讯（LSQYZX）”团队，这个以原创内容为主的零售前沿平台，为本书的出版提供了大量的资讯、案例及素材。
在供应链知识方面，我还要感谢七匹狼电商公司、新零售品牌代表玩觅鞋业、西江癑珠宝。他们为本书的供应链（零售商与品牌供应商之间的合作关系）梳理与融合部分提供了精彩、清晰的思路。
其次，我还要感谢我自己，虽然本书由我在全国的培训公开课课程编著而来，照理说应该不难，但如同我女儿讲故事在行，写作文就困难，写比说难多了。我要感谢自己过去近500天的辛勤撰稿，没有过去500天的努力，就没有我现在的悠然写序，感谢过去那个孜孜努力的自己。
最后，我要感谢所有购买本书、阅读本书的人。感谢那些没有看却买来给员工学习的公司。变革时代，相信爱学习的公司或者个人运程都不会太差。
本书为个人观点及经验的总结，还请广大读者多多指正。谢谢你们！陈继展2017年1月16日于福州第一章变革：我们正面临怎样的市场第一节 颠覆：电商对实体的冲击
作为中国零售的主要业态之一，百货业多年来一直以品类齐全丰富、购物环境优美与服务品质超群的特点，在中国零售版图上占有一席之地。然而，一是受全球经济景气度下降、国家经济增长趋缓等宏观环境的影响，二是受到电商、购物中心、奥特莱斯等新型零售形式的分流，目前百货业态受到了前所未有的冲击。
在当前的经营环境下，百货实体店面临着各种各样的竞争压力。根据迈克尔·波特的“竞争五力图”分析，我们不仅可以洞悉当前百货面临的竞争态势，还能据此预测百货实体店的未来走势，如图1-1所示。图1-1 百货实体店的竞争五力图一、现有竞争：向购物中心化、全渠道化演变
基于购物中心、奥特莱斯、电商等竞争对手的不断涌现与冲击，现有百货间的竞争也从原来纯粹的品牌争夺与促销竞争，逐步向购物中心化、细分标签化等方向演变。如许多传统百货都明显加大了餐饮、影院、KTV等多元业态的比例，并普遍扩大了公共休息区，增加了公共配套等服务设施，以化解购物中心在业态组合、功能方面的绝对优势。
此外，大量百货企业还积极向日本、韩国的百货同业学习，把门店向主题化、体验化方向营造，如上海百盛优客、杭州银泰城西店等。这些百货门店普遍以品类、客群等为单位，进行主题化空间营造及商品组织编辑。由于拥有“精致的商品、高颜值的商场空间，以及不输给购物中心的业态组合”，它们获得了一定的生存空间。
除了将购物中心化和主题化外，以银泰百货、天虹百货、王府井百货、大商等为代表的百货零售企业，还积极尝试开展全渠道业务。对于现有实体百货而言，未来同业之间的竞争将不再是品牌的争夺和促销战，有可能演变成集商户供应链、线上线下、多业态的复合性竞争。二、买方竞争：供过于求，供需关系发生急剧变化
从零售商与供应商当前的竞争与博弈关系来看，早期“渠道为王”、甲方“绝对强势”的格局正发生着深刻的变化。随着购物中心、网络渠道、折扣店渠道等分销渠道的增加，供应商在供零之间的合作与博弈过程中，正拥有越来越多的话语权。
一方面，许多新场子为了引进心仪的品牌商户，不断通过长租约、低扣点、低租金乃至装修补贴、流动资金补贴等策略，争夺优质商户资源；另一方面，许多商户在增加了线上渠道之后，逐步把线下的客流往线上平台引导。因此对实体店零售商来说，面临着销量、毛利双下滑的不利局面。
在这种背景之下，有的零售企业通过商品自营、开买手集合店等“渠道品牌化”的方式，尝试重新掌控供应链话语权。更多的商场必须通过对业态、品牌进行重新组合，寻求细分市场中的发展空间，如满足社区生活需求商场、满足CBD商圈需求的商场等。三、卖方竞争：自主开发、自持自营、产融结合
从卖方角度来看，受电商冲击及场地租金持续递增的影响，近年来不断有商场因租赁期限到期而终止合同关店停业。不过，受商业市场空间压缩的影响，大量物业面临着闲置的风险，因此租金水平持续上涨的现象有望缓解乃至扭转。
对于零售商而言，为了减轻租金的压力，有实力的零售商均会考虑通过自建、收购买断等形式获得自持物业。在近10年的商业地产开发潮中，全国大量零售企业都有自建商业地产的动作。而许多商业地产开发商及物业所有者，为了保证物业的租金收入，同时也为了维护物业的价值，很多也进行商业自营。
从发展趋势来看，物业自持（或业主自营商业）会是行业未来的主流方式。相对而言，从商业地产开发延伸至商业经营的企业，在物业自持经营方面更为明显，如大悦城、K11、华润万象城、万达等，均是自主开发、自持物业、自主经营。
而对于零售商而言，自有物业与租赁的比例并重，但由于自持物业需要沉淀企业大量的资金，因此资产证券化、产融结合将是行业发展的必然趋势。四、替代竞争：更齐全、更便宜、更便利
百货实体店的替代竞争对手包括购物中心、奥特莱斯、品类集合店、电商、移动电商等多种新型零售业态及形式。
相对于百货纯粹的购物功能，购物中心、休闲型奥特莱斯拥有功能更齐全、空间和规模更大等优势，特别是许多拥有百货主力店的购物中心，其对百货的替代性更强。
专业卖场、品类集合店等零售形式，由于专注于某特定品类，卖场的深度、周转效率都不在百货之下。特别是在许多购物中心纷纷去百货化的背景之下，这些专业卖场、品类集合店由于经营面积小、规模相对灵活，因此拥有更好的成长空间。不同品类的专业卖场，对百货形成逐步替代之势。
此外，新零售渠道电商、微商平台也分流了百货很大一部分目标客群，成为实体店最大的替代竞争对手。五、潜在竞争：供应链扁平化、去中心化
由于从生产、流通到零售终端、消费环节的链条过长，很多商品的加价率一直居高不下，而随着跨境电商、跨境购物的不断便利化，跨境购物模式将对现有的百货经营形成进一步的冲击。
以日本、美国大量商品为例，许多在国内耳熟能详的品牌，在国外商场的售价基本是国内商场的50%～70%，不管是通过跨境电商平台，还是民众通过跨境旅游购物、海外代购等形式，均与国内百货形成潜在的竞争关系。
如湖南步步高的云猴网、银泰百货的I′M银泰名品集合店、西选集合店等业务，均是应跨境购物的强劲需求应运而生的。以I′M银泰名品集合店为例，一件PoloRalphLauren的T恤，吊牌价1580元，新品上市时，百货内的专柜持会员卡最多可以打9～9.5折，而在“I′M”内，同一时期的新品，仅售840元，相当于一上架就以5折左右对外销售，这对传统百货的品牌专柜形式造成巨大的价格冲击。
此外，随着信息技术及供应链整合、协同效率的大幅提升，以必看、奢瑞等为代表的定制购物平台也开始上线，并获得资本市场、大量粉丝的热捧。这种新型消费模式正快速崛起，它也将成为一股潜在的竞争势力。
从以上五种竞争格局及行业发展趋势来看，百货实体行业正处于重构、融合、转型的重要阶段，百货公司需要结合顾客生活方式的演变、技术趋势、供应链特点及新竞争格局，对自身的战略、商业模式、运营系统等进行重塑，以掌握趋势，应对产业变化。第二节 趋势：全渠道营销的必然一、线上购物习惯的崛起
互联网作为继工业革命之后的又一场历史性产业升级迭代的革命，其对市场的影响涉及方方面面，如供需关系、生产方式、分销模式、支付模式、物流乃至与顾客的沟通、服务方式，等等。
在消费者特别是年轻的消费者逐步习惯、适应了网络购物之后，传统实体零售店的功能及价值越发需要进行梳理并重新构建了。
目前，欧美等国家具有相对领先的全渠道经验，梅西百货、福莱德百货、老佛爷百货等著名的百货公司，均在提供全渠道营销服务。顾客可以通过实体店专柜、门店触摸屏、PC端商城、APP端等任何一个渠道，随时随地浏览货品、下单、购买服务。所购商品或是现场直接取货，或是次日送达（一般最迟2日内送达）。所有渠道端口均共享库存数据。除此之外，移动支付、智能试衣间、逛街应用等这些功能，也均已实现，这极大改善了顾客的购物体验，降低了顾客的时间成本、精力成本与体力成本。
此外，随着跨境电商的逐步普及，国内百货公司不仅面临着国内各大电商的直接竞争，还面临着境外百货线上平台的竞争。对中国的百货企业而言，这既是巨大的压力，也是重大的机遇。
所谓压力，在于随着相关政策的不断推进与落实，中国百货业过去纯粹靠信息壁垒构建起来的盈利模式，将受到这些全球性优质商品线上直营分销平台的直接竞争与分流。而所谓机遇，在于中国作为世界消费大国，随着网络销售平台的搭建及供应链的优化与改善，原来物理空间、经营面积的限制将被彻底打破，拥有现成的实体渠道与较强的品牌信任度的中国百货实体企业，有望在一个更高的平台上进行份额的抢夺与竞争，在这样的压力及机遇背景之下，百货实体店如果能调整自身业务结构、经营模式，则有望在新形势下获得新的增长机会。二、人才、技术、物流等行业壁垒降低
虽然目前百货零售行业进行全渠道经营，仍不具备非常成熟的条件，但自2012年起，在全国百货零售业受到电商的大肆冲击及分流，开始呈现增长乏力、业绩下滑后，百货、超市、专业卖场等大量零售企业就纷纷开始尝试“触电”、拥抱电商了。
先是银泰百货高调推出银泰网，经过三年努力，线上业绩直逼10亿元大关，然后是王府井百货开始全面推行“单品管理、深度联营”，再然后是苏宁易购、步步高云猴网、大商天狗网、天虹微店、沃尔玛1号店、大润发飞牛网等，零售百货O2O全面开花。在经历了近10年的学习与观望之后，实体店开始全面与互联网融合，展开反击。
许多人把2015年说成是中国实体零售的“O2O元年”，其原因就是大量实体零售企业真正开始了触网、融合。
而驱动线上线下融合趋势的原因，不仅仅是实体从业者的自我觉醒，还是经过多年的发展，顾客线上消费的习惯已经全面形成，同时行业的人才、技术壁垒、物流等壁垒也全面降低，使得实体零售业进行全渠道营销经营的成本越来越低。
两年前，我跟银泰网的员工交流实体店的全渠道战略时，他们提出了中肯的建议：“建议多数区域型零售企业都先不要妄动，等行业几家领先的企业把供应商、顾客全面教育好了再进入。”三、全渠道转型的自觉
在当前新商圈、购物中心与电商的多重围剿之下，百货零售真正进入供过于求、供需失衡的状态。在此背景之下，百货业如何保住行业既有利润，并创造高于资金成本的超额利润，成为摆在所有百货零售从业者面前的一道槛。
除了进行多元化经营转型之外，那些坚守百货业专业化经营的零售企业，纷纷参考国际同行的经验，通过供应链重塑（变原来联营模式为买手、自营经营模式）、开发自有品牌、设计师品牌、尝试商品定制等方式，进行全渠道经营，重塑传统百货行业的商业模式。
对百货业而言，进行全渠道经营一方面是应顾客消费方式的转变而转变；另一方面，基于网络销售的经营模式比传统的经营模式效率更高，特别是在顾客的数据获取、分析、个性化精准营销方面。
因此，对实体店而言，问题不是做不做全渠道营销，而是怎么做。第三节 挑战：全渠道营销的“坑与槛”一、联营模式导致单品管理缺位、供应链配合不畅
与天猫、京东等平台相比，百货实体店进行全渠道经营有优势，也有劣势。其核心优势在于实体店的自然流量及区域市场品牌公信力，而劣势在于与纯电商独立平台相比，实体店的线上平台流量严重不足。
基于百货“自有平台流量不足”的问题，百货业需要明确自身的“全渠道经营”的目标。其首要目标应该是“服务好现有线下会员及实体店自然客流”，而不应该是跟天猫、京东等独立平台争夺全国的客户。具体分解的指标就是“让现有会员及自然客流能在线上同步浏览、购买到线下同样的商品”。
然而，即使是这个看似“切实可行的目标”，在实际运作时也往往落地不了，因为存在以下几个核心壁垒。（1）许多商场使用的销售管理系统，在商品管理上仍然是“综类码”管理。“一码管多品”“同款不同色、同价不同款”等问题均得不到有效解决，也就是说线上销售最基本的单品管理还无法实现。（2）实体店内联营品牌多数为代理商代理经营，而非厂家直营，使得在没有厂家支持的背景下，许多代理商不具备线上营销能力，包括基础的商品拍照、美工编辑、销售推广等。（3）品牌厂家不愿意触电或自身仍不具备线上经营销售能力，又没给代理商授予进行线上分销权限。（4）厂家与代理商的库存没有打通，这是中国百货联营模式长期沉积留下的问题。近年来，尽管商场、品牌厂家、代理商等多方经过努力尝试与推动，但仍然与实际经营需要存在一定的差距。要彻底解决这些问题，仍需时日。二、搭建第三方独立商城平台面临的难题
其实，许多零售企业很多年前就开始尝试让百货实体店“触电”，但最终大多还是以失败告终。究其缘由，这与百货实体企业的电商之路尝试入门迟，模式、方向、路径不清等紧密相关。
对多数进行O2O尝试的百货商场来说，通常会遇到这样的难题：进行B2C模式线上经营的话，百货企业本身缺乏自营商品的基础，就算尝试自营销售，因为流量太小导致销量有限，使得投入产出比严重不合理。而通过B2B2C的方式进行销售，线上商城的流量又严重不足，许多供应商往往只做短期配合，陪你玩一下。一旦流量跟不上，这些品牌马上就打退堂鼓，于是很容易就陷入“初始没流量——因为没流量，因此很难有大规模优质商品持续支撑——由于缺乏大规模优质商品的支撑，流量更少了”的恶性循环的局面。
许多人将区域零售实体企业的线上商城平台形象地比喻成“在沙漠里建商场”，这不无道理。
因此，对于百货实体企业而言，构建第三方独立商城平台的核心就在于解决流量不足的问题。而要解决流量问题，企业必须先解决好商品组织问题，而商品组织的好与坏、难与易，又取决于商城自身的流量及重购率等方面。
所以，打破实体线上商城平台困境的瓶颈工作，其实在于“如何通过精准的圈层，锁定一批忠实、有效的优质客群”。企业在保障这些“利基市场”稳定的基础上，再通过产品线延伸或客户群延伸来实现市场的扩张与拓展。
比如，京东前期通过3C产品的B2C自营积聚了大量忠实用户，在这些用户基数达到一定的量级之后，企业才开始向第三方商户开放B2B2C销售平台。而唯品会初始也是依靠品牌限时特卖的形式，迅速建立起“品牌折扣、超值低价”的高性价比形象，之后逐步将产品线向一般商品展开。所以，对所有实体零售企业而言，这个“先专后扩”的战略无疑是个较为妥当合理的实践路径。三、模式与节奏
对比京东、唯品会等电商发展成长的路径，我们会发现，许多缺乏“电商思维”的传统企业“触电之路”之所以失败，是因为他们的一开始就选择了“全品类经营”模式，与现有平台进行竞争与对抗。显然，这完全没有优势可言。他们想当然地认为，只要我把线下商品全盘搬到线上，就是全渠道营销了，就可以实现业绩提升了。殊不知，与现有电商平台相比，实体百货的电商平台，不管是在商品齐全性、价格优势、持续流量方面，还是在基础的网页版面设计、顾客体验上，都不具备竞争优势。因此，陷入“流量不佳——导致商品难以为继——流量持续不佳”的恶性循环在所难免。
对百货实体店而言，要想进行全渠道经营，其经营模式与运作节奏都还需要有更为清晰的路径。
以银泰集团的银泰网为例，如果银泰网在2010年上线伊始即以第三方独立平台的形式出现，以银泰集团的综合实力，或许仍有生机。但是，银泰集团在是做“线上线下融合”还是构建第三方独立平台的定位选择上，进行了很长时间的战略纠结与摇摆，结果使得银泰网既错过作为独立第三方平台的窗口期，又在线上线下的融合及自营的尝试上浪费了大量时间。后续章节还将对银泰网多次战略摇摆背后的商业逻辑做更为详尽分析。第二章透视：解构“全渠道营销”第一节 解析：关于“全渠道营销”一、全渠道营销的定义
百度百科对“全渠道营销”的定义是：“全渠道营销”意味着企业将能通过多种渠道与消费者互动，整合营销传播，包括网站、实体店、服务终端、社交媒体、移动设备，等等。
而对“全渠道零售”的定义是：企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道及其他渠道整合的方式销售商品或服务。
笔者认为，基于当前国内零售市场的现状，全渠道的核心点在于供应链的打通，特别是对滞留在各个渠道上的商品的实库、虚库的打通与统筹应用上。除此之外，线上终端与线下终端的融合、协同，也是全渠道营销的关键工作，包括客源、货源、信息、服务等的协同。
总而言之，“全渠道营销”的本质在于“营销”，而非在于“全渠道”。“全渠道营销”是一个动态的过程，“全渠道”只是营销的一种手段和模式，是零售企业为满足其目标客群需求，而对其各种营销与传播渠道、商品供应链的整合与综合运用。其目的是为了提升顾客综合价值，其本质是供需双方交易效率的提升。二、多种基本营销与推广渠道
如图2-1所示，目前的全渠道营销渠道主要包括实体渠道、电商渠道、移动电商渠道及其他渠道四种。图2-1 全渠道营销渠道的主要类型
其中，实体渠道的类型包括：实体自营店（如天虹的百货、超市或购物中心等零售业态）、实体分销店（如天虹便利店等零售业态）、电子货架（如社区提货箱触摸屏、VR商店等）、异业联盟（如航线渠道、电视网络渠道）等。
电子商务渠道的类型包括：自建官方商城（可能含B2C、B2B2C、C2C多种模式）、进驻电子商务平台（如淘宝店、天猫店、拍拍店、QQ商城店、京东店、苏宁店、亚马逊店等）。
移动商务渠道的类型包括：自建官方手机商城、自建APP商城、微商城、进驻移动商务平台，具体如微淘店、QQ群、微信群等社群销售、网红微信大号等。
其他渠道：目录邮购、电子邮件、直销等。
上述这些渠道，其实都是零售业的“全面的销售、分销渠道”。而从更为宏观角度看，根据互联网时代“所见即所得”原则，社交媒体等传播渠道、游戏、应用软件等第三方独立APP，也属于全渠道营销的范畴。第二节 关系：全渠道与O2O、微商及其他一、全渠道营销与O2O
深入分析全渠道和O2O之间的关系，我们会发现：全渠道更多是线下实体店追求发展线上渠道、移动渠道而产生的一种渠道扩展的行为，其重心在于自下（线下）而上（线上）或自内（供应链）而外（多渠道）的多种渠道的共同运营，线上渠道和线下渠道可能有交叉，但不一定要求全部重叠或融合。
比如，天虹集团的全渠道路径，线下有实体百货店、超市、购物中心、便利店等多种业态及渠道，线上有PC端官网、商城、移动端微店、微品等。这些渠道虽然也有融合、重叠的部分，如供应链、相关管控系统等，但各渠道并没有完全实现线上线下的融合、闭环。其中，天虹商城、微店与线下的百货、超市、便利店等各业态有联动关系，但微品却只是针对大量个体微商开放，其选品、分销商拓展等与实体店就基本没有融合互动的关系（后续在就近仓储发货方面可能会有协同点）。
而O2O追求的是线上线下流量的互导与闭环，其重心是实现线上多种渠道、手段和线下实体店的融合，落脚点主要还是在线下。
如业内有人这样定义O2O：“完整的O2O流程应该是人们通过互联网获取目标信息，其中包括商家信息、服务信息、折扣信息、历史评价信息、售后信息等，然后做出消费决策并去享受服务的过程。如果非要把这个过程切割，那应该是‘决策消费+支付+享受消费’，而线下其实强调的还是享受消费的状态。所以，O2O是一个过程，是一个信息不断被互联网化过程中的一个中间状态。生态O2O将通过‘五流一体化’，即订单流、信息流、物流、服务流、资金流从线上到线下的一体化打通。”
从上述定义我们可以发现，全渠道和O2O的共同点都在于线上线下多渠道的融合及商品供应链的共享，而差异点在于全渠道侧重的是多渠道的打通与布局，而O2O讲究的是线上线下的融合与闭环。但归根结底，二者本质都是实体店融合网络渠道、技术的经营优化与改善。二、全渠道与微商
在移动电商全面崛起之后，PC端的电商平台开始感受到了前所未有的竞争压力。许多实体零售店，包括步步高、大润发、天虹等企业都声称要借“移动电商”的风口，弯道超车，通过积极布局移动电商平台来抢占新电商的风口与制高点。
然而，从移动电商市场博弈结果来看，包括口袋科技、天虹微品等在内的多数“微商”平台，很难说它们已经取得了成功。由于行业人才、技术壁垒等的不断削弱与瓦解，加上公众对电商的好奇心及热情逐步回归平淡，微商平台并未能像早期的淘宝、京东一样，获得足够的关注，从而取得绝对的市场支配地位。
实体零售企业要打通“全渠道营销之路”，还需要对“微商”有更为清晰的认知。
就“微商”的渠道性质而言，我们可以将微商简单表述为“移动电商”（以下称为微渠道），即实体企业在拥有PC端的网络商城之后，在手机移动端上的商城，包括微信商城、WAP、APP等模式，这种性质的微商仅仅是一种渠道方式而已。
而另一种所谓的“微商”，其实是一种全新的商业模式——借助微信平台或独立APP模式，通过发展大量的线上分销商、加盟商的形式，进行相关商品的分销。由于这种分销模式最早在微信平台上缘起并盛行，因而被人称为“微商”（以下称为微直销），典型的如在朋友圈内卖面膜、内衣、食品等。
虽然两种形式都被公众表述为“微商”，但实际上两者的性质及模式完全不同。前者（微渠道）只是企业多种线上聚客、分销渠道中的一种（虽然移动端用户比例已经逐步超越PC端用户比例），其本质是在供应链管理到位的背景下，增加了移动端这个核心线上渠道而已，商城的推广、分享模式虽然有所变化，但商品及供应链并没有根本性的差别。
而后者（微直销）则是一种全新的分销模式乃至商业模式，其涉及的商品组合及供应链、运营团队、各分销环节的参与者等与微渠道均不相同（前者依靠总部电商团队即可完成各类物流、信息流、资金流的交易，而后者需要大量的加盟商及分销商参与），因而业务流程、界面也完全不同。
不少实体店往往同时介入两种“微商”模式（典型的就是天虹微店及天虹微品），而对于那些纯线上的微商平台而言，其发展的海量“分销商”（这些分销商一般都既是买家，同时又是分销商，类似安利的直销模式），其目的及野心绝不仅仅为线下实体店增加一些分销渠道。在竞争层面，他们的目的在于打破PC端电商平台“多寡头垄断”的局面，期望在移动端开辟一个全新的战场；而在营利性及持续性方面，他们期待通过对畅销商品的抓取与分销，快速地塑造独特的渠道价值。
经过一段时间的演变与发展之后，这些纯粹的微商（微直销）目前已经衍生出了许多新的模式。比如，某珠宝首饰类微商平台，除了分销自身的商品外，还在全国范围内招募珠宝首饰实体店的加盟商与分销商。
这些加盟商在与平台签订了相应的代理分销协议之后，不但可以免费使用该微商平台并拥有独立的店铺名称，还可以在该平台上分销其他分销商畅销的商品，而自家店铺的畅销商品，也有望被其他分销商在其他渠道代为分销，真正实现了供销两端的整合与共享。
许多百货实体企业，在看过两种模式之后，既希望开通微商城（微渠道），又希望参与到微商（微直销）的经营当中，甚至希望将两种模式融合，例如多家零售企业提出的“让导购当店小二”。其实，两种模式的本质完全不同，前者聚焦供应链，后者聚焦于分销体系，如果用一个团队，一个供应链去涉足两种模式，后果堪忧！
具体如何涉足，后文会再详谈。三、全渠道与“网红”、直播、IP等之间的关系
技术迭代变革的速度越来越快，资讯、信息过量，公众的喜好、习惯也在随着技术、商业模式的变化而不断变化。
每年都有一些新的风口。2016年，刮来的风无疑就是“网红”、直播、IP了。
1.全渠道营销与“网红”“papi酱”“咪蒙”等网红的爆火，让微信、微博等自媒体的营销价值再一次凸显出来。以“咪蒙”为例，它拥有上百万的直接粉丝，加上转发的浏览量，每个帖子的浏览量基本都在百万以上，其粉丝特征明显（年龄、职业、区域、学历、性别比例等），定位精准，在其平台上推广的服装类、美食类、学习类乃至旅游类、汽车类的商户，均可取得良好的推广效果。
所谓“超值”，从营销的角度说，就是物理层面提供物超所值的产品，精神层面就是“超过顾客期望值”。“网红”具有高度人格化的特点，他们和粉丝（其实就是潜在消费顾客）之间的关系像是朋友，这使得“网红”的“撒谎、违约成本”很高，其公信力往往“比朋友还靠谱”。因此，粉丝在做消费风险不大的购买决策时，购买“网红”推荐的东西，往往能获得“超额的顾客价值”。
站在顾客面，“网红”是消费领域的“意见领袖”；站在企业面，他们是所荐商品、服务的形象代言人，他们用自己的声誉为这些商品和服务做担保与背书。对“网红”自身而言，其个人品位、对合作商品和服务的选择与判断，既与自身品牌息息相关，又对提升粉丝的质与量有着正向牵引的意义。因此，“网红”的独立性、客观性与专业性，在自媒体时代都显得尤为重要。
那么，全渠道营销与“网红”应该是怎样的一种关系呢？在一个电商交流群内，在讨论“网红”崛起对电商的分流与影响时，有人提问：“‘网红’已经对电商造成明显的冲击与影响，电商企业该如何应对？”有人立马跳出来说：“与‘网红’合作，联合卖货啊！”
对全渠道营销来说，目标客群在哪里，营销渠道就要架设到哪里。就现阶段而言，零售企业可以与“网红”进行合作，包括推广企业APP、某档大型促销活动、某项特定服务等，如上海大悦城和北京大悦城在推出相应的主题展时，就会组织相关“网红”对活动信息进行提前预告与跟踪报道。从长期来说，参考“网红”模式，企业自创网红品牌、将优质顾客孵化成企业合伙人、意见领袖以及垂直领域的“网红”，也是一种新营销趋势。
以大商天狗网为例，2016年天狗网分别在各实体店显要位置、PC商城、手机商城等多个平台上举办了“校园女神评选赛”“仲夏泳装趴”等活动，参赛者、顾客通过晒照片的形式进行展示与PK。在这些参与者之中，不乏许多专业的模特、写手、资深导购等。天狗网的会员、浏览天狗网的客户等既可以参与活动话题讨论互动，也可以为这些参赛者献花、点赞，甚至可以与参赛者直接搭讪交流。虽然这些活动缺乏视频、直播等手段，但经过长时间的重复宣导与PK，许多优胜者仍有机会获得一众粉丝。如果天狗网在后续营销活动中能持续挖掘一批颜值高、具备某些专业领域优势知识或技能达人，很有希望将其中一些人发展成为天狗网的签约网红，使其成为某些品类的专业顾问及分销渠道。比如，可以将一些国际化妆品品牌店长变成化妆达人，因为他们接受全球同步化妆技术培训，商品知识、化妆技能等均具备相应高度与水平，可作为企业化妆品领域的销售顾问，为顾客提供化妆及化妆品购买专业。以此类推，可以发展出扎辫子达人、色彩搭配达人、健身达人、户外运动达人，等等。
可以预见，尝试这种模式离实体店的全渠道营销，不会太远。
2.全渠道营销与直播
在营销广告界有个共识，那就是“文不如图，图不如影像，影像不如现场”。在自媒体发展起来之前，大量的广告唯有通过文字、图片电视广告等形式进行推广，但在从“自媒+网络直播”技术出现之后，借助直播可视性、直视性的特点，各种参与性、互动性与现场感强俱佳的营销及传播方式开始快速蹿红，并迅速为零售界所参考并利用。
2016年4月14日，知名艺人Angelababy代言美宝莲的新闻发布会，借助直播技术，不但联合了熊猫TV、Nice、美拍等媒体进行了跟拍直播，同时还邀约50个“网红”在各自的平台上参与活动的全程直播。除此之外，美宝莲还直接联合了淘宝、天猫手机端等平台，进行“直播+商品直接下单购买”的融合尝试、短短2个小时直播，其带来的效果是：直播活动超过500万人次观看，最终卖出10000多支口红新产品“唇露”，转化实际销售额达到142万元。
对于美宝莲来说，这次直播营销的尝试是相当有效的。品牌官方如此评价：“‘网红+直播+销售’带来的价值，除了产生立竿见影的销售外，在对顾客偏好、会员数据的抓取及反馈方面也有着积极的意义，在美宝莲直播后的第二天：公司就知道珊瑚红、樱花粉、橘色系是三个最受欢迎的色号，而以往化妆品公司想要收集顾客和会员数据，需要通过线下化妆品柜台向上层反馈。现在，公司能够根据10000多个已售产品的色号选择及消费者的评价，迅速对那些不太好卖的颜色做出反应，然后进行人为的调整、引导和干预了。”
美宝莲2015年“双11”期间，它的天猫旗舰店1天之内所有口红品类加在一起一共卖出了90000支，但这次直播是没有消费者评价晒图、零口碑的新产品，用两小时卖出了10060支。同时，直播当天，美宝莲在微博放出了活动主题“MakeItHappen”的话题，获得了4000万级别的阅读量。
除了美宝莲之外，欧莱雅旗下品牌另一高端品牌兰蔻也已经明确表示，要用直播方式来发布新品。未来欧莱雅会更多地考虑采用直播的方式推出新品，例如采用请“网红”直播化妆教学的方式。
所以，直播带来的绝不仅仅只是新的一个渠道（顾客聚集点）和风口，直播的即时性、互动性是过去所有传播及营销渠道所不具备的。参考兰蔻的“直播化妆教学”的思路，百货商场的全渠道营销，包括商场的促销活动、PR活动、品牌上新乃至会员增值服务等，均可通过直播互动的方式来完成。从这个角度而言，直播正在重新定义传播及销售方式。
当然，要实现上述这些功能，实体零售的IT水平还需要大幅提升。
3.全渠道营销与IP
2016年，除了“网红”和直播外，IP也是一个行业热词。到目前为止，营销人员如果聚会不谈IP，似乎就落伍了。
作为一个影视延伸词，IP的定义再一次被国人泛化及颠覆。在百度百科，关于IP的定义，主要有两种，一是网站的IP地址，二是“知识产权”。前者不用解释大家都知晓，后者是指“拥有一众特定粉丝，在特定客群内实现品牌化的知识内容”。其最早特指影视作品的版权，随着大众的参与，IP的语境已经延伸到指称一种概念、一种内容。如《爱丽丝梦游仙境》《西游记》《哆啦A梦》，都可以算是一种IP。
IP对百货、购物中心的全渠道营销而言，又有什么影响和作用呢？
目前，虽然有不少新的百货门店、购物中心项目开始以全新的形象、差异化的定位出现在公众面前，但大多数的项目仍然扎堆在以品牌为导向的联营模式内不可自拔，中国百货多年来的“千店一面”并没有根本性改观。
在这种背景之下，如果有某种特定商品、服务与项目的品牌，能够为某家企业独家所拥有，那么这种独特性、不可复制性就具有明显的“IP效应”，如大悦城的悦界、骑鹅公社、大喇叭、广州航空楼主题购物中心、香港爆米花主题购物中心等。虽然有大量实体零售项目通过打造品类主题形式，形成品类区域独特风格，但这些装饰与主题仍处于“盲主题”状态，没有几个项目像骑鹅公社那样，既有清晰的IP主题，又能将主题的关联元素贯穿到整个场景及情境之中。而从当前日本、韩国、中国台湾的趋势来看，这种模式会是未来实体零售的打造方向。
想象一下，运动品类区的设计及装饰可分别以NBA、训练场、选秀大会、ALLSTAR现场等不同IP作为设计主题，同时结合相应的鞋服、器材进行综合展示及销售；儿童区可以哆啦A梦、熊出没、喜羊羊与灰太狼等场景予以展示，而且2～3年即可对这些主题IP进行一次调整。
除了实体端与这些IP的协同外，在品牌端与线上端，与一些知名IP的联动同样可以为零售商吸引眼球。
2016年，LV早春“Series4”广告当中，《最终幻想》的虚拟角色雷霆（Lightning）盛装披挂上阵，以帅气的造型演绎了路易威登箱包、服装系列作品，成为最具竞争力的虚拟代言人。
其实在2013年，LV就与Vocaloid家的虚拟歌姬“初音未来”合作过（虽然不是代言）。
当时“初音未来”的歌剧Vocaloidopera“THEEND”公演，“初音未来”的演出服就是由LV设计的，棋盘格的衣服不少明星也穿过。
除了LV外，PRADA、GUCCI等也纷纷和一些IP合作。比如GUCCI就曾多次与日本漫画设计师荒木飞吕彦合作，将GUCCI的商品与漫画人物、故事融合成一个个独立的故事，如图2-27所示。图2-2 GUCCI与设计师荒木飞吕彦的合作
注：图片来源钛媒体。
这种跨界融合与合作，与其说是奢侈品品牌向年轻一代的客群靠拢，不如说是商业发展的一种必然。不仅这些IP人物本身拥有清晰、独特的形象与性格，而且设计师为品牌量身打造的故事情节也能为品牌注入一种全新的情感与灵魂。不管对IP本身而言，还是对品牌而言，都是一种双赢。
在笔者看来，未来2～3年内，将有大量的零售企业会进行“自有IP主题开发”的跨界尝试，如天虹的“周末剧场”、银泰的“周年庆小怪兽”、大悦城的“大喇叭”。这些“星星之火”都有希望被孵化成一个个新的IP，前提是企业必须要有创造IP的意识，然后再赋予这些内容以生命及能量，包括姓名、性格、形象、个性、场景、故事，以及持续与顾客互动，等等。
在全渠道营销的世界里，信息技术有效打破了不同行业间的壁垒，通过某些主题IP，那些拥有共同特征、喜好的客群很容易集聚成一个自发衍生的社群。从这个角度而言，未来零售业的全渠道营销会有许多创新与精彩，值得我们期许。第三节 逻辑：全渠道营销的偶然与必然一、阿里巴巴与银泰百货联姻的O2O逻辑
2014年3月31日，阿里巴巴集团与银泰集团共同宣布，阿里巴巴将以53.7亿元港币战略投资银泰集团，双方将整合优势资源，构造一套打通线上线下的未来商业基础设施体系，并对全社会开放，帮助推动实体商业与互联网经济的双向融合。阿里巴巴与银泰集团联姻的消息成为零售业的重磅新闻。
分析阿里联手银泰的原因，除了与银泰系同为浙商，以及银泰集团充沛的现金流、优质的资产、开拓的管理团队外，在我看来，银泰集团遍布全国的门店网络及良好的盈利能力是更为重要的原因。
尽管2015年“双11”天猫的营业额高达921亿元，但阿里巴巴在美国的股价却应声而落。这一方面反映了美国投资者对“阿里巴巴与四十万大盗（指在淘宝上卖假货的海量商家）”的诟病，另一方面也反映了随着线上线下的融合，线上高速增长的态势正明显趋缓。
作为B2B2C模式的电商平台，与京东先期纯粹B2C经营方式不同，由于淘宝、天猫体系采取的也是类似百货的“联营”模式，因此平台也无法对商家的每个SKU商品的“正品品质”进行审核与把控。
以某些实体店的代理经销商为例，为了赚取超额利润，货架上全部挂着品牌的正品商品，但库存内却放着1:1高仿的“A货”，对其以“超值的折扣价”进行促销。这些“A货”的销售利润进了代理商的口袋，销售额却没挂到正品商品的销售业绩中。在品牌厂家未能及时监督到位的情况下，这类情况层出不穷。
同样的情况在网络销售平台上也是屡见不鲜。网络商城平台如果不能杜绝线上分销商户的假货问题，则其公信力将面临极大的挑战。当然，随着打假力度的加大及分销商违约成本的上升，情况略有好转，但客观上仍存在大量“以仿充真”的问题。
在这样的背景下，实体店的“正品公信力”“线上线下协同效应”等优势就凸显出来了。
对于阿里巴巴而言，天猫、淘宝平台虽然拥有海量的客户数据，但他们不会像京东那样，利用这些数据进行自营销售。这不符合商业伦理，也不符合马云的风格（如马云所创建的菜鸟物流，他不是自建快递公司去和顺丰、圆通等企业直接竞争，而是构建信息平台去整合他们的资源，为整个物流供应链服务）。但在控股银泰之后，结合银泰的实体店经验，阿里巴巴的大数据将能通过各种间接或直接地方式发挥出极大的价值。据了解，目前银泰已经在筹划相应的买手集合店，这些集合店所销售的商品，均是基于大数据的指导，选择与集合各品牌、各品类内的爆款。我相信，不久之后，这种类型的零售模式将遍布全国各地的百货、购物中心核心位置，而且这种店铺的商品周转率一定会超越其他各种零售业态。
随着大量百货逐步尝试买手制、实现单品管理、全渠道经营，这种基于数据的商品组织与抓取，也必将为大量同业所采用。阿里巴巴与银泰的这种O2O逻辑，其实也可以为其他零售所利用。
虽然银泰一直希望仰仗自身实体门店的品牌资源，进行线上线下的O2O融合，但从目前天猫上各类品牌服饰还都是自己组建电商分销团队的情形来看，显然还有很长的路要走。除非这些品牌厂商的线上渠道、直营渠道、代理商渠道等供应链（重点是商品的实库与虚库）能够全部打通并协同运作，否则银泰百货与阿里巴巴（主要是天猫商城）在线上线下的物流、信息流协同（如在天猫及银泰门店都有经营的品牌，在天猫平台上接到购买订单之后，依托银泰百货内实体专柜的实际货品库存，实现就近发货及库存统一调配）就很难实现。
因此，阿里巴巴和银泰的“联姻”，虽然看起来存在很多利好（喵街、喵货等新业务孵化），但要想实现O2O的整体落地，仍需时日。二、银泰网三次反复的背后逻辑
从公开的报道来看，银泰网先后经历了三个阶段：
第一个阶段：初始尝试阶段。架设PC端银泰网，定位时尚客群，商业逻辑是以VIP会员为主，通过品牌影响力吸引其他潜客。
这一阶段（2010-2012年）正是淘宝、天猫、京东等电子商务平台迅猛发展的阶段，电商平台以压倒性优势对实体零售店形成巨大的竞争压力。市场普遍认为，传统零售实体店将被线上平台完全替代——品牌厂家直营、去中间化、价格透明、无边界产品线、送货上门……凡是实体店有的，电商平台都有，而实体店没有的，电商平台都能提供。
对广大实体零售商而言，“变，找死；不变，等死”。要自建电商平台，除了人才、技术壁垒外，还需要巨额的资金支持。比如京东就投入巨额资金以自建物流体系，阿里巴巴获得了大量风投资金用于打造自己的系统能力。简言之，实体零售商做电商平台，一没有先发优势，进入有壁垒；二对模式不了解，进入可能存在巨大的风险。
在这样的背景之下，银泰百货却首开实体零售商触电之先河，积极主动地拥抱电商，尝试自建“银泰网”电商平台。这种魄力，固然与银泰集团根植北京、杭州等互联网资讯发达地区，以及沈国军与马云同为浙商的背景有关，但更重要的是银泰集团股东层与管理层一贯“敢创新、敢争先”的理念与风格。
公开资料显示，2010年9月，银泰网上线；2011年销售目标10亿元，实际实现销售约2亿元左右，时任银泰网CEO的廖斌表示：公司的年增长目标是200%以上；2012年，银泰网实现年销售近6亿元，实现281%的增长；2013年，销售额超过9亿元，在成立之初的两三年，银泰百货走了一条全国尚没有任何一家同业走通的路。
然而，银泰网的实际运营情况却不尽如人意。虽然业绩每年都略有增长，但增长率并没有达到预定的目标。其核心问题是在银泰网的“B2C垂直经营”模式上。
虽然银泰集团年销售超过100亿元，门店网络也分布在全国各地，但经营模式仍主要以联营模式为主，这与京东商城早期走通B2C垂直模式完全不同。京东之所以走通“B2C垂直电商”模式，与京东前身作为“3C大代理商”，直接掌控商品库存、分销渠道及相当基数的销量有关。而银泰集团传统的“联营模式”，不但对银泰网的“B2C垂直电商”模式没有帮助，而且还影响了企业的战略抉择。作为上市公司的银泰集团，以其实力，如果一开始就将银泰网与实体店体系进行明确区隔，将银泰网定位为独立的垂直购物类网站平台（如药妆类的聚美优品、特卖类的唯品会、母婴童类的红孩子、贝贝网等），或许还有生机，但银泰在选择做独立平台还是与实体店进行O2O联动时，左右摇摆了。从竞争战略来说，“卡在中间”是最危险的战略！战略摇摆延误市场契机不说，更会使得精力、资源无法聚焦，导致进展推进缓慢。
从银泰网内部员工透露的一个细节对其战略就可见一斑：为结合实体店品牌资源优势，30多人的网络团队，花了近1个月时间，才解决上千个品牌的SKU问题，不过才上线不久，品牌又开始上新商品了……
显然，银泰不想放弃既有的实体店（特别是供应商资源）优势，想走“线上线下互动”的O2O协同之路。结果，理想很丰满，现实很骨感。
想将平台开放给“淘品牌”或实体店联营合作以外的品牌，但由于商城流量有限，对这些品牌吸引力不足。
想将平台开放给实体店中有合作基础且具备线上销售能力的品牌，却发现许多品牌都是代理商或分销商在经营，厂家自身的供应链协同及管理能力仍未到位，没有支持实现的能力。
依托自有团队，为线下品牌提供相关商品上线、线上销售培训等综合服务，却发现服饰类商品更新速度快、线上线下需求不一致，同时销量不佳导致货品管理及服务松懈，陷入恶性循环。
这些问题一直无法得到有效解决。几年之内，银泰网就以“数次更换CEO”的形式，宣告第一阶段电商模式的失败。
简言之，集团战略摇摆导致银泰网发展方向、路径不确定，使得银泰网的推进困难重重。
第二个阶段：落地并调整阶段。因流量不足，商家配合度差，需自营商品支撑基础SKU基数。据此需求，银泰开始代理、自营部分商品，并成立“I′M”买手集合店（如图2-3所示），同时在天猫、京东等平台上开旗舰店。图2-3 银泰“I′M”店面终端
在发现基于传统联营模式无力支持电商平台发展后，银泰集团又谋求通过增加自营、买手等方式，提高银泰网对商品（特别是单品、库存等）的掌控力。这类似于京东的早期发展模式。
自营买手方式的优点在于对商品有掌控权，商品的上线、销售、售后服务等均可以保证相应的品质。同时在联营商户对商城的商品供应及销售支撑不足的情况下，自营商品还可以作为商城的“利基市场”，保住商城货品、销售、流量的基本面，再伺机对消费者向联营商品进行引导延伸。
银泰的买手集合店“I′M”在短短时间内，也快速发展到6～7家。如前文所言，基于直采自营优势、快速的连锁门店铺货、统一的库存管理、线上线下分销渠道的联动等优势，“I′M”内经营的商品，不但较品牌专卖店内的价格有明显的优势，而且所有商品基本可以实现两日内送达。同时，不管在任何一家实体门店还是PC端、移动端上购物，均可共享所有门店的商品。
这种逻辑看似符合电商的“培育生命周期”，也具备一定的独特性、相对优势及成长性。然而，一种模式的成功是需要时间来积淀与验证的。虽然“I’M”模式短期看叫好又叫座，但这种模式需要“烧钱以度过盈亏平衡点、培育周期”，因为大范围采购、快速连锁、高库存都需要大量的资金投入。
此外，自营模式虽然可以为线上商城提供一定的SKU基数，但除非销量能达到一定的基数，商城才可以要求品牌厂家供货销售，售后再结款。因为对于品牌厂家而言，存货就是资金占用。因此，如果没有相当销量的议价筹码，很难有厂家能够长期持续的配合。
简言之，自营模式虽然短期内解决了银泰网的基础商品、基础销量及流量问题，但从长期看，真正实现银泰网的强大仍需要其他的要素投入。
第三个阶段：在发现平台端和自营业务投入产出比均不合理后，开始减缓银泰网步伐，转与阿里巴巴展开全面合作。
在二次试错之后，银泰网仍没有摸准市场的脉搏，既没有实现全渠道，又没有实现O2O。然后，我们就看到银泰集团大股东干脆将所持有的股权全部转让给阿里巴巴集团，由阿里巴巴正式控股银泰集团。
阿里巴巴在入主银泰之后，结合国内外零售发展及国内消费环境的变化与趋势，陆续推出多种零售创新产品，包括逛街服务APP——喵街，让银泰实体店导购当店小二的O2O平台——喵货、喵客，跨境电商精品超市——西选，聚焦于跨境轻奢、STALE商品的——意选、西有，为设计师、淘品牌爆款专属打造的——集货，为淘品牌落地打造的潮童集合馆InJunior，等等。
从新增的业态来看，精品超市、跨境电商、买手集合店和母婴集合店等四种新型业态均为银泰带来了品类上的积极变化。目前，银泰正在发展独立的运营体系去实践这些创新的业态。
在横向布局方面，实体店、天猫旗舰店、银泰网、微商城等，这些都构成银泰旗下各主营业态、品类的“泛渠道”；而纵向布局方面，除了银泰自身的百货、购物中心等主营业态外，新增的不同品类集合店也为银泰系占据了许多百货零售业的“新赛道”。
那么，银泰这次布局的逻辑对了吗？
以日本伊势丹为例，在综合百货受到品类店、购物中心的竞争与替代之后，伊势丹尝试“化整为零”，将综合百货内的许多品类以“独立品类集合店”的形式进行连锁化经营。除了在自身原百货、购物中心体系内开展这些新孵化业务的运营外，也在日本其他一些百货、购物中心内进行专业化独立经营。
从业务组合来看，这种新拆分的业务可以理解为企业的“新业态、新连锁业务”。虽然不同品类打造成的不同主题集合店商品各不相同，但其内在逻辑及流程基本一致。就像百丽国际在前十年所打造的鞋履帝国那样——虽然旗下鞋子涉及男鞋、女鞋，品牌档次有高有低，品牌来源国内外都有，但这并不妨碍他们的整体管控。
从这个角度来说，银泰当前的战略布局也为公众描绘了一幅未来的美好景象——成为一家专业运营多品类集合店的综合零售商。集团旗下的这些集合店在全国乃至全球范围各自开展连锁经营工作，同时又依托于集团统一的资金、大数据与泛渠道。
但是，从另一方面看，专业化、聚焦式经营才是当今企业经营的王道。犹如早期银泰在做银泰网时的战略定位摇摆与纠结一样，仅银泰百货、银泰购物中心就涉及“联营与租赁”的差异问题，再加上集合店的自营，银泰网的线上线下融合，其他业态的B2B2C、C2C等不同模式，能玩得转吗？虽然这些项目均拥有独立的品牌、独立的团队，但在各行业分工越来越明细的今天，银泰当前的布局能否胜过其他专注单一领域细分市场的竞争对手吗？这也许只有在实际结果做出来以后才能知道了。
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