作者：杨玉柱
出版社：中国铁道出版社
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奋斗之光：华为内部训练与激励法则试读：
前言
继2013年华为的整体营业收入和净利润一举超过通信设备巨头爱立信公司，坐实全球最大的通信设备供应商的宝座之后，2015年初根据对外披露的数据，2014年华为的销售收入达到460亿美元（折合人民币2854亿元），实现了超过15％的稳步增长。毫无疑问，在2015年开年之际，华为用实力和成绩为2014年画上了圆满的句号。
起家于通信设备供应商业务的华为，在一步步打开国内市场的过程中，积极布局，逐渐打开国外同行瞧不上的亚洲、非洲、拉美市场，使华为的产品在国内外赢得良好声誉。在智能手机市场大战开始时，华为看重了国产智能手机的市场，先后推出了荣耀系列、Ascend系列、P系列、MATE系列，手机价位功能几乎涵盖了所有人群。2014年，华为智能手机销售量突破1亿台，不但如此，华为MATE7还被作为国礼赠送给多国的国家领导人。华为，让世界看到了中国功夫、中国力量，成为中国的骄傲。
华为的成就无须多说。有很多人很好奇，华为是如何从一个注册资本2万元的民营作坊，发展到今天拥有15万员工，坐上供应设备制造商全球老大的宝座？华为的产品凭什么获得如此高的待遇？华为在2014年发布了一条广告，广告上的芭蕾舞者的双脚优雅灵动，脱掉舞鞋之后满脚是伤、惨不忍睹。的确，通过这条广告，华为想告诉外界，自己的非凡成就和美誉背后是华为人昼夜不分的研发和执行，正是这种坚韧不拔、勇往直前的奋斗精神使得华为赢得了业绩、利润和掌声。
热情似火的奋斗精神和强悍的执行力是15万名华为人身上共有的品质，品质背后是整个华为集团内部强大的执行到底的基因，这种基因背后是一套完整的华为内部的训练和激励法则。
为了让众多的企业经营者、管理者系统化地了解华为、学习华为内部的训练和激励法则，进而为企业打造一支具有强悍执行力和艰苦奋斗基因的员工队伍，我们策划、编写了本书。
本书从职前特训、导师引领、艰苦奋斗、自律宣言、规则意识、群狼战术、动态适应、三高政策、班长战争、危机意识、耻感教育、自我优化12个方面详细解读了华为内部的人才培训和激励方法。在本书中，不仅有任正非最新的精彩语录，还包含华为最新的商业动向和相关案例，而且配以各种经典的商业故事、管理哲理，深入浅出地对如何积极有效地引进、培养和管理人才给出了详细而准确的答案。
在本书的创作过程中，获得了众多管理同行以及华为同仁的帮助，在此，一并表示感谢！
衷心地希望这本书能给广大读者朋友在工作上带来帮助。如果您发现书中不足之处，还请提出宝贵的意见和建议。作 者第01章职前特训任正非深刻认识到，强化培训是煅造高素质职业人才的重要途径，因而华为特别强调对新员工实施职前特训，借此提升他们的纪律意识、价值认同和技能素养，以期打造一支狼性作战兵团。走进华为大学
华为大学要把“将军的摇篮”的口号公开喊出来，培养出一大批优秀的拥有成功实践经验的干部。——任正非人才是第一生产力
善于发现人才，重视人才，发挥人才最大的潜能，是华为得以称雄世界的重要原因，这也是所有成功企业领导人的共识。
微软的比尔·盖茨将人才看成公司最重要的资产。他曾经说过这样的话：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”结果也确实如此，因为聚集了一大批顶尖级别的优秀人才，微软得以在技术开发上一路领先，在经营管理中顺风顺水，成为全球发展最快的公司之一。
全球领先的管理咨询公司麦肯锡的创始人马文·鲍尔认为，一家服务性企业最好的资产莫过于良好的社会声誉以及具有良好素质和专业水准的员工。并且，这两项是相辅相成的，良好的信誉很大程度上取决于客户对每位员工的印象的汇总。在马文看来，企业要想赢得良好的信誉，首先得构建一个能够吸引并且留住优秀人才的企业，然后让优秀的人才通过专业服务帮助企业赢得良好声誉。
麦肯锡公司认为，实现“杰出公司”目标的第一步就是招聘到最具发展潜力的员工。所谓最具潜力是指那些最顶尖大学商学院、法学院毕业的，具备卓越专业知识的人才，还有经济和金融学研究生中的精英人才，以及卓越的医生、科学家和政界人士。
由于对招聘十分重视，麦肯锡公司为招聘工作提供了十分可观的资源，比如，几乎在每家商学院，都有一支麦肯锡的招聘团队，且公司为这些团队划拨了大量的招聘基金，例如将四名咨询顾问从纽约请到费城，让他们在最好的酒店住五天，然后再把几十位MBA请到高级餐厅用餐。这样做的目的是招聘到具有真才实学的精英人才。
确实，在一个企业中技术创新靠人才，团队管理靠人才，业务拓展靠人才，项目开发靠人才，招商引资靠人才……归根结底，企业的竞争就是人才的竞争。把人才看成第一生产力一点儿也不为过。因而，不断引进和培养人才就成为企业长期发展的必然选择。
华为公司在人才的引进和培养方面也是不遗余力的。拿任正非的话来说就是，“什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以少，唯独人才不能少；什么都可以不争，唯独人才不能不争。”任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，最后是客户资源。只要企业拥有一批不断成长的人才，华为就能够研发出任何一项技术，攻下任何一个客户。
华为几乎每年都会进行大规模的招聘，将电信、网络人才网罗殆尽。凡是所需的人才，华为务求收罗帐下，甚至华为员工在过年的时候，都要求说服好友加入华为。
2004年5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，列出了一千个空缺职位，大部分与手机设计、制造等专业相关。惠州是珠三角重要的信息产业基地，TCL集中了大部分的这类人才。当时TCL的研发项目正处于攻关阶段，惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员却接到公司前往距惠州大约150公里的南昆山旅游的命令。这是TCL在回避华为来势凶猛的招聘。
华为在吸引人才的战略上决不含糊，只要是所需的优秀人才，华为的大门随时向他们敞开。不但要引进，还要注意培养
很多时候，企业花大钱招聘来的人才未必可用。从浅的层面来看，新员工并不是一入职就能熟练地工作，如果缺乏指导，可能摸索很久也未必能熟悉业务流程并掌握岗位技能。往纵深方向剖析，就算企业引进的人才十分符合岗位要求，并且有着很强的学习和适应能力，我们也不能保证他的价值取向与企业的价值观一致。因而，在华为除了持续吸引优质人才加入以外，对于人才培养也是企业得以稳定发展的关键。
如今互联网界炙手可热的人物——马云，在很早以前就亮出了自己的人才观：员工是公司第一位的产品，其次才是其他。他认为，公司的成长和发展靠人才，但从对手手里“挖”过来的人才不靠谱，自己聘请和培养有巨大潜力的员工才是最值得和最正确的选择。
马云说：“经济社会发展到今天，企业之间已经很难避免员工互相跳槽了，但企业发展的正确方法是一定是要努力培养企业自己的人才梯队。培养人才很累，也很难，并且花时间和精力很多，但任何迅速发展起来的东西也容易迅速衰退。反之，脚踏实地慢慢发展起来的企业，倒下去也是慢慢地倒。招有潜力的员工，在他们身上花时间，训练他们改变自己，提升自己，超越自己永远是老板的责任，也是最值得的和最正确的投资。”
在阿里集团内部，一个员工只要被认为是“可塑之才”，公司就会大力培养和重用。公司会为这些“重点培养对象”提供各种培训机会，给其在不同部门体验、提升自己能力的机会，使其在较短的时间里接触不同的业务，锻炼各方面的综合能力。让他们能在不远的将来独当一面。
松下电器公司之所以长久在世界企业中立于不败之地，其重要原因之一就在于将员工的培训看做是头等重要的事情。公司创始人松下幸之助曾言：“企业最大的资产是人。”在他的引导和带动下，公司产生了这样一种理念：公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事业是人为的，但是优秀的人才却是可遇而不可求的，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
松下公司课长、主任以上的管理者，大多数是公司自己培养起来的。在组织机构中，总公司设有“教育训练中心”，一共八个研修所和一个高等职业学校。为了更好地适应企业的发展，松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。
因为松下公司把人才培训管理放在管理工作的首位，拥有一套自己独特的培训人、团结人、使用人的办法，所以在松下教育培训体制确立以来，培训了一支企业家、专家队伍。这个高效的人才队伍是松下公司能够实现高效率管理与保持持续竞争力的基础。
出身于麦肯锡公司的后现代企业之父汤姆·彼得斯说：“我唯一不会犹豫的投资项目，就是对人员培训的投资，因为我知道它一定会盈利。”确实，麦肯锡公司在人才培训方面的表现也可圈可点。公司建立有专门的培训机构——阿尔派恩大学。公司创始人马文·鲍尔还在私下利用自己的时间给员工提供帮助，在他八十岁高龄时，还亲自指导员工的招聘工作。这为后来麦肯锡公司的强势发展奠定了基础。
身为全球第一大通信设备商，华为也专注于人才培训，并斥资建立了号称“将军摇篮”的华为大学，借此打造高度职业化的优秀人才。将军的摇篮：华为大学
身处淘汰率极高的通信业，华为成功的秘诀之一便是不间断的技术研发和对技术的执着。技术研发依靠的是什么？是人才！截至2014年4月，据华为高层透露，华为有近15万名职员，其中42％的员工是研发人员，坐拥如此庞大的人才队伍，华为焉有不成功之理？只是，华为的人才又是如何培养的呢？
任正非认为，培训是员工上岗的第一步，培训的成果决定着员工未来的工作效率和质量，华为想要走得更远，就必须拥有完善的人才培养系统。
在这种思想的引导下，经过多方努力，华为终于在2005年成功建立了致力于将华为打造成学习型组织的华为大学。华为大学坐落于美丽而发达的深圳市，占地面积达27.5万平方米，教学区占地面积15.5万平方米，校内配置有9000多平方米的机房、100余间教室，以及500多个办公座位，能同时容纳2000名客户和员工进行培训。
华为大学以“融贯中西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业化经理人，发展国际化领导力，成为企业发展的助推器”为宗旨，为华为新老员工提供包括文化培训、上岗培训和针对客户的服务培训等众多培训课程。
如今，提起华为大学，每一个华为人都会说，那可是我们的“西点军校”，是华为“将军的摇篮”。经过不断地探索，华为大学已经建立起了完善的员工培训体系，形成了包括新员工培训、生产培训、技术培训、专业培训、营销培训和管理培训在内的六大培训系统，集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
任正非希望华为大学能够培养出更多优秀的职业化经理人，成为华为发展的助推器，希望华为大学能够肩负起培养跨时代人才的重任。而华为大学也从未辜负任正非的期望，每年都会为华为的人才市场注入一汪新鲜而充满活力的血液，华为正在自己的造血系统中汲取着成长的能量。借军事训练强化纪律意识
军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。我们虽然不是军队，但也要有这种日常练兵的教育。——任正非遵守纪律才能确保团队执行力
缘于任正非早期的军旅生涯，注定了华为将成为一家具有强烈纪律意识和军事作风的现代企业。
在军队中，纪律比任何东西都重要，它既是保持军队战斗力的重要因素，又是士兵发挥最大潜力的关键。因此，纪律意识是军队根深蒂固的基本意识。
毕业于西点军校的乔治·巴顿将军以骁勇善战和治军严明而声名远播。巴顿常说的一句话是：“没有粗俗劲就无法指挥军队。”为此，巴顿从日常细节抓起，以使军队达到军容整洁、作风过硬的目的。
首先，从自己做起。巴顿一直做到衣冠整洁合体，并以独有的军人风度，给人们以雄壮威严、勇敢镇定的形象。
其次，为了做到令行禁止，巴顿经常亲自去抓违令者，以儆效尤。1942年3月，盟军第二军在北非同德军作战中吃了败仗，士气低落、纪律涣散，士兵们穿着各式各样的衣服，军容不整。巴顿调任军长后，立即着手抓纪律、整顿军容。他命令全军上下包括技师、护士在内都必须戴钢盔、打绑腿、系领带。为了贯彻执行着装条例，巴顿还制定了着装方面的罚款制度，违纪军官每次罚款50美元，士兵25美元。除此之外，巴顿还经常到士兵宿舍检查内务，如果发现违纪现象，就会当场处理，绝不姑息。
在7天内，严格的纪律使第二军重整旗鼓，进入了战斗状态。后来，在盖塔尔战役中一举打败了德军。
可见，要培养一支能征善战的队伍，首先就要从军队的纪律抓起，只有依法治军、以纪治军才能提高军队的战斗力。
严格的纪律，有法必依，令出必行，不只是将帅的特质，还是管理者必备的素质。其实，成功的企业对纪律和规则的依赖性不啻于军队。
纪律是英特尔的特质。过去英特尔有过一套不太受欢迎的8点钟签到制度，任何人只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名。这个制度是要提醒每一位员工，在英特尔，一切都是从8点钟开始的。在跨越全球的团队运作中，每个人都需要相互配合的伙伴严守时间。如果一个人不能准时参加会议或同步展开行动，那么所有相关的人都会因此而虚耗时间。
威胜于爱，严格要求胜于放任自流。在企业内部，如果没有制度、规则，职权就不能很好地发挥作用；一旦有了完善的制度和规则，各部门的职权才得以充分凸显。在执行纪律时，企业管理者要做到将“人情”让位于规则，让规则具有最高发言权，行事无偏颇，才能获得员工的集体认同，保护执行力不受损伤。
显然，出身行伍的任正非也意识到了这一点，他在华为内部组织多种形式的活动来强化员工的纪律意识，以期打造高度职业化的铁军。华为纪律教育
从1997年开始，华为要求新招聘的员工接受军事训练。教官都是军队退役教官，训练标准严格按照军队要求进行，员工每天都要6点半起床一起跑操，迟到的会被扣分。
华为在员工进入公司之初，都会接受军训活动，从小事上着手规范管理，培养起员工遵守纪律的习惯。
新员工一进华为，首先需进行半个月军训，学习华为的企业文化。华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。军训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。
华为通过将军队文化渗透到员工的血液中，有意无意地逐渐培养员工军人一样的纪律性和集体主义，激发他们在今后的工作中遵守制度，职业化处事，养成严谨的工作作风。
不仅如此，纪律性还被贯穿到华为的每一个细节，从基层员工到高层领导，从研发部到销售部，每一个经营流程中，都浸透着纪律的影子。
例如，华为有一条纪律，所有编写软件的员工都会统一接受“编程规范”的培训，通过“一二一软件训练营”、“一二一硬件训练营”等正规培训，将公司所有软件编写所用的语言、模式加以统一，包括文档的格式全部是统一的。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了沟通障碍而造成的时间浪费。
随着员工在华为的日子越来越久，又会有《华为基本法》等公司规章对员工的行为加以规范和限定，从小事上着手规范管理，培养起员工遵守纪律的习惯。每次召开员工大会之前，华为都会号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。通过这些极富传染性的革命歌曲，把战斗激情和重视集体的纪律性注入每个华为人的思想中，让华为更具竞争性。
在华为二十几年的成长史中，纪律性始终是任正非坚持贯彻的运营原则。如今，严格的纪律性已经渗透到华为每个员工的内心深处，这种纪律性使华为人始终像军人一样去按时、有效地完成每一次任务和挑战。用文化培训塑造文化共同体
我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。——任正非唯有文化生生不息
关于文化之于企业发展的意义，阿里巴巴领航者马云的见解堪称经典。他说：“文化是企业发展的DNA，企业中可能没有人，制度也可能改变，只有企业的文化是能够传递下去的。”
麦肯锡公司创始人马文·鲍尔也表示，一种优秀的企业文化是企业发展的一种独特气质和资源，这种企业文化一旦形成便具有稳定性，不会轻易变动。曾任麦肯锡资深管理咨询顾问的马克斯·兰茨伯格同样认为，积极的文化对组织具有重大价值。它使人们能够借助组织自己的表达方法进行迅速交流，在此基础上正确地做事，降低不必要的“重复劳动”。
任正非也提出，“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”
在马云眼里，文化是一种精神，是每个人都信奉的东西。美国200余年的发展，主要靠的就是一部宪法，这为马云提供了灵感，除了坚持“六脉神剑”的价值观，还要花时间做一本《阿里巴巴基本法》，制定出一套完善的制度和体系，从而支撑公司“存活102”的目标的实现。
迄今为止，《阿里巴巴基本法》尚未面世，但任正非却早先一步，从1995年开始筹备编写《华为基本法》，历时3年，于1998年正式诞生，成为华为人的行动指南。小企业也要培养大文化
文化是一家企业发展的软实力，在企业中关于共识和凝聚力的问题都必须借助文化来融合。企业文化对于当下的企业来说早已不是一个可有可无的经营要素，强劲的企业文化能够为企业组织的发展创建一片精神绿洲。
很多公司在创业之初招聘员工的时候只谈工作内容、薪资和能力，几乎不谈公司的使命和文化，这让公司从一开始就缺少凝聚力，等到企业壮大之后再培养文化，难度很大。
在马云看来，文化必须是在企业创立之初就应该流淌着的强大基因。他讲：“不能到企业做大了以后才开始讲文化，到了中型企业才开始讲制度，企业必须从创业起就培养一种积极文化，这样才有可能把企业做大做强。”
如何从企业创立之初就逐步培养企业文化呢？马云的建议是：重视自己的员工。他提示小企业经营者，说道：“我们永远要明白这个道理，老板的客户有两个，第一个是外部客户，第二个客户就是员工”。在马云眼里，企业的价值和利润都是由员工创造出来的。而老板要做的是：为员工创造独特的价值观，让员工感受到“我不是你的机器，我是一个活生生的人”。
马云还建议，小企业老板也要多去倾听员工的想法，使员工基本生活保障得到满足，让员工工作得到荣耀和成就感。他说：“幸福感是让他们有信仰，让他们相信公司对社会和客户是有贡献的，而自己对公司是有贡献的——这样的员工容易管理”，如果小企业可以做到这一步，那它的企业文化就建成了。
良好的企业文化会让员工形成一种归属感和使命感，同时，好的企业文化也会培养出具有非凡能力和魅力的员工，促进企业发展。
华为是一家具有浓厚狼性基因的公司，它非常关注员工对企业的文化认同。华为大学的课程内容很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等等。希望借助这些培训，让员工认同、接受并融入华为的价值观。塑造企业文化共同体
随着经济全球化的不断发展，国际间人才的流动早已成为一种热门趋势。这种趋势对企业发展无疑是利大于弊的。比如，各个国家的人才可以使企业的员工队伍的能力更加多元化，处理问题的方式更加丰富，甚至在一定程度上可以扩展企业的国际影响力。
但是，企业不能忽略的一点是不同国籍员工之间文化的差异性。众所周知，文化对一个人的影响是深远持久的，假如企业中的文化差异没有被良好地调和，那么文化冲突始终是影响员工队伍凝聚力的重大隐患。
麦肯锡的员工来自世界各地，不同国家之间的文化差异有时候会对一些咨询项目的工作方式产生影响，由于文化差异的误解通常导致了团队成员之间的摩擦。
例如，在深夜通过电子邮件的方式向美国的一位教授传递项目时，出于礼貌，中国人通常会写上一些客套话，而美国的员工则会直截了当地发给教授，教授似乎也更喜欢这种方式。
麦肯锡公司通常会公开讨论处理这些问题，通过讨论制定出能够使文化差异得到调和的基本工作原则。麦肯锡的做法是，让员工共同参与管理团队方面的课程，这样可以使其意识到不同国籍员工之间明显的文化差异，然后在开讨论会时，让员工介绍自己的文化习俗，最后讨论如何进行更好的交流与合作。通过这种方式，尽管员工之间还存在一些分歧，但是团队的凝聚力还是能够得以提升的。
事实上，文化差异的问题不仅出现在本土企业，当一家企业走出本国，在海外投资建厂时，这种文化差异所体现出的矛盾更加明显。如何调和这种文化差异和冲突关系企业海外市场发展的前途和未来，如果协调不好，企业的海外市场必然会受到负面影响。
华为在全球跑马圈地已久，不可避免地聘用了许多外籍员工，如何将这些不同肤色、不同种族、不同文化背景的员工团结到华为的狼性旗帜之下，保持一种和谐共赢的状态？华为公司给出了答案。
首先，企业要充分肯定各种文化的优秀之处，这是维护团队稳定发展的基础。领导者根据个人喜好随意否定某种文化的行为只会引发员工的反对和不满。
其次，调整心态，加强沟通。企业之所以存在，是因为人们凭个人的力量无法实现目标，需要借助于企业这个团体来达到自己的目标。不管是投资者、管理者还是普通员工，他们之间只是一种合作关系，不存在谁比谁更重要、更高贵的问题。因此，对于领导者来说，在不同的文化面前，保持一种包容开放的态度十分必要，这也是与不同文化员工进行充分沟通的基础。
最后，在沟通之后吸收各个成员优秀文化的基础上构建一个具有很大的包容性与普适性的文化纲要或文化体系。在充分吸纳优秀文化精髓的基础上建立起来的企业文化体系更易得到所有员工的认同与支持，也更易增强员工之间的团结和凝聚力。
正如任正非所言，华为的团队绝不仅仅是利益共同体，更是命运共同体，只有在价值认同上达成一致，这样的命运共同体才能建立并长期保持华为的战斗力也才能得到巩固和提升。职业技能培训催生工作绩效
内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。——任正非华为新员工入职180天培训计划
一般来说，新员工进入企业的前六个月是一个通过培训适应与掌握工作技能的阶段，而这六个月的培养周期也体现了企业对员工培训的重视程度。但是当前很多企业往往只对新员工进行一周甚至半个月的培训，这也导致了新员工在就职半年到一年之间出现离职率高峰现象，使得企业损失大量成本。
在华为的高层管理者们看来，一个员工能否在企业中大有作为在很大程度上取决于员工入职的前180天企业的作为。因此，就职于华为的每一位新员工都要参加一个为期半年的培训计划。
华为将这个为期半年的新人培训过程划分为六个阶段，每一个阶段都包含明确的目标和具体工作。
第一个阶段是员工入职的第一周，这一周的任务是让员工了解自己来华为是干什么的，并让员工快速融入企业。在这个阶段，主要由主管负责新员工之间的互相认识；通过与直接上司的沟通了解企业的文化、发展战略等；HR告诉新员工的工作职责和发展空间；直接上司明确员工第一周应完成的任务；安排新老员工之间的交流。
第二个阶段是员工进入华为的第8天到第一个月末，这个阶段的培训目标是让员工了解自己如何做好工作。在这个阶段，直接上司会带领新员工熟悉公司环境和各部门，指导新人写规范的公司邮件，指导新人使用公司内部电话等工作；同时教给新人自己当初在适应工作时的方法和策略，对其进步和成长进行适度的表扬。
第三个阶段是新员工入职的第二个月，主要目标是通过布置挑战性任务让他们适应自己的工作状态和任务。上司在这个阶段主要是通过一些任务来发掘员工的优势和短板，并教给员工一些处理紧急事件的技能，让员工了解工作要求和考核绩效的指标。
第四个阶段是员工入职的第三个月，主要目标是通过对员工适度的表扬和肯定，建立员工与上司之间的互信关系。
第五个阶段是员工入职的第四个月，主要任务是教会员工主动融入团队、完成工作任务，同时培训新员工处理与同事之间矛盾的技巧。
最后一个阶段是新员工入职的第五和第六个月，这两个月的培训目标是通过适度授权，让员工彻底掌握在华为工作的能力，对企业产生归属感。
对于新员工而言，快速掌握工作技能是第一要务。在华为，经过为期六个月的培训，大多数新员工基本上能够明确自己在华为的职责、任务，具备在华为从事某一方面工作的基本能力，然后全部被推至一线，能独当一面。伴随着激烈的行业竞争，华为需要大量的优秀人才，正是这种耐心的培训使得新员工能够迅速胜任岗位。培训一流的制度执行能力
可能有人认为在华为工作，经过了前六个月的培训便万事大吉了。事实远不止如此，华为本着对员工、对集团负责的态度，对于企业员工安排了大量的培训。在所有的培训中，华为人最强调的一种技能是一流的制度执行能力。
任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可。执行力是什么？它是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。许多企业虽然有好的战略，但却因为缺少执行力，而最终失败。”
不难看出，任正非认为企业失败并不是战略的问题，而是执行力的问题。而要确保强大的执行力，重点就要设计好制度体系，培训员工认知企业的执行要求，以此培养团队的执行能力。
在华为，新员工培训期间就有一条铁的纪律：穿皮鞋、西裤、衬衫，打领带，一样都不能少。而且在培训结束后，华为也坚决执行这一规定，借此帮助华为员工完成学生向职场人的转变。
而在研发团队方面，任正非也始终强调：不论是新员工还是老员工，都应该把自己当做一名职场人。基于此，华为员工要始终确保自己的研发价值观和企业、市场的价值观一致，一旦发现员工利用公司的环境研发一些没有“价值”的产品，管理者就会找其谈话；如果没有改正，就坚决予以辞退。这样就确保了研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。
在具体的执行过程中，华为的基层主管要直接带领队伍。管理者会从目标管理、时间管理、沟通管理、问题处理等方面，提高员工的执行力，从而确保公司战略目标的实现。
在任正非的带领下，华为团队逐渐摸索出一套既能够使用国际化需求，又具有中国特色的团队执行力制度。而这种强大的团队执行力离不开华为集团对员工的精心培训。定期检视和考核培训成果
IBM公司前总裁郭士纳曾说：“如果强调什么，你就检查什么，不检查就等于不重视。”的确如此，在很多时候，只有在严格的检查制度下，企业的培训才会达到应有的效果。
华为集团在高速成长和壮大中并没有出现执行不力不够导致严重后果的现象，这主要取决于华为内部严格的培训考核制度。
华为内部的考核结果会直接作用于被考核者，影响被考核者的奖金、晋升机会、股权，如果情况严重，被考核者甚至会被淘汰。具体表现在：月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、年薪上限的确认、晋级资格的确认、晋等资格的确认、晋职资格的确认、培训资格的确认和其他资格的确认。
华为的考核等级包括月度考核等级、年度考核等级以及不良事故造成不良后果的程度。这些考核结果直接影响着华为员工的月度奖金和年度奖金和绩效工资分配比例。
海尔集团总裁张瑞敏也曾说过：“管理工作之所以没有激动人心的事情发生，是因为企业在运行的过程中时刻处于一种正常的状态，而这必须依靠每一天、每一个瞬间的严格监控才能做到。”华为之所以能够一步一个脚印走到今天，不仅在于其内部的员工培训计划和培训制度，更在于对培训结果的严格考核。健全和完善培训体系
世上没有庸才，华为更没有，关键是能不能将那些潜在的才能开发引导出来。——任正非以培训充分发掘员工潜力
哲学上常讲，存在即有价值，身为企业管理者，要充分意识到公司的每个人是有发展潜力的。而管理者需要做的，便是将每个人的潜力充分挖掘出来，然后给员工以合适的舞台，让其自由成长，并为企业的美好未来贡献最美的舞姿。
华为总裁任正非曾访问过很多国家，目的就是考察当地企业先进的管理技术。他发现，国外企业都十分重视对员工的培训。任正非认为华为要赶超发达资本主义国家的优秀企业，就应向他们学习长处。回国后，任正非就要求华为从难从严，从实际出发，重视员工培训。对此，他还联想起中国和韩国的两起空难事件。
1994年，中国和韩国都很不幸地发生了空难事件。在韩国，飞机在准备降落时发生了故障，机长告诉空姐和乘客飞机在几分钟后就会爆炸。但空姐显然训练有素，在她们有序的疏导下，不到两分钟的时间就将乘客全部撤离飞机，最后一名空姐检查确认机上人员都已经安全撤离后才跳出机舱，接着是一连串的爆炸。而在中国，一架图154飞机在西安机场检修时，由于检修人员将自动驾驶仪的偏航回路导线与倾斜回路的导线混淆，导致在飞机起飞后发生爆炸。飞机上的160名乘客当场丧命。
基本素质的差异造成了两个迥然不同的结局。对于中国航空公司的工作人员来说，如果飞机起飞前接受了严格的检查，发现存在的问题，或者飞机上的工作人员也接受过专业的培训，处乱不惊，也可以避免这场惨剧的发生。韩国人之所以能够避免惨剧的发生，很大程度上是因为韩国工作人员都经过了严格的培训。
任正非注意到这两起空难，并马上联想到华为。他认为，华为公司一直都在迅猛的发展，很容易有突发事件出现，如果华为员工不能像韩国空姐那样，受过严格的培训，拥有扎实的基本功，公司就很容易出乱子。
任正非认为，培训是员工走向工作岗位的重要阶段，它决定着员工未来的工作质量，而华为生存下去的唯一出路就是提高质量、改善服务。在这种思想的引导下，2005年，华为进行了各方面的努力之后，在深圳建立了致力于将华为打造成学习型组织的华为大学，通过华为大学的培训来不断地发掘员工的潜质和能力。
提到华为大学的培训，曾经有一名华为员工写了一篇《从百草园到华为大学》的文章，来回味华为大学的生活，其中有这样两段是这样的。
所谓全封闭、半军事化训练，真的非常紧张，不但要求全天关闭手机，而且要求穿衣很讲究，每天衬衣领带。真不亚于大学时的军训，但绝不仅仅是军训，因为既要参加军事锻炼，又要学习课本知识，还有课外实践活动。每天的实践活动是和课程内容紧密相关的。而我们早晨六点的跑操是每天必须的，还有做操，如仰卧起坐每天二十个，俯卧撑每天二十个等等。
华为大学的授课老师来自公司各部门的骨干，课程内容很多，但文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的就是关于华为现状以及通信专业类知识了。
如今，华为大学已成为华为发展战略的重要组成部分。它不仅是企业的内部人才培养体系的重要一环，帮助企业挖掘更多的管理人才，成为“将军”的摇篮，而且，华为大学已经将自己的培训对象进一步扩大，包括顾客、供应商、合作伙伴等都参与到其中，以满足华为的发展需要。员工培训系统推动华为不断向前
华为大学开办的十年间，有数万名员工从中受益。华为人更是将华为大学誉为“将军的摇篮”，正是这个“将军的摇篮”为华为培养出了大量的精英人才。在华为大学不断向前发展的背后是任正非努力打造的完整的员工培训制度。
任正非觉得，企业的唯一出路就是提高质量、改善服务，而无论是产品质量的改善，还是对客户服务水平的提高，都需要员工来完成，只有拥有最优秀员工的企业，才有机会成为最棒的企业。
在这种思想的引导下，华为建立了完善的员工培训体系（如图1-1所示），包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。使新员工可以全方位提升自己的能力，从而适应华为集团的发展需求。图1-1 华为员工培训系统
华为大学是员工入职华为，进行系统化培训的第一站。员工在这里接受包括管理培训系统、营销培训系统等六大系统在内的最基础的岗前培训，持续时间达半年之久。
员工正式入职以后，针对员工的职业资格、级别及员工类别等各种要素，分别接受针对性更强的培训计划，以期为每个员工的事业发展提供有力的帮助。
此外，华为每年都会举行员工考核，对于考核不合格的员工，公司不是立即遗弃，而是采取下岗培训的方式，积极地帮助员工进步。尽力开发出每一个员工的潜在能力。
在整个华为员工培训体系中，最被员工推崇和向往的当属华为特有的进修培训，只有极具资格的专业性人才才能参与到进修培训当中，而进修培训的地点，往往是一些国内外知名高校，著名跨国企业，以及大型的专业研讨会和展览会，等级相当之高。
如今，通过不断的实验和完善，华为的员工培训制度越发合理，培训体系越发完善，而那些经过重重培养，逐渐成长起来的华为员工们，正在为华为的继续向前，贡献着不可磨灭的力量。让培训贯穿职业生涯的始终
如果我们的员工素质不高、培训不严，因经验不足、处理不当造成全网瘫痪，是多么可怕的后果。因此，从难从严、从实际出发，各级组织加强员工培训是一项长期艰巨的任务。——任正非华为特有的培训体系
华为的员工刚入职就要参加华为特有的培训。这种培训使得员工无论从精神层面还是技能层面都获得了极大地提升，这让他们在以后的工作中游刃有余。
华为的培训体系由三个方面构成，上岗培训、岗中培训和下岗培训。
1.上岗培训
华为的上岗培训主要针对新员工而言，新员工一入职就要接受半年的封闭式培训，培训的强度、力度非常强，被员工称为“魔鬼培训”。此项培训内容主要包括：军事训练、企业文化、技能培训三个部分。
①军事训练
这也许和任正非的军人出身有关。从1997年开始，华为要求新招聘的员工接受军事训练。
华为通过将军队文化渗透到员工的血液中，有意无意地逐渐培养员工军人一样的纪律性和集体主义，激发他们在今后的工作中尊重制度，职业化处事的行为习惯，养成严谨的工作作风。
②企业文化培训
华为的企业文化培训主要让员工认同、接受并融入华为的价值观。华为大学的课程内容很多，但文化课程占了一半，例如自我批判、艰苦奋斗、诚信、创新、团结合作、互助、责任心与敬业精神、服从、以客户为中心等等。
通过这样的培训，员工往往会完全抛弃自己原有的观念模式，而注入华为的理念。
③技能培训
华为十分重视员工的技能培训。培训师全部来自一线骨干人员，培训内容十分浩大，几乎涵盖了所有领域（电信相关）。培训期间不间断地进行考核，以增加员工压力，鼓励其努力学习新知识。
2.岗中培训
华为人的岗中培训是专门针对在岗人员进行的。为了保证华为技术与时俱进、整个队伍时刻充满激情与活力，华为有一套完整的个人成长方案，有计划地，持续地对员工进行充电。主要的培训形式有以下三种。
①在职培训与脱产培训相结合。
②自我学习与教授学习相结合。
③传统培训和网络培训相结合。
通过培训提升在职人员的业务能力，保证了员工持久和高超的战斗力。
3.下岗培训
华为的下岗培训，一方面是华为公司坚持能下能上的机制，保证队伍的最佳战斗力；另一方面是给“下岗”员工提供新职位的技能与知识培训，帮助他们继续成长。
对于华为员工下岗再培训，任正非向这些接受培训的华为人说：“人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工只要注意看，就会发现受挫折是福而不是灾。”
对于华为人而言，今年的部门总裁，明年就可能成为某个地区的办事处的代表，后年还可能被派往非洲工作，帮助开拓新的市场。经受了几起几落、无数次锤炼后，他们可能又会回到重要的岗位上。
正是华为的岗前、岗中、下岗培训三方面的有机结合，使得华为员工的潜力和能力最大限度地被发掘出来，这也是华为能够在残酷的行业竞争中一枝独秀的重要原因。华为训练营
以上，我们介绍了华为的培训体系，接下来让我们走入华为的大队训练营感受华为的培训氛围。华为的大队训练营是基于新员工进行的。华为新员工培训示意图如图1-2所示。图1-2 华为新员工培训示意图
1.大队培训
大队培训主要内容有：公司文化介绍（六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作）、高层领导/骨干员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演练（户外活动体验）。
每周周一至周五培训，每天培训日程如表1-1所示。表1-1 每天培训日程
大队培训后进入一营，继续培训。
2.一营培训（1）公司运作及服务流程规范培训
①主要内容：了解公司运作基本流程，以及员工对内/对外服务流程规范。
②培训时间：两到三天。
③培训方式：授课。
④考核方式：上机考试，每人有一次补考机会，考核不合格按相应的惩罚措施处理。（2）产品知识培训
①产品线：无线、光网络&微波、接入网&数通，其中无线包括GSM、TD-SCDMA、WCDMA。
②培训时间：根据具体安排由一个月到两个月不等，2008年以前的培训基本维持在3～9个月，近年由于一线缺人，培训周期压缩。
③考核方式：每周一到三次考试。
一般所分配的培训内容决定了新员工以后的岗位。
一营培训结束后，立即进行为期两个月左右的实习，以提高员工的实战能力。实习中公司安排工作内容，并指派导师进行辅导，导师负责新员工实习期间学习和工作计划的制定及考核。
在考核方面，新员工每周提交周记，每月初提交月学习和工作计划，每月末提交当月的考核成果。实习结束时进行答辩，提交答辩PPT、实习总结文档、实习考核文档，最终考核成绩由新员的答辩成绩及平时表现两部分组成，由导师及主管给予成绩评价。
3.二营培训
一营实习结束后，到深圳总部参加50个工作日的二营培训。主要培训内容如下。
①展厅宣讲。主要给来自全世界各地的政企高管、一般企业客户讲解公司产品，要求中英文讲解技能。
②客工部实习。客工部实习主要接待来自世界各地的政企高管、一般企业客户。
③PPT制作及宣讲能力培训、投标及商务培训。
通过二营培训，提高客户接待和处理能力，并具备一定的商务能力。在一二营培训结束后，公司领导会与新员工沟通，了解个人意愿、岗位匹配度及相关需求并最终确定岗位。
比尔·盖茨曾经就微软的员工培训制度自豪地说：“这个世界既不是权利者的世界，也不是财富者的世界，而是有心人的世界，因为微软能够用心培养每一个员工，帮其少走弯路，员工才会用心回馈微软，让微软更具竞争性。所以，专业化的培训体系是微软收获成功的关键要素之一。”这句话也可以完全用在华为集团身上，华为集团不遗余力地为员工提供培训机会，最终将华为员工团队培养成叱咤世界通信设备供应行业的虎狼之师。第02章导师引领华为实行的“全员导师制”，通过“一帮一”的帮扶训练方式，让新员工有更多的机会掌握更多的工作常识、专业技能，以及工作和管理的哲学，使他们迅速成为冲锋陷阵的骨干战士。以进修打造学习型组织
员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不录用的权力。——任正非不断选派骨干进修
俗话说，活到老，学到老。一个学习型的组织能够在不断发展的商业环境中迅速获得技术和信息，从而在激烈的市场竞争中保持优势。华为集团的高层领导们明白这一点，总是为员工们创造进修机会。
华为不断地选派骨干进修，一方面是为了储备后备干部，另一方面是出于业务上的需要。这两个方面直接关系华为员工个人和公司的绩效。
20世纪90年代末，华为进入新的高速发展期，很多没有管理经验的人，被推上管理岗位，这对公司的业务带来一定影响。为此，任正非要求人力资源部门加大培养骨干人员，以作为后备干部。任正非在1998年描述如下。
经历了10年的创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批评，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着你们具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你们必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。
任正非认为，华为在发展过程中，有很多不合适的人被推上了干部的岗位，这些人缺乏时间检验，造成难以胜任工作的局面。为了弥补重要管理岗位的空缺，华为需要选派骨干进修，形成企业的核心力量。因此，选派骨干进修成为华为公司人力资源管理变革的一项重要内容。
此外，华为力图通过选派骨干进修，提高骨干各方面的能力，尤其是应对不断变化的市场以及技术变化。任正非以及华为非常重视骨干的学习，这从任正非与员工的对话中可以看出来。
员工： 当公司的一个产品进入了后期，但由于市场原因，这个产品的维护可能会长期存在。我就是这样一个产品的技术骨干，部门要给我一个维护专家的称号。作为这样一个专家未来的发展方向在哪里？
任总： 作为一个维修专家，你很光荣，专家专家，就是懂一、二点是专家，懂得很多就不叫专家了。维修专家是产品生命周期中的一种现象，在这个过程中总会出现一些维修专家。维修专家的前途往哪里去？有两个前途，一个就是继续做这个维护专家，帮我们守住这个阵地，守到20年。占住这个位置，全中国就我一号种子，这是我的拿手活了。或者你守不了20年，只能守一年两年，那你就培养一个接班人，如你的接班人能够接过你原来维修专家的班，你就可以努力学新技术、新产品，那你就可以走入新的产品领域成为新的专家，新的领域很广阔，随你怎么跃；第二个方面，觉得我守着这个产品时，个人技术水平在慢慢退化，不可能在新的技术上赶上新的成员，可以横向学习管理，逐步走上管理岗位，管理岗位主要是要懂管理，并不要求技术精通到专家水平。
专家有大有小，小的也是专家。因此这么看问题，你的出路是有的，你要努力学习，对自己的人生要规划好。
任正非希望骨干能够尽职尽责的同时，也提出骨干应横向学习，以提高自身素养，适应公司的发展。用进修打造核心竞争力
实际上，进修是提高员工以及公司核心竞争力的重要手段，因而华为将其作为选拔干部的主要参考标准。任正非在《谈学习》一文中直言不讳地指出：“员工有不学习的权利，公司也有在选拔干部时不录用的权力。”这句话告诫着华为的员工，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学习、不进步就意味着下岗。
就任正非个人而言，在IBM访问期间听一整天的关于IPD（集成产品开发）研究管理模式的课程，这让他想到了华为自身存在的管理问题，最终决定花费巨资聘请IBM专家为华为做咨询。
1998年2月，任正非在《华为人报》上专门写了一篇文章回顾了这段海外进修的经历，其中一段话是这样的。
圣诞节美国万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，3天没有出门，开了一个十分重要的工作会议，消化我们的访问笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。
任正非认为，华为与西方企业相比，从来就没有优势，过去没有，现在也没有，西方企业已经走在中国企业前面几十年。因此，他号召华为人向西方国家学习，同时选派骨干人员到各地进修。
1996年，华为派出一批骨干参观美国拉斯维加斯展出的IT界最大的展览会——Comdex展览会。在这一批骨干中，有队长陈会荣，成员姜明武、郑树生、周代琪等。其中，陈会荣和姜明武都是华为C&C08的硬件开发骨干，郑树生则是浙江大学的博士，来华为时和杨汉超一起开发7号信令。
拉斯维加斯的这次展览会规模相当大，这群人花掉整整两天的时间才逛完所有的展位。这次展览会拓宽了华为人的视野，他们第一次看到以太网交换机的产品，这个划时代的产品彻底改变了以前的以太网是总线结构，所有电脑都挂在一根总线上的局面，大大推动了以太网的应用。他们更是有机会参加微软的Windows95发布会，而演示操作系统的人正是比尔·盖茨。
海外进修给了华为人很好的学习机会，让他们回到华为以后可以大展身手。后来，参加这次展览会的骨干都成为华为的核心人物。陈会荣和姜明武成了华为的常务副总裁，郑树生现在是华为的CEO，周代琪成为华为西安研究所的所长。
为了能够让更多的华为骨干有进修的机会，华为早在1993年就在美国硅谷成立了兰博公司。长期以来，华为都会定期派一些骨干人员到那里“进修”。任正非说：“我们以后要定期派中研部的总监到美国去，在那里也没有什么具体的任务，就是交一些朋友，开阔一下眼界。”
进修不仅可以帮助开发人员开阔视野，为未来的发展打下基础，还可以作为对骨干开发人员的激励，让他们能够更加投入地工作。
爱因斯坦曾经说过：“用一个大圆圈表示所学到的知识，但是圆圈之外是那么多的空白，对我来说就意味着无知。”这种思想与任正非将华为打造成学习型组织的思想不谋而合，正是如此，华为才在不断成长中走向卓越。让导师帮助你成长
华为最大的困难是缺少带兵的人，缺少有效的拥有成功实践经验的管理者。——任正非导师：新员工的职业领路人
在《战争论》中有这样一句著名的话：“在茫茫的黑夜中，要发出生命的微光，带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话，还经常用这句话告诫华为的“老员工和高级将领们”：在华为发展过程中遇到危机时，华为的管理者们要作为导师，在茫茫黑夜中，发挥自己的作用，带领华为员工队伍们不断前进。
在华为的内部刊物《华为人》报上，曾经刊登过这样一个故事。
一个汽车的品管圈经理，由于总是发现零件有毛刺的问题，就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100％合格了。可是，等到他退休了以后，同样的一批零件却有超过大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。
这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。通过这件事情，无论是华为员工还是华为管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的新员工找一个“导师”是非常有必要的。
但是，要想为新员工找到一个愿意尽心尽力指导其工作的导师是十分困难的。两个很重要的问题横在员工和导师之间。
第一个比较严重的问题是：老员工不愿意带新员工。这是因为老员工往往认为知识和经验是他们在公司赖以生存的工具，教会了新人会被抢走他们的饭碗。所以每当新进的员工向他们请教问题时，他们都持着警惕的态度，不愿意教给他们。
这一问题的解决，华为管理团队采取的是说服教育的方法，让老员工能够清楚地知道管理者的用意：并不是想用新人取代老人，而是想将技能进行传承。同时华为集团还使用了一些奖惩制度以及榜样来激励老员工带新人。
同时，华为管理层还要求新员工表现出虚心求教的诚意，不要让老员工觉得“好心没好报”。只要新员工用心感动了老员工，他们自然愿意在工作中为新员工提供指导。
第二个问题正好相反，就是新人不愿意被老员工带。这是出于什么原因呢？主要源于有些新员工的桀骜不驯，不愿意被老员工驯服，往往愿意自己去揣度。因为新员工会觉得获得老员工的经验就仿佛走着一条与他们相同的道路，毫无创新。而且，整天被老员工指东往西会觉得自己没有一点主见，整个人就像一部机器一样。
对于这样的心理，华为管理层帮助员工认识到被老员工带的好处所在，即：多了一些解决问题的捷径，使自己的能力更容易得到提高。同时还让新员工认识到其工作中的不足之处，适当地打击年轻人身上桀骜不羁的特性，使其对老员工产生崇敬心理。
在顺利解决掉这两个问题之后，华为集团建立老员工与新员工之间的“导师关系”的步伐又加快了一步。华为的“全员导师制”
华为的导师制是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有老员工都有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。
任正非认为，所有的员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。为了确保“全员导师制”落实到位，华为采取了以下几项措施。
①广泛宣传，提高认知。华为为了从思想上让员工认识导师制的重要性，利用自身的宣传平台积极宣讲。
②做好新员工指导。新员工到岗之前，应提前做好导师安排，以确保入岗第一天，就接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。
③保证老员工接受指导。对因工作需要或下岗的员工，都要遵守导师制，并作为晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。
④关注思想和生活的开导。华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指引，以解决员工的思想和情感问题，使其与工作保持平衡。
正是通过这些有效的措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，从而迅速成长为会“打枪”的人。用机制保证成效
导师制的可执行性与可持续性，需要用制度来保证。华为在此方面推出了：导师激励机制、对“徒弟”的要求、师徒的保证协议、考核标准等等，有力地保证了导师制的推行。
①导师激励制
为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到500元的奖励。
②能上能下的导师制
华为选择导师不论资排辈，一切凭真才实学，对于换岗的“老员工”，在担任新岗位后，同样会安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在这个岗位某个人能力很强，那么他就是导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工，同样可以成为导师。这对刚入职不久就能当导师的员工有很好的激励作用。
③责任连带制
华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导师，导师也因此不能得到提拔，甚至会降职。因而导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。
④晋升激励制
华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式作出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能晋升。
华为推行“全员导师制”，不仅可以缩短员工与新环境的“磨合”期，也能够磨练他们的意志，提高他们的执行力和工作能力；同时，“全员导师制”还促进了员工之间、上下级之间的关系，从而为增强华为团队凝聚力作出了重要贡献。
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