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作者：路云

出版社：北京联合出版公司

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任正非谈商录试读：

任正非经典语录100条

◎惶恐才能生存，偏执才能成功。

◎最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势，形成新的优势。

◎不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。

◎我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。

◎我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。

◎数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理绝不允许越来越复杂。

◎三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

◎要想升官，先到“蓝军”去，不把“红军”打败就不要升司令。“红军”的司令如果没有“蓝军”经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。

◎天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。

◎因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

◎我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。只要有生命的活动，就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。

◎人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。

◎世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

◎合作要找强者合作。比如，有时候我汽车没油了，我就蹭他的车坐一坐，总比我走路好，总比我骑毛驴好。所以，我们要敢于、要善于搭上世界各种车，我们这个利益就多元化了。利益多元化了，谁能消灭你？

◎成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。

◎什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

◎磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。

◎客户是我们的衣食父母，你们的工资收入和各项福利不是我给的，而是客户给的，客户才是你们真正的老板。

◎企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。

◎十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。

◎为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

◎我并不指望企业业务迅猛地发展，你们提口号要超谁超谁，我不感兴趣。我觉得谁也不需要超，就是要超过自己的肚皮，一定要吃饱。你现在肚皮都没有吃饱，你怎么超越别人？

◎这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。

◎毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？……但是毛泽东会运动群众，会运动干部。

◎我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

◎大公司不会必然死亡，不一定会惰怠保守。否则不需要努力成为大公司。

◎优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派“少将连长”过去，就把服务成本给提高了，“少将”带个连去服务肯定好过“中尉连长”的服务。

◎茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

◎活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。

◎王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。

◎时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

◎我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

◎人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。

◎为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

◎宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。

◎华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。

◎一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。◎（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。

◎只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

◎队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。

◎华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

◎我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。

◎冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕，我们是能够度得过去的。

◎十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。

◎我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

◎在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

◎现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去……我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

◎管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。

◎他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

◎自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。

◎我们倡导自我批判，但不提倡相互批评。因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

◎我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议。高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。

◎自我批判不是今天才有，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”……都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

◎区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真……第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较……第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。

◎世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？

◎现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。

◎冬天总会过去，春天一定来到……我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

◎华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

◎我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。

◎当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。

◎公司规模是未来运营商合作的基础：我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。

◎有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场部的核算里……因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的。

◎“基本法”不是为了包装自己而产生的华而不实的东西，而是为了规范和发展内部动力机制，促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力……

◎一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。

◎对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。

◎活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。

◎在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。

◎我们现在向Hay公司买一双“美国鞋”（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。

◎对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。

◎您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。

◎要关心时事，关心国家与民族的前途命运，提高自己的觉悟，但不要卷入任何政治旋涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。

◎作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。

◎实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。

◎我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。

◎机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

◎我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。

◎君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。

◎培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程，寒门学子，烛光计划……平时关心同事，以及周围有困难的人。

◎公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾……在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。

◎知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。

◎超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。

◎一个企业的内外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。

◎过去人们把创新看作冒风险，现在不创新才是最大的风险。

◎历时八年的市场游击队，锻炼了多少的英豪。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。随着时代的发展，我们需要从游击队转向正规军，像参谋作业一样策划市场，像织布那样精密管理市场。

◎我们这个大发展的时候，多么缺乏一群像他们那样久经考验的干部。“烧不死的鸟就是凤凰”，有些火烧得短一些，有些火要烧得长一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

◎碳元素平行排列，可以构成石墨，非常松软；而若三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。为了建成这样一种人才和资源的配置结构，我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部，他们的实践是我们的榜样，他们言行所产生的榜样的力量是无穷的。

◎从泥沼里爬出来的才是圣人，烧不死的鸟才是凤凰。

◎外延的基础是内涵的做实，没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度：扩张必须踩在坚实的基础上；管理进步基于良好的管理方法与手段；没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。

◎要把生命注入到永恒的管理优化中去：华为公司的第一、二代创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去，因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将、镆铘铸剑一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。

◎我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躺在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。在信息产业中，一旦落后，那就很难追上了。

◎干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质，要受得了委屈，特别是做了好事，还受冤枉的委屈。

◎马克思说过，科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。

◎再过几天香港就要回归了，整整过去了一百五十七年。鸦片战争的硝烟已经散去，但鸦片战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。

◎2000年后华为最大的问题是什么？……是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

◎在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。

◎狭路相逢勇者生，我们一定要冲过自己的心理障碍，在管理与服务上狠下功夫，从一点一点的小事进步做起。在市场洪流冲击我们的时候，不做叶公好龙的小人。

◎现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。

◎以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

◎我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期，勇敢地走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益不浅。希望大家在这一方面也多做努力，这样的话，我们东方不亮西方亮，黑了北方有南方，我们公司的生存平衡就会变得更加好。

◎华为唯一可以依存的是人，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人，如何培养和造就这样的人，是十分艰难的事情。但我们要逐步摆脱对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。

第1章　“华为狼”的蜕变

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

甩掉“狼性”标签

提及华为的员工，人们最先想到的可能是“华为狼”三个字。任正非对狼这种动物的偏好是有目共睹的，因而华为创立之初就将其本性作为一种企业文化，在华为的内部进行宣扬。关于“狼性”和企业，任正非说：做企业就要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。“敏锐的嗅觉”可以理解为商业洞察力；“进攻精神”是指企业在竞争过程中所表现出的战斗力；而“群体奋斗意识”则代表了企业内部的团队合作精神。从华为的发展史来看，确实随处可见这三大特性的影子。也诚如任正非所说，这些因素在办企业的过程中很关键。

1995年，当大部分国内厂商还在为抢占国内市场份额而争得头破血流时，华为已经做好准备，将机会瞄准国际市场了。海外市场的拓展虽然经历了千辛万苦，却也收效颇丰。

一个企业要想在世界经济浪潮中得以生存和发展，洞察全球的经济趋势及其所在产业的变迁是一项非常关键的技能。所以，作为一个优秀的企业管理者，他需要有像狼一样的“嗅觉”，如此才能抓住机遇或躲避危机。任正非敏锐的洞察力就是华为得以发展的不可或缺的重要因素，他总能带领华为走向更新、更好的局面。

任正非还曾强调指出：华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。

这便是任正非所坚持的团队合作的文化理念。事实上，它在任何一个组织或机构内都是非常重要的。不过，任正非并不是喊喊口号那么简单，他更是把这一观念落到了实处，华为的矩阵式管理模式就是为了实现团队合作而采取的一项重要措施。这种管理方式所追求的是企业内部各个职能部门之间的相互配合。他们之间会通过互助网络，彼此建立连接，这样他们对任何问题都能做出迅速的反应。

然而，狼的特性在华为的发展道路上并不总是起到积极的作用，在很多方面都是利弊共存的，任正非所说的“进攻精神”就是典型的代表。

在华为刚成立的十余年内，狼风盛行，也让人们看到了华为对竞争力、对企业强大的渴望。受狼性文化统领的华为，在国内拿下了一个又一个电信市场，打破了外企完全占领的局面。针对这种情况，当时的一些媒体戏称华为“用三流的产品卖出了一流的市场”。华为就是带着这种狼性在业界内拼杀，也取得了一定的成就。但是，当华为壮大到一定的阶段后，这一特性的限制性就慢慢地显露出来了。

2003年1月24日，对于电信行业来说可算是个特殊的日子——业界的两大企业产生了国际官司纠纷。思科将华为告上法庭，指其非法复制自己公司的操作软件。报道称，华为于前一年在美国的一些主流媒体上刊登了一条广告——“他们唯一的不同是价格”。这条广告的背景图案是旧金山金门大桥，正是思科公司的标志，其中的攻击性和挑战性不言而喻。而思科之所以如此恼怒，除了其本身的利益受损外，也因其不满华为在美国的狼式扩张。

没错，这起事件充分地证明了华为的“进攻精神”。在不同人的眼中，华为有着不同的样子。在华为，客户可以得到贴心至上的服务，而对手却只能遭遇其毫不留情的“追打”。

从过去来看，华为在与对手竞争的过程中从来不会手软，就像一匹充满兽性的狼，不断地向对手发起进攻，直至最终将“食物”含在自己的嘴中。因此，创立初期的华为给世人留下了不可磨灭的“土狼”印象，不止是企业，甚至许多国家都对其敬而远之。华为曾经对英国电信巨头马可尼很感兴趣，还提出优越的条件欲以收购，但最终这一计划的结果竟是在英国政府干预下遭遇失败。

不管是在国内，还是在国外，在商场上树敌太多总归不是一件好事，可华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。华为在业界素有“黑寡妇”之称，有些与华为有合作的公司，过了一两年之后，不是被吞了，就是被甩了。可想而知，起初华为在业界的名声并不怎么好。

这些都是狼性文化留下的后遗症，一系列事件之后，任正非也开始反思这个问题，观念也有所改变。为此，他提出了把对手变为友商的理论，公开表示：今后，华为不再做“黑寡妇”，我们必须要改变现状，实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。

这与华为起步时强调的狼性文化恰恰相反，可见，任正非就是一个敢于否定自我的人。事实上，任何一个企业走过一个阶段后，其管理者都应该思考一下，原有的文化理念对企业的发展是否依然适合。

就华为而言，随着社会的发展，国内外通信设备市场逐渐饱和，再加上自身一直在不断壮大，之前的文化理念所面临的环境就发生了很大的变化。因此，狼性文化在华为面临着很大的挑战，特别是在华为准备进军国外市场的时候。这时，企业内部过度的凝聚力反而会限制其自身的国际化发展。任正非正是因为发现了这一问题，才提出变革的决定。

很多人对任正非的这种看似矛盾的做法感到质疑，或认为他不够坚定。事实并非如此。无论是以前还是现在，任正非所坚持的任何观点以及他所采取的任何手段，其中心和目的是不变的，就是为了让华为活下去。任正非在讲话中说道：2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%，而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场到处树敌，甚至遭遇群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

任正非观念的转变，又将华为带入了一个新局面。2003年11月，华为与美国的3Com公司合作投资的合资企业正式成立。华为出技术，3Com出钱。华为的低端数通技术占了51%的股份，3Com所投的1.65亿美元占了49%的股份。这样3Com就把研发中心转移到了中国，利用华为的主场优势降低了成本，而华为则借助3Com的网络营销渠道来销售自己的数通产品，使销售额大大提升，第二年就增长了100%。

狼性文化被替换，并不是说它完全错了。狼性文化的提出和变革，对华为来讲都是意义重大的转机。它们带给华为的分别是生存和发展，而任正非所做的无非是传承和改进。

甩掉“狼性”标签对华为来说是至关重要的一步，它不能成为阻碍华为发展的束缚。任正非也一直在用实际行动终结“狼性文化”的生存土壤，与国际接轨，遵循大多数人所认同的价值理念，开展新的商业文明。

不奋斗就没有出路

艰苦奋斗是中华民族的传统美德，也是华为核心价值观中最为重要的一条。华为的文化体系中描述道：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。华为坚持着这样的信念走过了二十几年，一直到今天，哪怕中间遭到过质疑、承受过批判。

在过去，艰苦奋斗是一种革命精神；在今天，艰苦奋斗是人们追求幸福生活的必要条件。不管怎样，它都是被人们所认可的、极佳的一种美德。但是，华为的“艰苦奋斗”却遭到了人们的质疑。

胡新宇毕业于成都电子科技大学，获得硕士学位，毕业后就加入了华为，在深圳的公司搞研发。不幸的是，在华为工作的第二年，胡新宇便住进了医院，起因为病毒性脑炎，经多天抢救无效后死亡。据称，胡新宇住院前正从事一个接入网硬件集成开发部的封闭研发的工作，总是加班，经常在公司打地铺过夜。

胡新宇的病故在社会上引起了轩然大波，当时虽然没有直接的证据表明其死因与加班有关，但国内各大媒体及社会人士纷纷谴责华为，指其病故原因为“过劳死”。此次事件对华为造成的影响是极其恶劣的，《纪念胡新宇君》、《天堂里不再有加班》以及《华为员工的命只值一台交换机的钱》等文章问世后，整个事件被推上了制高点，华为也遭受了前所未有的舆论抨击。

现在提到华为人的艰苦奋斗精神，人们首先想到的就是“床垫文化”、“加班制度”。原本，它们都是为业界所称颂的职业精神，但这次的事件却将它们推向了罪恶的深渊。

胡新宇事件发生后，介于社会大众对“床垫文化”的误解，任正非及其他华为内部人员都曾对此做过正面的和非正面的解释。任正非说：“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也可以理解的。”

华为成立之初，管理体系尚不完善，但客户对产品的需求量却非常大，所以员工确实经常加班加点地工作。另外，当时的华为资金也很紧张，无论是科研条件还是办公环境都非常差，累了就铺一张垫在上面休息。1989年，华为将办公地点迁入深圳南油深意大厦，员工宿舍就是用砖头在办公区的角落里隔出来的几间屋。很多员工几乎都以公司为家了，没日没夜地工作，还没有假期。那个时期进公司的员工都知道，入职都可以免费领取一床毛巾被和一张床垫。华为是这样起步的，“床垫文化”也是这时形成的。

胡新宇事件之后，华为还出现了“员工自杀”事件。这时，人们将所有的矛头都指向了华为，称其“对员工太过苛刻”。从过去来讲的话，华为刚创业时环境十分艰苦，确实很难为员工提供优厚的条件。但这种“苛刻”并不是有意为之，而是受到了现实的制约。所以，真正让人们感到困惑的是，华为走到今天为何还会出现这样的事情。

在这个问题上，任正非早有意识。过去，在人员的管理上，他更注重的是狼性思维的灌输。但十几年过去后，他就开始考虑“人性化”这个问题了。各种不幸事件发生后，任正非进行了更深刻的反思，并采取了一系列的具体措施来更多地关注员工。

后来，华为还专门设立了“首席员工健康与安全官”一职，由前首席执行官纪平任职。在很多人看来，这不过是一个虚设的职位。不过，从这以后，华为员工的邮箱里经常会收到纪平的邮件，提醒大家注意安全，要劳逸结合，还有注意身体健康等。这一职位的存在不仅是为员工送去关怀和温暖，也进一步完善了员工保障与职业健康计划。

当然了，关于员工的福利，华为还有很多具体的方案，比如滨海度假、酒店福利以及各种社会保障等。

不管遭受了多少质疑，任正非对企业核心文化的认识还是很坚持的，就是要艰苦奋斗。华为自创立的那一天起，就注定要历经千辛万苦。

选择了通信领域，对华为来说是幸运的，也是不幸的。幸运的是，经过种种努力，它终于成为了业界的翘楚，至少到今天为止是成功的。而不幸之处就在于，它选择了所有行业中最难做的实业。工业的管理本身就是极其复杂困难的，而其中最难管理的还要属电子工业。通信作为一个新兴的产业与传统产业有着很大的差别，它不受自然因素的制约，产业变化迅速，最重要的是对技术的要求非常高。另外，这个行业的竞争非常激烈，企业要存活下去都不是一件易事。因而，任正非反复强调：

信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。

其实，华为所面临的最难的并不是来自行业本身的挑战，既然选择了，做下去就好了。而对于华为的先驱创业者们来说，真正难的是市场的开拓。当时，国内的市场大部分都被一些外国企业占领着，他们所能做的就是一点一点地争取订单和农村市场。拿到钱后，他们又将其全部投入到研发新产品上。华为就是在这样的基础上一点一点壮大起来的，这其中的艰辛是外人难以理解的。

任正非没有因为刚刚取得的一点小成果而沾沾自喜，而是看到了与其他企业之间的差距。但从规模上来讲，那时的华为就与世界电信巨头相差200倍之多。通过一点一滴锲而不舍的艰苦努力，华为用了十余年时间来缩小这个差距，终于在2005年首次突破了50亿美元的销售额大关。但即便这样，它与通信巨头之间仍有好几倍的差距。而就在一切刚刚出现转机的时候，业界几次大兼并又打破了华为的梦想。爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并，这些交易一下子使已经缩小的差距又陡然拉大了。

现实经常这样，不给人一点喘息的机会，华为只能继续“赶路”，开始更加漫长的艰苦跋涉。即便到了今天，华为已经发展为业界巨头，它仍然不得不继续努力。纵观历史，那些衰落的伟大企业，哪一个不曾独占鳌头？任正非也说过：艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

任正非清楚地告诉了人们，今天的华为为什么还要继续奋斗。任正非提出艰苦奋斗时，并不是只将其作为创业阶段的精神支柱，而是把它作为企业的核心价值观一直贯彻下去。哪怕发生了一些意外，哪怕世人都对这种精神文化加以指责，任正非也从未动摇。因为，他很清楚：过去不奋斗，华为就没有出路；现在不奋斗，华为就没有明天。

让“精神”统领“文化”

文化并不是一个概念，也不是一段纯粹的文字描述，它是精神层面受教的结果，是需要人们形成意识的一种东西。一个企业能否创建出有水准的文化体系，要看管理者的精神境界达到了什么样的高度。在商业领域里，人们习惯将其称为“企业家精神”。

不难理解，一个企业最终会办成什么样，主要取决于其领导者，企业定位与个人风格之间有着莫大的关联。所以说，“企业的命运系于一个人的身上”这种说法并不完全是夸张的。华为今天能够取得成就，它自然有过于一般企业的地方。它能够走上一条独特之路，与任正非的管理是分不开的，其中就赋予了他个人的意志和精神力量。

经济学家汪丁丁指出，企业家精神包括创新精神、敬业精神和合作精神。这三种精神在任正非的个人追求中都有所体现，且都在华为的文化建设中起到了关键作用。

众所周知，任正非对技术研发非常重视。如果华为没有在技术上一直要求进步的话，它就不可能在通信行业内站稳脚，也不可能成为世界级领先企业。因此，任正非在企业管理的过程中总是强调创新的重要作用。不过，任正非所提出的创新理念不单单是对技术的要求，他在企业管理的其他方面也要求创新。回顾华为的发展历史，你就会发现，华为就是一个不断追求创新的企业。

1992年，任正非把代理业务所赚得的钱都投入到了C＆C08机的研制中，这对华为来说是第一桶金。1994年，华为在北京成立研究所，结果在接下来的三年里，北京研究所都因处在积累期而没有取得什么重大的研究成果，但任正非依然顶力支持。1998年，“华为基本法”成型，华为的内部管理体系进入新局面。2000年，华为内部兴起创业运动，任正非提出了“冬天必将来临”的观点。2003年，华为与3Com成立合资企业，开始生产企业数据网络设备。2006年，华为推出了新企业标识，彰显了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。2009年，电信运营商TeliaSonera签下了两个4GLET商用网络合同，华为和爱立信纷纷在欧洲建设LET移动宽带，为全世界首个商用的LET网络。

二十多年来，华为一直走在创新的路上，这不止是这个行业的硬性要求，也是任正非办企业一直秉承的理念。当然了，创新是有风险的，企业随时都有可能因为某个创新举动而濒临灭亡。但是，如果不创新的话，企业就一定会面临做不下去的那一天。任正非对此也有着深刻的认识：有创新就有风险，但绝不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流，我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。

创新是企业的灵魂，这是任正非所提倡的一个观点，也应该是所有的企业家以及企业管理者应该具备的精神。总之，企业要想生存下去，没有创新是不可能的。

除了技术和管理上的创新，工作人员的素质同样重要。华为从一个以2万元资金起步的小公司发展成全球数一数二的通信设备制造商，不是任正非一个人的功劳，是所有高层管理者以及全体基层员工兢兢业业的结果。从华为的奋斗精神就能够看出，他们一直都具备敬业的素质。

其实，敬业是对任何职业人提出的最基本的要求，不单单是针对企业。在社会上，人们总能够看到一些机构臃肿的单位，有些岗位的工作也很悠闲，这样职工对自己的要求也会变得放松。不可否认，有些单位并不会受到这种情况的影响——单位不会倒，员工也不担心“丢饭碗”。但是，这种情况要是出现在了企业中的话，特别是一些民营企业，那么，这个企业就有可能面临灾难。

敬业本就不该成为一种难能可贵的精神，因为这是应该的，但为了企业的发展，在管理中还是要时时提醒员工，并将其注入到企业的文化体系中。

技术、管理、员工的敬业都到位了，还需要看看员工是怎么配合工作的。谈及华为的合作精神，很多对华为的印象还停留在早期的人可能会嗤之以鼻，这也是“华为狼”深入人心的结果。可不管华为对其他企业的态度如何，其内部还是十分讲求合作精神的。最初，任正非的确比较倡导“企业英雄”，但到了后期，他更注重的是团队的合作。任正非在一次员工座谈会上讲：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报告表……唯一能做的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心地签上名。文件假如签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也就提高了。

任正非想要强调的就是员工之间配合的重要性，他期望他们彼此之间能够形成默契、有效的配合，这样员工的工作效率也会大大提高。为了促进员工之间的合作，任正非还采取了一系列的措施，前面提到的华为的矩阵式管理模式就是一个典型的代表，目的就是通过员工之间的合作来优化管理。

任正非在企业管理过程当中所倡导的精神还不止于此，还包括爱国精神以及自我批判的精神等。任正非要求员工热爱自己的祖国，他认为：只有背负着民族的希望，才可以进行艰苦的搏击，而无怨言。而关于自我批判的精神，任正非认为这是一个人进步的根源——发现问题，然后改正。企业也是如此，要想获得发展，就要不断地自省。

企业家的精神对企业文化的定位有着深远的影响，因为有了这些“精神”的注入，文化才不会成为一个空架子。

最宝贵的资源在头脑中

出于惯性，一旦有人提及华为的企业文化，人们最先想到的就是“狼性文化”。虽然华为文化不仅仅是这一个，但它却成了最具代表性的一个，就好像已经自成定义了。

一个成功的企业一定有属于自己的特色，“狼性”曾经是华为最鲜明的标志。说到华为，人们会想到“狼性文化”；而说到“狼性文化”，人们自然而然地就会想到华为。这便是企业文化的强大效应。“企业文化”这个词作为一个概念最早出现在美国，并于20世纪80年代后开始盛行，但这一理念在“二战”后的一些日企中已经初见端倪。美国人之所以能够意识到这个问题，也是因为当时自身在世界经济中的垄断地位受到了日本经济崛起的干扰。于是，美国人针对日本的一些企业以及他们的管理方式展开了深入研究，找到了彼此之间的差距，也认识到了自身在企业管理模式当中的局限性，比如“只重视物质而不重视精神”。他们将那些在企业管理中不曾受到重视的东西加以总结，从而形成了对“企业文化”（也称“组织文化”）的认知。从此，组织文化在企业中越发受到重视。

时至今日，企业文化在人们的口中早已被“嚼烂”。它的确引起了广泛性的重视，但真正将其作为核心发展战略的企业却并不多，华为算得上是其中之一。从前面介绍的关于华为的那些企业文化就可以看出，任正非不但重视企业文化，而且还成功地将其做成了华为的一面特色旗帜。

在任正非看来，企业文化不止是引领企业前进的风向标，更是为企业的发展提供保障的不竭资源。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这是任正非在《华为的红旗到底能打多久》中所写的一段话，清晰地表达了他在企业经营中所持的基本理念。任正非肯正视物质资源的有限性这一问题，并为此寻得了一个合理的出路——着重发展文化这一生生不息的资源。这正是任正非视角独特的一种体现，也是成就如今这样一个华为的必要因素。

任正非对企业文化的深刻见解不止来源于在理论上对其重要性的认识，更在实践中找到了依托，他对以色列这个国家的崇尚就是最好的证明。任正非曾经在一次工作汇报会上说道：以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了廿个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

在文化资源的钻研上，任正非并没有把目光局限在企业上，而是在大环境的背景下进行探寻，从多方面加以证实。

从一个国家的兴衰看到了企业的发展，任正非不是在虚张声势，而是看到了不同组织之间的关于生死存亡的共通之处。

任正非发现，内地企业的不景气不仅仅是机制问题，关键原因在于企业文化。他并没有完全排除机制、管理以及资金等方面的问题给企业的生存发展所带来的隐患，只是在更深的层次上剖析了企业文化这个问题，因为他发现中国的许多企业都没有企业文化。任正非认为，要救活企业，并使其得以发展，企业文化是一个非常关键的问题。

任正非曾在阿联酋进行过考察，也正是在这里，他得出了“文化生生不息”这一论断，并在日后将其发展为华为的灵魂之一。阿联酋作为一个沙漠里的小国，它们和以色列一样非常伟大，它们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用100年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40%，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。

任正非将这种意识加诸在企业管理当中，并将这种理念引入华为。任正非对企业文化的看重并不是说说而已，而是真真正正地将这一计划落实，在华为内部展开了一场轰轰烈烈的“精神革命”。任正非对技术和研发的重视是有目共睹的，但要谈及华为的核心竞争力，绝对非其企业文化莫属。

很多人可以意识到文化作为一种不会枯竭的资源对企业的重要作用，但他们或许不理解，华为的企业文化为何还会发生变化。从2000年后任正非很少提及“狼性文化”开始，当华为决定淡化“狼性”时，华为的企业文化就发生了重大的改变。任正非不是完全摈弃了这一理念，而是在尝试改进。此后，人们便看到了华为在人性化管理上所做出的努力。

企业文化的建设应该永远都处于“正在进行时”，是一个不断完善和进化的过程。文化若是被定了型，进入一成不变的阶段，那么，很难想象这个企业今后的发展将如何去从。事实上，企业的发展最终还是要以文化的进步为依托。华为还在路上，改革仍在继续，因而它的文化理念也在不断地完善和更新。

延伸阅读：华为要做追上特斯拉的“大乌龟”

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿啊！结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换挡、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然，特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个“宝马”（大公司代名词），在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的），但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿的机会。我们珍惜这些失败积累起来的成功，不故步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶。你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。

1.聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出“潇洒走一回，超越美国”的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫“大数据”，流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币），供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内“互联网”呢？我们要数十年地坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌。在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

2.我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗？我们追赶的艰难，绝不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争？我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……相信最终也会打进莫斯科大环……

3.自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定，使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点，我们要创造出适应客户需求的高端产品。在中低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮——《炮轰华为》，中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的。大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。为什么不叫少校？这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔？除非你自己去买颗纽扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。1.要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

2.我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去做连长。支持“少将连长”存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢？

3.内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。

内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的？无私就是博大。

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理绝不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让“听得见炮声的人来呼唤炮火”，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻做出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到，并授予他们光荣，而且逐级地评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上……要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用，通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

2002年开干部大会是在IT泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。

我们的道路多么宽广，我们的前程无比辉煌，我们献身这壮丽的事业，无比幸福，无比荣光。

第2章　选干部，不是“疯子”不要

中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

干部要从基层中来

美国通用电器前任总裁杰克·韦尔奇说：“挑选最好的人才是领导者最重要的职责。”这一观点得到了很多人的支持，但在任正非这里却得不到认可。任正非认为，华为的管理干部要坚持“从实践中来”的选拔原则。

在这个问题上，人们又看到了任正非对毛泽东思想的学习和坚持。中国共产党所坚持的就是“从群众中来，到群众中去”的群众路线。而任正非则强调，华为的管理者必须具备基层工作经验。他的出发点也很明确，只有从基层走出来的干部，才更加了解基层的员工和管理。为了实现这一目的，华为还经常将一些高层领导下放到基层去锻炼。因而今天的华为，几乎没有高层领导是直接升上去的，也没有外聘的所谓的“空降兵”。

在选拔干部这个问题上，任正非的思路始终非常清晰：现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。

在很多人看来，任正非的干部管理理念有失偏颇。企业需要优秀的管理人才，如果有具备条件的人选为什么不用呢？市场上的大部分企业也都是这么做的，他们不排斥接受优秀的管理人才进入企业的高层。但是，任正非在选拔干部时却不是这么考量的，他更看重的是确定一条适合华为的人才选拔战略。是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。

华为不是没有用过“空降兵”，正是因为用过，才知道这样的用人理念不适合华为。当年，华为曾经聘用过从哈佛大学走出来的几名博士。实践证明，他们做的那套东西根本不适用于华为。在这个过程中，华为没有受益，而那几名博士也没有发挥什么作用。当然，任正非对此还是有比较客观的认识的。他知道，这并不是他们的错，他们都是非常优秀的人才，只能怪华为当时受到自身发展水平的限制，无法适应那些先进的管理模式。

另外，任正非也发现，对于发展中的企业来说，“空降兵”所带来的负面效应可能会远远大于他所带来的积极能量。

比如，对于一些经验丰富的管理者，他们的资历大多是在大公司打磨出来的，因而他们进行管理的过程中很可能会受到之前公司的企业文化或管理模式的影响，而这些都可能会减缓公司的内部执行力。

再比如，一些外聘的管理人员进入公司后，难免会受到急于求成的思维的控制。他们为了尽快做出成绩，很有可能会采取一些固有的工作流程和方法，从而忽视了员工的适应性的问题。

另外，必然会出现的一个问题就是员工们对“空降兵”的抵触。当企业需要人才时，员工们所期待的是上层管理者们对他们的考虑，而不是聘用一个外人来管理他们。面对这样一个人，他们的第一个想法就是不服气，其次便是他们的企业归属感受到影响。这一切所造成的最坏的结果便是员工的忠诚度降低，从而妨碍企业的发展。

从这些方面来看的话，任正非所坚持的人才内部晋升就很容易理解了。一方面，选拔的干部必须熟悉并接受公司的企业文化，同时要充分了解员工；另一方面，选拔上来的干部是要管理员工的，因而还要考虑员工是否能够接受。我们确定的干部路线就是从我们自己的队伍中尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了，另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。

为了有效实现干部的培养和选拔策略，华为为员工提供了双通道发展模式，让每个员工都至少拥有两条职业发展通道。

例如，华为的技术人员获得二级技术资格认定后，可依据自己的特长和意愿选择未来的发展道路。他可以选择进入管理阶层，也可以选择继续在技术部门发展。如果员工的管理能力相对欠缺的话，他可以在技术研究上继续深入，而一旦成了资深技术专家，他同样可以享受副总裁级别的待遇和地位。

这样的员工发展规划既可以留住人才，也可以挖掘人才。内部晋升既是对员工的鼓励，也是为公司的未来创造希望。

很多人猜测：任正非坚持内部晋升会不会在管理上形成故步自封的态势？不会。任正非虽然不外聘管理人才，但他一直积极主张学习其他企业及国外的先进管理方法和人才任用机制，将其运用到华为的管理实践中。众所周知，华为请Tower公司做过顾问，也一直积极地向IBM公司学习，那些先进的理念改良之后就形成了具有华为特色的干部管理制度。

“片联”成立，开创干部流动新局面

2013年6月，任正非在华为的“片联”开工会上进行了讲话，正式宣布“片联”成立。

所谓“片联”，即指片区联席会议，是代表华为公司协调、监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。

会议上，任正非的讲话主要是围绕着干部的议题而展开，特别强调了干部的流动性以及“片联”之于干部流动性的意义。

在华为，“片联”的存在主要是为了推动干部的循环流动，以及加强干部的成长。任正非认为，人才的不流动主要受地方主义，部门利益的限制，很容易形成板结的问题。而各个部门之间相互不了解的话往往很难形成有效的配合，这样也会成为公司发展的障碍。而“片联”在协调各部门之间起着非常重要的作用。

关于干部流动性的问题，在华为并不是一个新鲜的话题。从早期开始，华为就实行干部轮岗制，即是针对人才流动的问题而采取的一项具体措施。为了让管理者们在实践中增长才干，培养优秀的干部，任正非主张高层领导下放到基层锻炼，并实施干部轮岗制。

在华为，轮值换岗的最典型的例子便是执行副总裁毛生江。毛生江1992年进入华为，2000年便任职执行副总裁，在这八年的时间里，他的工作岗位横跨了八个部门，进行了八次职位调动，先后担任了项目组经理、开发部副经理、副总工程师、生产部总经理、市场部代总裁、终端事业部总经理、“华为通信”副总裁、山东代表处代表、山东华为总经理等职务。

华为的主管大多都有轮岗的经历，他们经常要调换部门或工作地点。他们调职的原因也很有意思，业绩不佳要调，业绩太好也要调，甚至在没有明确缘由的情况下还要调。

其实，华为的轮岗理念最早是由其前副总裁李一男提出的，他建议任正非实行高层领导一年一换的制度。他指出，这样可以减少形成个人权力圈的情况，能够促进公司整体的平衡发展。

任正非对这一提议非常赞同，并在华为积极地推广开了。不过，任正非更希望这一举措可以有效地增进管理者各项管理经验的积累，并促进部门之间合作以及各流程之间的协调，从而达到激活团队的作用。任正非强调：我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。

华为的干部轮换有两种方式，一种是岗位轮换，一种是业务轮换。岗位轮换即指中高级干部的职务变动，主要实现管理技巧的交流、学习和传播，同时也能有效地促进干部的成长。业务轮换相对来说难度大一些，但却十分必要，对企业的发展也起着至关重要的作用。

比如，让研发人员去市场部体验，或者到生产或服务部门工作一段时间。在任正非看来，只有让研发人员去了解客户的真正需求，或者让他真正理解了商品的含义，他才能研发出更加迎合于客户和市场的产品。如此，他才有可能成为资深技术人员，才可能成为专家。

早期，华为动员了公司内两百多个硕士到售后服务部门去锻炼。为了鼓励他们积极参与，华为承诺，跨世纪的网络营销专家、技术专家都会从到现场的工程师中选拔，并在薪资中给予优厚的待遇。一年后，这些人被安排到了各种岗位，也有人直接留下做维修。有了实践经验，他们在各个岗位上都能应对自如，进步也十分明显。

在华为，岗位的调动可以是横向的，也可以是纵向的，更可以是上下的。不管是哪一种，都能有效地发挥其效能。

任正非虽然主张内生干部，但在干部的调动上，他还是比较看重优秀干部的带动作用。他曾指出：现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。

任正非的设想都是好的，他也在积极地去做、去实施，但是一些弊端还是难以避免的，就像前面提到的人才流动的局限性。比如部门之间的利益考量，有的部门想要优秀的干部，但有的部门不给，这就是一个冲突所在。所以，华为发展到今天，任正非再次将干部的流动作为一个重点的议题提了出来，并成立“片联”加以辅助。“片联”的成立对华为的组织发展管理有着重大意义，很多人对其寄予厚望。不过，任正非很清楚，这一组织才刚刚成立，在感觉上和定位上都还不十分清晰，因而还要一边做一边完善。也有人担心：这一组织尚不成熟，是否会影响到公司的运作和管理？不会。它的存在虽然是为了更好地激活流程，使流程的运作更加流畅，但它是处在流程之外的，因而即便不成熟也不会造成不良影响。对此，任正非还特意强调：“我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”

其实，一个公司的任何一个部门随时都需要新能量、新思维，如果能够有一个组织来协调并促进各部门之间的人才流动的话，公司的发展是可以得到保障的，前途必将一片光明。

没犯过错的干部未必是好干部

1996年1月，华为内部发生了一件“惊天动地”的大事件——市场部上至主要领导，下至区域办事处主任的干部集体辞职。

这一年春节前夕，华为开始进行市场部整训活动，历时一个月左右。活动开始前，公司要求所有市场部正职干部，包括各办事处的主任，每人提交两份报告。一份是述职报告，包括对当年的工作的总结和检讨以及下一年的工作计划；另一份是辞职报告，即辞去他们现在所担任的职务。公司会对这两份报告进行审查，并根据个人表现和潜力以及对公司未来市场发展的考量，批准其中一份。

没错，这其实就是一次竞聘考核。在这次活动中，大约30%的干部都被替换下来了。对于市场部来说，这是一次重大的干部改革运动，但任正非的用意并不是真的要谁“下岗”，其中有着更加深远的意义。

有人认为这一做法不公平，这些干部至少都为华为奋斗了几年的时间，现在却“赶”他们下来，似乎有些不妥当。然而，激烈竞争的背后，体现的恰恰是一种公平。任正非就是想要通过这种“集体辞职”的方法，让大家先全部“归零”，然后站在同一起跑线上公平竞争，这个机会对每个人来说都是均等的。真有能力的人根本不必担心竞聘失败，下了还能上。任正非坚信，烧不死的鸟才是凤凰。

从1998年开始，华为每年都会请HAY（全球性的管理咨询公司）对其人力资源管理的改进进行审计，发现其中的问题。然后，华为会根据这些问题采取有针对性的解决方案。

不得不承认，华为如今能拥有这样一支出色的、真诚为客户服务的员工和干部队伍，与其多年来在人力资源管理上不断做出的改进有着莫大的关系。因而，华为对管理人员的任用十分重视。

人们往往把素质、能力、学历等混淆在一起，甚至认为它们是等同的。有人将素质理解为认知能力，看到一个人的硕士、博士学历就认为他可用，但认知能力并不能视为唯一的衡量标准。如果不能产生价值的话，那么，那些能够证明一个人认知能力的学位、学历证书就是一堆废柴，没有任何作用。

所以，任正非不看重那些表面上的“素质”。他强调的是品德和工作能力，他看的是表现和结果。因而，华为选拔干部时，总是挑选那些品德好、责任结果好、有领导才能的人。

那些责任结果不好、素质很好的人也不行。在任正非看来，这些人担任部门的一把手极有可能会制造繁荣假象，不懂得管理就担不起部门的责任，一个项目结果都出不来，这样的团队必然没有作为。通常这类人会被送到基层，通过普通岗位的具体工作，来实现素质和能力以及责任结果的转变。也就是说，即便一个人再有能力，他也要先到基层、到实践中去拿结果来证明自己。“实践是检验真理的标准”，这一直是任正非强调的准则。那么，对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，必然是要清退的。

另外，选拔干部还要注重人的大节。对于那些不奋斗、怕吃苦，又小富则安的人，华为也是不予考虑的。

任何公司都不乏目光短浅的人，赚到一些钱之后就想着过怎样安定的生活。这种没有志向的人若是被选为干部，整个团队的状态可想而知，缺乏斗志是一定的。叫苦连天的干部也要不得，真正的领导者必须做到出现问题后，在第一时间思考解决办法，而不是向上级领导抱怨。否则，这样的干部用来做什么呢？

干部的考察也是选拔流程的重点，标准已经设定出来了，关键还要看考察的结果。华为在考察干部时，会要求组织要看到干部的长远性，即综合考虑，而不是抓住对方的缺点不放。华为对有缺点或犯过错的员工还是比较宽容的，都会给予他们改正的机会。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在，缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。

当然了，华为并不是对干部所犯的任何错误都能予以宽大处理。在任正非看来，有些错误是不能姑息的，比如赌博。华为坚决不允许自己的员工参与赌博，干部更是如此，一经发现，必定严肃处理。

除此之外，任正非还明确指出：“干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。”

华为公司自建立起，就要求干部要严格自律，防止干部腐化、自私和得过且过。任正非想要强调的便是，要避免欲望所带来的贪婪、腐败等现象。我们必须廉洁正气，奋发图强，励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。

干部无论大小，都会对整个队伍产生重要的影响。因而，什么样的干部可用，什么样的干部不可用，企业必须有一个清晰明确的标准。

CEO也轮值，究竟谁来“接班”

近几年，华为“接班人”一直备受世人关注。“华为基本法”有明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。但是，2011年任正非的女儿孟晚舟进入华为董事会后，事情就变得颇受争议了。

在中国这个传统的民族，接近90%的民营公司都无法摆脱家族企业的命运，这些家族企业的创始人都希望自己的子女可以继承自己的事业。而与中国大多数企业家一样，任正非也被深深地打上了创始人的烙印。但是，任正非并不打算搞家族继承，他所期待的华为是能够实现去家族化的企业。

事实上，早在华为刚刚度过初创期的艰难时，任正非就已经开始考虑接班人的问题了。接班人的问题第一次被正式提出时，任正非刚过50岁，不过，他当时考虑的还不完全是自己的接班人。

接班人的问题是以“制度建设副产品”的形式出现的，目的是增强企业竞争力，建立一个让能力和价值观可以完整复制，人力资本不断增值的覆盖整个公司人力资源体系的接班人制度，这也是后期的“群体接班”思想产生的基础。

任正非明确表示，在华为，任何一个员工都可能成为接班人。当时，任正非提出这一制度理念，是希望通过群体成长的方式，让华为摆脱对个别人的依赖，特别是他本人。“华为基本法”中关于接班人的问题做出了明确规定，其初衷是要广泛地培养接班人，从而实现个人到组织的超越。

华为副董事长徐直军曾说过：“华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。”“接班人”是每一个企业必然要面临的问题，而任正非的想法也并不算首开先河。想当年，联想创始人柳传志才57岁的时候就退居幕后了，将权杖交给了38岁的杨元庆，实现了最高权力的“接班”。

相比之下，任正非至今还未有一个明确的继承人选。但是，华为的“群体接班”的思想还是比较确定的，EMT的建立及轮值CEO制度的推行就是最好的明证。

后来，华为创建了“经营管理团队”这一集体决策机制，即为人们所说的EMT。EMT在华为拥有最高决策权，最初由包括总裁任正非和董事长孙亚芳在内的八位管理层人员轮流担任EMT主席，每人轮值半年。对于华为为什么会成立这样一个机制，还通过轮值的方式运作，任正非给出了答案：大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

任正非认为，轮值的好处在于，每个轮值者在一段时间内担任公司CEO，不仅要处理公司的日常事务，还要担起为高层会议起草文件的职责，这对他们来说是一个难能可贵的锻炼机会。轮值期间，他需要得到别人对他决议的拥护，这样他就不得不将眼界放到公司的全局利益，而不是局限在他管辖的部门。不得不说，这一举措对以后各部门之间的协作有着重要意义。经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。

2012年3月，任正非发表了题为《董事会领导下的CEO轮值制度辨》一文，轮值CEO制度在华为被正式确立。

CEO轮值制度的推行，在全球的企业管理模式中都比较少见。而它能否获得成功，就连任正非本人也无从知晓。不过，任正非始终认为，企业轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的优势总会打过劣势，发挥明显的作用，特别是在培养人才、激励人才以及留住人才等方面的作用会非常突出。同时，对于员工职业转型及职业生涯的飞跃式发展，这一制度也能发挥重要的作用。更重要的是，企业的核心竞争力也会随着这一制度的推行而大大提高。

徐直军在接受记者采访时明确表示：“华为未来不会是任总的亲属接班。华为的交接班是文化的交接班、制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似的换CEO，并没有影响多少公司的运行，为什么？不就是文化、制度、流程嘛！我们已经学了十几年了，学的时候不就是开始交接班了嘛！这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。”

延伸阅读：小改进，大奖励

我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。

我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人增效涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。

我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础，要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用，通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。

对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么我们就推行岗位职责工资制——定岗、定员、定待遇，从他们的责任心、负责精神、服务意识中进行晋升。

我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。

高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判，自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础，公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。

同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度地投入工作，高度地负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。

公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种春雨润物细无声的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。

各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。

公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。

在基本法的序言《要从必然王国，走向自由王国》一文中，我有一个重要的命题。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为一个优秀的人。

第3章　市场不会等待人才的成长

华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？

走出军队，走出国企，走进社会

每每提到华为，人们自然会想到任正非。作为一家电信企业，华为已经成为欧美巨头闻风丧胆的业界引领者；而作为一位企业管理者，任正非亦是备受瞩目的最具影响力的企业家之一。然而，与多数人一样，他的成功之路并非坦途。

1982年，对于任正非来说是有着特别的意义。这一年，他结束了自己14年的军旅生涯，开始走向不一样的人生。

这一年的8月，党中央国务院、中央军委颁布《关于撤销基建工程兵的决定》，随后中央军委便提出了《军队体制改革与精简整编方案》。这两项文件的出台，被后来人视为八十年代百万大裁军的先声。按照国家的整编方案，基建工程兵部队被取缔，变更为中建总公司各个工程局。从某种意义上来说，这次整编属于集体转业。而任正非的兵种正是基建工程兵，于是已是副团级干部的他不得不面临一个选择。

国家的裁军决定让很多人都陷入了迷茫，任正非更是如此。大学毕业后，任正非就一直待在部队，这么多年过去了，他早已习惯了军队生活。虽然部队的生活也很艰苦，而且十分单调，但并没有生存压力，也不用为了生计而犯愁。更重要的是，他舍不得离开军队。

相对来说，任正非的情况是比较特殊的，他是部队里的技术骨干，部队当然也希望能够留住人才，因而领导打算把他分配到一个军事科研基地。不过在做出决定前，任正非可以按照惯例到被安排的基地参观，参观后可以自由选择去留。另外，此行还可以携带家属。多年来，任正非一直与家人两地分居。不管怎样，这次机会倒意外地让他们一家人团聚在了一起。

任正非把两个孩子也带到了基地，新的环境对他们来说充满了新奇，但两个孩子的心态却大不相同。儿子还小，只觉得周围的山很好玩，于是撒了欢地到处乱跑。而看着这里的环境，女儿却说道：“爸爸，这地方好荒凉啊。”女儿轻描淡写的一句话，却重重地打在了任正非的心上。

对待女儿和儿子，任正非一直觉得有亏欠。他在部队一待就是十几年，没给孩子多少父爱。如今听到女儿这样说，他的心里更不好受。虽然不愿离开军队，但在艰难的抉择中，亲情还是占了上风。任正非最终放弃了部队的安排，决定转业到地方。任正非的这一选择不单单是告别了他热爱的军队，更是割舍了他十几年的生活方式。

1979年4月，邓小平在中央工作会议上讲道：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”

没错，南海边的“那个圈”就这样诞生了。当时还是一个小镇的深圳成为了我国建设的第一个经济特区，一时间便成了全国瞩目的焦点。任正非新的人生也被定位在了这里，从此开始了人生的另一段征程。

面对这座新兴的城市，除了陌生，任正非还感到非常兴奋。他虽然还没有完全适应过来，但不同于部队的花团锦簇的外部世界，一下子便激发出了他的雄心壮志。虽然才刚刚来到这里，但他有自信可以在这里闯出一片天地。

任正非的夫人先进入了深圳的南油集团工作，随后他自己也到了这里。据说，在南油集团工作期间，任正非曾主动提出，请求南油老总将其旗下的一家公司交给他打理，他为此还写下了“军令状”。结果可想而知，老板自然不会同意。

与此同时，任正非开始注意到市场上出现的一种高科技产品，即数字式程控电话交换机。更准确地说，任正非注意到的是市场上那种强烈变化着的经济趋势。

1876年，世界上的第一部电话在美国的贝尔实验室诞生了。电话的核心设备就是交换机。也就是说，有了这个交换机，电话才能打通。1965年，世界上第一部计算机控制的电话交换机——程控交换机，也在美国问世了。这一技术的发展进步成了电话产品研发的一个重大突破。

20世纪80年代中期，国内电话的普及率还不到0.5%，而原有的固定电话网设备，即传统的步进制、纵横制等均面临淘汰，于是开始引进数字程控交换机。这个时期的中国，正在大兴土木搞建设，对电话的需求也在大幅增加。特别是，生意人对电话的需求量尤其大。不过，中国此时还没有掌握这一项技术，不能生产程控交换机。

西方对中国技术出口的限制也非常明显，因而要想将先进的技术引入国内十分困难。不过，各国生产程控交换机的厂商均看到了中国市场所蕴含的巨大商机。因此，中国通信领域还陷入了“七国八制”的局面。当时在国内，省级和县级的电信局都具有采购权，而且大部分国外产品都享有政府贷款的政策，因而网络设备一旦建设起来，就可以立即投入使用。另外，当时的一种说法是“买机器就可以出国考察”，电信部门自然不会放过这个契机，纷纷引入了不同国家地区的电信产品，一时间造成了混乱的局面。于是，中国通信史上非常有名的“七国八制”就这样出现了，即引进的产品包括日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特等七个国家的八家产品。来自不同国家和制式的交换机互不相通，还一度造成了中国通信市场的混乱。

外国引进的设备，价格都极其昂贵。欧美厂商提供的报价是每线300～400美元，哪怕是相对要便宜一些的日本，每线也需要180美元。很显然，这些跨国企业就是看准了中国缺乏技术，从而形成了技术上的垄断，也才敢如此漫天要价。那时，在中国一部电话的初装费就要5000元（后逐渐降到3000元、2000元以下），这在当时来讲，也是一笔不小的数目。而且装个电话还要排队，甚至要等上几个月到一年的时间。

国内市场不断地被过量进口、低价倾销和走私进口的交换机冲击着，大大影响了国内企业的生产运作，而国内原有的纵横制交换机技术产业的发展自然也受到了阻碍。正所谓“肥水不流外人田”，中国人当然不希望自己的市场全部都被外国企业占领了，但技术这一项就成了最大的阻碍。

任正非也意识到了这一点，同时也对国外形形色色的交换机充斥国内市场的现状感到不满。在他看来，商机应该掌握在自己人的手里，国有企业应该在这一市场上有所投入，并在这个领域里充分发挥作用。技术兵出身的他当然知道产业技术的重要性，而这一领域也深深激发了他的兴趣。于是，他向公司递交意见，研究数字程控交换机，并申请成立研发小组。

任正非成功地说服了领导，公司也拨了款项投入数字程控机的研发，任正非也积极地投入到了研究的热潮中。一年的时间过去了，公司为此消耗了100万的资金却没有见到任何成果。任正非再次提出申请，请求公司再给一年的时间进行研究，同时将研究经费追加到了200万。然而，一年的时间再次过去后，等待任正非的依然是失败。最后，任正非辞职了。

在南油集团工作的这段时间，或许是任正非人生中最不顺利的阶段，无论是事业还是家庭，始终都处在不和谐的状态中。

对于军人出身的任正非，其最大优点是敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳，有着强烈的领导和服从意识。但在社会环境中，这些偏偏都是缺点。商品经济环境的不适应，只会抑制其个性的发展。在任正非身上出现的这些矛盾并不是个别的，而是一代人普遍要面对的问题。1982年，国务院、中央军委曾调两万多名基建工程兵到深圳执行基建任务，目的是支援经济特区建设。次年，受到整编政策的影响，这些工程兵被集体转业，原有的工程部队也变成了地方国有建筑企业。这些建设者们脱下军装面对新的经济环境，都出现了不适应的症状，一度几乎无饭可吃。

如此看来，任正非走出国企就不那么难以理解了。在各种背景因素的影响下，这是一个必然的结果。而至此，任正非便正式踏入“江湖”，开始在市场经济的浪潮中闯荡。

创业只是“走投无路”的选择

对于任正非来说，如果离开军队算是初入社会的话，那么，从南油离开才使他真正融入社会。任正非虽然心有抱负，但初到深圳时并没有什么复杂的想法。于他而言，首要考虑的还是“生存”二字。而离开南油后，这也是他不得不面对的问题。

任正非在南油的交换机项目失败了，但他并没有因此而丧气，反而对电子产品产生了更浓厚的兴趣。于是，离开南油后，任正非就开始着手做电子产品贸易。然而，上天似乎总要给那些满腹热情的人一些打击。虽已人到中年，但任正非毕竟涉世不深，为人坦诚还轻信他人，因而上当受骗是在所难免的。

经历过种种的挫折之后，任正非决定自己创业。此时的他早已过了而立之年，本身就处于困顿之中，又没有任何家庭和政治背景可言，由此便可想象得出他所面临的困境。

创业必须有一个明确的方向，那么，到底要做什么呢？做产品？任正非一直在思考这个问题。没有明确的方向，就只能像一只没头的苍蝇一样，到处乱撞。不过，在误打误撞的情况下，任正非还是抓到了一些契机。

一次偶然的机会，一个朋友让任正非帮他卖些设备，而他的这个朋友正是做程控交换机的。那个时期，程控交换机刚进入中国市场不久，任正非对此也相当关注。

当时，很多人都在做程控交换机生意。他们从港台找到供货渠道，把各种各样的交换机弄进海关，然后转手倒卖，有的甚至还会做个加工，贴个标签什么的。早期，北京中关村的风云人物、华科公司老板许瑞洪就在这样的契机下大赚了一笔。他趁学生放暑假的时候在学校找到空教室，弄了一些进口的组件。之后他找来一帮学生，教他们插元件、做电焊，然后将这些组件组装成机器。成型的机器贴上“华科100”的标签后就进入了市场，他们连生产许可证都没有，却创造了供不应求的局面。

于是，在这样一个偶然的机会下，任正非也做起了代理程控交换机的生意。1987年9月，任正非和他人合伙投资21000元，在工商局以“民间科技企业”身份注册为集体企业，取名“华为”——华为通信技术有限公司，意为“中华有为”。最初，华为的企业性质是“集体所有制”，挂靠在深圳市科技局创业中心，这主要得益于当时特殊的政治条件和市场环境。而在这样的前提下，华为获得了很多便利。因为，当时办企业的限制还比较严格，很多经济领域都是私有企业不能涉足的。

1987年10月，华为就在深圳湾畔，一个杂草丛生的两间“简易房”里，正式落成了。不过，谁也不曾想到，如此落魄的一个小公司，会在几十年后成为一个世界级的大企业，甚至创造了通信制造业的奇迹。

当时的华为仅有14个员工，由任正非等6位发起人均分公司股权。公司主要经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产以及有关的工程承包咨询等，而深圳当时至少有上百家这样的公司。不过，任正非却并未对此表现出过分的担忧，而是充满信心，甚至在华为诞生后不久，提出了“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标。那时，他逢人就讲：十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。

华为成立的最初两年，公司虽然也有其他业务，但主要还是以代销香港的HAX交换机为主营业务。

处在那个时期的中国，商品短缺的现象十分严重，而交换机就是市场需求最大的商品之一。而“供不应求”正是当时中国电信市场的最真实的现状，在厂家外面，随时都能看到一些经销商或大型用户的采购人员在排队。当时，珠海的一家台资企业订购的交换机设备甚至排到了第二年。

华为通过代理交换机设备从差价上获取利润，经过几年的发展，便获得了第一桶金。但是，任正非并没有为此欢欣鼓舞。

当时，无论是大型局用机还是用户机，大多的通话网设备都来自国际上的跨国公司。很多人都深知通信产业潜在着巨大的商机，但同时他们也都非常清楚，这个行业也存在着巨大的风险。于是，很多商人都安于做代理，既没有大风险，又能获取较大的利润。然而，任正非对这样的现状并不满意。更确切的说法是，他不甘心。作为代理商，这种商业交易确实让他赚到了钱，但他却不想为他人“做嫁衣”。因为，获益最大的始终是那些外国人。任正非意识到，做代理是没有出头之日的。于是，他开始思考，要为自己、为华为、为国家找出一条可以发展的道路。

至此，任正非便确定了华为的发展方向，即钻研技术，自己做产品。于是，他们重新租用了一个仓库，专门用来搞研发。作为办公环境，这里甚至有些“惨不忍睹”。他们仓库的一头是用砖头垒起一面“墙”，借此隔出一些单间，员工吃住都在这里。里面还到处堆放着各种交换机配件，也有组装好的整机。

在这里，任正非和他的员工们开始了艰难的研发之路。硬件环境虽然简陋，但任正非和同事们充满了信心，准备在这陋室里大展拳脚。

无论成功与否，创业对人生都有着重要意义，是一次难得的磨炼。创业存在巨大的风险，而且过程充满了艰辛。它是对勇气的考验，亦是对意志的锤炼。因而，一般人不会贸然地做出这样的决定。

任正非本人也曾多次提起，他选择创业的时候正是无处就业之时，无奈之下才不得不创办华为。任正非虽然这样说，但他本人的野心和抱负肯定也在这个过程中起到了不小的作用。于是，他才在人到中年的时候做出创业的决定。虽然经历了千辛万苦，但华为最终所取得的辉煌成就，足以令人安慰。

没有人才增值就不会有资本增值

一个企业要谋发展、求成功，没有优秀的人才是不可能实现这一目标的。“得人才者得天下”，对于任何一个企业来说都一样，拥有人才并有效地任用他们，是在眼下激烈的市场竞争环境中取胜的关键。

不重视人才发展的企业终有一天会走向灭亡。而对于华为这样的高科技企业来说，人才更是企业生存和发展的攸关命脉。华为总裁任正非正是因为清楚地意识到了这一点，才把人才的优势发挥到了极致，甚至达到了其他企业无法企及的程度。

行业的竞争说到底是产品的竞争，而华为所处的是具有高科技含量的电子通讯产业，恰恰是产品竞争最激烈的行业。随着科技大发展时代的到来，产品同质化的现象日益严重，企业要寻求生路，就必须在产品上下功夫，只有更精、更优的好产品才能抓住市场。而这一切的前提是，企业要有掌握核心技术并能够研发出好产品的科研人才。

人才发挥智慧，体现在效益上。企业只要牢牢抓住人才这一优势，就有机会抢占市场制高点。所以，多年以来，华为一直坚持引进大量的优质人才，培养他们，锻炼他们，将每一项激励措施落实到了具体实践中。华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此所付出的是巨大的。原因一是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，刚大学毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断地充电。

在很长的一段时间里，任正非都认为华为一无所有，只有依靠知识、技术和管理，在人的头脑中挖掘财富，那么，华为唯一可以依存的其实就是人。

任正非对人才的重视毋庸置疑，但这并不影响他所持的客观的看法，就是他更重视具有奋斗精神和无私品质的优秀员工。在任正非看来，这些人具备谦逊的品质，他们拿得起、放得下，更不会居功自傲，只有这些人才会在公司需要时，义无反顾地奔赴前线。我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识，尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工思想教育工作的进步。

从华为的国际化转型来看，人们会发现，华为所坚持的人才战略基本上与欧美的一些跨国公司保持一致。

首先，华为是在国内培养一些本土的国际化人才，然后将他们派往海外。比如，很早的时候，华为就开始向俄罗斯等国家外派人才。即使海外业务在很长的一段时间内都没能给华为创造利益，外派的人才计划也从来终止。

然后，等派遣出去的人才成熟后，华为就让他们来负责当地优秀人才引进和培养。华为的海外业务遍布广泛，不可能所有的人才都从国内输出，任用当地的人才是发展海外业务的必经之路。

接下来，华为需要做的就是逐步实现人才当地化、本土化，不断完善当地人才的选拔和培养机制。

最后，华为根据业务发展需求和管理需要，开始从外部引进适合本土的国际化人才。对于中意的人才，华为会将其送到深圳的全球总部进行培训，以便于将来更好地为华为服务。

在引进人才这方面，华为一直不遗余力地在做。以至于2001年后，国内电信市场的增长并没有预期中那么快，华为积压了大量的人才，只好将他们“储备”起来。

深圳一直流传着这样一个说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”

这听起来像是一个笑话，其实在暗指华为的“人才浪费”。而“人才浪费”这一说法也遭到了社会和同行业的指责。对此，任正非不以为然，态度也十分明确：社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。

中国人民大学教授彭剑锋认为，华为这种人力资本优先的意识即使在现在看来也是具有超前性的。新兴产业缺乏的就是成熟的人才，而华为恰好把握住了这个优势。

企业要培养适合自己的员工

企业发展需要人才，这是做企业的人都能达成的共识，因而很多企业都十分重视优秀人才的引进。然而，落实到人才引进和培养的具体问题时，各企业之间还是表现出了很大差异。

有些企业的管理者在用人方面存在诸多担心，没有现成的人才却舍不得在挖掘及培养人才上投入太多，或不愿意给出好的待遇。说白了，他们其实就是怕吃亏。他们担心自己投入人力物力培养出的人，在成熟后会被其他公司以更好的待遇挖走。没错，商业领域内这样的事情数不胜数。可是，如果无法引进优秀的人才，自己又不愿去培养人才，那么，企业的发展将置于何地呢？

事实上，对于企业而言，最可靠的还是根据自己的需要培养人才。即便你通过挖脚得到了优秀的人才，他在文化理念与经营管理观念上的差异也还是需要处理。那么，一张白纸与所谓的“优秀人才”究竟存在多大的区别呢？

华为在这个问题上就表现得很有魄力。相对而言，任正非更愿意重用刚刚走出校门的毕业生。在他看来，他们不仅单纯执着、充满激情，而且不怕吃苦、肯牺牲，更重要的是他们对华为的信任。当然了，他们没有更多的经验，几乎就是“零”。不过，华为并不介意花费时间和精力去培养他们。而事实上华为也确实在这方面付出了相当大的投入。

在华为，每一批新员工都有专门的培训大队，其中还下设若干中队，由公司的高级管理人员甚至包括副总裁担任队长。华为对所有新员工都以同样的标准来要求，共同参加培训，以使这些员工能更快更好地适应公司严格的管理，并迅速成长为公司需要的优秀人才。

在培训期间，新员工不但要进行企业文化培训，还要接受包括军事训练、车间实习、操作技术、市场演习等几个部分的培训，培训期长达五个月。

华为培训新员工的第一步就是“文化洗脑”，即企业文化培训。关于文化的灌输，华为甚至教育新员工说：“为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。”在这个问题上，不少人颇有微词，认为这样的培训方式有些极端。不过，华为通过这种方式对员工进行培训是有所考虑的。任正非认为，大部分员工都接受过高等教育，他们有自己的思想和见解。但同在一个企业工作，如果认识上达不成统一，那么员工很容易在工作中产生错误的导向以及管理上的矛盾。

华为的军事训练在业界内也颇具特色。新员工们每天早晨6点半要起来跑操，迟到者要扣分，不止如此，和他住在同一个宿舍的人也要扣分。华为之所以做出这样的规定，是为了培养员工的团队精神。

与其他企业有所区别，华为作为一个以技术为支撑的高科技企业，更需要员工之间的相互协作。因而，华为的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路，而不能出现各自为政、单兵作战的局面。这样个人的聪明才智才能够得到发挥，企业也才能够取得成就。事实上，任正非的出发点就是要培养员工具有在集体奋斗中实现自己价值的意识。

接下来，新员工要进行的是劳动生产实习，华为会根据不同的岗位设置不同的实习内容，时间大概在三周到四周。在此期间，员工除了学习，还有六次至七次的考试。按照规定，连续两次考试排名最后的员工要推迟到下一期学习。如果还是没能通过考试的话，那么，员工很有可能会被辞退。

劳动生产实习结束后，新员工先被派往华为的各办事处，主要目的是了解一线的销售情况，从而熟悉市场。然后，新员工就会被调往所在部门。

整个培训期下来，员工最深刻的体会恐怕就是那如炼狱般的生活。因而，华为的新员工培训也常常被称为“魔鬼训练”。但不可否认，培训的效果还是十分显著的，“华为人”三个字已经深深地印在他们的脑海中了。

对于这样的结果，任正非自然是满意的，他在《致新员工书》中说道：实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，这已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。

华为的新员工正式开始工作后，就开始进入“一帮一”的训练模式。这就是华为非常有名的“全员导师制”，目的是使经验能够积累下来。任正非认为，最大的浪费是经验的浪费。

进入这个阶段后，华为会为每个新员工配一个老员工，作为其导师。在前三个月里，新员工的绩效由导师负责，与导师本人的工作绩效也是相牵连的。导师针对员工展开的培训，内容非常丰富，包括思想、技术、业务能力、生活等各个方面。导师和新员工之间要定期沟通，以使宝贵的经验和知识充分传播和扩散。“导师制”的培训方式不止对新员工意义非凡，对老员工来说也同样获益良多。此法后来被普及到老员工，与公司的轮岗制度相结合。也就是说，在华为，无论处在什么位置上，只要在职一天，就都可能需要别人的指导。如此一来，华为任何一个人的培训都是不间断的。

任正非固有的军人作风造就了华为特有的管理培训模式，以至于华为培养出的人才后来在整个社会的人力资源市场都很抢手。任正非本人也强调：华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。

可见，任正非并不担心自己栽下的树，让别人乘了凉。正因为有这种无私的精神，华为才不至于陷入人才匮乏的境地。而从另一个侧面也可以反映出，社会对华为人才管理机制的认可和赞誉。

企业里的“丛林法则”

TCL公司流传着这样一个故事：一群人向着远方的目的地前进，队伍走走停停，人们有说有笑，相处得十分融洽。可是，途中突然出现了狮子，在队伍的后面追赶着他们。每走过一段路，狮子就会吃掉队伍最后面的人。所有人的心里都充满了恐惧，他们也在不断挑战自己的潜能，一刻也不敢停歇。

这是一个“末位死亡”的故事，其实就是“适者生存”的“丛林法则”。很多企业中也存在着相似的“末位淘汰”的文化，华为就一直贯彻末位淘汰制，而且是很重要的一项用人制度。

任正非曾明确提出，华为的员工每年要保持5%的自然淘汰率。很多人也都曾对这一制度提出质疑。不光是企业，任何一个组织都必然存在落后者，但这些落后者之间是存在绝对和相对之分的。有人认为，对于那些相对的落后者而言，他们也很优秀，被淘汰是否可惜了？然而，这一制度的意义不止是完成优胜劣汰的使命，关键是它能够促进员工之间的竞争，帮助员工不断地提升自己的能力。队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是“一日生活制度、一日养成教育”，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。

华为虽然有着关于淘汰制度的明确规定，但在实施上也并不那么彻底。也难怪，华为自成立起就不断地在发展壮大，从十几个员工到十几万员工，吸纳的需求远比淘汰大得多。在华为的历史上，只有两次规模比较大的“淘汰运动”，还是在华为的早期。

第一次发生在1999年，当时是受中国移动和中国电信分拆的影响，华为因为损失了一部分订单而不得不在人力资本上节源，淘汰率达到了10%。第二次发生在2001～2003年的全球电信行业低迷期，华为一方面要减少招聘数量，一方面加大淘汰的力度，使淘汰率达到了3%～5%。

淘汰是为了更好地发展，不管是对个人还是对公司。任正非认为，实行末位淘汰既是对优秀员工的保护，也是对相对处于劣势员工的激励和培养。在华为，被淘汰的员工并没有都被解雇，他可以选择再培训，也可以进行“内部创业”，华为依然为他们搭建了一个不错的平台。任正非说过：由于市场和产品已经发生了结构上的大改变，现在有一些人员已经不能适应这种改变了，我们要把一些人裁掉，换一批人。因此每一个员工都要调整自己，尽快适应公司的发展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认真负责的员工，我们都会想办法帮你调整工作岗位，不让你被辞退，我们还在尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了，虽然从华为公司总的形势来看还是好的，但入关的钟声已经敲响，再把公司当成天堂，我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。

末位淘汰并不只是针对员工，对干部也是一样的。任正非指出，淘汰制度有利于干部队伍的建设。在员工的监督下，干部会更有压力，但同时也会更好、更有效地行使权力。而干部之间的竞争，更会让他们将不断提升自己作为发展目标。这样一来，干部的能力和表现都会有所提升，从而更有效地促进公司的发展。

末位淘汰的核心是激发员工的危机感，目的是提高人均效益。如果你不能让自己变得更优秀，那么，你随时都有可能被淘汰出局。用竞争的艺术来鞭策员工，无疑是促进企业前进的一个强大推动力。

让员工快乐地工作

随着社会生活压力的增大，忧郁症已经成为一个普遍的社会问题，它也渐渐地成为了困扰企业的一个突出问题，发生在部分企业的员工跳楼事件足以为世人敲响警钟。

从2006年开始，有关“华为员工自杀与自残”、“患忧郁症和焦虑症的员工持续增多”等传闻就不断出现，而这些传闻也并非空穴来风。

华为领导者任正非本人也十分不解，伤痛之余也深感担忧。他在给华为党委的一封信中这样写道：华为不断有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。

如果要评选中国最累的企业的话，华为必定入围，它的艰苦奋斗史足以证明这一点。华为能够发展壮大到今天，不是全凭机遇的眷顾，它所取得的每一份成就都是具有“狼性”的华为人凭借不屈不挠的意志攻打下来的。华为获取了利益，华为人也取得了成功，但不可否认，他们所背负的也是高于其他企业员工数倍的压力。这些压力如果不能得到及时的缓解，很容易造成心理上的不健康状态，甚至让人走上极端的道路。发生在华为的几起员工自杀事件就是最真实的写照。

为了回应社会上的各种传言，任正非写了一篇题为《要快乐地度过充满困难的一生》的文章。文章中尽是任正非想要传递给华为员工的正能量，他认为员工要摆正对待财富的态度，倡导他们学会调整心态，真正体会到工作与奋斗的乐趣。

任正非认为，抑郁、焦虑等问题表面上看是员工压力问题，可从深层次挖掘的话，它实际反映出的是华为员工在财富面前的自我束缚和近视思维。拥有财富本身是一件好事，它可以让人们更好地享受生活与工作，而不是为了这个目标去生活和工作，本末倒置必然会让人迷失方向。

于是，任正非给公司的管理层人员提出了要求：（1）引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。人生苦短，不必自己折磨自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。（2）要因势利导，使他们明白奋斗的乐趣，人生的乐趣，不厌恶生活。华为有几位高管经常周末、深夜一大批人喝茶（务虚会），谈谈业务，谈谈未来，沟通沟通心里的想法，这种方法十分好。我们的主管不妨每月与自己的下属或周边人喝喝茶，明确传达一下自己对工作的理解和认识，使上下都明白如何去操作。不善于沟通的人，是难做好行政主管的。

当然了，乐观、豁达的心态不是说有就有的，但却是可以培养的。所以，任正非又给员工提出了明确的建议：

首先，员工不能成为金钱的奴隶。金钱可以在某种程度上衡量一个人的价值，但它一定不是人们应该追逐的奋斗目标。

其次，员工要承认差距的存在，并努力改变现状。差距是刺激人们前进的一个很有效的动力，但不能陷入盲目攀比的境地，而是通过提升自己来缩短这种差距。

最后，员工要懂得扬长避短，增强自信心。在一个充满竞争的集体里面，员工难免会担心自己被淘汰。所以，员工的忧虑往往来自对自己弱势的担忧。但是，人无完人，聪明的人善用自己的优势来增强自己的自信心，而不是只关注自己的缺点每天忧心忡忡。

对于任正非的观点和建议，很多人还是表示担忧：对于员工出现的这些问题，难道只靠他们自己去调节？

任正非所提出的只是一些心理调适的方法，他希望员工能够实现真正的自我解放，希望他们能够走出去，多参加活动。但是，他不主张以公司的名义以及组织的方式来安排员工，而是倡导员工自觉自愿参加活动，并且自己承担费用。任正非认为，只有这样才能真正达到自娱自乐的目的。公司不予以任何补贴。凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌……五歌……各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。其实就是各种俱乐部。员工在这些活动中，锻炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消除自闭、自傲……只要这些活动不议论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。一旦有违规，我们可以对有关员工免除其行政职务，以及辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷，应通过多种途径和管道来解决，靠组织是无能为力的。

另外，关于社会大众指责说在华为工作很辛苦，压力太大，任正非也明确表示，华为不会因此而放松标准。在技术领域，在与西方的差距很大，技术基础底子很薄的情况下，华为走出了一条赢家之路。我们不比外国人更精明，靠什么打赢？只有更努力。

所以，华为不会放弃艰苦奋斗的文化理念，这是它存在至今的灵魂支柱。不过，任正非所做种种也充分表明，华为会给予员工更多的关注，特别是他们的心理。而通过对这些事件的反思，华为也有了新的目标，那就是让员工快乐地工作。

延伸阅读：员工素质攸关企业生死

我走过许多国家，考察过众多的工厂，无一不被员工的敬业精神所感动。我多次在员工教育会上进过，我们要赶超发达国家，就应向他们学习长处。公司近些年的发展迅猛，除了万门机进入世界一流水平，大量投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门的智能网的SSCP点的研究。一旦成功，将担负起中心城市各种新业务的汇接。如果，我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足，处理不当，造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织，加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。

下面二则空难可以看出。韩国航空公司的班机降落时已经发生事故，几分钟后就发生爆炸。而在该机组空姐的疏导下，两分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人，跳出机舱，这时飞机已陷入大火之中，旋际，连串的爆炸开始。

我国××航空公司的图154飞机，在××机场检修时，自动驾驶仪的偏航回路导线，被错接到倾斜控制系统上，而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。如果飞行前做一次严格的检查，如果飞行员训练有素，在塔台工作人员的指挥下，处理果断一些，160人的生命将会得以挽救。而命运之神一次一次被错过了。这是缺乏严格管理而导致的。

市场部去国外考察，他们报告，国外企业十分重视员工培训，他们将在一两年内，通过员工现场报告，将工作水平提高到国际水平。我十分高兴。希望每一个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。

第4章　员工才是企业的主人

只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。

去英雄化是职业化的必然选择

——任正非

任正非在事业上可以说是取得了非常大的成功，但他从未以英雄来标榜自己。他对自己有一个风趣的认识，坚持自己是“从一个‘土民’被精英抬成了一个体面的小老头”。

在任正非的字典里，“英雄”二字有着非凡的意义，他甚至将“英雄主义”的理念贯彻到了公司的管理当中。在他看来，国家和民族需要英雄，企业同样也需要英雄。这并不是任正非个人精神追求中的理想主义，他确实将英雄思想灌输给了每一位员工。任正非曾明确表示，让有成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。

华为早期的动员会上，员工们经常能够听到任正非总裁提起“英雄”二字。任正非推崇英雄主义，但他在企业管理中所树立的英雄与人们所理解的传统意义上的英雄是不同的，至少不完全相同。在这个问题上，任正非有其独到的见解，他也给“华为英雄”赋予了不一样的意义：什么是华为英雄？是谁推动了华为的前进？不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄；当我们艰苦奋斗，不断地否定过去，当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。

任正非所讲的不是为时代和正义牺牲的英雄，而是做企业所需要的英雄，是真正能够带动企业前进的人。而且，任正非所推崇的并不是个人英雄主义。对此，他还特意做出强调：华为公司不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一人成功。每一个小的改进，小组都开一个庆祝会，使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更多人参加，让更多人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因为公司没有发榜，英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不要因为它的滞后而否定了你。

树立“英雄”的榜样可以有效地激励员工，但任正非并不希望员工放大个人英雄主义色彩，他更期待的是集体英雄的涌现。

任正非的英雄思想确实带领华为走过了创业初期的艰难阶段，但在企业管理过程中，他并没有将这种理念贯彻始终。这并不是计划之内的结果，而是企业探路发展过程中的一种必然趋势。那么，任正非是从什么时候开始不再强调英雄的作用？又是什么让他做出这样的改变呢？

无论是个人还是组织，其成长都是要付出一定的代价的。如果“不谈英雄”对于华为来说是一种成长的话，那么，这种认知的获得必然是付出代价的结果。

对华为有一定了解的人，对李一男这个名字一定不会感到陌生。华为的起步阶段英雄色彩正浓，因而那也是一个英雄辈出的特殊时期，李一男不得不算作其中之一。李一男的才华深得任正非的赞赏，且成为了华为的“开国元勋”。华为能够有今天，李一男也是功不可没的。但是，李一男却未能与华为一起走下去。

2000年，李一男离开华为自立门户，成立了港湾网络有限公司，与华为成了竞争对手。然而，李一男的创业之路并不顺利，几年内连续遭遇了业绩滑坡、融资上市受阻以及并购失败等窘境。六年后，李一男带着他的港湾网络重回华为的怀抱。任正非依然委以重任，李一男就此担任华为EMT（经营管理团队）之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”一职。两年后，李一男再度离开华为，成为百度首席技术官，之后加盟中国移动。李一男在事业上起起伏伏，华为最终也没能成为他的归宿。

既然说到了李一男，那么，在华为另一个不得不提的功臣便是郑宝用。他一直追随任正非创业，是任正非的左右手。在李一男离开不久后，郑宝用的身体便出现了比较严重的问题。郑宝用一度卧病不起，给华为带来了不小的难题。

至此，任正非开始了深刻的反思。很早以前，他还经常将郑宝用与李一男作为典范，在企业内部进行广泛的宣传。但当华为陷入困境的时候，任正非发现，个别的英雄并不能成为华为发展下去的动力。企业的发展需要专业化、职业化的管理体系，而不是靠一两个人来支撑的。

任正非曾经发表过一篇题为《无为而治》的文章，其中写道：华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

任正非的这段话预示着华为个人英雄时代的终结，并清楚地表达了公司未来的发展方向——职业化道路。其实，这一转变并不意味着任正非完全摒除了他的“英雄情结”，也不是在否定企业英雄的意义，他只是想要建立一种不依赖于人的制度，他也看到了全体员工而不是个人在企业发展过程中所发挥的作用。他是不再宣扬英雄了，但他更期待的是华为能够快速进入人人皆英雄的时代。“华为公司基本法”第一章核心价值观的第二条提到：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。从此便可看出，华为需要的不再是个人英雄。任正非曾这样说过：在时代面前，我越来越不懂技术，越来越不懂财务，半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

这也是任正非在认识上发生转变的关键，他深刻地认识到，华为的成功最主要的是来源于员工和客户等众人的力量，而非个人的力量。

企业发展至今，华为曾经的英雄主义思想已经不再被提及，但是企业内外的个人崇拜还是难以避免的，特别是对任正非本人。一直以来，任正非似乎都是一个谜一样的人物，他低调的作风更给他这个人增添了许多神秘色彩。然而，这样的一个成功人士又怎么可能不引发人们的崇敬之情呢？但是，任正非早就有意淡化英雄色彩，他本身就反对个人崇拜。他意识到华为的生存靠的是全体员工，他也希望员工能够重视自身的价值。

有人称，华为的企业文化是独一无二的。对此，任正非同样不敢居功，他表示说：（华为企业文化）不是我创造的，而是全体员工悟出来的，我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己名实不符。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。

任正非曾努力破除员工对他个人的崇拜，他从来都是一个低调的人，因而也没有必要把功劳揽在自己的身上。在他看来，不是他成就了华为，而是所有的员工成就了华为，成就了他。任正非坚持认为，他的成功之处在于能够与众多的优秀员工一起工作。任正非曾形象地描述道：他是被优秀的员工“夹着前进”，没有了退路后，他就不得不被“绑着”、“驾着”往前走，而一不小心，他就被“抬”到了“峨眉山顶”。

很多人发出质疑：华为不再宣扬英雄，那特殊人才又将被置于何地呢？其实这一点大可不必担心，这只是华为管理思维的一种转变，只是不再将树立“英雄”作为一种策略来实行企业管理，也并不意味着华为不重视人才。相反，任正非如今想要强调的是，华为倚重每一位人才，也重视每一位员工的价值。

华为淡化英雄主义色彩，进入终结英雄的时代，但它并不是要将英雄逼入“末路”，而是迎向更美好的未来。

“高薪”打响人才争夺战

人才是高于资本的企业的第一资源。因此，企业不单单要引进和培养人才，更重要的是留住人才，重用人才，让他们充分实现自己的价值。

华为进入快速扩张期后，对员工的需求量也陡然增加。此前，华为一直是通过人才市场招聘员工的。但随着企业的发展，这种方式已经难以满足公司获取人才的需求了。华为开始改变策略，把目光盯在了各大高校上，开始实行新的人才招聘计划。为此，华为在北京、上海等大城市的主流媒体上大做广告，也在各著名高校里举办专场招聘会。

人才本就是市场竞争的重要环节，因而各企业之间自然也免不了拼抢一番。许多年前的清华就上演了这样一幕，华为和中兴两大企业在这里展开了一场人才争夺大战。

1998年10月中旬，中兴通信来到清华大学，准备在这里招募人才。然而，当时校方怕过早的招聘信息会对学生的学习产生影响，故而没有让中兴即时举办招聘会，而是在研究生学院举行了一个简单的见面会。见面会上，中兴被研究生学院的领导告知，11月份的时候才能来进行招聘，中兴只好暂时“空手而归”。

然而，华为也盯上了这块“肥肉”，其招聘团队在10月27日这天就进了清华园。10月31日，华为正式举行招聘会。招聘会上，招聘人员告诉大家，被选中的学生11月8日就可以签约，而之前的7天主要进行初试和复试。

11月1日，中兴的招聘团队再次来到清华大学，这时他们才发现被别人抢了先。于是立即增加人手，将负责招聘的工作人员派到学生宿舍里面去进行宣传。由于受到华为的影响，中兴的招聘会开得很匆忙，当场就签下了四十多人。

当时，很多人已经同中兴签了约，但却仍然出现在了华为公开发布的录用名单上。面对这种情况，双方都不肯让步，就此展开了直接交锋。

华为一方认为，有些学生虽然已经与中兴签订了协议，但协议上并没有单位的公章，并不具备法律效力。所以，学生们有重新选择的权利。而中兴一方则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效力，我们明年就不再来招聘了。”就这样，两家公司在清华你来我往，展开了一场激烈的论战。

最终，华为还是成功地挖到了欲与中兴签约的七八个人。

与中兴的这场“抢人”大战又一次让人们看到了华为的“狼性”风采，在当时来看也是华为一向的做事风格。但更重要的是，华为让社会大众看到了它对人才的渴求，这对吸引更多的优秀人才有着重要的意义。

那么，华为为什么能够在“人才争夺战”中屡屡获胜，在全国范围内的各大高校网罗到优质的毕业生呢？除了人们对华为的认同之外，这主要得益于它使出的“杀手锏”——高薪。用华为的说法来讲就是，他们提供的是“有竞争力”的薪酬待遇。

相比之下，华为的待遇的确要比其他公司高出很多，对刚毕业的大学生而言也确实很优厚。2000年，华为在南开大学招聘时给出的是“月薪不低于4500元”的承诺。据统计，当时在华为，学士的月薪是7150元，年终大概有10～16万元的分红，双学士月薪是7700元，硕士是8800元，而博士则达到了10000元。就当年的情况来看，这个薪资水平要比深圳一般的公司高出15%～20%左右。

华为优待员工不止体现在高额的工资上，它还提供了很多人性化的福利。比如，身在外地的新员工到华为报到时，期间花费的火车硬卧车票、市内交通费、体检费等都由公司来承担。对于个人来说，这可能只是一笔不足挂齿的小额费用，但对华为来说却是一笔不小的开销，因为华为一次性招聘就可能高达数千人。

另外，每一位新员工报道后都要接受公司统一的培训，而正式上岗前的培训期间，他们的工资和福利照发不误，大部分企业一般都没有这样的待遇。

华为对新员工的投入不止这些，长年设置的负责培训员工、干部的费用开支，各种培训费用支出，培训场所的建设、维护等都是大笔开支。由此可见，华为对人才的需求和重视。相比之下，应聘者也更愿意为这样的企业服务。

在任正非看来，华为就是典型的“三高”企业——高效率、高压力、高工资。而且他认为，能够把白纸一样的毕业生培养成为可以在市场或研发上独当一面的、成熟的、优秀的员工，是一笔相当合适的投资。

一位摩托罗拉的员工曾就华为的这种人才战略感慨道：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”可见，华为的高薪“法宝”有着怎样的杀伤力。

不用“终身契约”绑定人才

20世纪末，日本企业依靠“终身雇佣制”、“年功序列制”和“企业工会制”击败了美国企业，占领了世界经济领导者的地位。

没错，终身雇佣制曾经是日本企业最具特色的用人制度。即员工一旦成为企业的一员，就要在这个企业工作到退休。就如今的经济环境而言，很多人都期望能有一份稳定的工作，因而终身雇佣制相对来说也是企业留住人才的一个有效策略。但是，为什么今天的企业没有实施这一制度呢？甚至在华为也有这样明确的规定：企业不搞终身雇佣制。

在经济环境相对稳定的传统经营模式下，终身雇佣制完全可以成为劳资关系的平衡点。对员工来说，这是一种牢靠的保障，而对于企业来说，它可以不必担心员工跳槽的问题，双方就这样促成了一个利益共同体。但这一切都是以企业发展背景为前提的，缺少了这个前提，一切假设都将成为空谈。

激烈的市场竞争彻底改变了传统的企业运营模式，无论是企业的运作还是竞争的优势都发生了巨变。就拿ABB公司来说，为了适应市场的变化——由西部和北部向东部和南部发生了迁徙，它不得不将美国和欧洲的分公司裁掉5.4万名员工，然后又在亚太地区重新招聘

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