作者：周晓寒,田辉
出版社：机械工业出版社
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经营的逻辑(企业精益经营持续发展系统解决之道)试读：
推荐序
这本书的作者周晓寒先生是在南京大学商学院读书时与我相识的。相识之初，他就给我留下了非常深刻的印象。他是一位成功的企业家，也是一位喜欢读书、善于思考的企业家。创业20多年，他不仅取得了企业经营的骄人业绩，也培养了一批不断成长、娴熟掌握管理技能的团队成员。初识晓寒先生，首先会惊讶于他对企业日常管理事务的超脱；稍有了解便知他的这份洒脱源自他对自己精心培养后成长起来的那支管理团队的充分信任；再深入了解一些，你会对他的阅读面之广泛、思考问题之深刻而留下难以忘却的印象，会为他对社会、对企业、对人生的许多独到见解，进而在此基础上作为企业家对社会发展、对民族振兴的那种强烈的使命感和责任感而由衷赞叹。
熟悉以后我与晓寒先生曾多次畅谈，分享各自对于企业经营管理的理解及心得，因此了解到他在20多年时间里，对企业日常经营反复思考基础上形成的既有一定理论高度、更具很强可操作性的“企业精益经营管理体系”是比较独特的，于是鼓励他将其整理成书出版，让更多的企业家能分享他思考的成果。因此，本书便是周晓寒先生多年理论思考和实践体悟的系统总结，它凝聚了作者多年的经验、智慧和心血。我相信，这本书的出版将为处于转型期的中国企业和企业家提供有益的借鉴。
这本书为那些有创业梦想的创业者提供了一个创业经营的完整思路；为那些经营思路处于混沌状态的企业家指出了一条可选的道路；也为那些有志于中国管理研究、掌握了一定管理理论，但却缺乏实践经验的管理专业学子提供了一条将书本上的理论与中国企业实践结合起来分析的通道。
中国的改革开放和市场经济建设不过30余年，中国企业和中国企业家的成长历史更为短暂，但全球化竞争已成为目前企业经营环境的基本特征。中国企业家只有尽快成长、成熟起来，才可能应对面临的复杂局面和残酷竞争。目前，国家、社会、企业和企业家都处于重要的转型期，需要更多的企业家将自身对经营管理的认知从个人经验上升到理性认知层面，通过系统的理论学习和经验总结再反过来指导管理实践。唯此，中国才能真正涌现世界级的优秀企业和企业家，也才能真正开发出具有中国本土特点的管理理论。让我们共同期待！陈传明南京大学商学院党委书记、教授、博士生导师2013年11月18日
序一
中国的改革开放和市场经济体制的逐步建立完善迄今已逾30年，对于无数创业者来说，这无疑是企业诞生和成长的绝好契机。然而，正如中国的改革是在“摸着石头过河”一般，中国的企业家们也是在不断地探索与试错中艰难前行。如果说过去的30年中国企业的发展更多得益于生产力水平落后、物质匮乏所带来的大量机遇，那么当下及今后企业的生存与发展则必须依靠系统化、规范化、科学化的经营管理。对于这一点，相信几乎所有的企业经营管理者已形成共识，但是，我们的企业家已为此做好充分的准备了吗？
企业家日常从事的都是经营管理工作，但究竟何谓“经营”？何谓“管理”？二者各自的内涵为何？关系又为何？尤其是，企业经营的逻辑起点在哪里？对大多数企业家来说，虽然当初创立企业的内在动机各有不同，但渴望企业健康、持续发展的愿望是完全一致的，然而在现实中，如何实现企业的永续经营，却是令许多企业家感到十分头痛的事情。如何才能成功创立一个企业？解决企业生存问题之后，又应当循着怎样的思路才能使企业做到持续盈利、健康发展乃至基业长青？10年前，笔者开始了对上述问题的思考，这也是多年来笔者在经营企业的同时不断萦绕于心的内心自问。庆幸的是，近年来对于上述问题的思考逐渐清晰和完整，于是结合笔者经营企业的心得以及自身心路历程的发展，试图抽象出一个反映企业“经营的逻辑”的框架轮廓，并在实践中不断调整、丰富、完善其架构。
自20世纪60年代以来，由哈罗德·孔茨教授所著的《管理学》奠定了迄今为止几乎所有介绍管理学原理或通论的各类著作的基本框架和基础：它在由法约尔创造性提出的“管理五要素”（计划、组织、指挥、协调、控制）的基础上，将“管理”的概念系统地总结为一个基于“计划、组织、领导、控制”四项基本职能，以及其他一些重要职能（如决策、协调、激励、沟通、创新等）基础上的“连续、循环的过程”。与此相应，另有其他一些管理学教科书，分别从企业内部不同职能的角度阐述不同层面的不同职能管理的基本原理及内容，如战略管理、人力资源管理、财务管理、生产运作管理、营销管理、信息管理、质量管理、供应链管理、管理沟通、绩效管理、薪酬管理……由此形成了工商管理教育的核心内容及其课程体系的基本框架。然而，不少企业家和经营管理人员即使在接受了系统的工商管理教育之后，对于在其现实中究竟应如何将上述系统的理论知识与自身的管理实践相结合，将上述庞杂的理论体系应用于自身企业的现实管理工作，从而真正为企业有效地创造价值，带来效益和效率的提升，却往往还是会感到些许茫然，不知从何下手。本书旨在揭示“企业经营的内在逻辑”，就如同企业必须首先明确其核心业务流程一样，本书是为了与企业家和经营管理者共同探讨“经营企业的逻辑思路”，进而提供一套将工商管理核心理念与理论落实到管理实践当中的并具有良好实操性的系统解决方案，旨在帮助企业管理者厘清思路，最终实现企业的高效运营与持续盈利。这就是我们称之为“精益经营”的一整套管理理念、理论与实务工具。借此，我们希望能够为中国经营者尽快实现企业经营的系统化、规范化、科学化提供借鉴与帮助，为转型期中国企业的快速成长和健康可持续发展提供保障，为中国未来诞生更多具有世界级竞争力的企业夯实基础。我们相信，这是我们共同的愿望和梦想，让我们为之共同努力奋斗！周晓寒2013年11月于南京大学逸夫馆
序二
经历30余年的高速增长，中国经济早已摆脱商品短缺的时代，这是市场经济的成果，也是无数企业家努力的结果。中国向来不缺乏人才，伴随着市场经济体制的逐步建立和完善，无数的创业家凭借他们敏锐的市场嗅觉、高效的资源整合能力、坚定的信念和不懈的坚持取得了阶段性的成功，也为社会创造了大量就业机会和财富。今天，全球经济一体化的趋势在信息技术和知识经济的推波助澜之下已呈加速之势，对企业经营环境的影响不言而喻，各行业内的竞争空前激烈，很多人都在慨叹：“现在做企业越来越难了。”
做企业的确不易。如果说二三十年前的中国，市场因短缺而充满机会，企业更多的是抓住了商机而盈利的话，那么今天想在激烈竞争的市场中依然能够持续赢得利润，就更多地需要企业自身的竞争实力了。那么企业的竞争力又从哪里来？从根本上说，来自企业家的思维、境界、目标、经营理念，以及创造出的一套将目标与经营理念落实到日常管理、使全体成员都能够为了企业目标而积极努力的企业经营管理体系。然而，我们的企业家、我们的企业都具备这种能力了吗？显然，大多数的中国企业以往经历的都是粗放式的成长，众多的企业家、管理者仅仅是初谙市场经济的基本规律，而对庞杂的经营管理理论及知识体系的储备有限。在今天的市场上，这无疑将会成为制约企业成长甚至生存的重大威胁。对于企业来说，创业是“先发现商机，然后创造条件实现利润”，而专业化管理则是要通过运营提升企业的资源利用水平和效率。本书试图向读者介绍的，正是这样一个较为完整、清晰的经营企业的逻辑思路。
经营的逻辑是什么？经营的逻辑是企业的商业模式是否可行、战略是否清晰、组织体系是否完善、核心业务流程是否合理、管理模式是否高效、组织文化是否催人奋进。商业模式最终的落脚点是“满足客户需求，实现客户价值”，其核心体现为企业的价值主张，也就是企业承诺要为客户以及利益相关者做到哪些；战略目标是企业经营的方向，是企业配置资源的依据；核心业务流程则是企业围绕顾客需求、战略目标和企业价值链所进行的一系列核心业务活动；而管理模式则是一套反映“企业日常究竟如何具体操作”的方法，是企业经营管理目标落地执行的基础保障。一个企业想要实现可持续发展必须要有一套非常切合实际的管理思想和工具，可以将复杂的管理简单化。如何使日常管理有章可循、规范有序，使管理思路明确清晰，本书创造性地提出了这一“管理模式”的概念、框架及具体操作步骤，具有系统化、模块化、可操作的特点，解决了企业经营管理者最为头痛的“执行力不够”的问题，相信可以为他们提供有益的借鉴。“开放”、“学习”、“变革”与“创新”已成为21世纪最重要的管理主题。在日益激烈的全球化竞争环境中，组织要想生存并且获得竞争优势，持续和成功的变革与创新成为企业生存的基本条件。从创业到发展，企业的产品及业务从单一到扩展、内部管理从简单到复杂，对专业化管理的要求越来越高。中国企业能否实现顺利转型，毫无疑问，这取决于中国企业家及经营管理者不断审视自身，突破自我，实现自身学习与成长的勇气、信心和持续努力。中国企业亟需重大变革，而这个变革始自企业家与管理者对自身和企业所肩负的社会责任的承诺与履行，唯此才能推动社会的不断进步，同时也使企业能够伴随着政府日益推进的各项改革持续地分享改革带来的红利，在革除自身弊病中不断成长与发展，最终实现持续盈利、永续经营。企业的竞争力决定着国家的竞争力，希望不远的将来能够涌现出更多优秀的中国企业和中国企业家。田辉2013年11月于南京理工大学紫园
第一章 经营的认知
第一节 经营的理解
当下的社会，虽然很多人日常从事的正是经营和管理工作，但究竟何谓“经营”、何谓“管理”，多数人对两者的基本内涵却缺乏清晰的认识，甚至一些教科书中都将“经营”和“管理”混为一谈。根据日常的经验，经营通常被人们理解为“销售”，并且这个定义被很多人不断地强化，结果“经营工作”就不自觉地被人们定义为“销售的工作”。事实并非如此，通常人们说一个人有没有经营能力，往往可以理解为这个人有没有赚钱的能力。企业经营的目的就是保证企业创造效益，简单地讲，经营某种程度上就等于“赚钱”，我们可以通过下面的图示转化来理解一下经营。
经营＝赚钱
第一步：赚钱＝收入–支出
第二步：收入最大化=单价高×数量多
第三步1：最会做＝功能强大×性能稳定×外观宜人
第三步2：最会卖＝品牌强势×渠道优良×推广恰当
第四步1：品种多=客户多×品类多
第四步2：批量大=客户大×标准化
第五步：支出最小化=成本低＋费用低
第六步：成本低=材料价低＋人工费用低＋制造费用低
1）材料价低，包括减少材料、新替材料、降低损耗、压低价格等。
2）人工价低，包括减少人员、降低薪酬、提升工效、加班加点等。
3）制造费用低，包括：
①制造费用低：不闲置厂房、产能提升、厂房房租、造价低等。
②设备价格低：设备保养好、订单饱和、设备进价低等。
③减少生产损耗等。
第七步：费用低=销售费用低＋管理费用低＋财务费用低
1）销售费用低，包括人员工资低、差旅费用少、运输费用少、工资提成少、宣传费用少等。
2）管理费用低，包括提升管理能力和效率、压低费用等。
3）财务费用低，包括加速周转率、减少库存量、减少税费等。
上面是一种对经营工作比较通俗的理解，那么到底何为经营呢？一、经营的定义
亨利·法约尔早在100年前就已阐明，企业经营就是围绕企业目标进行的一切技术活动（生产、制造、加工）、商业活动（采购、销售、加工）、财务活动（筹集和管理资本）、安全活动（员工、顾客和财产保护）、会计活动（清理财产、资产负债表、成本、统计等）和管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）的总称。现代意义上的企业经营实际上就是指企业以市场为对象，以商业生产与服务和商品交换为手段，为了实现“创造顾客，实现盈利”这唯一的目的所进行的业务方式定位，战略目标确定，组织体系理顺，运用生产、营销、人事行政、财务和供应链等功能，通过计划、组织、领导、控制等管理手段使企业的投资、生产、服务、技术和销售等经济活动与企业的外部环境保持动态均衡的一系列有组织的活动总称。下面具体阐述这几方面的含义。
1.经营的唯一目的：创造顾客，实现盈利
从企业的定义来看，企业是一个谋利组织，是一个以盈利为前提、专门从事商品或服务的生产和流通等经济活动的经济组织。不管是谁创办了企业，不论谁是企业的资产所有者，企业一旦问世，其最重要的、最迫切的目标就是如何继续生存下去并力求生存得更好。为此，在市场经济条件下，企业要想生存和发展，其基本前提就是必须能持续盈利。为此，企业必须摒弃“杀鸡取卵，竭泽而渔”式的短期行为，只有赢得顾客的理解与支持，不断提高顾客的忠诚度、黏性度，才能保证长期稳定的利润和发展，在自身发展的同时也要对社会作出贡献，实现多赢，形成良性循环，这样企业才能走得更稳、更远，否则企业的未来之路只会越走越窄，甚至把企业带入绝境。“现代管理之父”彼得·德鲁克先生在其《管理的实践》一书中就已提出，对企业目的唯一有效的定义就是创造顾客。企业是社会的一部分，它必须承担其相应的社会责任。因此，作为企业的经营者，必须首先承担起使企业持续盈利的责任，企业的不盈利甚至企业倒闭，将是一件不道德的事情，因为企业经营活动唯一的目的就是创造顾客，实现盈利。
2.经营是一个经济系统
经济系统是社会再生产过程中的生产、交换、分配、消费各环节的相互联系和相互作用的若干经济元素所组成的有机整体。这四个环节分别承担着若干部分的工作，分别完成特定的功能。对于企业来说，企业是社会经济系统的基本构成。企业系统是由“产、销、人、发、财”等组成的具有特定功能的有机整体，它不断与外部环境进行物质、能量和信息的交换，成为“投入”转化为“产出”的转化器。企业系统这一将投入转化为产出的过程，也就是企业的生产销售和服务运作的经营过程。从企业的运作过程来看，企业内部生产销售和服务运作的经营系统主要由供应系统、生产系统、营销系统和研发系统构成，它们的有效运作可以保证企业的日常生产与经营，保证企业经营战略的顺利实施和生产经营目标的最终实现。
3.经营是向外看的
企业系统是一个开放的经济系统，其经营活动受到外部环境的影响和制约，这种外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等。企业外部环境是客观存在的，并不断发生变化，是企业生存和发展的土壤。对企业经营来说，外部环境既存在机会又存在威胁，一些环境因素比如新技术、新发明、新市场、居民收入水平提高、消费者需求结构变化等，都有可能形成企业的经营机会。因此认真进行环境分析，有助于发现有利因素和机会，避开威胁，有效地实现经营目标。也就是说，对于企业经营者而言，要搞好企业经营就必须面向市场、面向顾客，必须抬头向外看。
综上所述，企业在经营活动中，不仅要研究国家的政治方针、政策、社会经济等宏观环境，还要研究行业环境，也就是面向市场了解顾客的需求以及未来行业发展趋势，了解市场供求状况、竞争态势，从而发现外部的机会和威胁，并且学会利用机会，规避威胁，给自身企业及产品精准定位，进而根据定位去研究企业的生产、营销策略，从而有效实现自己的经营目标。千万不能闭门造车，在不了解外部的情况下，仅凭感觉和经验来制定和实施所谓的战略，那样无疑会给企业的经营带来巨大的风险。
4.经营是企业必须考虑发挥自身的特长和优势，规避自己的不足和劣势
企业在采取措施适应外部环境时，还要结合自身条件，认真分析研究自身的优势、劣势以及核心资源能力，并最大限度地发挥自身优势，在激烈的市场竞争中塑造出有别于他人的独特的核心竞争力，以取得市场竞争优势。为此，企业只有不断发展，不断创造具有独特客户价值的专门技能和技术，才能构建自己的竞争优势，提高自己的竞争能力。
具体来说，企业经营活动中必须对自身内部条件进行分析和利用，这主要包括：企业资源分析（企业拥有的人、财、物、信息、时间、技术等资源的数量和质量），日常运营管理能力分析，战略目标和经营目标分析，核心业务体系分析，企业组织功能体系分析，企业文化体系分析以及研发能力分析等。
5.经营的基本要素包括经营者、经营对象、经营权和经营载体（1）经营者是经营活动的主体，是为消费者提供商品或服务的人或机构，没有经营者就不可能有经营活动。（2）经营对象是经营的客体，是经营者把自己的经营活动加于其上的东西。企业的经营对象一般是指人、财、物、信息、时间、技术等各类资源。（3）经营权是经营者实现经营的手段。它是指经营者对经营对象的占有、支配、使用和处理或强制、规范并承担经营责任的权力。企业的经营者只有拥有企业法人财产的经营权之后，才能根据市场需求独立做出企业的经营决策，自主地开展经营活动，及时适应市场的变化。通常情况下，经营权属于所有者本人，但也可根据法律、行政命令或依照所有者的意志转移给他人。（4）经营载体是指使经营活动得以进行的组织，正如经济的载体一般是家庭或企业，而政治的载体只能是政府一样。
6.经营的核心是商业模式
根据泰莫斯的定义，商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者及其在体系中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益及相应的收益来源和方式。通俗地讲，一个企业的“商业模式”实际上就是指企业是以什么样的方式来盈利和赚钱的，也就是这个企业的赚钱思路是什么。当企业把这种赚钱思路逻辑化、结构化、模式化，并形成一个系统的、为各方利益相关者提供价值的商业逻辑构想时，这就成了商业模式。因此，商业模式解决的是企业如何通过与其利益相关者建立联系并实现顾客价值创造来赚钱的问题，说到底就是一个如何持久赚钱的思路问题。而经营是什么？从经营的定义上来看，经营是围绕企业设定的目标进行“产、销、人、发、财”的一系列经济活动的总称，它是从投入到产出的系统过程，其最终目的就是创造顾客，实现盈利。从两者的概念解读上我们不难看出，要想经营企业，首先得有一套赚钱思路，没有赚钱思路的经营都是空谈。
7.保证经营长期成功的关键：管理和人才培养与团队打造
陈春花教授在《管理的常识》一书中提出，在企业活动中，管理必须始终为经营服务。经营是龙头，管理是基础，经营定位决定管理定位。经营是选择正确的事情做，管理是将事情做正确。企业要做大、做强、做久，必须首先关注经营，研究市场和顾客，并为目标消费群体提供有针对性的产品和服务，然后基础管理必须跟上，只有管理跟上了，经营才可能继续前进；经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以说保证经营长期成功的关键是管理。在当下的中国，保证经营长期成功的关键除了基础管理的规范，更要培养能够使企业基业长青的经营人才和管理人才，同时公司还要想方设法打造一个企业理念和一个以外部顾客需求为中心，以成就员工为使命的高度合作持续发展的经营团队，唯有如此才能具备“经营能力”，保证经营长期成功。二、经营能力
对个体而言，能力是指直接影响活动效率、使活动顺利完成所必须具备的个性心理特征。能力是在活动中得到表现和培养的，一个人要顺利完成某种活动，往往需要依靠多种能力相结合的合理的能力结构。对企业这样的组织而言，“能力”就变成企业职能或功能了，为了能够让大家习惯性理解，我们下面都用“经营能力”来表述。
企业的经营能力一般有以下8种，即决策选择能力、业务能力、整合能力、系统建设能力、管理能力、监督能力、创新能力、改善能力。
1.决策选择能力
决策选择能力在某种程度上又可叫定位能力，对小公司而言也可叫筹划能力或找机会能力，对微小企业的决策人来说还可叫“拍脑袋能力”。它是企业经营管理者（一般是企业的高层）根据企业经营目的，对企业的经营方向、经营目标、经营方针、经营计划及方案进行选择和调整的过程。决策选择能力在一定程度上掌管着企业、企业部门等的生死大权，尤其是那些企业长远发展的战略目标的决策选择。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策选择能力，决策选择正确，企业的优势就能够得到充分的发挥，扬长避短，规避经营风险取得成功。
2.业务能力
业务能力，对个人来说，体现为专业能力或专业技能；对企业来说，可以把它叫作“赚钱能力”。企业是一个开放的经济系统，是一个投入转化为产出的系统，企业把各种环境因素所提供的贡献和资源，经过企业内部流程转换为产品和服务，然后再销售给自己的目标客户群体，实现自身盈利的过程，我们把这一过程叫作生产经营过程，简单地讲就是“如何赚钱”的过程。整个活动过程中，最核心的就是生产活动过程和销售活动过程，一个解决的是向消费者“提供什么”的问题，另一个解决的是向消费者“如何提供自身产品”的问题。为此，对企业来说，面对不断变化的市场，为满足顾客不断变化的需求，去研究生产什么样的产品或提供什么样的服务，并且采取怎样的更加有效的营销方式让顾客第一时间获得企业的产品或服务，这样的能力建设太重要了。企业强大的营销能力以及适时向顾客提供满意的产品或服务的能力是企业业务能力的核心，是企业赚钱能力强弱的重要前提。从某种程度上说，持续赚钱的能力又叫商业模式，因此“业务能力”又可称为“商业模式选型能力”。
3.整合能力
对于人类来说，资源是重要的，也是稀缺的。资源的稀缺性使得节约和合理利用成为必要，于是产生了如何有效配置和利用资源这个问题。对企业来说，也同样存在资源稀缺的问题。企业的资源一般包括人力资源、资金、物质资源、信息资源、时间资源、技术资源、空间资源和管理资源。任何企业的生产经营活动都需要利用一定的资源，但在任何时期内，企业都不可能拥有一切资源，企业的资源永远是有限的，是稀缺的。那么，企业要想有效地经营就必须善于有效地开发、利用或整合多种资源，去弥补自身资源能力不足的状况，并利用整合到的资源能力去实现企业目标。
企业经营能力的发挥在很大程度上取决于自身的整合能力，而企业资源整合能力又主要体现在投融资能力、财务能力、产品和技术开发能力、市场开发能力等方面。因此，对一家企业而言，未来对人才开发、资本资产、技术开发、产品开发、市场开发的整合能力将显得非常重要。
4.系统建设能力
系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。企业就是一个开放的经济系统，是由“产、销、人、发、财”等部分组成的具有特定功能的有机整体。企业设定的战略目标必须通过自身的内部系统予以落地，因此，要想将企业经营好，就必须全面地、系统地将企业系统建设好，必须具有面对市场环境变化能够不断调整、改变甚至再造自身系统的能力，让企业用“系统”去赚钱。通过对企业管理体系的建设，让企业回归经营和管理的基本面，让企业实现利润倍增、持续发展，让管理能够更好地为经营服务。
5.管理能力
管理能力是企业管理者执行企业决策方案的过程或能力。亨利·法约尔最早提出管理职能包括计划、组织、指挥、协调和控制；美国学者戴明则认为管理职能包括计划、执行、检查和处理；现代管理学认为管理职能主要包括计划、组织、领导、控制和创新。无论如何，在企业活动中，管理都是为经营服务的，经营成功的关键就是管理，管理强调对内部资源的整合和秩序的建立，关注的是效率和成本。由于企业的利润一方面来自收入的增加，另一方面来自成本的降低，因此管理能力的高低也决定着企业经营业绩的优劣。
6.监督能力
监督能力就是企业的经营者和所有者为了保证决策得到完整的贯彻执行，分别监督和约束企业的管理者和企业的经营者，按照既定的决策方案实施管理行为、经营行为的过程。监督的主体是企业的全体成员，包括股东、股东大会、监事会及其他监督机构，一般来说企业的监督能力分为以下两个方面：
一是企业治理结构的监督能力，即在公司刚组建时所设立的监事部门，它和董事会是并列存在的，都是股东大会授权的重要部门，它为保障股东的权益而对董事会及其委托人行使监督和检查的职能，一般称为所有者监督或产权监督。
二是企业日常经营管理的检查督办能力，即企业内部专门机构或管理岗位自身职责所赋予的对企业日常经营管理行为进行的检查和监督能力，一般称为工作监督或日常检查与督导。
7.创新能力
企业的生命力在于它的创新能力。从对经营的理解上我们可以看出，企业的经营活动是在动态环境中进行的，是面向市场、面向顾客的，如果不能去主动适应企业内外部环境的变化，企业就很难在激烈的市场环境中生存下来。这就要求企业必须不断调整自身活动的目标和内容以适应环境变化的要求，通过创造性的思维和行动，使企业在某一方面发生变化，并能够获得潜在的利润，使企业取得持续发展，这就是企业的创新能力。
在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”，它包括生产一种新的产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、控制原料和半成品的一种新的来源及实现一种新的工业组织5个方面。据此，本书作者认为，创新主要体现为以下8个方面：经营理念创新、战略创新、商业模式创新、经营模式创新、管理创新、市场创新、产品和服务创新以及技术创新。
8.改善能力
企业改善能力是企业全体员工为了企业的发展和进步，以及为了企业适应企业内外部环境的变化，通过科学的方法主动地去发现企业存在的各种问题，然后对其进行分析，找出解决问题的方法，最后以改善提案的方式分别向企业管理者及经营者提出，从而为企业的管理和决策提供依据和可行性方案的过程。它是经营能力中承上启下的一种能力，既属于前一个经营活动的最后一个环节或阶段，又属于后一个经营活动的最初一个环节或阶段。通过改善，将前一个经营活动和后一个经营活动有机地衔接起来，从而使企业的经营管理能力在不断循环中得到提高。“有过则改，善莫大焉”，人如此，企业亦然。
第二节 管理的理解
一、管理的定义在现代社会中，“管理”是一个使用频率非常高的词汇。管理是人类集体活动的产物，在现代社会化大生产中，管理活动渗透到了各个领域，与人们的生活、工作息息相关，是社会活动的重要组成部分之一。而对于“什么是管理”这一问题，大概每一位从事管理工作的人都有自己的体会和看法。管理是个含义极为宽泛的概念，从字面上讲，管理就是管辖、治理的意思。
关于管理的定义，有很多种解释。
通俗的说法有：“管理就是管事理人”、“管理就是让别人按自己的意思去把事情办好”。管理就是做事的能力。实际上就是将复杂问题简单化，简单问题流程化，流程问题目标化，目标问题做计划，计划完成靠大家。
管理又是如何将复杂问题转化为简单问题，简单问题又如何转化成目标，目标又是如何转化成日常行动的呢？如图1-1所示。《世界大百科全书》的解释是：管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一个行为或决策有助于实现既定的目标。图1-1 目标转化成日常行动推导图
美国管理协会的定义是：管理是通过他人的努力来达到目标。
被称为“科学管理之父”的泰勒认为：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到目标的科学。他强调的是管理的科学性。“过程管理之父”亨利·法约尔认为：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调的是管理的过程。
德鲁克认为：“管理就是牟取剩余。”所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。他认为任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。他强调的是管理的作用。
西蒙认为：“管理就是决策。”他认为决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才开始。如果决策错了，执行得越好，造成的损失就越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。他强调的是管理的决策作用。
穆尼认为：“管理就是领导。”该定义的出发点是：任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导的有效性，所以管理就是领导。他强调的是管理者个人的作用。
孔茨认为：“管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。”为了达成管理目的，要进行计划、组织、领导、控制，他强调的是管理工作的内容。
……
通过上述各种定义及阐述不难理解：管理是在一个组织中，通过别人并同别人一起把工作完成的一个过程、一种工具/手段、一种技能。它是在一个组织中创造出一种环境的技能。在这种环境中，人们既能作为个人来进行工作，又能为了组织目标而相互协作。管理是能够消除实现目标障碍的一种技能，并能在有效地实现目标的过程中使效率最大化。
从企业经营角度来说，管理可作如下定义：管理是指企业中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
经营就是为了实现企业目标而进行的一切“研发、生产、营销、人力资源、财务和供应链”等活动的总称，而管理正是针对研发、生产、营销、人力资源、财务和供应链等具体活动进行计划、组织、领导和控制等职能的运用。
管理的定义主要包含以下几个方面的含义：（1）管理是为实现企业目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程（“目标”优先）。企业的目标就是管理的目标，管理的目的在于实现企业的目标。管理必须使活动实现预定的目标，追求最优的活动效果。（2）管理作为一个过程，是由一系列相互关联、连续循环的活动构成的（通过职能来实现）。管理活动是通过计划、组织、领导和控制等职能来实现的。（3）管理工作要通过综合运用企业中的各种资源来实现企业目标（管理需要资源）。管理的效果是管理工作极其重要的组成部分，它主要指输入与输出的关系。对于管理者来说，生产经营资源的输入是稀缺的，他们必须关心这些资源的有效利用，管理就是要使资源成本最小化。对于既定的输入，如果能获得更多的输出，就提高了管理的效率；对于较少的输入，能够获得同样的输出，也同样提高了效率。（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的（要有一个平台）。管理者必须将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境相互影响、相互作用。管理者必须正视管理环境的存在。（5）管理工作的本质是提高企业的工作效率，主要包括组织成员的劳动效率、组织效率和员工个人的人力资源效率。（6）管理是一项复杂的工作。管理的复杂性是指管理所面对的环境及影响因素很复杂。企业是一个开放的系统，它与外部大系统发生各种联系，这个大系统，即政治、经济、技术、社会文化等环境及行业环境等都会对管理活动产生影响。从企业本身来说，企业目标和管理行为要考虑企业的所有者、员工和顾客等利益相关者的利益。虽然各种利益相关者存在根本利益上的一致性，但也存在一定的矛盾与冲突。综合考虑这些复杂的影响因素，做出合理的、有效的管理决策，是管理者面临的挑战。（7）管理是一项科学的工作。管理的科学性，是指管理的理论是科学的。管理理论是对大量企业管理实践的科学总结，是对管理规律的概括。管理理论是一个完整的理论体系，管理理论应用于管理实践可以产生巨大效果。只有承认管理的科学性，才能摒弃那种单凭管理者的个人经验和直觉去管理的做法。（8）管理是一项艺术性的工作。管理的艺术性，是指管理理论的应用要结合具体的管理环境灵活运用。任何管理理论都离不开具体的应用条件，而管理者面临的管理环境又十分复杂，如何选择和应用管理理论，需要管理者的理性判断和经验技巧。同样的管理理论和方法，在不同国家、不同企业，由不同的管理者应用，其效果大不相同，这就体现了管理的艺术性。只有承认管理的艺术性，才能有的放矢地运用管理理论，才能发挥管理者在管理实践中的创造性。二、管理的职能
管理作为一个过程，管理者在其中发挥的作用就是履行管理职能。管理的职能一般包括计划、组织、领导、控制和创新。
1.计划职能
计划是指在一定时间内，对企业预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。计划是企业行动的指南，也是企业围绕目标寻找资源的行动。计划职能是管理的首要职能，是其他管理活动的基础，它是使企业中各种活动有条不紊地进行的保证。严格地说，计划职能是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续过程，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握企业未来的发展，使企业获得最大成效。计划职能主要与未来有关，目的是使企业在将来获得最大的成效，这就要求管理者必须正确地预测未来、运用智力并充分发挥创造力、高瞻远瞩地制定目标和战略。
2.组织职能
组织作为名词和动词的含义是不同的。作为名词的组织，是指两个或两个以上的人，为了实现共同的目标，互相协作，结合而成的集体或团体。如党委组织、工会组织、企业、军事组织、红十字会、社团、家庭等。作为动词的组织，属于管理的四项基本职能之一，是指围绕战略目标确定适合的组织结构形式（包括岗位设置、部门划分、组织层级确定），并明确各层级、部门、岗位间的工作关系（信息传递方式），进而合理分配任务、配置人力及其他资源，让每一位成员各尽其力、各司其职、各展所长。
计划工作要想实现，目标和方案就必须落实到企业的每个环节及岗位上，这就是组织工作的任务。组织职能作为一项重要的管理职能是指在企业目标已经确定的情况下，将实现企业目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，并将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
组织职能是为了实现企业目标，把构成企业活动的基本要素以有秩序、有成效的方式组合起来的工作。组织职能实施的目的是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
组织职能的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，消除由于工作或职责方面所引起的各种冲突，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现做出应有的贡献。所以说“组织”工作是企业管理中一项非常重要的工作，它会随企业战略、规模、技术、活动和环境等的变化而改变。
3.领导职能
为了有效地实现企业的目标，不仅要设计合理的组织结构，把每个成员安排在适当的岗位上，还要努力促使每个成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去，这就是领导工作的任务。这里的“领导”是一个动词，主要包括指挥、协调、授权、激励、沟通、培训指导等手段的运用。
领导的本质是一种影响力，是对组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程，是管理者利用组织赋予的职权和自身的影响力去指挥和影响下属为了实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导工作是使人们心甘情愿、群策群力地为实现既定目标而努力的过程，它不仅仅使人们乐意地去工作，而且使他们热情并信心十足地去工作。有效的领导要求管理者在合理的制度环境中，针对企业员工的需要及其行为特点，利用自身优秀的素质，采用适当的方式，采取一系列措施去提高和维持企业员工的工作积极性。
4.控制职能
所谓控制就是纠正偏离计划的偏差。控制职能是为了保证企业按照预定要求运作而进行的一系列工作。控制职能包括制定标准、衡量工作、纠正出现的偏差等一系列工作过程，它是对企业内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，从而确保企业的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制职能与计划职能是密不可分的，计划是控制的前提，为控制职能提供目标和标准，管理者必须及时取得计划执行情况的信息，并将有关信息与计划进行比较，发现实践活动中存在的问题，分析原因并采取措施。
控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始。控制职能绝不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，控制的目的在于通过采取纠正措施，把那些不符合要求的活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定的目标。纠正措施可能涉及需要重新拟定目标、修订计划、改变组织机构、调整人员配备，并对指导和领导方式做出重大的改变等。因此，控制工作不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划工作。
5.创新职能
创新是通过创造性的思维和行动，产生显著的效果，使人类在某一个方面发生无先例可循的行动。“创新”一词虽然来自经济学，但在现代管理工作中的作用是不言而喻的，因此，把创新作为管理的一大职能是现代管理理论发展的必然选择。
最早提出“创新”这一概念的是美国哈佛大学教授、著名经济学家约瑟夫·熊彼特。从管理的角度来看，创新是组织管理者对组织要素的重新组合，其目的是改变组织资源的产出量或提高消费者的满意程度。从这个意义上讲，创新就是将发明创造引入经济活动之中，形成具有创造性的思想并将之转换为有用的产品或服务的过程。创新是创造财富的源泉，是企业发展的巨大动力。面对竞争日益激烈的动态环境，创新在管理循环中处于轴心地位，成为推动管理循环的原动力。三、对管理的理解
1.管理者必须弄清楚管理的任务
管理的任务主要包括以下三项：（1）取得经济成果。企业与其他社会组织的根本区别在于，企业是必须获得经济成果才得以存在的。企业家的终极使命就是“创造顾客，赢得利润”，发不出员工工资是企业家的失败，“不赚钱的企业是不道德的”。（2）要使员工工作富有活力并有成就感。人们之所以工作，除了解决自身的生存问题以外，更多的是需要进行社会交往，获得社会地位和尊重，通过工作获得成就感。因此，一位优秀的管理者要想使下属高效工作，就要满足下属对工作成就感的追求。（3）妥善处理企业对社会的影响和企业承担的责任。企业是社会的一部分，任何企业都需要承担社会责任，比如为顾客创造更好的生活、为员工提供成长的机会、为民众提供就业机会、为政府贡献税收、承担保护环境的责任等。社会进步离不开企业和企业家的推动，创造文明、和谐的社会环境也需要企业和企业家做出积极的贡献。
2.要想真正将企业管理好，就必须弄清楚企业的目标体系
一个企业的存在往往源于企业家的梦想，梦想并非一个现实具体的目标，而是一个企业的全体成员尤其是企业家个人内心深处想要到达的成功彼岸，所以企业的目标体系从梦想开始。
对一个企业而言，梦想包括三层含义，即企业的愿景、使命和价值观，正是这三个方面影响了企业战略目标的制订。战略目标决定了企业的年度经营目标，经营目标决定了企业各级管理目标，管理目标决定了企业各级的成果目标或项目目标，成果目标又进一步分解转化为企业的任务目标和行动目标。只有这样，企业家的梦想才能成真，企业的愿景才能实现，企业的战略目标才能落地。
3.个人也需要管理，企业管理者更要进行“自我管理”
从每个人对目标、资源、活动等进行协调的目的来看，管理产生的根本原因在于人的欲望无限性与个人所拥有的资源（时间、金钱、精力等）有限性之间的矛盾。事实上，我们每个人作为企业内的一分子也会同样面临目标与目标之间、资源与目标之间的协调问题，也就是说，即使是个人也需要管理，这通常称为“自我管理”。而对于整个企业的目标达成来说，就需要个体利益必须服从整体利益，个人目标必须与组织目标协调一致，尤其是企业各级管理者，更要做好“自我管理”，要时刻清醒地认识到自身所处的环境、目标和资源的匹配关系；要时刻认识到自己在组织中所扮演的角色定位及其职责要求；要时刻关心在履行职责过程中应掌握什么样的技术、知识和能力，并为了扮演好称职的角色不断地学习并严格要求自己。
对以上的归纳总结，就演变成企业管理者开展“自我管理”的“清醒、定位、职责、技能、学习和自律”六方面的要求，而且必须永远这样严格要求自己，企业才能在这些称职、谦虚、好学、上进的管理者的带领下持续发展、基业长青，这六个方面概括起来可称为企业管理者“自我管理”的“六常”，即“常清醒、常定位、常职责、常技能、常学习和常自律”，这里的“常”是指永远的意思。
4.管理就是让各级员工知道该干什么，如何干和干到什么程度，明白什么最重要，什么应该做，什么不应该做
很多时候，企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，对于下级员工究竟“应该”做什么，每月、每周、每日到底应该做什么，应该做到什么程度，往往缺乏清晰的指令，更缺乏日常指导和训练。结果是，每位员工都在仅凭自己对于这份工作的理解，凭着对企业的热情和责任在工作，当然工作结果也就不会理想了。所以管理者最关键的是让每级员工都知道自己该干什么，如何干以及干到什么程度，即让员工弄明白自己的工作内容、工作流程和工作标准。
5.管理不讨论“对错”，只是“面对事实，解决问题”
管理不能以简单的“对”或“错”来进行评价，而应以是否利用资源有效地达成了组织目标来进行评价。管理只对目标或绩效负责，所以在做日常管理工作时，应树立以“目标或绩效”为核心的理念，凡是有利于有效利用资源实现目标的就是“对的”、“好的”；反之就是需要改进的。此外，管理不仅仅不讨论“对错”，也不讨论“喜欢不喜欢、愿意不愿意、爱好不爱好、方便不方便、熟悉不熟悉”等情况，而是“面对事实，解决问题”。
下面这些情况往往在我们的工作中会经常出现：
·先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；
·先做熟悉的事，再做不熟悉的事；
·先做容易做的事，再做难做的事；
·先做只需花费少量时间即可做好的事，再做需要花费大量时间才能做好的事；
·先处理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事；
·先做已排定时间的事，再做未排定时间的事；
·先做经过筹划的事，再做未筹划的事；
·先做紧急的事，再做不紧急的事；
·先做有趣的事，再做枯燥的事；
·先做易于完成的事或易于告一段落的事，再做难以完成或难以告一段落的事；
·先做自己所尊敬的人或与自己有密切利害关系的人所拜托的事，再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切利害关系的人所拜托的事；
·先做已发生的事，再做未发生的事；
……
而事实上，对于管理而言，我们首先是面对目标、面对存在的问题来解决问题，而不是以上种种，否则工作效率就会很低。
6.管理不仅仅是分工，也是一种分配
管理是围绕组织目标的实现而开展的工作，所以围绕组织目标，管理就是将大目标转化分解成小目标直至每个岗位的职责和做到什么程度的标准。但是员工为了完成职责应当行使什么样的权力以及享受什么样的利益呢？陈春花教授在《管理的常识》一书中认为管理是一种权力、责任和利益的分配，但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益完全等分，成为一个等边三角形（见图1-2），才会产生最好的效果。图1-2 责、权、利关系图
现实中，在管理上出错，基本上都是没有把这三者分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的成果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
需要说明的是，职责包含两方面：执行职责与最终职责。现代管理理念中非常强调授权，就是指在将工作的执行职责分配给员工的同时，必须授予其相应的职权，而完成这项工作的最终职责则必须由管理者来承担。管理者与普通员工最本质的区别就在于管理者必须对其下属的工作结果负责，管理者岗位的核心就是对结果负责。同时，为了真正激励员工成长和培养员工，管理者应当鼓励员工开展自我管理、培养和提高员工的责任感、鼓励员工适时地做决定。只有当员工勇于承担责任，对完成目标主动做出承诺，并在工作中迸发出无穷的热情和创造力时，才可以说企业真正培养出了一支高素质的员工队伍，企业才真正成为所有成员愿意为之奋斗的企业。
第三节 经营和管理的关系
前已述及，经营是一系列企业活动的总称，伴随着管理学科的发展，“管理”在今天早已超越狭义的范畴而成为一个非常宽泛的概念，其含义既包含传统的对组织内部资源的计划、组织、执行和处理，也涉及对组织外部资源的分析、利用，如战略管理、营销管理、供应链管理等。因此，不少学者都已将两者等同起来，而以“经营管理”统称。尽管如此，本书重点讨论的是所谓企业“经营的逻辑”思路、结构框架，更重要的是将其具体化为维持企业良好运行、实现企业可持续发展所必须遵循的一整套科学化、系统化、规范化的日常管理操作体系。因此，本书中仍将“管理”界定在传统的范畴，强调其“计划-执行-处理”这一基本模式。
基于上述“经营”、“管理”的概念界定，笔者认为，经营从本质上说就是“赚钱”的过程，归根结底，如果不会经营或不会“赚钱”，那么这个企业也就没有存在的必要了。但是如何持久、长远地“赚钱”就需要管理了。换句话说，经营就是选择正确的事做，管理就是把事情做正确。从这个角度理解，对企业而言，经营是第一位的，管理是其次的。所以对于中小企业而言，在创业或谋生存阶段，“经营”比“管理”更重要；而对于大中型企业而言，管理就显得非常重要了，某种程度上这个时候管理本身就等同于经营了。
由此推论，管理实际上是由经营决定的，经营中包含管理。只不过，经营强调“外向性”，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理强调“内向性”，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要资源，要赚钱，是企业的赚钱能力的体现；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。
经营者和管理者的思维与要求也是不一样的。经营者的思维应是关注价值的贡献，关注未来，关注变化，日常工作以企业实现“收益目标”为中心，以“客户需求和员工需要的满足”为两个基本点，即经营者的“一个中心两个基本点”，如图1-3所示。图1-3 对经营者的工作要求
而管理者的思维应是关注当下问题的解决，关注意愿，关注技术、知识和能力，日常工作以“当下的工作任务”为中心，以职业化和专业化为两个基本点，即管理者的“一个中心两个基本点”，如图1-4所示。图1-4 对管理者的工作要求一、经营和管理的区别
经营和管理是属于两个不同范畴的概念，它们之间的区别主要表现在以下几个方面：（1）内容不同。经营包含了管理。（2）本质不同。经营是“以人为本”，管理是“以事为本”。（3）重要性不同。经营决定企业生死，管理决定企业经营好坏。（4）目的不同。经营的目的是提高效益，管理的目的是提高效率。（5）范畴不同。经营属于商品经济范畴，管理属于人类共同劳动的范畴。（6）形态不同。经营多属于实体形态，管理多属于非实体形态。（7）趋向不同。经营是面向市场、外向的；管理是组织协调、内向的。（8）关注点不同。经营更关注未来和变化，力求如何提高效益；管理注重现在和当下，力求将当下的工作做得合理高效。（9）思维方式不同。经营是系统、整体和全局思维，管理是模块、局部和线型思维。二、经营和管理的联系
在企业活动中，经营与管理虽然有所区别但又是相互渗透、相互作用的，是密不可分的。经营与管理必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一。经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大、做强、做久，必须首先关注经营，研究市场和顾客，并为目标消费群体提供有针对性的产品和服务，然后基础管理必须跟上。
当然，经营大于管理。管理本质上是服务，是对经营的服务。因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。可以这么说，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确，经营是经营人心，管理是管理人性，所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这既是两者的区别，又是两者的联系，所以说经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。
但实际上，中国现阶段的绝大多数企业管理水平并不是我们谈到的管理过度问题，而更多的还是管理水平跟不上的问题，这一点非常值得我们注意。这也就是我们准备用好几个篇章的内容在下面与大家一起分享的观点：我们做企业起初的“赚钱思路”到底应如何去确定？企业日常到底如何去经营？我们日常又到底如何去管理？怎么做才能持续提高效率并不断复制人才保障企业的基业长青？即我们经营的逻辑到底是什么？
从经营和管理的概念大家就会发现，企业经营的全过程都包括管理，而管理中也包含着经营的理念。不少管理学者甚至彼得·德鲁克这样的管理大师都将经营和管理两者等同，所以说，要真正搞清楚经营和管理这两者之间的区别和联系的确比较难。根据中国人的习惯或企业实践，笔者试着去对当下中国企业的实践从“经营的逻辑”方面进行理论的探讨和研究，而不是从“管理的逻辑”去研究，也就是根据中国的现状来做中国人的经营管理的理论与实践的探索。因为所谓“管理”的一切概念、研究范围、价值取向、思维方式等都源于西方的经济理论和管理思想，而对于本土化的中国企业的经营和管理的理论探索和研究，我们缺乏的太多。如何在中国本土构建适应中国人自己的企业经营管理的理论和方法，并努力用中国优秀传统文化和组织经营管理的价值取向、思维方式与西方先进的组织管理的思想和方法论相结合，形成具有中国特色的企业经营管理的模式，对当下中国人而言是一个有益的努力和尝试。
第四节 经营逻辑的认知
一、什么是经营的逻辑笔者认为，企业为了生存和发展，设立梦想并进行前景预测，进而找到持续赚钱的思路，将其落地经营产生业绩，最后为保证业绩长期稳定的获得和企业的不断发展，形成一套较为完善的日常管理及保障体系的科学的、理性的、系统的企业经营管理的解决思路，这就是企业经营的逻辑，如图1-5所示。图1-5 经营的逻辑浅解
上述经验、感性的企业经营逻辑思路可具体转化为下面的科学、理性的企业经营逻辑结构，如图1-6所示。（1）新开创的企业或处于生存阶段的企业经营的逻辑思路，如图1-7所示。（2）处于成长阶段的企业经营的逻辑思路，如图1-8所示。（3）处于发展阶段的企业经营的逻辑思路，如图1-9所示。
综上所述，我们可以概括归纳出企业经营逻辑的总体思路，如图1-10所示。图1-6 经营的逻辑图1-7 新开创的企业或处于生存阶段的企业经营的逻辑思路图图1-8 处于成长阶段的企业经营的逻辑思路图图1-9 处于发展阶段的企业经营的逻辑思路图图1-10 企业经营逻辑的总体思路二、经营的逻辑的解读
第一步：梦想的开始
当企业家凭着经验和感觉开始创业时，他们中的绝大多数当初仅是为了自己生存或活得更好一些，恐怕很少有人会想到先要为国家和民族、为客户、为广大利益相关者做出什么贡献。但当企业步入发展的轨道、企业家开始进行理性的经营时，他们往往要经历与自己内心的痛苦斗争，开始思考自己为什么要办企业，慢慢形成想做一番事业的梦想，有了一颗“利众度人”之心，有了一个不再为自己奋斗的想法，并想方设法将这种想法逐渐强化，最后转变成为企业发展的愿景、使命和价值观。此时，按照管理大师彼得·德鲁克的观点，他们开始思考这样三个问题：“事业是什么样子”、“事业应该是什么样子”以及“事业将会成为什么样子”，以使自己经营企业的格局能够变得更高一点。这样，企业家的梦想也就逐步转化成为了企业的理念。
第二步：确定企业定位
企业创始人有了一番创业的想法后，便开始进行前景预测，重点是对企业的外部环境和自身条件进行详细的分析和研究。首先对外部宏观环境进行调研，外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境，从各种收集到的信息中找到宏观环境能给企业带来哪些机会和威胁；然后再对行业环境进行深入研究，可以借助迈克尔·波特的五力模型来重点对行业的现有竞争对手、潜在竞争对手、替代者、供应商和顾客等几个方面进行分析，并且结合行业发展历程、行业规模、行业集中化程度、行业盈利能力以及未来行业发展趋势等因素，找出行业的机会和威胁；同时结合对自身所拥有的资源能力的系统分析结果，找出自身的优势和劣势，最后再通过SWOT分析方法进行综合分析，最终为企业找到一个准确的定位。这样基本上就可以确定企业能够在哪个行业开展业务、企业的目标客户群体在哪里，以及企业能够向客户提供什么样的产品。也就是说，将基本上确定企业的行业定位、客户定位和产品定位的问题。企业定位的核心是客户定位，所谓定位实际上就是让企业在消费者的心智中占有一定的位置。
确定企业定位的最终目的是为了企业商业模式的定位，或通俗地讲，就是为能有一个什么样的企业赚钱思路进行定位。
第三步：赚钱思路形成（商业模式确定）
大多数企业所拥有的赚钱思路往往是传统、经验式的，更多的是企业经营者凭经验、凭感觉构建起来或仅仅是从别人那里模仿来的，没有做过多少系统的分析和研究，再加上一成不变，往往造成一些企业在发展过程中逐步失去竞争优势，再也无法盈利。管理学大师彼得·德鲁克曾说过，企业之间的最高竞争形态不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在今天的市场经济环境下，企业面临的外部竞争日益激烈，知识和技术创新、现代物流体系以及金融创新带来的变革日新月异，都在时刻影响着企业的各项经营活动，这就要求无论是新开办的企业还是正在运转的企业，要想长期稳定地盈利就必须理性、科学地设计出一套有别于他人的赚钱思路，并将这种赚钱思路系统化、结构化和逻辑化。因此，企业就必须对以下问题进行深入的分析和思考：
·我们的客户是谁？
·客户有哪些需求和需要？我们能为客户提供什么好处或价值？
·我们能为客户提供什么？是产品、服务、解决方案，还是赚钱工具？
·我们提供的产品/服务/解决方案有什么特点？有什么价值或者说有什么好处？
·我们如何提供产品/服务/解决方案以满足客户的需求？需要通过什么渠道？
·我们如何获得为客户提供的产品/服务？
·在此过程中，企业有哪些利益相关者？最核心的利益相关者是谁？有一定关联的利益相关者是哪些？企业需要跟哪些利益相关者进行交易？
·交易什么？
·怎么交易？
·作为一个企业，收入来源于哪些利益相关者？成本要支付给哪些利益相关者？
·采取何种计价方式？
·同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入，还是先收入后投入；一次性投入，还是持续投入；一次性收入，还是持续收入等）？
·我们要完成以上的活动，需要拥有什么样的资源？
·需要具备什么能力？
·最后，我们如何评价企业的绩效？
企业的商业模式是一个概念，是一个赚钱的思路，它自身无法实际运行，可是一旦落地它实际上就是我们常讲的商业计划书了。
第四步：经营方式（即如何经营）
企业的赚钱思路形成后，就基本指出了企业的发展方向，由此便可形成企业的战略目标，进而通过平衡计分卡（BSC）的方法将其转化为财务目标、市场与客户目标、管理成熟度目标、人才培养和团队打造目标进行分解落地。
为了实现企业的战略目标，管理者必须厘清企业的业务结构，一般企业主要是厘清企业的产销系统；同时应围绕战略目标和业务结构设计企业的组织体系，合理划分企业部门、班组和岗位，明确部门职能和岗位职责，规划好企业的职权体系，制定出相应的政策、措施和策略，只有将企业的业务结构梳理清楚，组织体系和“产、销、人、发、财”体系建立起来，企业的经营活动才能够开展起来，企业的战略目标才能够实现。
当然真正想把企业做强做大，仅仅是这些还远远不够，管理者还需要不断地努力，以身作则，在企业内部建立一种以绩效和目标为导向的积极向上的企业文化，同时企业的经营管理者还必须掌握日常如何运营管理企业、部门和班组的一套方法，学会将战略目标转化分解到年度、季度、月度、周、日目标，并最终通过“计划-执行-处理”这一管理循环过程的运用实现企业盈利。这就是本书所提出的理性的、科学的经营方式。
第五步：日常如何做（日常如何管理）
战略目标是企业愿景的具体化，是对企业做出一个长远的、系统的、方向性的规划。战略目标自身无法量化，只有将其转化分解成年度、季度、月度、周、日目标才能保证落地执行。
目标就是企业的方向，如果目标不正确，那么员工工作再努力也是枉然。因此，我们在确定目标前，进行系统的、逻辑的工作方向梳理将是一件非常重要的事情。当我们通过系统的梳理确定了企业的战略目标、年度经营目标后，就可以着手制订月计划、周计划和日计划了。当计划形成后，我们还必须将这些计划分解到每个部门、每个班组、每个岗位甚至每位员工身上并进行目标可视化，只有这样，员工才会知道自己应该干什么、怎么干以及干到什么程度，否则结果可想而知。因此，我们必须首先做到要让员工“人人知道做什么，做多做少看得见”。
当然，企业内并不是所有员工都能自觉并有能力地去围绕目标和工作标准来做事。为了调动员工的主动性、积极性及创造性，可以在企业内部建立起PK竞争机制，围绕目标的实现，在部门之间、班组之间、员工之间形成良性竞争，让所有员工都“莫名其妙”地兴奋起来，形成一个一切以绩效和目标为导向的企业文化。同时在整个实现目标的过程中，管理者还要不断地加强对员工工作的督导、总结和训练，对检查到的问题不断总结形成新的制度、流程和标准；对能力不足的员工进行实操训练；对员工实施基于绩效的奖惩；对那些暂时无法解决的问题再次形成目标，进入下一个管理循环。上述就是每个企业都应该掌握和运用的理性的、科学的日常运营管理方法。
第六步：复制经营方式和日常管理方式以保证企业持续盈利（如何复制）
很多企业在度过了生存期进入成长和发展阶段，大多数企业经营者便开始思考如何才能使企业做强做大，以便能够持续地赚钱。一般传统的经营者往往凭经验，凭着对市场机会的把握能力去找项目、找机会，靠人脉关系等逐步将企业做大并实现盈利，但这样的企业在经过一段时间的发展后，往往面临的问题会越来越多，风险也特别大。原因就在于，这样的企业没有形成一套真正能够做强做大的复制和保障体系。
笔者认为，企业要想真正实现复制，首先需要具备几个基本条件：一是要有足够数量的合格人才；二是要有一套复制扩张的理论体系和实操方法；三是企业要有系统的标准化的运作体系；四是要有一套保证企业纪律执行的监控机制等。其次，企业要有长远发展的规划。因此，只有当企业把这些最基础的保障措施做到位，企业才能保证自身的商业模式、经营模式、管理模式、战略目标、岗位职责、规章制度、流程、标准和规范等能够高效地执行。因此，企业要想进行扩张并做到持续经营，就必须得将企业的保障体系建设起来，即必须将基础物资准备、现场环境管理、督导体系、培训训练体系以及标准化体系建设等基础工作做好。
第二章 心智成熟的旅程：企业精益经营的原点
第一节 认识心智模式
一、心智模式的理解在第一章中，我们对企业经营的逻辑有了系统而逻辑化的认识。不难理解，一个企业的成长史，是企业文化不断形成、发展的过程，也是一个以企业家个人心智模式为主体到以企业心智模式为主体的发展历程。
不管是传统型企业、创新型企业还是机会型企业，企业的创始人在创业之初基本上都是为了生存和发展而有了做事的念头，对理想和未来往往更具感性。在奋斗过程中充满创业的激情，也因欲望而充满了迎难而上的勇气与果敢，因此许多人抓住机会取得了一定的成功。在长期的经营实践中，企业家将自己的经验、理念、价值取向、思维方式、行为方式等不断地渗透到企业经营的全过程，由此形成企业家个人的经营理念和经营哲学，并通过言传身教影响到每位员工，最终形成了企业独有的组织文化，而这种组织文化体系反过来又作用于企业本身，进而影响企业的生存与发展。我们需要认清的是，为了使企业能够健康持续地发展，直至基业长青，企业家和企业员工必须不断与内在的自己做斗争，打破自己惯有的价值取向、思维方式和心智结构，去不断调整甚至重构自己的心智地图、重塑自己的行为方式，以适应企业新的发展需要。
心智模式，也称心智模型，是苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）在20世纪40年代创造的一个名词，被认知心理学家采用。心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象、故事甚至图像、印象，是对于周围世界如何运作的既有认知。它是人们头脑中“简化了的假设”，是人们认识事物的方法和习惯，人们正是通过自己特定的心智模式去观察事物、采取行动的。
通俗地讲，心智模式是指个体基于过去的人生经历、经验、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维定式和行为习惯。任何人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，将潜移默化地影响着我们看待世界的方式，进而决定我们将采取何种行动方式。因为这些“想法”都根深蒂固地存在于我们的心中，不自觉地主导着我们看问题的角度，它不易觉察、不易改变，逐渐形成我们思考和行为的规律和习惯，故成为“模式”。
心智模式让我们将自己对事物的推论当作事实。当我们的心智模式与认知事物发展的规律相符时，就能有效地指导我们做出正确的行动；反之，就会造成负面影响。由于每个人固有的心智模式往往是不完整的，这就会造成人们对客观世界的曲解，进而可能造成个体认知的偏见和个体决策的失误。因此对于每一个人，尤其对于承担着更多决策权的企业家和企业高管来说，就必须通过不断地学习来纠正和完善个人心智模式中不科学、不完善的部分。“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”的广告语已深入人心，而我们每个人的心智模式则决定着我们看世界的角度、高度和尺度。因此，心智模式是一个人能否在事业上取得成功的关键因素。所谓“事在人为”，在长期形成的心智模式中，那些具有自我控制、强烈的成就感和坚强且不言败等特性的人，对于事业、工作能以一种积极向上的态度去面对；面对问题时，能够去理性思考、客观分析；面对困难时，能够及时总结。因而这类人更容易取得成功。二、心智模式与企业文化之间的关系
个体的心智模式是人们在长期环境因素的影响下形成的思维方式和价值观念，而企业的心智模式则是由企业领导层的心智模式与员工的心智模式共同构成的。管理学大师彼得·圣吉先生指出：组织好像是活的，有它们自己的心智。企业的心智模式，一方面以员工的心智模式为基础；另一方面占主导地位的则是企业领导层的心智模式。对于企业家来说，从创建企业的那一刻起，其个人固有的心智模式也就不自觉地体现为企业的经营理念，并且开始对企业员工的工作行为方式产生影响。随着企业的不断发展，较为完整的企业文化理念逐渐形成并稳定下来，在这一过程中，企业员工的心智模式会受到企业文化的影响而发生一定的变化。
狭义的企业文化是指企业员工共享的一整套观念、价值、准则、行为规范乃至约定俗成的工作习惯。而一套完整的企业文化体系（广义的企业文化）则包含了三个层面的内容：最核心的是企业所选择和倡导的，由员工共享的一系列价值观，它反映了企业文化的精神层面；居于中间的是为了保证上述价值观、理念真正被员工接受并落实为具体行为而制定的一整套规章制度、程序、标准、规范、手册等，它们属于企业文化的制度层面；最外层是企业产品和各种物质设施等构成的器物文化，包括各种仪式、符号，如宣传标语、品牌形象、企业LOGO等，是一种以物化形态体现的企业文化，属于企业文化的物质层面。企业文化的存在使得企业员工逐渐形成一种共同的行为模式，而这种共同的行为模式就是企业文化最强大的力量之所在。
通过上述讨论我们可以看出，企业的心智模式正是企业文化的最根本内涵，甚至从某种程度上也可以说，企业文化就是企业的“心智模式”，也就是企业这个主体所体现出来的价值取向和思维方式。在企业不同的发展阶段，两者相互促进、相互影响，如图2-1所示。图2-1 企业心智模型导图
1.企业创业阶段的心智模式与企业文化
处于创立期的企业，企业家心智模式就是这个企业的企业文化形成的起源。
企业创立之初，由于企业规模尚未形成、员工数量不多、制度暂未成熟，同时企业的中心主要聚焦在市场业务的扩展方面，整个企业所表现出来的就是企业领导人的心智，即企业领导人对外界事物的固有思维认识。这个时候，所谓的企业文化主要就是企业家文化，企业家的心智模式决定了企业日常的思维方式和行为习惯，并开始在企业的制度、流程和标准中得以体现。换句话说，这时的企业文化就是企业家个人把自己的人生观和价值观及行为习惯放在企业这个平台上进行释放，至于结果如何，只有他们自己最清楚。所以，企业家在做人上的风格，就是他所在企业的风格，企业家的德行就是那个企业道德水平的最高点。
企业初创时，以“愿景、使命和价值观”为内容的企业文化尚未形成，因此，在整个组织中，不是愿景、使命、价值观，也不是信仰决定组织的现在和未来，而是企业家的个人素质、团队的认识水平最终决定组织的现在和未来。
2.企业成长和发展阶段的心智模式与企业文化
这个时期，企业的心智模式和企业文化相互促进、相互影响、相辅相成，企业文化则是企业高层领导心智模式的一种体现。
海尔的张瑞敏、华为的任正非等在企业创办的早期，就经常采用“语录”式的方式来广泛传播他们的管理思想和理念。由此可见，企业高层领导的日常语言、行为、管理方式及其对事物的认知，即高层领导的心智模式与所在企业的文化特点密不可分。
企业在不断的发展过程中，企业家的心智模式不断塑造着企业文化，进而影响到企业员工的心智模式。这时企业的心智模式融合了企业家以及企业员工的心智模式，前者是源头，后者是支流。但另一方面，员工通过自己的工作对顾客和企业产生影响，甚至影响社会，反过来又会对企业家或企业高管的心智模式产生一定的影响。
在企业成长和发展阶段，企业家开始深入思考自己为什么要办企业，作为人何谓正确，作为企业家何谓正确，开始逐渐调整自身心智模式，并建立个人的信仰，养成良好的习惯，并能不断地通过学习提高自己，尽可能使自己变得职业化和专业化，同时也会不断地影响、引导和要求企业员工开始树立正确的价值观、培养良好的习惯，并为能够实现生存、实现自我和实现价值去不断学习，不断通过自我管理，从“他激励”变成“自我激励”，以改变自己。这个时期，企业家的价值和意义就在于使他人活得更有价值和意义，这是他们所追求的。他们的语言、行为和思维方式将会影响一大批员工，使得企业文化开始向以绩效和目标为导向的方向转变。
另一方面，随着企业的成长，企业家、高管与员工之间的交流不断增多、互动不断深入，员工对于在本企业应“如何行事”也逐渐领悟，并随着时间的推移逐步将其内化为自己在工作中秉持的理念与原则，最终落实在日常行为习惯中。这时也就意味着企业文化的逐步形成和稳定。
3.企业成熟阶段的心智模式和企业文化
在此阶段，企业心智模式的重构是企业文化再生和创新的前提。
企业成熟时期，企业的心智模式和企业文化也趋于成熟和稳定，但企业必须对内外部环境保持敏锐的洞察力，一旦环境发生变化，企业的应对能力将决定其今后的生存状态。这对企业提出了更高的要求，企业或将面临转型或变革。企业文化的创新主要源于企业家及企业员工综合外界环境变化并通过对自身企业的审视而形成的新的心智模式。
对于一个成熟的企业来说，长期以来所形成的心智模式总体上对企业的成长发展必定是起到了积极的促进作用；但在面临环境变化之际，如果不能及时作出调整，使其与环境要求相符合，往往就会阻碍企业的继续发展，使企业遭遇发展的瓶颈。这就要求企业注重对内外部环境的知觉，以企业理念为核心，以战略目标为中心，检视为战略目标服务的内部各个要素，如组织结构、营销团队、开发部门等是否正常运行、协调一致，对于那些企业经营的制约因素尤其应当定期检视。同时，通过外部环境信息的刺激“调整”和“修正”固有的心智模式。
企业成熟期不能“居安思危”的企业文化往往是僵化的。企业长期以来形成的文化理念和行为准则已被企业员工接受并成为共识，但来自外界环境的压力和自身继续发展的要求，企业唯有持续地变革与创新才能立于不败之地。但无论是哪种变革，企业都需要重新审视固有的心智模式，这往往需要企业领导人首先自我突破、迈出关键的一步，也就是打破固有心智模式、重构企业心智模式的过程。
企业文化对组织员工心智模式的影响具有时间性。对于已将原有企业文化根植内心的老员工来说，旧有心智模式的影响具有惯性，对于新的心智模式需要适应，因此企业心智模式的重构和企业文化的创新将会是一个漫长而艰难的过程。通常可以通过制度、英雄典范、仪式等各种方法进行刺激和强化，最终将新的认知体系内化为员工新的思维方式和行动方式。对于企业新员工，新的企业心智模式和企业文化将直接作用于他们的态度与行为。随着对企业环境的不断适应，新员工的心智模式逐步开始转变，同时抛弃固有的心智模式中不足或糟粕的东西。
彼得·圣吉在《第五项修炼》中说过：新的想法无法付诸实施，常是因为它与根植心中的观念相抵触。因此，无论是个人还是组织要实现新的想法、改变现状，都需要从改变心智模式开始。
第二节 梦想的开始和企业理念的初步形成：企业文化的初创阶段
一、梦想的产生梦想是什么《现代汉语词典》是这样描述的：梦想有时等于理想，是一种期待，但有时又区别于理想；它是一种渴望，是一种人生追求；它是人们期望达到的一种高度。
企业家创业之初的梦想是什么？如果追问一下不难发现，很多企业家当初创业的冲动往往是源于一个点子、一个好的想法，于是就开始了行动。刚开始他们更多关注的是物质回报，想法非常单纯，对于“价值观”、“战略”、“企业文化”等都没有考虑过，甚至连这样的名词都未曾听说过。不过，虽然他们起初并没有考虑得很长远，但是他们却不同程度地曾经思考过这样的问题，那就是：为了自己的梦想，究竟能做些什么？
还有不少企业家，当初并没有什么远大的理想，仅仅是为了使自己生活得更好一点，而有了“去办企业赚钱”的想法。在过去三四十年中，中国的商业圈里出没着这样一个群体：他们出身草莽，坚忍而勇于博取。他们的“浅薄”使得他们处理任何商业问题都能够用最简捷的办法直指核心，他们的“冷酷”使得他们能够回到利益关系的基本面，他们的“不畏天命”使得他们能够百无禁忌地去冲破一切的规则与准绳，他们的“贪婪”使得他们敢于采用一切的手法进行经营。这也许就是30年改革开放的中国，部分创业企业家们的真实写照。
企业家最初的创业，更多的是为了生存和发展的需要，根据自己的能力和拥有的资源、技术，对市场前景做一番预测之后，便开始了创业之路。很多人仅仅是凭经验、凭感觉去作分析，很少有人会去进行理性、科学的决策。那时首先考虑的是有什么机会、能赚多少钱、投入要多大，对可能面临的各种经营风险则很少考虑，更多靠的是勇气和胆量。
当然，对于一些大中型企业的负责人或那些相对比较理性的创业者来说，他们在创办企业或启动某些项目之前，会比较理性地进行充分的调研分析，之后再作决策。他们更多地会先去考虑风险，再考虑成本，最后才去考虑收入，从而利用自身的优势资源和核心竞争力去实现企业的生存发展和持续盈利，并帮助其他成员一起实现他们的梦想，这样的企业，成功概率也就相对比较大。二、企业经营理念的初步形成
从企业家创立企业的那一刻起，企业家的梦想就开始放飞。这一时期，企业家的思想开始逐步转化成为企业的经营理念，这种理念是企业家基于个人对梦想的追求而形成的一种最直接的价值取向。随着企业的创立和发展，企业家自身的心智模式慢慢开始影响着企业，并影响着企业全体成员的行为方式，这样的心智模式所表现出来的价值观就会形成整个企业的心智模式，即企业理念。而企业文化又是企业核心理念的体现，是企业核心价值观的体现。
在创业阶段，企业处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟求得生存是关键，因此尚无法建立起系统的心智模式或企业文化体系。但创业期的企业必须要有自己的心智结构和核心理念，没有核心理念的企业或心智结构不成熟的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，随波逐流。理念是企业的纲领，是企业的灵魂，是企业“高于利润的追求”。世界上最优秀企业的生存，都有这样两个目的：第一是经营理念，第二才是赚取利润，因为利润是企业生存的前提，而理念的经营却是企业长久生存的前提。
中国很多民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多就是由于自身缺乏核心理念，不知道自己想要什么，发展比较盲目。很多民营企业老板眼中只盯住“钱”，急于求成，只要有机会就上，完全是一个“投机分子”，他们很少去真正思考作为企业家何谓正确，企业到底要坚持什么样的经营理念。
显然，在企业创办初期，企业家个人对企业的影响是决定性的。特别是在民营企业，企业的兴衰成败系于一人，企业家个人的思想往往能造就一个企业的成功，也能导致一个企业的衰败，有什么样的企业家，就有什么样的企业文化，此时员工共享的企业文化尚未真正形成。
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，很多企业家把精力主要集中在市场开发和产品销售上，以解决企业生存问题为头等大事。一般老板的主要工作也是找业务（销售），做技术和研发的很少。那么在这个时期，企业家应该怎么做才有助于培育良好的企业文化呢？
经营企业要先学会做人。企业在发展过程中，需要汇聚各种人才，经营各种关系，需要通过外界力量的支持来推动市场的拓展。要获得这些资源，企业可以用利益来诱惑，也可以用感情来维系。不会做人的领导者，会忽略感情维系的作用，在利益分配上也会显示出狭隘的心态，这将造成企业家与员工感情淡薄，人际关系疏远，从而导致人才的不断流失。有些企业提出了“感情留人，待遇留人，事业留人”的三大原则，表面看是经营企业的方法，实质上是领导者对于人才的态度，折射出了领导者做人的原则。这方面日本企业已做了不少有益的尝试，不少已取得成功，尤其在以“集体”文化为导向的东方文明体系里，以稻盛和夫为首的日本企业界杰出人士，在这方面的成功经验，非常值得中国企业家们去借鉴和学习。
建立企业文化更需要先学会做人。企业文化覆盖企业的方方面面，渗透到企业的每个角落，但其本质和核心是价值观体系，这就要求全体员工首先把人做好，其次再把事情做好。
经营企业应当务实。刚刚成立的企业，领导人不能好高骛远，要根据企业的实际能力和状况，制定可行的战略目标。其实，不少企业老板在刚刚创立企业之时，是抱着一腔热血和宏大的目标来经营企业的，但结果往往事与愿违。毫无疑问，创业的激情和长远目标不能缺失，但日常经营要以理性而客观的心态去面对各种具体问题并予以解决；那种不脚踏实地、操之过急，视商业机会为企业发展的唯一机会的扭曲心理或将对企业的长远发展产生致命的影响。
不少企业基于对市场商业机会敏锐地捕捉，在创业之初表现出超强的生命力，无论从市场产品的定位、客户的选择、关键业务等各方面都体现出一个势不可挡的发展趋势，企业家因而也更加自信、更加大胆。不错，抓住市场机会快速发展是企业能取得市场有利位置的关键，但不少企业却苦于市场肆意扩张而人才无法匹配，或管理跟不上；那种一意孤行被市场虚实结合迷惑的企业也不在少数。我们强调经营企业应当发扬务实的作风，务实并非指企业退缩不前，它更多的是强调企业要依据创业初期的实际环境脚踏实地开展日常业务活动。
企业家应当具有把握全局的能力。把握全局需要前瞻性的思维和视野，不仅要对公司各项事务有全面的了解。同时还要对公司的未来以及行业甚至国家的发展趋势有一个清醒的认识，这样才能未雨绸缪，准确把握方向。顾全大局，就是采用宏观思维，站在公司的全局考虑问题，不以偏概全，不执着于某个部门的利益。
企业文化是伴随着企业的创立而产生/形成的。企业初建，万事皆新，新班子、新员工，每个人都带着各自的理念、过去的经历和原单位的文化。因此这一时期，是多种文化融合和碰撞最为激烈的时期。而此时，如果没有主导性的企业文化对所有员工的思想和行为进行规范，企业员工就难以形成统一的意志、统一的规范和统一的行动。因此，初创时期的企业，往往是企业家个人的思维方式、意志、直觉、个性特点、行为方式等起到主导的作用，主要通过企业家自身的心智模式所体现出来的价值取向和思维方式去影响和带动企业员工的思想和行为。
企业家是企业文化建设的第一主体，是企业文化形成的关键因素。
不难理解，企业家基于个人的想法或梦想创立了企业，对企业未来的发展方向也最为了解，此时企业家个人的价值观就代表了企业最初的文化。随着企业的不断发展，以企业家为核心的高管团队在凝炼企业核心价值观、建立完善企业规章制度、将企业文化展现为各类物化形态，乃至身体力行地将企业文化由“知”转化为“行”，最终成为企业所有员工共同遵守的行为方式。而当企业处于成熟期时，企业家对外界环境及自身企业更加了解，对企业未来发展需要什么样的文化环境也更为清晰，此时若企业文化已无法匹配新的战略发展或转型需要，则首先必须从企业领导层开始进行企业文化的创新与变革，并带头践行新的企业文化内容，进而影响企业基层员工的价值思想和行为规范，如图2-2所示。图2-2 企业家梦想与企业文化关系图
第三节 企业心智模式的建立：企业文化的形成阶段
每个人都有梦想，但却只有少数人能通过艰辛的努力将自己曾经的梦想变成现实。企业家就是这些人当中的一个群体。但真正成功的企业家，其梦想实现的过程也必然是一个自我觉醒、自我改造、思想不断升华，并凭借勇气和毅力克服重重障碍、通过自身强大的影响力使企业员工的精神世界随之不断提升，最终实现大家的共同梦想的过程。这是对企业家个人能力的挑战，也是对其心理素质的巨大考验。
事业发展的早期，企业家凭一腔创业激情带领大家无畏艰难、奋勇前行，但在解决生存问题之后，企业面对的就是进一步发展壮大的问题。在这一阶段，企业不仅要随时应对外部环境的变化，更因自身业务增长而导致的内部管理的复杂性也往往使得企业应接不暇。于是，企业家及企业核心管理人员会日益感受到不断增加的企业经营压力与自身能力不足之间的巨大差距。从企业创立之初的一个想法开始，在不断追逐梦想的过程中，可能会遇到一些美好的设想最终没有机会付诸实施而留下深深的遗憾。但仔细回想会发现，除了资源短缺、员工能力不足等客观原因以外，企业诸多设想最终留下遗憾的一个重要原因，就是因为那些美好的设想与深嵌在企业员工心中固有的对世界和自然的认知观念与行为相冲突了，因而不能得到员工发自内心的认可、支持和拥护。此时，企业家仅靠激情似乎已经无法唤起全体员工的理念共鸣，甚至企业初创期带着企业家个人特点深刻烙印的企业文化理念已不能涵盖因企业发展而需要的价值共同体。想从根本上解决这一问题，就必须进行企业价值观的凝炼，并实现企业与员工价值观的统一，也就是解决企业心智模式建立的问题。
企业初创期，企业家本身所体现出来的价值观念、思维方式、行为准则往往就代表了企业的基本理念。在企业的成长发展阶段，外界环境的不断变化与自身成长的要求往往存在客观上的差距，虽然此时企业理念（文化）已初步形成并开始发挥作用，但其是否真正匹配企业在社会大环境中的成长趋势却有待在现实中加以检验。因此，一位企业家要真正实现从一个普通人到企业掌舵人的角色转换，就必须实现个人心智模式的调整和转变，并将其上升到企业心智模式的高度。
处于成长阶段的企业的心智模型如图2-3所示。图2-3 成长阶段的企业心智模型一、企业心智模式建立的背景
在发展壮大的过程中，企业面临着更多的现实问题，企业开创之初的基本理念已无法匹配企业的发展，同时企业领导者个人的心智模式也在企业成长的过程中逐渐产生变化，当企业正逐步成长为一个具有一定影响力的企业之后，企业家应该认识到，企业已不完全属于自己，它已变成一个各个利益相关者相互之间建立关系的共同体和桥梁，企业家必须认识到他已不能再为自己奋斗，而要承担起对国家、对社会、对员工、对众多利益相关者的责任。
1.企业的发展要实现企业、企业家和全体员工的共同发展
在经营企业的过程中，富有远见的企业家会逐步意识到：企业是社会的而不是个人的，企业家个人事业的发展不代表企业的成就。真正成功的企业是能够为顾客创造价值、为员工提供机会、为社会做出贡献的企业，只有企业全体员工的共同成长与收获才能带来企业更大的社会价值。因此，企业家必须带领员工共同学习与成长，实现心智模式的不断调整和完善，并将其上升到企业心智模式的高度。在企业家的理念里，开始形成“一个中心，两个基本点”的核心观念，即以企业经营目标为核心，以“顾客”和“员工”为两个基本点，唯有如此，企业才能越走越远。
2.科学技术的发展和社会文明的进步对企业管理提出了更高的要求
随着教育的普及，劳动力素质的不断提升，经济全球化的同时也带来全世界范围内文化的交流与融合，导致劳动者价值取向的多元化。面对知识技能和个体意识不断提高的员工群体，过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理已经不再适用。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，更多地运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才是管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使员工遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献；才能使企业形成健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才能提升到更高的层次。
3.企业心智模式的建立需要企业全体员工的共同努力
由于个体心智模式的不完整性，完全由企业家心智模式主导形成的企业心智模式和企业文化必然也存在着一定的局限性，同样需要根据企业外部环境的变化和自身成长的需求适时地进行调整与完善。与此同时，企业的心智模式是企业家和全体员工心智模式的整合，这一过程涉及企业中的每一个人，并最终落实到每个人的思想和行为层面。因此，企业心智模式的建立和完善是大家的事，是每一个人的事，需要企业全体员工的共同参与和共同努力，需要从企业家个人的修炼变成企业全体成员集体的修炼。
4.客观现实要求企业建立开放的心智模式
作为社会组织，企业始终处于一个开放的大环境中，企业的基本目标就是要满足顾客的需求。因此，企业的发展主要受到外部形势的主导。市场经济环境是企业存在的基本环境，企业必须敞开心扉，以客户价值实现和创造为重点进行企业心智模式构建和企业理念打造。
种种变化表明，此时企业家必须系统地考虑企业文化，即企业心智模式建立的问题。为了带动企业的发展成长，企业家以及企业高层自己要先不断学习、不断成长，通过自身心智模式的调整和改变，实现企业心智模式的建立，使企业文化发挥积极的作用。
人们经常会说，企业在发展初期和成长阶段，企业家的文化也准备开始成为企业的文化，说的就是这个道理。当企业过了生存期后，企业必须思考它的根本任务和存在的理由是什么，必须明确自己的经营领域、经营思想，明确企业发展的总方向、总目的、总特征、总体指导思想。企业家必须将自己的价值取向、思维方式融入到企业的经营理念中去，真正建立以企业业绩和目标为导向的积极向上、相对成熟的企业文化。二、企业心智模式的建立
从创立企业的那一刻开始，企业家的心智是否成熟也恰恰反映了一个企业面对外界环境的心智成熟程度。很多中小企业，完全是由老板的性格或者直接是用固有的心智模式所体现出来的传统经验、固有思维、狭隘认知来进行管理的。当然，有些企业老板的个人魅力非常强，可以带领企业不断向前跨越，但值得注意的是，个人魅力的辐射毕竟是有限的，不能完全影响企业的所有员工，当公司逐渐发展壮大起来，个人魅力的作用也会逐渐减弱，公司开始走下坡路，同时引起整个企业的波动。
不仅如此，受诸多环境因素的侵染，尤其是中国企业主长期以来形成的重视亲情不重视规则的思维，往往使企业沉浸在一个非理性的行为模式当中。多数民营企业中裙带关系严重，多为家族式管理。虽然这些企业本身确实有自己的一套管理体系，但是整个体系构架的核心位置上都是自己的亲朋好友。裙带效应直接体现出来的就是凭经验与情感做事、忽视企业制度建设、学习能力不佳、管理放任随意等现象，最终影响企业快速发展的步伐。
很多企业进入行业市场其实非常早，但却被同行竞争对手赶超，原因是什么？其中最关键的一点就是企业家以及企业组织体现出来的心智模式与变化的外界环境相抵触而不适应。更严重的是，很多当事人竟然完全没有察觉到。因此，进入成长发展期的企业，对企业心智模式，即企业文化的建设必须格外重视。
企业心智模式的建立必须经过企业心智模式的提炼和企业心智模式的转化与传播两个步骤。
1.企业心智模式的提炼
前面我们已经讲到，企业理念的基本形成，也是企业心智模式的基本建成，更是企业文化的初步建立。因此，企业心智模式的核心要素就是企业的基本理念，其中核心要素包括企业愿景、企业使命和企业价值观。所以，企业心智模式提炼的核心就在于对企业愿景、使命和价值观的提炼。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中体现了一个企业的愿景。（1）企业愿景。愿景是描绘企业期望成为什么样子的一幅画面，从广义上讲，就是企业最终想实现什么。因此，愿景陈述清晰地表达了对组织理想状况的描述，使组织的未来更加具体化。愿景是一幅充满激情的“巨大的画面”，是帮助人们意识到在组织中他们应该去做的事情。愿景应当由组织内部的核心成员制定，由团队共同讨论，并获得组织的一致认可，形成大家愿意全力以赴的未来方向。由此可见，企业愿景并非完全是企业家个人对未来的设想，尤其在企业成长发展过程中，它集中反映了企业组织成员的共同梦想。
需要说明的是，企业愿景中的目标是长远的、与企业的业务相关联的、未来创造的成果，是企业成员真心向往并且愿意追求的。企业愿景由企业核心理念和对未来的展望构成，是对企业前景和发展方向的一个高度概括的描述，它在一定时段内是可以变化的。一个好的愿景陈述应当能够平衡企业内外各种因素、能够吸引所有利益相关者；应当与企业的使命、价值观保持一致；应当是可行并可以验证和衡量的；还应当是鼓舞人心的，并且应尽量简洁。
不少中小企业在愿景的塑造上重视不够，认为它是虚无缥缈的东西，毫无意义；甚至有些企业根本没有企业愿景的概念，只靠企业家个人的信抑或是几句营销口号来描述企业所谓的未来。这里，笔者通过总结多年企业经营的感受和体会告诉大家，企业想要发展、做强、做大，必须根据企业的环境和各种因素进行企业愿景蓝图的描绘。企业愿景蓝图的描绘不仅要体现组织永恒的追求，还要让企业员工有精神上的远大志向和憧憬，这在企业的成长与发展过程中显得极为重要。对于中小企业来说，客观上缺乏大企业拥有的较强支付能力和可以给员工带来的安全感，因此未来发展的美好蓝图才是吸引员工的重要因素。与服务于大企业不同，小企业的发展前景更加广阔，与小企业共同成长，个人更有可能拥有不可预知的更美好的未来。描绘企业愿景，一方面体现出了企业正朝理性化、规范化和科学化的方向发展，另一方面也是企业发展过程中必然要经历的一个蜕变过程。（2）企业使命。企业使命是指企业在社会经济发展中应当扮演的角色和承担的责任，它回答的是企业“为谁服务”和“怎样提供服务”的问题，也就是企业围绕其各利益相关方应该做什么、承担着怎样的责任和如何实现的问题。使命是愿景的具体化，它更具体地描述了企业的经营领域和经营理念，企业在制定战略之前，必须首先确定企业的使命。
说白了，“使命”就是一个企业的根本任务。企业的使命反映了企业存在的根本意义。人们往往会认为企业的使命就是赚钱。不可否认，“创造顾客，赢得利润”是企业的目标之一，但是与其将利润视为“目标”，不如将其视为企业生存的“基本前提”，没有利润，企业也就不可能长期存在。而企业“存在的意义”却并非仅限于此，企业的“使命”更大程度上体现的是企业对客户、员工、股东、社区、社会、国家等所产生的影响和意义。
企业的使命实际上也是企业存在的理由，是企业有别于竞争对手而存在的原因。彼得·德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。一个优秀的企业必须有自己的使命，企业管理的最终目的也都是为了更有效地完成企业的使命，企业员工有了使命感，才会有动力的源泉，才能激发出自己的潜能。（3）价值观。在企业组织中，企业家、各级管理者以及基层员工每个人都还该形成各自的价值取向。价值观是愿景的基础。企业价值观需要根据企业愿景目标和使命以及承担的责任，提炼出企业最核心的价值观念或价值取向，这种价值观集中体现了企业全体员工都必须信奉的信条，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是指导企业一切经营行为的价值理念和基本准则，是企业在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？
中国的许多企业家并不知道什么才是企业的核心价值观，以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，再不然就罗列出一大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂在嘴上、写在墙上的绣花枕头。真正的企业核心价值观必须符合以下标准：
1）它必须是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，如有些企业的核心价值观中有“诚信”这一字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么它就不是这家企业的核心价值观。从这个角度说，核心价值观不能够追求时尚，世界500强企业的核心价值观不一定就是你的企业的核心价值观。
2）核心价值观必须是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。
3）所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五六条。我们企业在建立核心价值观时经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果往往误导了员工又难以真正形成价值观体系。
4）核心价值观是对企业愿景和使命内涵的诠释和延伸，也是全体成员共同遵守的行为准则和动力源泉，是企业的宗旨和原则，它决定企业何去何从。
由此可见，处于成长发展时期的企业，价值观的建立是基于企业发展的需要和企业核心文化建设必不可少的重要因素，同时更是企业心智模式建立的重要内容。
2.企业心智模式的转化与传播
企业愿景、使命和价值观的形成是企业心智模式建立的核心内容，但是企业要想真正建立心智模式并将心智模式所描绘的价值理念、思维方式和行为习惯充分体现出来，仅靠企业愿景、使命和价值观转化而形成的流程制度还远远不够，更需要行之有效的方式、途径去灌输到企业的每个角落。这一过程可以分为两个阶段完成。
第一阶段，需要进行全员范围内的思想大讨论，以实现员工对企业核心价值观的理解和认同，这需要做到以下三点。（1）企业家的旗帜榜样作用。企业家在企业心智模式构建和企业文化建设过程中发挥着不可替代的作用，企业心智模式的建立、完善、重构以及企业文化的形成、传播、创新等都离不开企业家的榜样作用。
企业家就是苦行僧，用信仰的实践而自我节制、自我磨练、拒绝物质与肉体的引诱，在恶劣的环境中徐徐前行。可想而知，苦行僧是常人无法达到的境界。但是一个有抱负、有责任、有爱心的企业家从日常行为到内心深处无不在做着类似苦行僧的修行：想企业之所想，解企业之所急；在企业发展时期默默修练内功，不为物欲横流的外界诱惑所动；在企业转型痛苦之时迎难而上，用实际行动践行着一个企业家应有的精神。
面对企业成长与发展的市场机遇，企业心智模式的建立不仅是价值观的描述、流程制度的改变，它更反映了一个企业家的心扉是否已打开，是否已脱离过去固有的思维方式和行为习惯，是否以苦行僧的姿态面对企业未来发展之路。
企业家不同于商人，商人只有在完成原始积累并实现个人使命感的全面提升后，才能上升到企业家的境界，具有企业家的远见卓识。企业家的使命感在于明确知道自己承担着怎样的责任：对消费者的责任、对员工的责任、对股东的责任、对国家和社会的责任、对自然环境的责任……使命感催生愿景，企业家要有愿景或梦想，也就是想把自己创办的企业办成什么样的企业。不论想办成什么企业，都少不了要搭建一个合理的组织架构，打造一支优秀的团队，整合企业内外部的资源，追求企业的成长与发展，提升企业持续盈利的能力，从而为企业、社会创造更多的价值。
要想成为真正的企业家就要有做“苦行僧”的心理准备，付出远比生意人、商人更多的努力和智慧；少点生意人的计较、商人的洒脱；少点“小我”；少点追名逐利的私念；多点“舍得”精神；多点“大我”甚至“无我”的境界。企业家得有大义名分，有利他之心，在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。只有员工物质和精神都获得幸福了，企业才能越做越强、越做越大，企业才会有源源不断的现金流和利润。
然而，做苦行僧毕竟很苦，一个企业蜕变或转型的过程，必然是企业家自我醒悟、自我节制、自我修练的缓慢历程。是否每个企业家都能舍弃原来随意的工作方式、散漫的行事风格、懒于坐硬板凳的思想，转而沉于思考和学习？在企业的转型之际，企业家又是否愿意以这种态度和精神去面对压力、迎接挑战？或许这才是企业“转型之痛”的真正根源。其实，要想使企业在成长和发展期扎实修练好内功，真正转型成为一家管理成熟、具有独特竞争力的企业，除了企业家本人以外，全体员工也必须实现个人心智模式的调整。笔者经常在不同场合告诫自己的员工，要想有所作为，就必须做好六个“常”：
·常清醒：清醒地知道自己在做什么？为何要做？这是一个人价值观和基本理念的体现。
·常定位：经常反思自己的定位是否偏离方向，定位在什么位置，自己应该以怎样的角色去展现。
·常职责：时刻不忘自己的职责，对待工作如此，对待家庭也是如此。
·常技能：不断考验自身技能，发现不足，及时改正并加以修炼，提升自己的能力。
·常学习：不断学习，用有限的时间去学习与自身工作或事业相关的知识，以提高自身工作技能和办事能力。
·常自律：严于律己，自己管制自己，自己与自己签订契约，不断地自我管理，使自己从“他激励”变成“自我激励”。
这里的“常”是指永远的意思！完全做到真的好难！
企业家是首要的文化践行者。在一个企业里，作为一个领导人，首先要以身作则。通过自己心智模式的重新建立和塑造，同时融入其他文化思想，转化并形成企业层面的文化内涵。领导人的一言一行往往是企业员工思考和行动的标准，很多情况下，是企业领导人的实际行动最终影响并带动企业全体员工的日常行为，而非企业领导人说过什么。
企业心智模式的形成打破了企业家固有的尚不成熟的心智结构，是基于企业发展的高度来审视整个企业心智的成熟与否。同时，发展时期的企业不断融进新的文化因素，在各种因素的发酵下，企业家固有的心智模式已无法胜任企业发展的“思想指挥棒”的重任，更多的是企业家与企业高管以及企业核心骨干成员围绕企业未来发展共同构建企业心智模式，让这种心智模式能够有效地去帮助企业成长与发展，当然这往往是基于企业文化的平台去产生影响。但企业心智模式的建立最需要企业家一马当先，发挥最为核心、最为重要的领头羊的作用，这对于企业家来说，任重而道远！（2）核心层人员达成高度共识。企业核心层人员无论从思想上还是对企业的认知角度来讲，都是企业的中坚力量。一方面他们是企业组织中直接的管理者，对于企业领导人的思想观念和企业整体状况最为了解；同时他们与基层员工日常接触最为频繁，是将企业理念、思想、政策以及目标任务有效传达到各部门、各班组、各成员的直接渠道。在企业心智模式，亦企业文化建立之初，企业核心层需要高度统一认识，对企业需要形成的心智结构以及在此基础上开展的企业文化建设这项思想工程要有高屋建瓴的认识，这是企业心智模式顺利建立的关键。
企业文化对效率的提升，是通过企业全体员工达成共识来实现的。无论做什么事情，最大限度地取得所有人的共识，团队的效率就会提高。要想让所有人最大限度地达成共识，有一个重要的前提，就是核心团队一定要形成共识。有些企业存在明显的帮派文化，不同的帮派遵循不同的规则。帮派内部很团结，若干帮派表面上看似属于一个大团队，实际上在明争暗斗，互不服气。帮派文化只会导致资源的内耗，削弱企业的竞争力。更严重的是，帮派内部奉行的文化会取代企业的核心文化，成为指导成员行为的准则。
高层领导的高度共识是统一企业文化的重要因素，也是灌输和传播企业文化的重要步骤。在推动企业文化或发动新的策略之前，都要先进行核心领导层的沟通，排除不良因素，达成高度共识，缺少了这一环节，或者这一环节的工作没有做到家，很容易造成事倍功半。领导层达成共识是做好一件事情的开始，来自领导层的共同推动力才是最巨大的文化力量。
优秀的领导班子成员一般是基于共同理念走到一起的，相互之间很默契，比较容易达成共识。如果这样的核心团队出现不协调的声音，那问题可能出在沟通上。为了避免隔阂的产生，企业要建立高层沟通制度，召开沟通例会，在会议上统一思想、通报大事，对下一步要做的事情作出解释，让大家互相了解而不是各自为政。碰到紧急事情则临时碰头、随时解决，确保在观念上的一致。
进行企业文化的灌输和传播时，要避免高层发出不同的声音。不同的声音只会带来危害，它让员工看到高层之间的意见不合，从而影响到整个团队的凝聚力；它让员工无所适从，不知道该听谁的，最终要么分化阵营，形成帮派文化，要么员工以职务的高低作为选择标准，无形中打击了排名居后的领导者的威信和自信。在向下推行企业文化时，高层一定要用一个调子说话，高层之间的各种疑问、意见和不满，必须在高层会议上提前解决，而不能让企业文化的传播携带杂音。在这一点上，核心层应该具备喊队列口号的作风。（3）全体总动员。在建立企业心智模式的过程中，最棘手或是最难的往往并不是企业心智模式内容的提炼，而是对整个企业自上而下尤其是基层员工的文化灌输。要知道，每个人心中都有个小宇宙，企业心智模式建立的核心是认同，认同的关键在于融入参与，认同的结果在于执行。
企业心智模式的建立以企业目标为前提，在企业里展开每个人都参与的思想运动，在心智模式梳理和建立的过程中，企业成员大部分会感觉“不舒服”，无法在短期内脱离自身心智结构带来的影响。
想让所有人都认同企业的核心价值观并在观念和行为模式上达成共识，不是一件容易的事情，某种程度上来说甚至是不可能的。每个人都有自己不同的想法、不同的背景和不同的追求，所以企业文化不可能追求全员共识，只能追求员工最大限度的共识。这就需要在企业里全面展开每个人都参与的思想运动。
第二阶段，要通过英雄人物的榜样作用和各种仪式不断强化员工的观念、认知和行为习惯，最终将统一的价值观念落实为统一的思考和行为方式。在员工基本达成观念上的共识后，还需要从企业家开始再到高管团队、中层、基层管理者乃至普通员工，将企业的核心价值观真正内化为企业所有员工头脑中的认知模式，指导员工的思维和行为方式，并最终真正落实在每个人的一言一行中。这个过程需要借助英雄人物和仪式的力量，这里不一一详述。
3.企业心智模式的总结与完善
企业心智模式的建立并非一朝一夕的事情，随着企业的成长与发展，同时受外界环境影响，企业应该不断总结企业心智模式的利弊得失，围绕企业经营发展这一不变的核心，从中分析、反思、完善并执行来进一步加固。
对任何一家企业来讲，企业的发展历史对未来的影响都是深刻的。很多企业的失败根源都是历史遗留的问题，当这些问题处于萌芽状态时，企业往往没有觉察或者没有引起足够的重视，随着时间的推移，问题越来越大，最后成为企业无法解决的包袱，甚至将企业拖垮。因此，不断总结经验教训，经常进行反思是企业心智模式建立过程中的一门必修课。
企业的反思有三种类型，第一种是反思事件，就事论事，焦点集中在杜绝此类事情的再次发生上，这是相对表面化的反思，反思的结果是相同的事件也许不会再出现了，但事件会换另外一个面貌出现，形式不同但性质却是一样的。因此，这样的反思是治标不治本。第二种是反思过程，即检查事件发生的每一个环节，通过加强管理和流程控制来防患于未然。第三种是反思观念，即用批判和审视的眼光，看待事件背后隐藏的思想、观念和行为问题，从人的大脑中寻找产生事件的根源，并做出理性的判断和抉择，从而实现企业思想观念和行为的巩固、完善和变革。
进行观念上的反思，是基于这样的认识：企业中出现的问题，几乎都是人为因素造成的，包括内部的人为因素和外在的人为因素。既然是人为因素，就是可以避免的。人的一切行为都是受到价值观或想法的支配。同样，企业出现的问题，一定与企业文化有着千丝万缕的联系，是企业中人的价值观催生了问题的出现。只有充分认识到这一点，反思才会进入到观念层面。
反思企业的观念就是反思企业文化。高层管理人员可以从以下几个方面进行反思：第一，企业高层观念的反思。高层要先树立“企业所有的事情都与我息息相关”这种认识，将自己与企业的各种情况进行联系，深入剖析自己的内心世界。第二，企业文化的反思。评价企业文化在过去的阶段对企业产生了哪些积极作用，有没有产生消极影响；企业文化的灌输和传播方法是否可以改进等。第三，企业制度的反思。检讨制度的执行情况，对于那些执行不够或者根本没有执行的制度，要深入探究其原因，究竟是制度的问题，还是执行力的问题。第四，氛围和行为的反思。反思企业的整体氛围是否积极进取的，反思人们习惯背后的行为模式。
无论是哪一个方面的反思，最后都要集中到一点上来：人内在的想法。人们在这件事情上是什么态度？为什么有这样的态度？这种态度对企业未来发展是有利还是有弊？有哪些因素促成了这种态度的产生？有什么办法将这些态度扭转？这些都是我们企业文化建设者必须回答的问题。
企业可以根据自己的情况，结合“回头看”和“前瞻式”两种反思方法，再运用现代通信快捷的特点，有方向性地进行反思。经过这样的深刻反思，企业文化将得以升华，更加固化在员工的思维之中，也能更有效地推动企业的发展。
第四节 心智模式的重构：企业文化的创新与发展阶段
当企业发展到一定阶段或趋于成熟时，如果想继续开拓创新、做强做大，往往不可避免地需要完成战略调整、业务重组及组织内部的一系列重大变革。此时企业固有的心智模式往往已不能及时地匹配企业发展的需要。同时，对于今天的企业来说，外部世界和内部环境的迅速变化，因此，企业的心智模式也需要适时地进行重构，企业文化在面临内外部环境的巨大变化时也需要创新。
心智模式的建立和形成需要付出极大的努力，但是要改变一个已经建立好的心智模式可能会更加艰难，它在相当长的一段时间内具有一定的稳定性。试想一下，要想从内心深处改变一个人长期形成的思维方式以及对世界价值判断的模式，难度可想而知，更何况企业呢？因此，心智模式的调整或重构将会非常之艰巨。
然而，在当今世界经济大环境下，企业发展的迫切要求已容不得大家再依恋过去感觉很“舒服”或很“习惯”的企业心智模式。企业必须自我成长，否则距离企业的衰退甚至消亡就不远了。当然，我们并非是说完全摒弃原有的企业心智模式和企业文化体系，而是在企业多年建造的心智模式大厦的基础上去其糟粕、取其精华，同时通过自我超越、心智不断修练成熟、企业共同愿景不断加固、团队学习不断开展、企业系统思考能力不断加强等有效途径进行企业心智模式的重构和完善，其目的就是保持企业的持续健康发展。尤其对中小型企业而言，这一关显得极为重要。
图2-4为企业文化发展阶段心智模式重构和完善的途径关系。图2-4 处于企业成熟期的企业心智模型一、企业心智模式重构的障碍
处在发展或成熟期的中小企业，在企业心智模式进一步重塑的抉择和开展过程中并非易事，往往受到来自环境、人员、利益等诸多因素的干扰。而企业心智模式的重构和完善则代表了一个企业的转变。
改革开放30多年以来，在中国传统农业环境中慢慢成长起来的企业家，基本上骨子里还是在用农业文明的价值取向和思维方式经营和管理企业。尽管他们自己不觉得，心里也不承认，可能还不服气，虽然不少人也的确学习了很多西方的现代管理理论和方法，也使用着最先进的现代化的通信工具和交通工具，工作在最现代化的办公场所中，但很多企业家和管理者的心智模式却还是典型的农业思维下的，特权的、散漫的、不严谨的、短视的、小富即安的、不专业的、不职业的、农民式的经营管理方式。正如拉吉夫·甘地所说，“你们的物质是世界的，精神是村庄的”。改革开放以后从中国大地上成长起来的企业家，用的员工基本上都以农民工为主，抑或是在中国传统农业文明影响下、受过西方科学文化教育的“高级”农民工。在这种传统文化浸润影响下成长起来的企业家所开创的企业，我们可将它也命名为“农民公司”，它们缺乏职业化、专业化精神，往往重经验而反理性，以自我为中心，缺乏团队意识，经常表现出急功近利的心态。
对于大多数的中国企业家来说，受中国传统文化的影响颇深，他们大多数还是“农民工”，即还都是以“农民意识开公司”，而非以工业化的思维办企业。往往企业家们做企业的最大难处就是和自己斗，根本原因就是管理企业的高管们不专业、不职业。国家在转型时期的机会被我们抓到了，他们当中绝大多数的确也很精明能干、不怕吃苦、胆子也大，他们的确成为了成功人士或取得了一定的成功。但随着市场容量的变小，市场竞争的激烈和残酷，大多数的企业家们困惑了、郁闷了、迷茫了，以往的成功成为这些企业家前行路上的绊脚石，再没有勇气反省自己的不足；以往形成的心智模式阻碍了他们审视新的企业经营环境的敏锐洞察力，以至于不知道自身现在面临的困难是学习不够的反射，现在的不足是努力不够的代价，现在的麻烦是面对未来的不确定、无能、无知、无识而又处理不当的结果。怕失败、怕失去、怕吃苦使他们裹足不前，但内心深处又深刻地知道：不发展就是等死，市场不相信眼泪。我们这代的企业家们在面对“到底该怎么办”这样的困惑时，往往夜不能寐，不断敲打自己的灵魂，不断地问自己：我到底想干吗？我到底要什么？我这辈子的追求是什么？我的事业到底是什么？
想好了这些问题以后，我们首先要做的是对自己的心智模式进行重新调整，同时统一各级管理人员和员工的认识，创新企业文化，重建企业的精神支柱。企业要从不规范经营向规范经营转变，从规范经营向精益经营转变，从经营机会向经营能力转变，更要从经营企业家个人向经营团队转变。二、重塑企业愿景、使命和价值观
1.重新审视企业愿景、使命和价值观
关于企业愿景，彼得·圣吉在《第五项修炼》中讲道：共同愿景是大家共同愿望的景象。共同愿景不是一个简单的想法，而是人们心中一股令人深受感召的力量。确实，作为精神支柱力量，企业愿景的作用远超过我们的想象。企业愿景、使命和价值观就相当于一个企业的灵魂。对于发展中或发展趋于成熟的企业必须思考这样的问题：我们企业的灵魂还有没有？它是否还在支撑整个企业的发展和全体员工的成长？它是否还在有力地指导企业的发展方向？
当然，一般情况下企业愿景、使命、价值观，即企业理念随着企业的发展不会改变太大，在这里我们所谓的重塑是指保留其对企业有指导作用的内涵，去除或调整不足的内容。
关于企业愿景、使命和价值观的重塑，首先企业领导人要重新审视企业文化核心理念。作为企业创始人，在企业开创之初以及成长阶段过程中，对于企业愿景、使命和价值观的构建并非很成熟或很到位。在企业发展成熟期，面对企业内外部环境的改变，企业家亟需重新审视企业文化理念，一定要清楚地知道，我们企业的愿景是不是自己真正愿意为之奉献？是不是对企业全体员工有号召力？是不是企业可以不断追求的？企业领导人只有自己相信这是可以实现的事情，才能有信心去感染和影响企业员工。当这些问题都顺利解决后，企业家就可以明确告知自己和企业全体员工我们的核心理念。
其次，有效激发全体员工对企业核心理念的共识。企业核心理念最终发挥作用，是通过企业全体员工的日常行为体现出来，也就是在企业员工身上表现出来的企业精神。在这里，首先被愿景感染的是企业的高层，一旦他们相信这样的愿景并愿意长期追求这样的愿景，企业领导人的感染力就得到了扩散传播。企业描绘愿景并非是现在能给员工什么，而是让大家树立起一种信念、一种崇高而远大的志向或愿景，通过企业全体员工的努力，在未来能实现什么或做到什么样子。换句话说，企业描绘愿景不是画饼充饥，而是让大家能够站在未来发展的高度去看待今天的企业成长，把目光放远，从内心深处激发大家的潜在动力。在企业核心理念，即愿景、使命和价值观的重构中，企业往往需要理性而客观地根据长远发展和企业经营战略调整的需要进行让企业员工可以看得见的、感受得到的理念塑造。
2.做好企业未来的规划蓝图
企业规划蓝图是企业愿景更进一步的表达，往往企业进行3～5年的规划蓝图描述，通过更进一步对企业未来规划的勾勒，让企业员工有了更为深刻和更为直接的奋斗信心和力量，同时也避免使企业愿景、使命和价值观产生虚无缥缈的感觉。关于企业未来规划蓝图，我们可以借鉴金伯阳和杨震澎编著的《文化胜经》中的部分内容，同时在此基础上结合我们的理解。（1）重新梳理企业发展方向。确定企业的方向就是选择企业存在的行业和存在的形式。企业在方向上常犯的错误一般有四种：第一，方向不清晰。比如，有人创办一家顾问公司，公司开张了还不知道主营业务是什么。顾问的范围很大，有财务顾问、市场顾问、人力资源顾问、房地产顾问等，这些都是可以顾问的方向，但每一块的内容互不相同。如果主营方向不清晰，焦点就没法集中，企业在创业期就很难专注于某个领域进行发展，品牌和文化的积淀就有难度。第二，方向不坚定。企业投入了人力、物力，还没有度过生存期，在市场的压力下领导人就开始怀疑企业的方向有问题。尽管企业的战略调整是必要的，但任何企业都有各种各样的瓶颈要突破，问题也许不是在方向，而是在坚持和耐心。第三，方向太多。羡慕其他行业的高额利润，盲目进行跟风，以致方向迷失。第四，方向不统一。没有让所有的人明确和统一方向，结果每个人努力的方向不一样，力量被分散。（2）再次确定企业的目标。几乎所有管理类图书都会提到成功的先决条件是有明确的目标，其实，确定目标也是办好企业文化的前提条件之一。从市场角度来看，目标是量化的尺子，是用来设定工作的底线并检查工作的进展程度。从企业文化角度看，设定目标让人产生动力和紧迫感，接近目标让人产生兴奋感，达成目标让人产生成就感。目标把一群能力不同、分工不同的人凝聚在一起，从而形成大家熟悉并愿意遵守的文化氛围。
这里说的明确企业的目标，不是指企业的短中期目标，而是企业的长远目标。长远目标是企业的最高目标，短期目标和中期目标都是为了实现它而制定的。明确目标有几个方面的作用：第一，告诉大家企业的眼界和抱负，企业不是为了眼前的利润而存在，而是为了实现更大的目标而存在；第二，长远目标也是一种心理预期，让所有人产生这种预期，把现在与未来进行结合；第三，让大家有心理准备，要实现这样的预期，必须进行不断的努力；第四，防止短期行为，更合理有效地配置资源。（3）明确企业定位。这里有几个问题，是创办企业的人都将面对并必须回答的，即你创办企业想卖什么？你想在哪里卖？想卖给什么人？你想通过什么样的方法来卖？如果这几个问题没有想清楚，创办企业就很危险。
用专业一点的话来说，企业运行的第一件事情就是定战略。首先，要确定选择什么作为企业的主营业务；其次，确定好主营业务后，用什么样的方式来实现它，面对竞争，如何应对？再次，为了实现目标，财务、人力资源、业务流程怎么管理，如何运作？这三个方面可以分别归纳为事业战略、竞争战略和功能战略。
管理大师迈克尔·波特认为，企业战略的实质就是“定位”。企业最基本的“定位”就是企业应该“做什么”，“定位”也是竞争优势的根源和建立企业文化的基点。
明确企业的定位之后，还要解决一个企业位置的问题。在进一步阐述之前，可以先了解“定位”理论创始人里斯和特劳特的观点，他们认为“定位”就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。我们这里所说的企业位置，也就是企业通过什么方式，在企业群落和社会上占位，解决的是企业在所选择行业内或某个区域中的角色和地位，包括现在的和对未来设想的角色和地位。（4）确定企业根本任务。企业根本任务可以说是企业理念和战略目标落实的具体表达，它是企业做什么和如何做的问题。当企业清晰地知道未来可以做到什么样子、完成什么样的目标，以及企业以怎样的姿态面对市场时，企业就应考虑自身的根本任务是什么。这里的“根本任务”，可以从客户价值实现和企业价值创造的角度去理解，也就是企业为实现自身价值可以为客户、社会乃至国家做什么，提供哪些有价值的产品和服务。
从对企业愿景、使命和价值观的重塑到企业未来规划蓝图的描绘，企业自上而下形成对企业生存与发展的重新认识，但需要指出的是，每个企业可能都想做大做强，尤其在企业成熟阶段面临企业转型或扩大发展时，企业心智模式的重构还需要切实可行的途径和方法。三、企业心智模式的重构
对任何一家企业而言，其发展历史和成长过程对未来的影响都是深刻的。企业心智模式并非一成不变，过去的心智结构或许对企业之前的发展来说可能是最有帮助的，但在企业的平稳发展时期，固有的企业心智模式对企业再次发展的阻碍已经开始显现。不可否认，企业成长与发展时期所塑造的企业心智结构对企业在市场环境竞争以及企业内部管理中起到了巨大的作用，其中主要的价值在于使企业家的心智模式通过升华形成企业的心智模式，进而对企业经营与管理有了较为客观和系统的指导思想。
好的企业心智模式有利于促进企业的不断发展，但残缺的企业心智模式往往阻碍企业的进步甚者导致企业走向衰退。随着市场环境的变化，企业面临更为挑战的经营和管理问题，比如企业战略调整的方向、市场竞争策略、组织变革、业务系统重构、企业体系建设等企业转型时期出现的种种困惑和问题。面对这些发展中亟需解决的问题，并非每个企业都能以一种破釜沉舟的勇气和态度，站在一定的高度上去审视解决这些问题。当然，不少大型或心智较为成熟的企业能够通过自身的快速调整或固有的成熟企业文化来积极地面对。
因此，企业在发展成熟期应“居安思危”，不断地重新审视企业的心智模式，并在自我超越、心智成熟、共同愿景、团队学习和系统思考五个层面上从企业家到企业基层员工对企业心智模式再次塑造，进而强化企业的价值观念，使企业全体员工的价值观统一协调；加强企业精神建设，凝聚企业核心资源和竞争力；提升企业伦理道德修养，塑造企业积极向上的文化氛围；最终表现出一个强有力的企业形象。
1.自我超越
稻盛和夫曾说：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”
一个企业家的自我超越，就是要摒弃固有的心智模式，这是企业自我超越的核心表现。在企业成长与发展过程中，企业家要想不断超越自我谈何容易。面对企业经营越来越专业化的问题，企业家以及企业高管是否能够打碎自己，突破自我，拿出苦行僧的态度去攻克企业经营与管理的难题。事实或许并非如此，更多企业不能超越过去最根本的问题往往是企业家不能自我超越，心智的畸形和小富即安的心态已使其迷茫而不知所措，甚者表现出个人的“强行霸道”，任个性“为所欲为”。这种不思进取、墨守成规、平庸工作让企业错失良好的发展机遇。更可怕的是，企业高管受企业家的影响而不能自拔和突破，深深陷入过去自认为还可以的心智结构当中，结果可想而知。企业怎能被企业家欠缺的心智模式左右未来？企业如果不能以目标和绩效为导向面对市场发展，那等来的结果必将是企业的消退甚至灭亡。
企业高管以及企业员工心智模式的重构与企业家相辅相成。
我们从组织的三大属性来理解企业家心智模式调整的必要性。目标、责任和权利充分表现了当代组织的三大基本属性，组织是认目标说话的，换句话说，组织是没有“人性”的。但现实中，我们的组织表现出来的并非如此，组织中人们不谈目标谈兴趣，不谈责任谈爱好，不谈权利谈情感，完全表现出朋友相处或家庭的基本特征。
企业管理者尤其是一把手的六大障碍包括：
障碍1：我要胜过别人；
障碍2：不愿意听别人“骂”我，数落我的过失；
障碍3：喜欢辩论，辩论时往往没有主题；
障碍4：觉得我比别人聪明；
障碍5：逞自己的威严，时刻都以自我为中心；
障碍6：拒绝别人的建言，刚愎自用。
建立健全良好的心智模式，积极应对市场经济的洗礼，不断改变经营模式，促进企业发展，将显得异常重要。
2.心智成熟
不同的发展阶段，企业需要表现出来的心智模式也不太一样，这就意味着企业成员心智模式要能够根据企业的发展而不断塑造新的心智模式。心智模式的重构，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式，肯定、容纳新鲜的心智模式。这项修炼要求企业的领导者和员工要用一种全新的眼光看世界，其核心就是统一认识，重塑文化。在企业发展转型的过程中，企业心智模式改变与否直接关系着企业转型是否成功。一般情况下，心智模式的修炼最常用的两种方法如下。（1）反思并表达自己的心智模式。把镜子转向自己，是心智模式建立和修炼的起步。同时，我们学习并感悟自己内心世界对外界客观事物的反映，让内心深处的这些反映很好地浮现出来，并加以审视。在此过程中可以运用反思的技巧，放慢思考过程，使我们更容易发觉自己的心智模式，了解这种心智模式是如何影响我们的行动的。正所谓“吾日三省吾身”，就是自我审视、自我反思，对自己的心智模式做进一步的检视。然后要学着有效表达自己的想法，再以开放的心灵容纳别人的想法。
在企业经营管理中，企业家和企业高管往往不能自己审视自己，总是以一种带有感性色彩和主观意识的心态面对企业决策和各种问题。结果导致企业始终在非理性的系统思维中运转而无法自拔。（2）对他人心智模式的探询。敞开心扉，能够容纳、接受他人的观点。在与他人进行面对面的互动时，可以用“相互探询”的方法，这样能够产生最佳的效果。相互探询，指的是互动各方的每一个人都坦言自己的想法，并接受大家的检验。如果一个人能够勇敢地展示自己的心智模式，他就会先陈述自己的看法和理由，并以诚恳的态度邀请集体的其他成员对自己的心智模式进行检视。在这种融洽的气氛中，组织中的每一位员工都会敞开心扉，深入探寻彼此的看法，进而发现全新的观点，产生创新思维。
只要是愿意承认自己心智上的缺陷，有错必改的人，就能诚心诚意地表达自己的想法，也能得到别人真诚的帮助，从而使自己不断学习，超越自我。
彼得·圣吉说过：旧的心智模式如果不去掉，所有新的管理理念和方法，都会踢到“心智模式”这块隐藏在暗处的“顽石”。
3.共同愿景
共同愿景作为企业全体成员愿景的集中体现，它不仅指明企业最终达到的目标，同时它以潜移默化的精神力量在支撑企业家、企业高管和企业基层员工不断前进。
共同愿景是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法激发，然而一旦形成进而发展成感召一群人的力量时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大力量的东西。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么”。愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。
共同愿景对于企业尤其是学习型企业至关重要，它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念，将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对企业领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加于组织上的。这样的愿景，顶多博得员工服从而已，不是真心地追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出个人的愿景。
4.团队学习
前面我们提到，现代企业已开始从经营企业家个人向经营团队转变。可见，当下企业团队的智慧与力量是不容忽视的，团队学习所产生的积极效果更能体现企业核心能力所在。
一个人的进步不能代表企业的进步。在企业创立之初，企业家，即少数高管由于生存的压力表现出极强的个人能力，从战略管理、市场营销、业务操作、内部管理一直到行政管理，似乎是个全能人才。但随着企业不断发展壮大，企业专业化分工日益明显，团队共同学习、共同进步的愿望日益强烈。尤其是在企业发展转型之际，面对新的市场和新的业务系统，企业组织内部需要各相关部门不断学习，快速提升组织运作和协调能力。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展“共同愿景”这一项修炼的基础之上的。它也建立在“自我超越”之上，因为有才能的团体是由有才能的个人组成的。但是只有共同愿景和才能还不够，世界上不乏有才能之士组成的团体，其成员虽然暂时共有一个愿景，却无法共同学习。
成人的学习目的性要强，永远牢记：学习的理由永远比学习的内容重要！对与工作有帮助的最前沿的、现在的、过去的知识和信息的持续学习和吸收才是至关重要的，其他不学也罢！
5.系统思考
说到系统思考，笔者很有感触，在十余年的企业经营管理实践以及与诸多企业频繁的接触过程当中，笔者发现多数企业以及企业领导不能系统性地思考企业经营决策和管理问题，缺乏明辨、慎思、审问的习惯，往往是“只见树木，不见森林”，缺乏系统而严谨的思维，表现出来就是工作的随意性和片面性，往往喜欢就事论事解决问题，想到哪儿做到哪儿，看似解决了某一个问题，往往事后牵涉出很多个问题，而陷入纷繁复杂的问题当中不能自拔。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的规律，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。
企业管理者总是忙于应付天天发生的事件和没完没了的活动，因而看不见事件背后的结构和行为变化形态。“经营的逻辑”将帮助我们看清结构与变化形态，帮助我们了解惯用的解决办法为什么无效，以及效果较好的杠杆点可能存在什么地方。“经营的逻辑”正是一种系统思考。
第三章 商业模式：企业精益经营的核心
第一节 何谓商业模式
人类自从有商品交易以来商业模式就已经产生，商业模式对每个企业而言都是存在的，只是围绕企业发展目标适合与不适合、好与不好的问题。
近几年，商业模式这个概念被人们重新拿出来研究、分析、应用，而且随着市场经济的不断发展、IT技术的不断创新以及新兴产业的崛起，商业模式的价值也越来越受到重视。
在当今经济发展日新月异的社会环境中，面对市场的自由竞争，所有的企业，无论是在传统行业还是新兴产业，无论是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。“企业之间，已不是产品的竞争，而是商业模式的竞争”，现代管理学之父彼得·德鲁克所言一语切中关键，指出了商业模式的重要性。
关于商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。那么在弄清楚何谓商业模式之前，我们首先要弄清楚何谓商业？何谓模式？一、何谓商业“商业”源于原始社会以物易物交换的开起，它的本质是交换，而且是基于人们对价值认识的等价交换。
洪荒时代，人们茹毛饮血共同对抗自然，生产力非常有限，很难说真正的分工。但是随着社会的发展，劳动工具的不断改进促进了生产力的提高，物品的过剩衍生了原始的交换，这些交换由最初的偶然性，渐渐变得经常而刻意。据《易经》所载，神农氏曾在日中设市以“聚天下之货，交易而退”，这也是原始集市的由来。很早时期商部落就以善于交换货物出名，传说他们的祖先曾驾着牛车游走各部落之间，进行交易。一般学者都认为，“商人”、“商业”之名的由来就是源自于此。后来人们称到处贩卖的人为“商”，在固定地方售物的人叫“贾”，即所谓“行商坐贾”，慢慢地人们将这些做生意和专门以物易物的人逐渐统称为“商人”。由此引申，出售的货物便叫“商品”，专门从事交换的行业则称为“商业”，因此，从事商品买卖的所有行业都可称为商业。二、何谓模式
模式，指事物之间隐藏的规律关系，这些事物不一定必然是看得见的东西，也可以是数字、抽象的关系，甚至是思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律，前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出规律，它是解决问题的经验的总结。一再重复出现的事物，很有可能存在某种模式。“模式”一词在《现代汉语词典》中的解释是：某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。从哲学的角度来看，“模式”还可以被定义为事物内在机理的展开，它以各种不同的方式系统地体现着事物的本质属性。综合来看，“模式”主要有三层含义和特征：一是内在性，即模式是一个事物内在本质的展现；二是外在性，即模式有许多外在的表现形式；三是可借鉴性，即模式可以供人们借鉴和学习。
细心的读者会发现，本书整个架构都在围绕“模式”二字展开阐述说明。当然，并非笔者故弄模式的概念，只是多年来企业一线经营管理的经验加之对企业长期研究分析的体会与感受，发现“模式”确实是一个值得企业去高度重视的东西，只要我们有兴趣归纳与总结，我们就会发现任何一家企业都有自己的“模式”存在。那么，何为模式？模式其实就是人们做事的内在的一种系统的、规律性的逻辑和思路。某种程度上，商业模式就可以理解为企业内在的一种系统的、规律性的逻辑和思路，当然对各种具体的商业模式的理解也绝不仅仅这么简单。三、商业模式的理解
通俗地讲，商业模式实际上就是企业或个人根据客户定位找到的一个有别于他人的可持续赚钱并可不断复制的思路。严格来说，商业模式是利益相关者以“创造顾客”为目的，系统化、逻辑化、结构化盈利思路的一种商业化整合，是一种持续赚钱思路的模块化梳理，也是一种动态合约的交易结构。（一）商业模式的组成要素
亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄所著的《商业模式新生代》一书中指出，商业模式的组成结构包含九个基本要素，各要素之间有其内在的逻辑关系，如图3-1所示。图3-1 商业模式模型图
从图3-1来看，商业模式核心九要素缺一不可，九要素中的经营结构是基础，核心竞争力是手段，实现客户价值是主观目的，持续盈利是客观结果。下面我们先围绕以上九个商业模式要素进行初步理解。
1.客户细分
客户是一个企业想要接触和服务的不同人群和组织。客户群体是一个企业或组织机构赖以生存的基础，没有客户或潜在的客户，任何企业或组织机构都无法生存。
客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业的长久存活。为了更好地满足客户，企业可以把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和共同的属性。
企业的客户群体可以有多个，既可以是企业组织也可以是个人消费者甚至两者都是，前者表现的是一种商对商的形式，后者表现的是一种商对客的形式。需要强调的是，不是所有的客户都是付费的，像目前的互联网平台、搜寻网站等，没有客户收取任何费用，它们的盈利主要来自基于海量客户信息所形成的广告费用。因此，对现代以互联网、物联网、云技术、大数据等为核心技术的商业模式，其免费客户的存在起着至关重要的作用，这也是传统行业商业模式新的思考点。
2.渠道通路
渠道通路指的是企业沟通、接触其客户细分进而传递其价值主张的方式和手段。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要的角色，沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。
传统行业渠道建设往往体现在分销商、代理商、大型超市、商店等不同层面，随着现代信息技术的不断发展，渠道通路早已突破原有形式，如电子交付，这主要表现在社交媒体、博客、电子邮件等方面。
3.客户关系：公司与特定客户细分群体建立的关系类型
做企业必须清晰地明确客户侧重的关系类型，是个性化、自动化还是自助化服务？是单次交易还是订购式服务？此外，企业还应明确客户关系的目标，是为了吸引新客户、维持现有客户还是从现有客户群体中挖掘更多收入？当然，这个目标并不是一成不变的，它有时会随着时间的变化而变化。
4.关键业务：为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
任何商业模式都需要有多种关键业务活动，这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值创造、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。
关键业务一般包括以下三种：（1）生产/制造：与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心。（2）平台网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关。（3）问题解决：为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务。
需要说明的是，关键业务并非企业提供给客户的价值，但客户在选择企业时，往往更感兴趣的是这些机构能提供哪些价值，而不是它们经营的业务本身。
5.重要合作：让商业模式有效运转所需的供应商与合作伙伴的网络
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司通过创建联盟来优化其商业模式、降低风险、获取资源。
合作关系的类型主要包括：（1）在非竞争者之间的战略联盟关系。（2）竞合：在竞争者之间的战略合作关系。（3）为开发新业务而构建的合资关系。（4）为确保可靠供应的购买方-供应商关系。（5）为提升企业经营管理能力而与“外脑”之间建立的顾问关系。
6.核心资源：核心资源是指使商业模式有效运转所必需的、最重要的那些因素
每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。
核心资源可以是实体资产、金融资产，也可以是知识资产或人力资源。核心资源既可以是自有的，也可以是公司租借的或从重要伙伴那里获得的。
7.收入来源：公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）
如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。此外，每个收入来源的定价机制也可以不同，例如固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价等。
企业收入来源可以有不同的形式，如一次性售出，客户购买汽车，一次性支付费用后，汽车所有权归客户所有，可以随意变卖、拆毁；又如注册性收费，知识产权所有人通过收取注册费的方式授权用户使用；再如交易佣金或中介费，一些求职网站通过为求职者和雇主提供交流平台的方式获取中介费。
8.成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本
成本结构用来描绘在特定商业模式运作下所引发的最重要的成本。创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后就可以相对容易地计算出来。然而，有些商业模式，相比其他商业模式更多的是由成本驱动的。
创造和交付价值需要花钱，维持客户关系需要花钱，实现销售收入也需要花钱。确定了核心资源、关键业务和重要合作之后，企业的成本结构就大致明晰了。
成本结构表现为两种形式：（1）创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张，最大程度自动化和广泛外包。（2）专注创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征。
9.价值主张
价值主张是指为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选择的系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
企业为客户群体提供的价值主张体现在诸多方面，如便利，为客户节省时间减少麻烦是一项重要的收益，现在的网上购物对很多消费者来说都感受到其带来最大便利；如价格，世界零售销售大鳄沃尔玛打出天天降价的主张口号，吸引大批忠实客户和潜在客户；如品牌或地位，奔驰汽车感受到的是一种尊贵，而路易威登皮具和时尚品象征着品位、财富和高质量。
在这里，价值主张还包含为相关利益者所带来的价值，如市场共赢和共享资源。
第二节 商业模式的解读
商业模式作为近几年重新提起的概念，在随着环境的不断变化演绎着魅力的同时，也越发凸显其实际经济价值。国内诸多知名学者对商业模式的研究也极大地帮助大家去理解与体会其中的奥秘，其中魏炜、朱武祥、林桂平所著的《商业模式经济解释》有不同角度的解析。
一个商业模式最初的形成，首先应从一个企业创始人最初的想法及梦想开始，然后要对企业所处的外部环境、行业状况以及微观环境进行研究与分析，并最终通过系统的研究梳理，确定企业在行业中的位置，即企业定位。企业定位后进而研究目标客户，目标客户的研究也就拉开了商业模式分析的序幕，企业定位与商业模式思路导图如图3-2所示。一、企业家梦想：想做事的欲望
在第一章中，在讲述企业家梦想时我们曾经提到，企业创立之初，企业家往往表现出来的是一种想做事的想法或念头。这时企业家为了生存和发展甚至是自己的兴趣与爱好，开始在心里产生想做事情的冲动和欲望，同时也开始主动地凭过去的经验或知识学习对外部环境和市场做出一番想象和预测，给自己找一个定位。但需要注意的是，这时的预测往往带有很强的主观色彩，对整个环境及情况并未进行客观的、系统的、专项的分析与研究，表现出来的也只是企业家的个人意识，即企业家的梦想。
20世纪80年代创业的企业家或许更有体会。改革开放后，中国的大门向世界打开，市场环境发生翻天覆地的变化。由计划经济体制向市场经济体制转变的时代机遇为诸多有想法和有欲望的人们提供了环境土壤。即便是企业创立之初，体现出的也只是企业主最初的想法和欲望。
但做企业不能仅凭经验和感性，它需要遵循一定的市场规律和行事原则，需要企业对外部环境、行业状况以及市场前景做出客观的、理性的分析和判断，从中挖掘商业机会，精准定位企业，找准企业服务的客户群体，进而构建适合本企业生存和发展的商业模式。图3-2 企业定位与商业模式思路导图二、企业定位：我们企业位置在哪
定位决定地位，一个企业要想在市场中站稳并赢得胜利，必须给自己找到一个较为明确的角色定位。犹如一个家庭，身为父亲或母亲，你在这个家庭中如何定位自己，也就是你应该做什么。
定位不仅是一个企业战略选择的结果，也是企业描述自身商业模式的开始。在考虑企业成长路径之前，有必要考虑企业成长的大概方向，即战略定位。20世纪90年代，波特曾经对日本普遍缺乏战略的现象表示批评，实际上是指日本企业过分关注企业运营效益的提升，尤其是在达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位的内涵是关注企业在公司层面如何发展。
对于我们当下的企业来说，往往也存在上述日本当年的情况，缺乏战略与定位。
关于“定位”这一概念，最早是由美国著名的营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于20世纪70年代早期提出来的。
产品的丰富度、媒体的多元化、广告的多样化等使得信息爆炸和泛滥，信息传播渠道的拥挤和阻塞，顾客的注意力和记忆力对企业的成功显得弥足珍贵，定位理论应运而生。对企业来说，定位是指让企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。通俗地说，定位就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个品类或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
但是，企业成长的定位内涵远远超过市场营销定位的范围。从这个角度看，定位是指公司以特定的方式，让特定的产品占据特定顾客的心智模式中某一特定位势的战略。第一，定位是一种战略，不仅仅是营销策略，还包括企业其他活动，其中包括顾客定位、产品或服务定位、活动定位等，即寻找特定的顾客、选择特定的顾客价值、实施特定的活动和以特定的信息传导方式让顾客迅速接受和记忆产品或服务，我们以找位、选位、到位的“三部曲”来表示其内涵。第二，位势是定位达到的结果，即在所定位的顾客脑海或心智模式里占据有利的地位。位势表示位置和排序，定位我们也可以理解为“做势”。第三，顾客心智是定位或竞争所要争夺的本质对象，也就是说，竞争的本质不是争资源、争市场、争顾客，而是争顾客心智。顾客心智是定位竞争的“终极战场”。定位理论认为，心智就是某位顾客的心思与智慧。从消费的趋向和角度上说，心智就是顾客蕴藏在内心深处的对待各种产品理性而又明智的看法或价值认知认同的程度。定位就是研究了解和高度把握顾客的心智规律，利用其成熟的心智并促其转化为购买动机，达到营销产品的目的。因此，定位的真谛就是“攻心为上”。要抓住消费者的心，必须了解他们的思考模式，这是进行企业定位的前提。
企业如何定位？往往需要从外部环境（宏观环境分析、行业环境分析）的系统研究与分析开始，如图3-3所示。图3-3 企业内外部环境示意图（一）宏观环境分析
作为社会的一分子，每个企业或组织机构都生存在一个大的环境中，外界环境的变化对一个企业有着直接或间接的影响，因此企业必须了解外部宏观环境的变化情况。
宏观环境分析，主要是分析影响行业和企业的各种宏观因素，主要包括PEST，即政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。
1.政治法律环境
政治法律环境是指影响和制约企业的各种社会政治法律因素及其运行所形成的环境系统。
政治因素，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，企业的经营战略必须随之做出调整。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等。政治法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府和商业有关的政策和思路，如研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律和政策能够影响各个行业的运作和利润。
主要考虑因素：国家政治制度、政治团体及其制度、国家方针政策、政治形势气氛、垄断与竞争立法、环保、消费者保护立法、就业政策与法规等。
2.经济环境
经济环境是指企业进行市场营销时面临的外部社会经济条件。一个国家的社会经济运行状况及其发展变化趋势将直接或间接地对企业的市场营销活动产生影响。经济环境的因素主要包括经济发展阶段、地区与行业的经济发展状况、消费者收入水平、消费者支出模式与消费结构、消费者储蓄和投资机会与信贷水平等。
3.社会文化环境
社会文化环境是人类在社会生活中长期积累形成的世界观、思维方式、价值观念、道德规范、语言、宗教、艺术以及世代相传的风俗习惯等。社会文化环境是影响人们行为的重要因素之一，作为企业，对社会文化环境的分析，具体包括对人们的生活方式、价值观念、风俗习惯、购买行为、闲暇时间分配、社会阶层的差异、相关群体的特征、人口结构、道德伦理标准、语言文化、传统文化艺术、现代与西方文化艺术、宗教信仰及地域差异等环境的分析。一般情况下，物质消费是与精神生活相联系的。随着时代精神的改变，消费者的价值观也在改变，而这种改变又会带来消费者生活方式的改变。
4.技术环境
技术环境是指企业所处环境中的科学技术因素及其相关的社会现象的总和。
技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在过去的半个世纪里，最迅速的变化就发生在技术领域，像微软、惠普、通用电气等高技术公司的崛起改变着世界和人类的生活方式。同样，技术领先的医院、大学等非营利性组织，也比没有采用先进技术的同类组织具有更强的竞争力。
主要考虑因素：政府和行业的技术关注、新产品开发、技术转让速度、劳动生产率变化、优质品率与废品率、技术工艺发展水平等。
宏观环境的影响可以理解为整个国家乃至全球经济环境对于企业所处行业的影响。如果企业所处行业不景气，公司在正常情况下也会不景气，当然不排除经营有方使得企业成长速度高于所处行业增长速度的情况；如果企业所处行业发展势头良好，那么企业只需要维持正常的经营就可以获得可观的增长率，当然也不排除经营无方导致企业成长速度落后于所处行业增长速度的情况。因此，企业外部环境对企业的生存与发展起着举足轻重的作用。尤其对于新企业或转型企业来说，在涉足新的行业领域之前必须深入了解行业的环境背景情况。（二）行业环境分析
对行业的分析，是企业定位最为基础也是最为关键的一步，行业发展的前景、行业的现状、行业的机会以及行业潜在的风险等，都需要企业在定位之前就进行系统、客观、理性的分析与思考。
行业是一个非常宽泛的概念，一般是指与企业经营活动直接相关的、诸多利益集团构成的整个供应链，包括供应商、购买者、投资者、同类竞争者、替代产品竞争者、潜在竞争者以及国家有关部门等。行业也泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。
通常情况下行业按门类可以分为三大类，即制造行业、流通行业（包括现在所谓的互联网）和服务行业。也可按行业的特点和周期来划分，它又可分为零散行业、新兴行业、成熟行业、衰退行业。对于零散行业，企业的竞争战略通常注意合作或向专业化转变或集中聚焦；对于新兴行业来说，企业通常会采取在技术和产品上注意研发或者注意对顾客的营销创新；而如果企业处在成熟行业或想挤入，那么一般就要注意通过流程再造、组织变革、管理控制和创新来使企业获得竞争优势立于市场竞争不败之地；而我们如果进入的或所处的行业已处在衰退，那我们通常采取的战略就是进入利基市场或进行行业切割，找到企业新的生存空间。
行业定位，简单而言就是企业在行业的定位，也就是在哪个行业“做生意”，即企业所属的行业，主要包括大行业、细分行业与边际行业。细分行业指具体行业，边际行业指与企业目前所知行业有关联的或未来要做的行业。在弄清楚这些之后，企业就要在所在行业中找到自己最大的卖点，从客户、价格、规模、技术、产品、区域、服务、标准八个层面进行切割，切割出一个属于自己的企业品牌与核心竞争力，最终给企业贴上一个标签。
行业定位是否合理，与企业选择的利润模式和盈利模式有很大的关系。如壳牌公司，将自身定位为“能源提供商”而非“燃油供应商”，因此其业务领域早已向风能、地热能、潮汐能等可持续利用的、绿色、新型能源开拓。
企业在市场运行中，对自身所处行业的准确定位是企业发展的前提条件，清晰地认识到企业所处的行业，才能够准确地把握相关政策的变化，了解政策对本行业产生的有益或者负面影响，及时做出有针对性的调整。行业定位也是市场调查、行业分析、竞争对手分析的必要条件，如果没有一个准确的定位，也代表着一个企业战略的混乱，我们常说，凡事都有规则，都需要按照规矩办事，没有准确进行行业定位，相当于没有了解规则，就像一个没头苍蝇，四处乱撞，试想一下这样的企业怎么会有长远发展的可能？因此我们在进入某一行业、某一市场时，首先就要进行行业研究，了解行业规模、行业结构、竞争格局以及发展动态等综合信息。
一般分析和研究的方法和步骤包括：
1.第一步：进行行业研究
对行业研究西方有成熟先进的模型叫S-C-P模型，又叫“结构-行为-绩效”模型。（1）结构：这里的结构叫行业结构，主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等，一个特定的市场属于哪种市场结构类型，一般取决于交易双方的数目和规模分布、市场份额和市场集中度、产品异质性以及进入或退出的障碍。（2）行为：企业行为，主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动，一般包括营销、产能改变、纵向整合、内部效率。或者说在某种意义上讲就是指企业的战略，讲白了就是企业到底往哪里走、怎么走。（3）绩效：就是企业的经济价值，它包括社会绩效和企业绩效，主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额、社会效益等方面的变化趋势。
2.第二步：行业竞争环境深入分析（迈克尔·波特的五力模型）
我们在S-C-P模型的基础上，即弄清楚行业特点以后，就要考虑本行业的竞争态势，通常我们可以借助迈克尔·波特的五力模型进行分析和研究，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图3-4所示。图3-4 五力竞争模型图
3.第三步：进行SWOT分析
在前两步分析的基础上通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方，并让企业的战略变得明朗。因此，SWOT分析通俗地讲就是要考虑自己的优劣势在哪里？核心资源能力在哪里？机会和威胁又是什么？并据此来确定企业有没有能力把握行业和环境带给我们的机会，消除行业和环境带给我们的威胁并规避企业自身的劣势，如图3-5所示。图3-5 SWOT分析图
以上对外部环境和自身资源能力的详细、深入、系统的分析，将帮助我们最终确定企业应在什么行业进行经营活动，解决好企业的行业定位问题。这样的分析研究一般大公司、大企业才有能力和精力去做，对于规模较小、尚处在生存或迅速发展扩张期间的企业来说，这方面一般不需要自己做，完全可以借用外脑、行业协会、咨询公司、国家相关部门等的数据、信息进行分析和参考。无论是大企业还是小公司都要有专人负责，每年要有报告，要有系统数据，要有专业的表单工具。每年做一点，当企业发展到一定规模时，将自然而然的水到渠成。当企业家能站在全球视野看到企业的生命时，这叫有信仰、使命和价值观；能站在未来看待企业今天的成长，这叫有智慧；能站在企业成长的高度看待企业当下的生存，这叫有能力。
企业行业定位确定后，下面需要明确的就是企业的目标客户是哪些，此时也就真正开始进入一个企业商业模式的研究和设计。三、商业模式进一步解读
笔者结合自己20几年经营企业的实际经验和感悟，商业模式从本质来看就是一种持续赚钱的思路逻辑，最终保证商业模式执行下去的还要靠经营模式。为此，笔者试着结合商业模式的九个要素以及“魏朱商业模式模型”从下面七个方面，即目标客户、价值主张、价值网络、核心资源能力、盈利模式、经营模式、企业价值来对商业模式进一步理解，如图3-6所示。图3-6 商业模式结构示意图
从图3-6中我们看到，从目标客户到企业价值，实质是一个价值分析、价值定位、价值创造、价值输出和价值回报的时间与空间相结合的过程。
为了帮助大家进一步理解图3-6中七个模块的具体内容，我们将结合图3-1中具体的九个商业模式要素并在此基础上进行阐释，如图3-7所示。图3-7 商业模式模型图注：图3-7与图3-1有些许差别。
其中，图3-6七个模块包含了图3-7中九个要素且有进一步的拓展说明，两者关系如下：（1）目标客户：①客户细分；②渠道通路；③客户关系。（2）价值主张：⑨价值主张。（3）核心资源能力：⑤核心资源。（4）价值网络：④关键业务；⑥重要合作。（5）盈利模式：⑦收入来源；⑧成本结构。（6）经营模式：日常经营逻辑思路和方式。（7）企业价值：为相关利益者提供什么好处。
或许有人会问，这个过程对于所有企业机构来说都是相同的吗？或者每个环节都要考虑吗？当然，商业环境随时都在变化，任何的模式都不是一成不变的，但笔者想说的是，企业商业模式的本质内涵都基本体现在这个过程当中。（一）模块一：目标客户
在行业定位之后，企业需要解决的第二个定位问题就是要弄清楚我们的目标客户是谁？他们在哪里？如何锁定并获取？如果搞不清楚这些问题，就很难谈价值主张。
识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑未来打算进入哪个客户细分市场、通过怎样的渠道接触这些客户，与这些客户又保持怎样的关系等。
1.客户细分：我们的客户在哪里
不同的消费者群体形成不同的细分市场，不同的细分市场构成行业整体市场，不同的行业形成宏观经济，而宏观经济又是社会系统中的一部分。因此，从这个角度看，市场细分和目标客户分析应该是战略机会分析最核心的部分。市场细分可以根据很多维度或标准来进行，如地理因素，包括国家、地区、城市、人口密度等；人口统计因素，包括年龄、性别、职业、教育程度等；经济及社会因素，包括家庭收入、个人收入、生活方式、个性等；行业因素，包括使用时机、利益偏好、用户状况、使用状况等。
菲利普·科特勒认为在细分市场时要注意以下几个方面的特征：（1）可度量性。细分市场的规模、购买力、购买行为等因素是可以测量的。（2）可进入性。企业可以有效地进入细分市场并为之提供产品或服务。（3）可盈利性。细分市场足够大并且能盈利。（4）可区别性。每个细分后的市场应该存在价值主张的差异性，否则没有必要细分。（5）可操作性。企业有能力制定并实施有效的竞争战略来吸引目标消费群体，并为企业创造价值。在企业的战略规划中，目标消费群体分析的前提是先进行客户需求分析，其主要目的是明确目标客户和目标市场，也就是确定“为谁服务，服务什么”的问题。
任何客户群体都可以有无数的划分方法，考虑划分的标准是为了创造性地“重新划分”已有的客户群体，以便于能够发现别人没想到的新的细分市场。
传统企业最初构建商业模式时，目标客户的定位是关键，因为目标客户的定位准确与否直接影响整个商业模式各环节的组成。不同的客户群体其需求点往往不一样，有的更加关注产品或服务的价格、有的更加关注服务速度或是效率，如此一来，势必会对企业的业务系统、企业核心资源与能力以及成本结构等要素产生直接的影响。
另外，传统企业的目标客户群体往往比较单一，即目标客户具有一致性或共性点，如以产销模式为主的传统制造行业，客户群体集中具有某一特征。
创新型企业的商业模式对目标客户的定位又有别于传统企业，它表现出来的是一种网络型的特征，也就是非线性的市场定位。其目标客户群体往往带有跨行业、跨领域的交叠式特征，如目前国际货代电子商务平台，其客户既有货代公司，也有贸易商，同时承运商、物流商、报关行等都是其平台的客户群体，只是这些客户群体在整个平台当中扮演的角色以及相对重要程度不同，这也说明客户群体的差异化体现着不同的商业模式形态。
2.渠道通路：与客户沟通的桥梁
渠道通路是企业如何沟通、接触其客户进而传递其价值主张的各种路径和方法。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色，沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。
渠道的厂商往往可以提供流通商品更多的附加价值，包括下列其中一项或数项功能：（1）将生产者所生产的大批量产品，重新包装成为一般消费者所能零买的小额数量；（2）调配消费者所需的产品种类；（3）在制造出产品后，与消费者购买此项产品前，进行保管的功能；（4）把产品运送到消费者所能购买到的地方；（5）提供产品信息给消费者，也提供消费者的需求信息给生产厂商；（6）建立一种信息获取的平台方式，让客户第一时间获取有利资源。
下面我们从传统行业和新兴的电子商务行业分别了解渠道通路。（1）传统行业的渠道通路。传统行业的渠道通路，就是指商品和服务从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。渠道通路的任务就是在适当的时间把适当的产品送到适当的销售点，以利于消费者购买。比如早期商店出售人们日常生活用品等。
通常以下述三个参数来描述渠道通路。
1）渠道通路的广度。渠道通路的广度是指厂商的产品可以经过几种类型的通路到达目标客户。例如因市场密度不同而分别设置门市部与批发部；或因客户购买数量不同，大客户通过直接销售，小客户则通过经销店销售。
2）渠道通路的长度。依所采用的中间商不同，可将渠道通路长度区分如下：一般传统的销售通路，是由厂商销给批发商，再销给零售商，最后再销给终端消费者。“直销”则是采用最短的通路，由制造者直接供应给最终消费者。
3）渠道通路的深度。渠道通道的深度是指公司在每一通路类型中不同阶段所使用的中间商数目。有关通路分配的深度，可分为：
①密集性的通路：采用广泛的分配通路，方便消费者购买，如汽水、牙膏等产品。
②选择性的通路：在特定的市场中，仅挑选少数的中间商，如家电产品。
③独家性通路：在一定的市场范围内，产品仅由一家中间商代理销售。（2）新兴电子商务产业的渠道通路。目前，以互联网为代表的创新型商业模式正热潮汹涌，这种创新商业模式与传统商业模式在渠道建设上有截然不同的方式方法。
其实电子商务与传统商业生意并没有太大的区别，不重视线上渠道、分销体系建立的电子商务推广效果会大打折扣。在线下做销售，有了产品知道要进入沃尔玛、家乐福，要找地区经销商，要做渠道；在线上做销售，同样要做网络分销渠道，仅仅漫无目的地利用网络媒体推广自己的官网，而不结合网络分销渠道来促销商品，推广效果一般会大打折扣，所以一定要结合线上、线下渠道共同来推广，如表3-1所示。表3-1 电子商务企业渠道类型
3.客户关系：如何保持与客户的联系
从客户角度来说，客户希望企业与之建立和保持何种关系？哪些关系企业已经具备或建立了？这些客户关系在企业成本结构当中的比例是怎样的？企业又如何将这些关系与商业模式的其余部分进行整合，使之产生更大的作用和价值？
我们知道，现代商业形态早已有别于早期商业的一次性买卖。面对日益激烈的市场竞争，企业在供大于求的环境中只能向有限的客户群体不断输入产品与服务，才能保障企业的持续运转和发展。面对这些固有的客户群体，企业必须根据业务及市场的建立并实施不同形式和内容的客户关系。例如，早期移动网络运营商的客户关系由积极的客户获取策略驱动，包括免费送移动电话等；当市场饱和后，运营商转而聚焦客户保留以及提升单客户的平均收入。
在早期的传统行业中，比如生产制造型企业，客户关系往往仅仅表现为直接的买卖关系，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为只是一次公平交易。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务均无太大的影响。但是随着市场经济环境、各种技术知识的不断应用以及企业发展战略的需求，客户关系已经成为企业不得不重视的关键环节。许多传统行业商业模式的创新，都是基于业务系统的升级改造以及目标客户的重新定位，客户关系也呈现相应的变化。
对于定义在各类合作组织或机构意义上的“客户”而言，企业与其建立的“客户关系”的具体形式表现为以下三种。（1）供应关系：企业与客户的关系可以发展成为优先选择关系。处于此种关系水平的企业，销售团队与客户企业中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息共享程度较高，在同等条件下，甚至在竞争对手具有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。
在此关系水平上，企业需要投入较多的资源维护客户关系，包括给予重点客户销售优惠政策、优先考虑其交付需求、加强双方人员深度交流等。此阶段关系价值的创造主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等“降成本”方面。企业对客户信息的利用主要表现在战术层面，企业通过对客户让渡部分价值来达到交易长期化的目的，可以说是一种通过价值向客户倾斜来换取长期获取价值的模式，是一种“不平等”关系。客户由于优惠、关系友好而不愿意离开供应商，但离开供应商并不影响其竞争能力，关系的核心是价值在供应商与客户之间的分配比例和分配方式。（2）合作伙伴：当双方的关系存在于企业的最高管理者之间，企业与客户交易长期化，双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方就进入合作伙伴阶段。
在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造、共同分享，企业对客户成功地区别于其竞争对手、赢得竞争优势发挥重要作用。双方对关系的背弃均要付出巨大的代价。企业对客户信息的利用表现在战略层面，关系的核心由价值的分配转变为新价值的创造。（3）战略联盟：双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手想要进入这一领域存在极大的难度。这时，企业之间的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系只是“内部关系外部化”的体现。
这里需要重点指出的是，任何客户关系的建立都是基于企业战略发展的需要，比如战略联盟，只有那些供应商与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，彼此之间互相需要且具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应商级的关系就足够了，因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比企业的所得还多，那么这种关系就是“奢侈的”。
对于定义在终端消费者意义上的“客户”而言，企业与其建立的“客户关系”的具体表现形式则可以多样化。（1）个人助理：基于人与人之间的互动。可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人助理手段进行，这种关系类型基于人与人之间的互动，往往在售中与售后阶段，客户可以与客户代表通过呼叫中心、电子邮件或其他个人助理手段进行。
关于个人助理，比如在理财方面以及保险方面往往运用这种形式，主要给客户一种一对一的个人体验感受。（2）专用个人助理：是一种深入的个人助理服务，企业往往需要指派专人为客户提供服务，同时这种服务比较保密，通常是向高净值个人客户提供服务。（3）自助服务：企业为客户提供自助服务所需要的所有条件，比如各种不同银行的提款机，直接提供设备设施及场地条件满足客户的基本需求。其基本特征是企业或公司机构与客户不存在直接的联系。（4）自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的自助式服务。（5）社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区。（6）共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与创新产品的设计与创作过程中。
对于传统行业商业模式的创新，其客户关系往往会随着新的目标客户及业务流程的变化而表现出不同的形式和内容。（二）模块二：价值主张
1.何谓价值主张
价值主张就是企业所选择的满足消费者核心需求的方式以及为企业利益相关者创造价值的观念。明确企业的价值主张，也就是要明确企业到底要为客户以及利益相关者做到哪些。
任何商业模式的采用都是源自其背后的价值主张，商业模式是价值主张实现的方式。企业的价值主张一旦明确且承诺要提供给客户的就必须兑现，未曾承诺的也不必提供。
2.价值主张基本划分（1）目标客户的价值主张，即客户的好处在哪里。（2）企业的价值主张，即企业的好处在哪里。如何通过对客户的价值实现获得企业的那一份好处。企业价值主张包括：①参加企业运营管理的投资人的价值主张；②员工的价值主张；③客户的价值主张。（3）其他利益相关者的价值主张，即其他利益相关者的好处在哪里，包括供货商、政府、不参加企业运营管理的股东等。
3.价值主张是商业模式的核心
根据目前普遍认可的定义，商业模式是“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案”。由此可见，商业模式最终的落脚点是“满足客户需求，实现客户价值”，也就是让企业价值主张能够传达给我们企业的客户，这一点如果做不到，商业模式就如同失去灵魂的躯壳。因此，商业模式的核心正是企业的价值主张。（三）模块三：价值网络
价值网络就是企业根据业务需要所建立的利益网络结构，它包括企业关键业务和网络伙伴两部分。前者指的是企业采取什么样的关键业务（产品和服务）来向顾客提供价值；后者指的是企业同其他利益相关者之间为有效地提供价值并实现其商业化而需要形成什么样的合作关系网络。
价值网络的创新同样随着竞争环境而变化。企业的进化史，其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛，然后打破供应商与合作者的边界，甚至还要打破消费者和企业的界限。今天，由于跨国企业有能力将其增值链（价值链）上的不同环节安置在不同的地方以享受全球化的益处，企业专业化的机会也越来越多。而一家企业也很难通过独立积累资源的方式为客户提供全面的产品或服务，企业“独立竞争”的时代已经过去，全球化时代也将是“网络协作”的时代。随着价值创造活动的网络化趋势，企业越来越倾向于通过构建网络实现发展，重构价值网络已经成为企业商业模式创新的主要方式。
可以看到，商业价值网络与传统商业网络模式的区别主要表现在“价值”的体现上。传统的商业网络主要是由于企业业务或资本层面的需要而自然形成的，企业间的合作多为松散不可控的。而在商业价值网络中，信息系统为企业带来了新的核心价值。企业之间由产品或资本层面的合作，扩展到信息系统的连接，来实现不同程度的信息交互和共享。每个个体企业或组织都可以凭借信息系统，与任意一个或多个个体企业或组织实现快速实时、灵活可控的协同合作，真正实现业务流程上的整合。这样以信息系统为载体构建成的一张大网可以将产业生态圈中的每一个个体企业都联合起来，实现信息共享，使整个产业生态圈以最为高效的方式运转。由此，客户、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，而信息技术正是连接这些网络实体的桥梁和保证。与传统的供应链相比，价值网络具有以下特质：（1）顾客需求为中心。企业的生产活动是基于顾客的实际需求，关注的是如何使顾客的价值最大化。（2）快速反应。信息技术增强了各网络成员间的沟通能力，使其能够及时有效地对市场需求做出反应。（3）低成本。虽然在企业信息技术方面的成本增加了，但是信息技术为企业带来的管理及交易成本的降低，能够抵消基础设施建设方面增加的成本，总体看来，企业的成本是下降的。
1.关键业务
关键业务是指企业生产和交付产品或服务所做的工作。
值得注意的是，并非企业所有的业务都是关键业务。一般来说，企业业务分为关键业务（主要业务）和次要业务，在整个企业价值链上，关键业务是直接为企业创造价值的环节和内容。如生产企业中产品的制造和销售、教育培训机构中培训业务的输出等。
企业的业务系统相当于企业与外部客户以及其他利益相关者之间的纽带，因此，企业业务系统的构建就是要明确自己与其他利益相关者各自需要承担或从事整个价值创造过程中的哪些业务活动。尤其在非传统行业企业当中，某些业务系统往往是交叠的状态，对此企业方更应明确与利益相关者的关系，这具体表现在企业与利益者之间市场或其他关系。“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，企业在自身业务系统构建的过程中，一定要把握全局观念并进行事先规划。笔者经常接触一些企业，从它们对于自身业务系统（业务系统不仅包含业务流程）的描述中，发现有一个明显的特点，就是企业与合作单位或战略伙伴的关系界定得不清楚，双方或多方在长远战略发展规划中不能很清晰地描述出自己主要承担的业务，对于各自之间的利益划分，往往表现出“稀里糊涂”的状态，相关合作协议也不是很规范。
通常情况下，企业的关键业务主要分为以下三类。（1）产品制造（不只是产品生产）：包括加工产品、设计/开发/交付服务。对服务性公司来说，“制造”包括两种含义，即准备交付服务和实际交付服务。像理发、美容等服务业务往往是在交付过程中“被消费”的。
传统行业中，商业模式提到的关键业务主要是围绕客户需求进行的产品原材料的采供、产品设计与生产、产品销售等关键价值创造环节，表现出来的是一种“原材料输入到成品输出”的全过程形式。当然，也有企业有些业务需要外包形成。（2）平台网络：网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关；像网络公司，其关键业务在于网站开发并维护其平台。比如谷歌即使失去100个工程师也不会伤筋动骨，但公司的网页如果一天无法登录就会造成灾难性的影响，因此网站平台对其重要意义不言而喻。除了平台开发和维护，网站工作人员还要花时间对付黑客攻击、垃圾信息和非法用户等问题。（3）问题解决：为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务。类似于咨询公司，它们的关键业务是问题解决方案的提供，最终客户得到的可能就是一个方案或报告。全球知名的麦肯锡公司，其关键业务中就包含客户问题求解。
以上阐述的三种关键业务形态，其核心是围绕企业价值主张的实现进行的有价值的商业活动。
2.重要合作
重要合作就是企业围绕业务构建的利益网络结构，也可以理解为网络伙伴。
打个比方，我们在酒店就餐，餐桌上是要讲究座位的，主要分为主人位、主宾位、副主宾位。主人位好比网络伙伴中最大的利益相关者；主宾位往往是主人最重视的客人，相当于第二利益相关者；副主宾位相当于第三利益相关者，在整个利益者结构网中有一定的作用与价值。主人策划了一次聚餐，犹如搭建了一个平台，把相关利益相关者整合在一起，大家根据自己的口味，分别共享这桌丰盛的菜肴，其中这桌的主宾、副主宾等少数几位便是这次聚会的核心了。商业模式的核心利益相关者的原理与之相同。当然，我们在商业模式中研究网络伙伴，还有其更深入的关系与结构。
进一步说，网络伙伴是指商业模式有效运作所需的众多合作伙伴，它可以使商业模式优化并发挥规模经济效应，降低风险和不确定性因素，获取特定资源。
一个企业不可能拥有创造客户价值所需的全部资源，也不可能独立完成每个细节的工作，例如，有些业务需要使用昂贵的设备或特定的专业技能。因此，大部分企业会把业务环节中某部分外包给与之合作的企业或机构，以实现最终的客户价值创造的目的。
传统意义上，合作伙伴往往表现在企业所在产业的价值链上，以传统制造企业为例，企业上游的供应商（原材料、辅料、部件、不同层级的服务供应商）、相关辅助设施设备的提供商，以及企业为了提高市场竞争力进行的战略联盟。传统行业商业模式的创新，在合作伙伴选择与建立上，往往是在原有的基础上继续深入或进行突破，以提高企业综合实力。如随着金融机制的不断优化升级，企业引进金融力量；或与高校等教育机构进行深入合作，增强企业技术研发能力等。
与前两者不同的是，现代创新型商业模式对于合作伙伴的认知已经发生了明显变化，比如现代的互联网平台，以免费形式吸引海量的客户群，形成大量的客户数据，但这些客户是免费的，从某种程度上来说，免费客户是企业合作伙伴中有力的支撑之一。（1）网络伙伴主要类型有：①在非竞争者之间的战略联盟关系；②在竞争者之间的战略合作关系；③为开发新业务而构建的合资关系；④为确保可靠供应的购买方-供应商关系；⑤为提升企业经营管理能力而与“外脑”之间建立的顾问关系；⑥可以共创并共享价值的客户（如戴尔鼓励消费者自由定制电脑配件，戴尔负责将其组装成电脑并送货上门；在《超级女声》这样的选秀活动中，大众通过短信投票的方式共同炮制出了属于自己的草根偶像。在这种伙伴关系中，消费者被鼓励付出一些劳动来获取自己想要的商品或服务，这让那些有着强烈个性或异样需求的人们乐在其中）。（2）网络伙伴选择的关键，即注重战略联盟伙伴的选择：①战略联盟应建立在彼此相互信任的基础上；②注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力；③确定适宜的战略联盟模式。
值得注意的是，网络合作不要局限于“制造”和“采购”之间的关系。比如，你结婚时，婚纱租赁公司、花店和摄影师可能同时为相同的客户服务，他们之间无须成本就可以在促销活动中合作，实现三方共赢，当然网络伙伴以最低或零成本的合作运营是企业最希望看到的局面，这样从企业成本结构角度来看是一种资源优势。（四）模块四：核心资源能力
核心资源能力，即企业执行其商业模式所需要的能力和资格，它是商业模式正常运转所匹配的有形或无形的关键资源和能力。企业的商业模式不同，对于核心资源与能力的需求也不一样。
企业的资源指的是一切可被企业开发和利用的人、财、物、技术和信息的总称。资源是企业拥有的外显的、静态的、有形的、客观使用对象。能力是企业具备的对资源进行配置的能动条件，即能力是内隐的、动态的、无形的、主观的能动条件。企业的核心资源能力是使其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。采用同类商业模式的企业，其业绩的差异主要源于核心资源能力水平的不同。打个比方，企业资源就相当于人的身体，是企业发展的基础；核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。
我们知道，企业在自身成长的历程中，通过不断地业务输入输出，与外部环境形成了一种适应关系，过程中已经积累了各种资源与能力，如管理能力、人才资源、资金积累、技术创新、社会关系等。企业在进行商业模式创新时，需要对固有的核心资源与能力进行分析、审视和判断，要弄清楚原有的资源能力是否适应和匹配新的商业模式需求，发现不能匹配的核心资源与能力要敢于剔除，对还不具备但有需要的核心资源能力则要重新构建与打造。
1.企业核心资源类型
一般情况下，企业资源可以分为财务资源、人力资源、知识资源、组织资源和物质资源。（1）财务资源：体现为现金、流动资金，这也是企业一切活动的基础，很多创业型的企业往往不具备充实的财务能力，导致企业项目半路夭折。（2）人力资源：表现为员工的技能、知识结构，21世纪是人才的竞争，或许很多人认为这一观念已经过时，但无可否认的是人才始终是企业提升竞争力的强有力的资源。（3）知识资源：表现为企业的声誉、专利、品牌等无形资源，这些资源是累积的、综合的、内外主客体的认知关系，新创企业往往很难具备这些资源。（4）组织资源：表现为企业与供应商、政府、客户等利益相关者的外部关系，以及企业内部的组织文化、组织结构安排等资源形式。（5）物质资源：表现为生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等，对很多利润模式来说，土地、建筑、机器和车辆也是重要的组成部分。
2.企业能力分析
与企业资源类相对应，企业能力的表现有很多种。（1）财务运作能力：是指企业的融资、资本运作、财务资源管理等能力。（2）人力资源开发能力：包括选人、育人、用人、留人等人力资源职能管理的能力。（3）知识创新能力：体现为技术学习、研究与开发等方面的能力。（4）组织能力：是对组织资源进行整合的联盟、企业文化塑造等能力。（5）物质管理能力：包括生产管理、物流运作等方面的能力。（6）产业链资源整合与拓展能力。（7）企业风险预测、抵御能力。
3.挖掘关键资源能力
资源能力是否关键，根源在于商业模式的选择。商业模式不同，对资源能力的要求也不同，而其中不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，我们称之为关键能力。
比如，同样做餐饮，豪华餐馆需要上档次的装潢、好厨师、创新附加值高的菜品和周到细致的高级服务；连锁火锅则要控制好仓储和冷库的管理，对原材料采购、分发、配送等供应链要求甚高。即使同样是送餐服务，模式不尽相同，其关键能力同样迥异。像一般社区提供的送餐服务，要求方便、快捷、实惠。而服务于大型企业的团餐服务，除了服务周到以外，更重要的是探索如何提高几千人饭菜的效率，这种规模化、集中化的能力是团餐企业必备的关键资源能力。（五）模块五：盈利模式
盈利模式，是企业内部的盈利模式，是指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润，或者说是企业内部的投入和产出比，实际上反映了企业的运转效率。
盈利能力的核心是实现企业的经济价值，这里的盈利能力是指企业内在价值实现的盈余能力和企业利润实现能力。盈利能力的核心是企业的利润实现能力，企业内在的财务和经济绩效，它主要包括财务利润表、资产负债表和现金流量表。盈利模式是以利益相关者划分的收入来源、成本结构以及相应的收支方式，它是企业与利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。
盈利模式主要包括两个方面，即收入来源、成本结构。盈利模式的利润主要来源于四个方面：
利润1：经营利润，即企业的利润表所反映的企业净利润，它体现的是企业的经营能力，某种意义就是利润表（经营性收益＝收入–成本–费用）。
利润2：现金流利润，即企业的现金流入减去企业的现金流出所体现的利润能力（现金流收益＝现金收入–支出）。
利润3：衍生利润，企业没有想到的主营业务利润和其他业务利润以外的利润。
利润4：整体收益，除“利润1”以外的包括品牌溢价、资产整合、投资等溢价。
盈利模式简单来说就是公司靠什么赚钱，或者赚什么钱，具体就需要解释企业通过什么方式产生收入，又需要支出哪些成本和费用，最终的收益如何。例如，像国美、苏宁这样的零售商，它们的卖场是自己拥有产权的物业还是租赁物业，就是判断盈利模式好坏的重要因素。自有产权物业收入稳定性好，但所需资金较多，扩张速度可能会比较慢；而租赁物业收入稳定性差，但所需资金少，扩张速度比较快；如果采用长期租赁合同，锁定租金成本，又具有较好的成长性，那么就是较好的盈利模式。
一个稳定的盈利模式是企业可持续发展的关键要素，也是确定利润模式或战略制定中需要重点搞清楚的地方。另一方面，盈利模式并不是固定不变的，随着市场和行业的改变，公司也需要相应地调整盈利模式以避免被市场淘汰。一个可持续发展企业的盈利模式通常会经历从赚人人能赚的钱，到赚别人看不见的钱，再到赚别人赚不了的钱的演化过程。
在传统行业中，盈利模式往往比较单一，企业通过生产产品或提供服务，依靠主营业务获得收入。随着市场规模的不断扩大，实际上，企业收益增加的幅度有限。比如传统制造型企业，产销模式比较简单，可以通过内部管理提升与流程优化来降低企业成本费用，提高企业收益，一旦市场发生变化，企业的收入来源会直接受到影响；又如，传统中餐饭店，随着市场环境的改变，其原有的收入来源点受到冲击，企业成本增加，效益下降甚至亏本。
目前，在传统基础上创新的商业模式以及全新型商业模式在收入来源的设计上表现出多样化的局面，其盈利模式和盈利来源可以多样化，企业走专业化经营道路，但在整个价值链的环节中出现多样化盈利，美国麦当劳的汉堡包与房地产的结合、电影院线的收入模式、电影业的收入模式等都说明了这一点。
1.收入来源
收入来源，即企业通过各种收入流来创造财富的途径。通俗地说，就是企业提供什么样的价值能让客户愿意付费？如何支付？收入来源占总收入的比例？换句话说，就是企业如何赚钱？企业从哪里获得收入？获得收入的形式有哪几种？这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。为此企业必须弄清楚客户愿意为哪些服务付费以及客户喜欢用什么支付方式。（1）企业收入来源分类。企业的收入来源一般分为两大类，即一次性收费和针对产品、服务、售后维修或支持等项目的连续性收费，具体包括：①资产销售：销售实体产品的所有权；②使用收费：通过特定的服务收费；③订阅收费：销售重复使用的服务；④租赁收费：暂时性排他使用权的授权；⑤授权收费：知识产权授权使用；⑥经济收费：提供中介服务收取佣金；⑦广告收费：提供广告宣传服务收入。（2）定价方式。企业的定价方式主要包括固定标价、谈判议价、拍卖定价、市场定价、数量定价或收益管理定价。
2.成本结构
成本结构，即所使用的工具和方法的货币描述。实际上，成本结构就是用来描绘运营一个利润模式引发的所有成本，成本结构主要取决于利润模式所需要的关键资源的成本，包括什么是我们利润模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？等等。创造价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定关键资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来，但是有些利润模式，相比其他利润模式更多的是由成本驱动的。（1）成本驱动。成本驱动的利润模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本。这种做法的目的是创造和维持最经济的成本结构，采用低成本的价值主张，最大程度自动化和广泛外包。（2）价值驱动。有些企业不太关注特定利润模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值性的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动性利润模式为特征的，豪华酒店的设施及其独特的服务就属于这一类。（六）模块六：经营模式
在上述章节中，笔者有提到关于商业模式中经营模式的结构，首先需要说明的是，经营模式是商业模式能否运转良好的基础，我们通常总是在讨论商业模式，一旦其进入到实际行动中，会变得杳无踪影。
新创立的传统企业，其主要任务在于理顺赚钱思路（也就是商业模式），并通过经营实践去调整或创新原有的商业模式，最终形成一个适应企业生存与发展的商业模式。因此从这个角度来讲，商业模式是一个动态循环并逐步优化完善的过程，比如在实际市场经营过程中，企业发现有新的利润增长点，就会迅速做出反应，快速调整原有业务系统，整合相关资源，提高企业竞争力。所以，经营实践是检验商业模式是否与企业发展匹配的关键要素，其重要性也在于此。
商业模式好比是企业的基础结构，如果我们把商业模式比作一艘战舰的构造，不同种类战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和配置不同，在舰队中的位置和功能也不同。而经营模式类似于驾驶战舰的舰队官兵：舰队的最高长官，既需要组织分配好官兵的工作，制定出相应的管理控制流程，并建立官兵的选拔、培养和激励等制度，也需要培育和建立能够凝聚舰队战斗力的舰队文化。
只有先确定好了整个舰队的配置，构造好每一艘战舰，才能确定需要招募什么样的官兵以及如何提高官兵的战斗力。从这个角度上说，利润模式设计必须先于经营模式设计，利润模式设计或重塑的重要性也必然凌驾于战略、组织结构、支持体系、运营方式等的转型之上。
经营模式和利润模式的区别主要是理论内涵不同、着眼点不同、
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