如何创建天才团队(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美） 里奇·卡尔加德（Rich Karlgaard）,迈克尔·马隆（Michael,S.,Malone）

出版社：四川人民出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

如何创建天才团队试读：

成功的团队是企业强盛的核心所在。那么，面对那些改变游戏规则的各种团队——创业团队、创新团队、研发团队、项目团队和销售团队，我们如何做出解读？是什么原因让它们脱颖而出？我们能否解码他们的制胜秘籍？我们能否将之应用于不同的公司和行业，甚至不同的文化以及代际呢？

我们在写作本书之前，曾亲历成功团队的孕育过程，足迹不仅涉及硅谷当地，更是遍及全球。我们创建过公司，列席董事会，近距离观察或成功或失败的团队。但是在这本《如何创建天才团队》中，我们要讲述的不仅仅是趣闻逸事，我们将会让我们的观察和推论接受人类学、社会学、神经科学以及认知科学等方面的前沿研究的检验。我们将在后续内容以及诸多附注内容中对研究过程和方法进行解释说明，相信你也会因此受益。

我们相信，科技创新的步伐不断加快，全球经济的快速变化及人口格局的迅速变迁，将使提升团队绩效变得越来越难。平庸致死。平庸团队已无法帮助你获得并维持成功了。

此处先澄清一下，本书所谈论的“团队”并非指组织结构图或公司网站上公司简介中所描述的正式组织。《如何创建天才团队》所探讨的是：工作究竟是如何完成的。我们的全部经验表明，世界上最具创造性、最具影响力的工作，无论是在初创企业里，还是在大型组织内，无论是在体育运动中，还是在艺术和娱乐业富有创造力的运作上，都是由非正式团队完成的。

商业文献对此有非常清晰的描述。1943年，第二次世界大战的结局尚无定论，而在这一年，纳粹德国将世界上第一架喷气式飞机梅塞施密特式战斗机Me-262投入使用，使盟军面临危机。当时，美国洛克希德公司（Lockheed）的首席飞行器设计师凯利·约翰逊（Kelly Johnson）承诺，将在6个月内制造出美国的喷气式战斗机。当今（那时其实也一样），在正常情况下，光是撰写争取资金的方案就需要6个月的时间。但是，约翰逊从洛克希德公司挑选出一批与他一样具备反抗精神的人，将他们组成团队，然后在一个充满异味的塑料厂附近找了顶帐篷安置他们，最终，这一群人按时交付了P-80“流星”喷气式战斗机。

另一个广为人知的故事是，史蒂夫·乔布斯将一个非正式团队——麦金塔（Macintosh）开发团队安置在远离苹果公司总部、邻近一家名为“Good Earth”的餐馆的一栋低层建筑物里。IBM的第一台(1)个人笔记本电脑的组装地并不在纽约州的阿蒙克市（Armonk），而是在佛罗里达州博卡拉顿市（Boca Raton）的几座破烂房屋里。Twitter的大部分设计是在一趟从旧金山开往得克萨斯州奥斯汀市（Austin）的大巴车上完成的，当时设计者正要去参加2007年“西南(2)偏南大会”（South by Southwest，简称SXSW）。

未来几年，虚拟团队和众包是否会改变我们对团队的看法？恰巧，迈克尔·马隆曾在1992年与人合著过一本畅销书《虚拟公司》（The Virtual Corporation），他的答案是肯定的，但正如一些未来主义者宣称的那样，这并不能改变一切。更深层次的答案来自神经科学和人类学家基于对团队的研究给出的建议，你一定会对他们的发现感到惊诧。

在对本书进行最后的完善时，我们对近期围绕两个主题开展的对话感到震惊。一个主题是全球经济的变化速度，其变化之快使得最具活力的公司都在身受挑战，迫切需要建立团队以进行应对。里奇曾与联想公司的一位高层管理者共进晚餐。联想的总部在北京，年收入约400亿美元，主要生产个人电脑、笔记本电脑、平板电脑和手机。它在2005年收购了IBM的个人电脑业务。

联想以灵活管理和能对机遇与威胁做出快速反应而著称，其大部分管理基地在美国北卡罗来纳州的三角研究园区域。联想是一头罕见的能跳舞的大象。但是在这次晚餐中，联想的高管说，中国手机行业的后起之秀——小米，对亚洲市场灵活机动的反应已经超越了联想。它是怎么做到的？这种情况就是哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所定义的“创新者的窘境”（Innovator's Dilemma）吗？在创新者的窘境中，一个当前盈利的企业（此案例中是指联想）会骤然面临威胁，不知所措。如果联想根据小米的产品价格进行相应调整，自己的利润率一定会受到损害。情况真的如此吗？

不，并非如此，联想已经看到了小米的崛起，看到其产品在亚洲市场上快速得到了认可。联想其实愿意与小米展开一场价格战，但更加实际的问题是，联想不能以足够快的速度来组建本地市场团队以遏制小米的迅猛之势。

第二个主题是，我们一次又一次地听到高层管理者对千禧一代呈现的变迁表示担忧。他们担忧的并不是市场转变、产品品位、社交媒体等其他常见的关注点，而是千禧一代能否领导公司，管理他人。众所周知，他们在科学技术、社交媒体、风险承担方面游刃有余，但大型组织的高管们普遍对成为管理层的千禧一代所欠缺的管理才能表示不满。

让我们在此处略做停顿。我们常常见到不满的前辈对前途大好的后来人愤愤不平，这属于此种现象吗？或许是有一点儿，但总体来说我们并不认为如此。这些抱怨并不是常见的那种针对职业道德、教育、创造力以及能力等方面的吹毛求疵，而是关于管理经验和团队建设技巧的。

我们可以肯定的是，不久之后，千禧一代将在全球范围内成为各家公司管理层的中坚力量。他们将要掌管的是一个充满变化和竞争的世界，他们需要比任何一代人更善于建设、管理和激励团队。他们的重担是如此之大。

这就是我们撰写本书的主要目的之一，我们将把过去和当前的最佳实践与科学研究的最新进展结合起来，为每一个领域的新一代领导者讲述如何建设一个充满活力的、健壮稳固的伟大团队，以帮助他们更好地适应新时代的竞争。这些新一代领导者所面临的学习曲线将非常陡峭——我们希望帮助他们顺利完成如此艰难的攀峰。如果他们可以成功，每个人都会受益。关于团队的20个问题

团队是个人生活和公众生活的主要组成部分。成功和幸福都需要依赖于它，但人们却很少对之进行深思，这是不是很奇怪呢？很简单，因为在生活中所遇到的“团队”常常是基于运气、偶然事件或者特定境况而形成的，很少是由我们自己设计出来的。

我们知道，凭运气获得成功是有风险的，哪怕只是因为生活中的小事而组织起来的团队（如保龄球队、社区街坊间某个群体的领导小组、某个节日派对的组委会等），也同样面临这个风险。而对于大企业、非营利组织和政府机构，如果也想凭运气，那么它们无疑将遭受致命的打击。在没有开展为期数月的产品测试、顾客调研以及相应的分析之前，或者在没有建立起分销和零售渠道、没有市场推广活动，也没有销售工具包的情况下，没人会贸然在全球市场上投放价值十亿美元的产品项目。但是，我们却很可能会将整个项目交给一个因为其本质特征而从一开始就注定会失败的领导团队。

正如我们在后面的章节中将阐述的那样，规划、设计出一个卓越的团队不再是神秘的法术。本书为大家列出了20个问题，以帮助大家针对各自所管理的以及各自所归属的团队，采用一种不同于以往且更为科学的方式来进行重新思考：

1．在当前竞争压力空前的全球经济中，你的组织及作为其构成单元的团队是否足以应对正在面临的挑战？

2．如果不能，是否存在一些方法可以加速你对团队进行重新认识？

3．你能否正确地应用上述的新认识快速、有效地建设团队，以便应对你所面临的持续不断的变化？

4．你能否在正确的时机找到正确的团队？

5．你能识别出必须解散当前团队、建立新团队（而且可能是一个完全不同的新团队）的恰当时机吗？

列在最前面的这五个问题不是闲来无聊的问题。它们非常实际，同时蕴含着强烈的紧迫感。你所在的任何一个组织都是由团队组成的，而这些团队又各自处于其生命周期的某个阶段。有些团队显然不能发挥其应有的功能，有些则没能实现最佳绩效，还有些团队已接近任务的尾声。要知道，即使是天才团队也会存在不能完全发挥其潜在能力的问题。

6．如果你所在组织的命运将取决于对团队进行变革的恰当时机，你能识别出哪些是天才团队吗？

7．你知道如何为某特定的任务匹配正确的团队成员吗？

8．如果你接受了一项任务——重组一个表现不佳的团队、使它能发挥最高水平的实力，你知道如何做到吗？

9．再进一步，你知道从何着手吗？

10．同样，如果让你对组织中的高绩效团队进行观察（有可能是在管理层、制造、研发或销售领域），你能识别出哪些团队其实已经走到尽头了吗？

11．你有勇气解散这些团队吗？

12．为了不挫伤团队中那些才华卓越的员工的积极性，你知道如何避免采用尖锐的方式处理员工的退出吗？

13．你知道如何快速重组团队，并保证其卓有成效且不会错失良机吗？

已经到第13个问题了，但这才只是开始！这些是关于团队创建和管理的个人技能问题。接下来的几个问题是关于组织能力的，这些问题你可能从未想过：

14．你们公司的团队能否在影响行业和客户的那些因素方面做到领先变革？

15．你们公司的团队能否对技术、经济和客户行为等方面发生的骤变进行预测并做出反应？

16．你们公司的团队能否充分利用全球化和多元文化的价值，并将其转化为优势？

17．移动科技是在促进还是在阻碍你们公司团队的绩效？你是如何将之与竞争力进行关联的？

18．社交媒体是在强化还是在腐蚀你们公司团队的使命和价值观？

19．你们是否能在正确团队的正确职位上拥有正确的人？

最后一个问题绝不是无关紧要的，这个问题基本无人提及，而能采取正确措施的组织就更少了：

20．要完成任务，你们的团队规模（人数）合适吗？

本书的目的就是帮助你解决上述的所有问题，还有更多。为了实现这一目的，本书的内容不仅包含人类文明之初就已拥有的古老智慧，还融合了来自崭新的社会神经科学研究领域的、令人目瞪口呆的研究成果。这里有许多令人震惊的发现，也会刷新你之前的偏见。我们可以肯定，本书能够让你成为更好的团队管理者。令人耳目一新的事实

作为对本书后续章节的预览，下面是本书即将探讨的一些关于团队的观点和问题，其中有些事实可能会让大家深感惊讶：◇　关于种族和性别多样性的科学研究结论。友情提醒：它会挑战你对此已有的认知。◇　为何认知多样性（cognitive diversity）有助于获得最佳绩效，但前提是你需要真正了解其内涵？◇　如何找到团队亲密关系的“极乐点”（bliss point），这将使团队的生产力提升到原来的三倍之多？◇　为何过高的规范性要求会导致团队的灭亡，当然，过少的规范性要求也会如此？◇　如何能创建一个拥有恰当的创造性磨合（creative abrasion）的“全脑型团队”（whole-brain team）？◇　如何在具有破坏性的员工对团队造成危害前识别出他们？◇　为何相比于单独的一个天才，小型团队获得突破性成功的可能性要高出40%？◇　为何7±2、150和1 500是神奇的团队规模？◇　为何你关于绩效薪酬的所有认识可能都是错误的？◇　如何让一个团队保持鲜活的生命力，以及何时应该解散团队？◇　如何识别出你在进行裁员时永远不会解雇的那个人？

唯一的要求就是，请你在阅读后面的内容时保持开放的心态。乍看之下，有些理论和发现可能与你的直觉相左，甚至会被认为完全不可能。其实，我们当初也有相同的感受。但是，回顾一下你的人生经历，你会发现那些你曾参与过的成功团队，往往在最开始时并不被你看好。

例如，如果参加体育活动，或许你有过至少一次这样的经历，有些团队从理论上看应该很棒，但在赛场上却连连失利，远没有发挥其潜能。相反，在大学期间或工作中你可能会被指派和一个没有丝毫共同点的人进行搭档，你们的个性互不相合，也没有共同的技能或经历，但是最终你们却获得惊人的成果。这是如何发生的？

曾有多少次，你属于过一个表现良好的团队，直到奖励给了不应给的人，或者这种情况一直持续到你和你的团队同伴不再尊重彼此？当然，又曾有多少次，你属于过一个只需踢出具有破坏力的那个人，就会成为完美团队的组织？团队：撬起未来绩效的杠杆

首先，我们先来介绍四个不可回避的事实，这是每位领导者都必须认识到的。

第一，你的团队必须能够生存下去，无论在前进路上会遭遇多么恶劣的经济形势。确实，今天的团队需要有独立生存的能力，因为它们从总部得到的支持通常会非常少。它们需要承担巨大的风险并快速做出决策，有时可能是决定命运的决策。

第二，你的团队设计需要适应团队成员的大脑结构。为什么？其中一个原因极为古老，之前我们对其一直持质疑态度，最近它却被证明是有科学道理的：人类的基因里就有与他人组成团队的倾向。这是最新的大脑研究中所呈现出的信息。而且，正如我们儿时所感受到的，参与到一个团队中的时候，就像把我们这些成员的大脑进行了重新连接，让我们成为更好的人。换句话说，我们注定就是要成为团队的一部分的。这个不可规避的事实是我们人类天生的一部分，而不是某种(3)外在的社会建构（social construct）。

第三，要想让你的团队充分发挥潜能，你就必须给予它所需的支持，而不是将过多的信心放在组织中的某一个人身上。拜大众传媒所赐，它们为了自身的利益所做的宣传使全球的商业人士形成了一个共同的错误信念：对某一个企业家、领导者或者潮流创造者的能力的过度信任。坦白地说，本书的两位作者都曾在新闻界工作过，也都创立过公司，担任过董事会成员。所以我们可以很权威地说：董事会和投资者总是会高估个人的才华，却低估了非凡的团队所能做出的贡献。

第四，在设置战略性目标时，团队的规模和构成影响重大。我们将为你揭示一个结论：在团队失败之时，它们的规模通常都是过大的。你也将看到具有讽刺意味的是：大规模是不利于人员多样性的，而多样性本身就是一个不太容易理解的概念。我们的观点是：获得成功的事业大部分是由规模最小的团队，即二人组合所决定的——这是一种形式之丰富超过我们想象的连接形式。

即使你从本书中只学到了怎么思考团队规模，以及从人员多样性的角度如何配置团队成员和管理团队，我们也将非常高兴。

你正忙于改进你的团队管理技能吗？你最好已经在这样做！在发展快速、情况复杂、变化多端的经济形势下，如何创建、管理和重构团队将对成功或者失败产生更大的影响。为了让我们做好充分准备迎接21世纪即将到来的未知世界，我们需要寻找到天才团队所具有的非凡特质。

重新认识团队这一概念的时候到了，不仅仅是鲜活的故事和传说（又或者是一些经验之谈）。是时候利用人类学、社会学、认知学和神经科学的最新发现，系统地、科学地对团队进行一番思考了。为了实现这一目的，我们需要发展一门崭新的团队科学。

现如今，科技引领的快速变革已成为老生常谈。就连学校里读书的孩子都会学到关于摩尔定律（Moore's law）的知识。这一定律衡量了半导体存储芯片的发展速度，而半导体存储芯片的发展速度已然成为当今世界发展的节拍器。然而，尽管我们接受了变革正在快速发生的事实，却不意味着我们能够理解变革，而我们能否制定出有效的战略去应对变革则更未可知。事实上，不断加速的变革现状比我们想象的更为陌生，也更富挑战。

戈登·摩尔（Gordon Moore）是仙童半导体公司的联合创始人（他也是英特尔公司的创始人之一），他于1965年首次在《电子学》（Electronics）杂志的一篇文章中阐释了摩尔定律。他告诉人们，几年前发明的存储芯片正在以极快的速度得到改善和利用。他曾试图用常规的曲线图来描述它们的价格和性能，但由于芯片更新换代的速度惊人，他转而采用对数曲线图（即呈现指数增长）进行尝试，然后他得到一条漂亮的平缓上升的斜直线。这表明，这些芯片的性能每两年就会翻番。（当时提的是18个月，现在是24个月。）

这是一张令人印象深刻的曲线图，但在当时，即使是摩尔自己，也没有意识到这条曲线会在后来长达50年的时间占据着主宰地位，并设定了当今世界极速变革的节奏。现在，我们都生活在摩尔定律的世界里，而且未来25年还将如此。我们发现非常有意思，这条曲线在最初40年里（直到2005年）的轨迹是十分平坦的。这条比较平坦的曲线见证了诸多新科技的诞生，例如微型计算机、微处理器、数字计算器、电脑游戏、个人电脑、互联网、机器人、无线电话、智能手机和电子商务等。而2005年以后，当我们迈向每个芯片有250亿个晶体管的时代时，这条曲线几乎直线上升，直指正无穷。我们真的准备好迎接这一切了吗？如果我们只是来到数字时代的山脚，那么在攀登这座喜马拉雅山的进程中又会发生什么？

我们已经逐渐适应了生活在摩尔定律的世界里，却忘记了我们当前所应对的可是史上最具爆炸力的变化。我们已经非常擅长预测、吸收、同化每个曲线中的新生拐点，以至于我们自认为已将这股洪水猛兽般的力量掌握在股掌之中了。然而事实是，我们并没有。

数字世界的第二条指数定律——梅特卡夫定律（Metcalfe's law）重新定义了现代生活。它认为，网络的价值与用户数量的平方（或者相似的倍数）成正比。换句话说，每个新增的用户都会为网络带来超过其自身价值以外的价值。随着物联网的出现，这些用户可能迅速带来上千亿个新智能终端，如传感器、摄像机、机器人、无人机等。早在2005年，谷歌的首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）就曾经预计，互联网的数据规模将达到500万太字节（terabytes）（那意味[1](4)着后面有18个零）。今天，互联网的规模已经远远超过施密特预计规模的6万倍以上，达到300艾字节（exabytes）。思科的CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）说过，当今世界“万物互联”（Internet of Everything）的总价值高达14.4万亿美元，并且正以每年超过20%的速度增长。

然而，就像摩尔定律一样，梅特卡夫定律产生的指数性影响还没有受到足够的关注。15年前，大约有10亿人口陆续成为网民。那时候，互联网就已经成为人类历史上最大的市场。但那仅仅是个开始。到2010年，又有约10亿人口加入了互联网这个全球市场。截至2012[2]年，全球约有25亿人口加入基于互联网的全球市场中。今天，这一数据可能已经超过30亿，而这里还没有包括那些跟随这些人而接入互联网的数十亿台传感器和智能设备。所以，根据梅特卡夫定律，在网民和传感器之间可能建立的数字联系的数量，将会以万亿乘以万亿计的速度向正无穷不断增长。

但是，如果只考虑人的因素，我们发现，第三个10亿的增长与前两个10亿有着很大的区别。这新增的10亿网民中的大多数生活在发展中国家，而且很可能生活在近20年间才发展起来的繁华大都市中。这些用户的年收入可能从没超过几百美金，可能没驾驶过汽车，也没坐过飞机。尽管如此，即使他们只是来自第三世界国家的某座城市的某个角落，只是通过以分钟计费的租用来的手机在eBay上售卖东西，他们也一样为全球经济贡献了价值。同样重要的是，他们在全球如雨后春笋不断涌现的数以百万计的市场之外，创造着一个个新的次级市场。即使是在发达国家，互联网对全球国民生产总值（GNP）[3]的贡献也已达到21%之多，比五年前整整翻了一番。而这一贡献率在发展中国家上升的速度则更快。

让我们继续——第四个10亿的增长已经摆在眼前，尽管对此我们还一无所知。这10亿网民生活在一些最贫穷、最边远的地方，他们甚至都没有接触过发达世界的产品，甚至许多人从没使用过货币或者坐过汽车，可能只是从很远的地方遥望过飞机的样子。但是，当我们的地球实现无线网络完全覆盖时，他们也会参与到全球经济中来。他们可能会在第三世界繁华大都市中的一个由硬纸板糊成的棚屋里，使用着以分钟计费的租用手机，或者使用某些大型电信公司为了拓展客户而大量提供的免费手机，有了这些手机，他们就可以上网了。

很快，这新增的第三个10亿和第四个10亿网民将成为基于互联网的全球经济体的一部分。那些受惠于梅特卡夫定律的公司基于业务拓展的动机，会想尽一切办法去发掘他们，并将他们带到网络经济中来。当然，因为摩尔定律的影响，这些网络的性质始终处于持续的变革中。规模与技术洪流中的人

那么，这些变化会给我们带来怎样的影响呢？大规模，以及随之而来的全球性影响力，在21世纪将会具有不可估量的价值。但是，光凭这两点就足以把握第三个和第四个10亿新增网民所带来的巨大机遇了吗？我们的结论是：不会。因为，规模和范围本身正在迅速地“商品化”。如果你是一家小公司，那么你的机遇就来了，你将更有可能拥有以往只有大规模制造产品或提供服务才能获得的那种效率，而且这种可能性会越来越高。对摩尔定律的一个批判性理解是，它带来了产能过剩，而且不仅是在电子科技领域。举例来说，极度精密的地平线钻井技术可以在远离地表的页岩层中开采新型石油资源，正是摩尔定律引发的先进电子科技才使得钻井技术达到了如此精密的水平。石油大亨T.布恩·皮肯斯（T. Boone Pickens）在接受《福布斯》(5)杂志采访时称：“你可以向下钻两英里，然后向右拐弯，再钻两英里，就可以去撬别人家的门锁了。现在的技术确实可以达到如此精确[4]的程度。”摩尔定律将带来一种产能过剩的趋势，不仅仅是电子芯片，还包括石油、制造和运输等所有的领域。

关于全球影响力这一点，你可能觉得自己得有10亿美元的预算才能把广告做到世界各地。然而，未来不可能有足够的预算实现这一目标，因为我们的老朋友——梅特卡夫定律认为，未来与客户建立连接的渠道与方式创新将会以指数级的速度增长，趋近无穷大。至于那些快速发展的小公司，它们将比以往更容易地找到更多的细分市场与客户。技术力量方面的变化也是如此。云技术正在迅速地使那些尖端技术实现商品化。你不必再去买IBM的设备了，你有了第二种解决方案，即到亚马逊、阿里巴巴、谷歌、微软或其他公司租设备就可以了。

我们的观点旨在告诉你，尽管获得规模、全球影响力和强大的技术实力是成功的必要条件，但这并不足以创造持续的成功。上述这些因素都已被商品化。它们曾经为企业带来准入壁垒这一竞争优势，但是现在这一优势正在丧失。在经济竞争中，它们逐渐平常化，降为纸牌玩家们口中常说的那种“普通筹码”。相反，机动性将成为新的准入壁垒，也将成为持续提升价值的必要条件。这些机动性将来自全球影响力、先进技术和最优团队（也就是我们所说的天才团队）的整合。

一个令人不安的事实是：“人”的发展速度远远落后于发明创造的更新速度。用一个工程术语来说，就是我们自己是阻碍技术过快发展的“瓶颈因素”。也就是说，是“人”决定了一个组织适应变化的程度，而不是规模或是技术。

所以，不管我们是否已认识到，在急速发展的世界里，一家持久成功的企业与一家垂死挣扎、机能失调的企业之间的区别，终要归于这两家企业中的人，更进一步就是归于：他们如何彼此关联，形成或者重新形成一个个团队。

因此，尽管一些公司在全球范围内扩张它们的业务，并且规模越来越大，也越来越有野心，但与此相矛盾的是，它们也不得不变得更小，更加关注自身的执行力。而且，与很多商业预言家在过去的半个世纪所预言的相反，越是巨型企业集团，越是变得更加虚拟化和网络化，更加依赖于成百上千小规模的、紧密联系的内部团队。

这就是为什么，在技术持续指数级进步（速度）和全球市场新增连接爆发（覆盖范围）这两股史无前例的洪流融汇的当下，团队这一人类文明最古老的文化现象，依然如此重要。驾驭机动性

本书的两位作者与比尔·沃尔什（Bill Walsh）都相识，他是20世纪80年代旧金山职业橄榄球队——49人队一位非常优秀的教练。沃尔什曾带领球队三度问鼎超级碗，同时，这支球队也为沃尔什的继任者赢得了至少两届超级碗。沃尔什于2007年去世，但是他的战术策略和团队创新却重新定义了职业橄榄球运动，影响了两代人。

我们曾经询问过沃尔什教练，他为什么会选中杰里·莱斯（Jerry Rice）。当时杰里·莱斯仅是密西西比河谷州立大学人气并不高的外接手，当然，他后来成了美国职业橄榄球大联盟（NFL）历史上最伟大的外接手。但是，早在1985年，沃尔什就在众多球探和教练中独具慧眼，认为莱斯具备日后进入名人堂的真正实力。“很多人认为莱斯的速度太慢，远远达不到NFL的要求，”沃尔什(6)解释道，“他的40码赛跑成绩仅为4.7秒，而大多数NFL接球手的成绩是4.4秒，甚至更快。但是，如果研究一下莱斯在大学时期的比赛录像，你就会发现他有两大与众不同的特质。第一，他可以在极度狭小的空间里转身。他跑边线的速度超过我见过的任何一个人。他的机动性让防守队员不知虚实、不明就里。第二，莱斯总能一步到达目标位置，就像他的脑子里装着一个全球定位系统。四分卫乔·蒙塔纳（Joe Montana）和史蒂夫·扬（Steve Young）可以依靠他。”

在当下经济的规模、范围和速度都在发生迅速变化情况下，莱斯的能力带给我们一些启发：在今天的经济中，我们需要具备机动性。

机动性并非仅仅是快速演变，因为有些时候快速演变仍旧太慢。机动性是指在不影响内聚力、不造成人心离散的情况下，实现快速转向甚至逆转方向的能力，从而成功适应来自科技、市场机会和竞争者等各种新浮现的变化。这是小到零售商，大到世界大国的政府，几乎在所有的情况下都需要应对的一个挑战。机动性是指在不影响内聚力、不造成人心离散的情况下，实现快速转向甚至逆转方向的能力，从而成功适应来自科技、市场机会和竞争者等各种新浮现的变化。

现下，文化和经济的各种力量剧烈竞逐，此消彼长，瞬息万变，胜者为王，败者为寇。既有快速复活的苹果，亦有令人悲伤的、日渐衰落的柯达；这边有昌盛的德国，那边有萧条的希腊；这边有如日中天的硅谷，那边有发展受困的底特律。在本书付梓过程中，繁荣和衰退的格局将变化更快，分布更为不均，其交替之快超过我们人生经历的任何时期。不管世界经济情况是在改善还是在恶化，发展的不平衡都将持续存在。

当然，历史上充满了有关机动性团队的故事，它们身陷绝境，却不可思议地度过重重危机，转危为安，甚至扭转败局取得大胜：色诺(7)(8)(9)芬的长征、麦哲伦和库克的远航、马可·波罗的东行、科尔特斯(10)(11)(12)和皮萨罗的远征、斯坦利对利文斯通的搜寻、布尔什维克的发(13)展、沙克尔顿的探险、阿波罗13号的历险。这种故事不胜枚举，而且毫无疑问还有更多的故事并没有被记录下来，例如人类是如何迁徙到南太平洋群岛的，人类是如何跨越白令陆桥开始对北美进行第一次探险的，以及最为重要的——非洲北海岸仅存的几个家庭是如何成功避免灭绝，并繁衍出现代人类的。

这些故事对于我们当中那些企业与组织的领导者有什么启示呢？我们如何获得机动性？答案之一就是结构。乍看之下，这貌似有悖于我们的直觉。其实众多成功团队的规模和组成均符合某种与人类历史一样久远的原型（我们将在后面的章节中进行介绍），这类原型“结构”充满有生力量而又兼备稳定性，很难被其他的人造群组所拥有，大型组织尤甚。

稳定性使得这些团队为了同一个目的不断向前，即使有时环境迫使他们不得不改变团队建立时的最初方向。硅谷的传奇人物比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴维·帕卡德（David Packard）在根据休利特的毕业论文成果研发出音频振荡器之前，他们曾尝试过保龄球瓶复位器、便池自动冲洗器以及其他一些失败的产品。吉姆·克拉克（Jim Clark）、马克·安德森（Marc Andreessen）和美国网景公司的其他创始人原本是计划进军电脑游戏行业的。谷歌创立之初也绝对没有想到过会涉水广告业。亚马逊也是以向顾客售书起家的，而不是为企业提供云服务。谁能预料到苹果会变为音乐产业的巨头？我们发现缺乏机动性的组织是几乎无法采取这些策略的——而机动性几乎可被视为良好团队的第二属性。

这并不是说历史长、规模大的组织就不能有效地进行机动性改变，或者在发展方向上做出颠覆式的转换，但这确实少之又少。除非这个组织的核心或管理高层拥有一个小型的高凝聚力团队，并具备以下两个关键条件：一是在整个组织内具有实施决策的执行力，二是能够赢得核心团队外围的参与者的充分信任。否则，机动性基本不可能产生。确实，如果卓越的团队可以有效授权，即使再大的组织也能在面对急剧变化时以迅雷不及掩耳之势做出广泛的机动性调整。苹果的回归：天才团队机动性的典范

商业史上最伟大的关于大型组织的机动性的例子之一就发生在我们眼前：苹果公司。回到2002年9月，苹果电脑公司的未来被认为是如此黯淡，你可以用极低的价格购买它的股票，当时人们对它的经营估价是负值。如果你曾经大胆购买，那么你当时购买的就是苹果公司50亿美元的现金储备。除此之外，你所购买的还是一种期望，即对苹果公司会利用这些现金做点儿什么的预期。

请记住，这是史蒂夫·乔布斯回归5年后。与传说中的相反，乔布斯并没有立刻扭转苹果的惨淡命运。然而，仅仅10年后，苹果就从它的名字中去掉了“电脑”，赢得了全世界。它在2012年9月，成为世界上最富有的公司，市值6 560亿美元。

与此同时，在苹果非凡崛起的10年间，其他伟大的美国公司作为成功企业的中坚力量，却表现逊色，其中就有太平洋煤气电力公司、安然、世通、泰科、阿德尔菲亚通信、全美航空、特朗普娱乐度假中心、美国西北航空、雷曼兄弟、华盛顿互惠银行、克莱斯勒汽车和通用汽车等公司。也就是说，这个时期虽然苹果公司保持着繁荣，但仍有很多公司倒闭或歇业，甚至比美国历史上的大萧条时期以及任何一个10年都要多。

苹果是怎么做到的呢？为什么它能成功，而比它更大、（最开始比它）更成功的那些企业却步履蹒跚？

答案很简单，那就是在此期间，苹果成功地推出了丰碑式的四大系列产品和服务——iPod音乐播放器、iTunes软件平台、苹果商店，以及iPhone智能手机和iPad平板电脑。这不仅创造了新的行业，而且新创造了价值数十亿美元的市场品类。

要了解苹果公司是如何做到这一点的，我们需要了解苹果的联合创始人史蒂夫·乔布斯的真正贡献，他曾经离开苹果公司12年，而他回归苹果的时间点成了苹果公司这一历史性时代的起点。事实上，于1997年再次掌管苹果公司的乔布斯，比以前更睿智，更自信。尽管他仍然和1985年被赶出苹果公司时一样的善变、轻率、让人捉摸不定、冲动浮躁，但他在离开苹果的这12年间，学会了两个重要的智慧：第一，建立一个奖励风险而非惩罚风险的公司；第二，绝对不能忘记，所有成功的企业，不论规模多大，不论拥有多少财富，都是由团队聚合而成的——这些团队或大或小，或忠诚或背叛，或稳定或处于无政府主义状态，从基层工程师到执行高管层，所有人的工作都时而和谐，时而南辕北辙，但无论怎样，他们都在为公司的成功而奋力工作。

纵观苹果的故事，不论在顺境抑或逆境里，总有超乎寻常的优秀团队，从公司毫不起眼角落里出现，在公司未来的某一刻扮演至关重要的角色——通常是让公司保持“活着”的状态。他们来自设计团队［丽莎（Lisa）团队和麦金塔团队始终处于友好竞争的状态］、教育团队（当IBM占据企业市场时，给了公司第二次机会）、苹果操作系统团队（当公司硬件质量下降时，维持了客户的忠诚度）和营销广告团队（在乔布斯被解雇后，依然保持了他的风格）……最终，由首席工程师乔恩·鲁宾斯坦（Jon Rubinstein）组建的团队，设计和制作了iPod，成就了苹果公司的第三次辉煌时代。这些团队中有很多是独立于整个公司、自主运作的，有一些团队甚至完全与公司脱离了关系。但不论哪种方式，这些团队都体现出某种天才团队的特质。

说到底，就是这些团队建立了早期的苹果公司，在二流的管理水平下抱团取暖，度过了艰难的岁月，并在苹果公司复兴和胜利的时代随着创新而爆发。接下来的问题就是：为什么苹果公司的故事里，相同成员的团队在某些时候非常有效，而在其他时候却会完全失灵？原因有三个方面：速度、人才与风险。

1．速度——苹果团队的灵活性和适应性从何而来？从技术本身而来。正如我们已经明确的，技术变化的脚步如此之快，以至于如果你能紧随其后，它会加快你超越所有传统类型的竞争者的速度。不幸的是，正如很多公司所感受到的沮丧一样，做到这点比看上去要困难很多。但是，苹果始终跟上了摩尔定律。因为苹果产品组件中包含了微型处理器和最新的存储媒介，而后两者的发展直接受摩尔定律影响，所以苹果将快速变化纳入其文化，释放团队的能量以寻找最快速的可能路径去实现目标。

2．人才——像今天的谷歌、Facebook和Twitter一样，苹果公司在它的前20年（以及它的最近20年）里拥有着一种几乎无与伦比的明星气质，而且它精明地使用这种魅力来吸引最优秀的年轻人才至其麾下。但这是整个故事最容易的一半。炙手可热的公司总是能吸引到人才，真正的挑战却在于当兴奋劲儿结束、股票期权行权、文化的烙印变淡后，如何持续地保有人才。苹果公司在设立初期，成功创建了一种强有力的文化；当热情退却，苹果公司步履维艰地度过沉闷不堪的20世纪90年代时，这种文化让公司仍然成功保留了数量惊人的优秀员工。当乔布斯回归的时候，这些人才依然在领导着公司。

3．风险——史蒂夫·乔布斯对于苹果公司卷土重来最大的贡献，在于他在公司里重新注入了风险文化，这种风险文化在他离开CEO位置的15年里几乎消失殆尽。在21世纪的苹果公司，你将会因为冒险不足而受惩罚。员工很快就明白了绝不要等到准备好一个周密的计划或者一个保守的设计后再向乔布斯汇报。在企业界，仅仅是传递“风险文化非常宝贵”这一点已是非常困难。苹果公司能比以往的任何公司都做得更好，是因为它拥有在乔布斯亲自指导下的敢冒风险的团队。

速度、人才和拥抱风险的文化仅仅是组成部分，而让它们起作用的则是苹果公司运作优良、忠诚之至、结构优化的人才团队。与此相应的是，这些团队猛虎出笼般追求着他们的使命——彰显着他们对公司的忠诚，因为他们知道自己的努力将自始至终、一次次地得到CEO本人的支持。他们齐心协力，使得苹果公司可以拥有其他任何巨头公司不曾有过的机动性。而对于这样的工作机会，他们甚至愿意不留姓名地付出，而让CEO占据大部分功劳。

成果卓著，刷新了历史。但不幸的是，关于苹果公司和史蒂夫·乔布斯是如何取得如此惊人成绩的真实过程，已经被极为诱人的神话蒙上了面纱。这些神话把乔布斯刻画成一匹才华卓绝的“独狼”，这匹独狼在苹果公司创造着一个又一个奇迹，是与高科技的现状进行战斗的孤胆英雄。这个形象的确有很多可取之处，除了“孤独”一词。

你不能忽略成千上万的苹果公司员工，他们把自己的想法带给乔布斯（他自己很少有原创性产品的想法），他们一旦得到乔布斯的支持，就把这些想法实现。不仅如此，认真回顾乔布斯非凡的职业生涯，你可以发现，他几乎从来不单打独斗；他身边总有至少一个合作伙伴，有些名声在外，有些名不见经传，他经常把合作伙伴作为常驻身边的天才，或作为对现实的检验者，或作为一个保护者，来执行他的想法或平息他经常留在身后的一片混乱。事实上，史蒂夫·乔布斯可以被看作一个合作伙伴的串联者，在他职业生涯中的每一个阶段，都有最为匹配的不同商业合作伙伴和他搭档：苹果公司联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）、公司董事长迈克·马库拉（Mike Markkula）、约翰·斯卡利（John Sculley）、NeXT电脑公司的巴德·特里布尔（Bud Tribble）、皮克斯动画工作室的约翰·拉塞特（John Lasseter）。有些搭档关系在一段时间内很出色，有些则失败了，也许是因为乔布斯选择的人太像自己，也许是因为他保留了太多权力并压制了他的搭档。

但是乔布斯最大的优势之一是他的学习能力，尤其是对于他自身及弱点的认知。因此，他最终选择的商业伙伴应该说是最好的：苹果的首席运营官（现在的CEO）蒂姆·库克（Tim Cook），一个完善了他的技能的商业合作伙伴，也是一个他慢慢对其完全信任的商业合作伙伴。

库克是来自IBM的计算机行业资深人士，乔布斯重回苹果后不久将其引进。这是一个完全不一样的搭配。低调、纪律严明、有条理，库克几乎和乔布斯是完全不一样的人。更妙的是，库克似乎理解乔布斯，在苹果创造了这样一种环境：一方面，让乔布斯从日常的公司运作里抽身，另一方面，推动公司结构建立，使得公司能够立刻回应乔布斯最新的创作举动。

最后，库克不得不接受，自己将不得不匿名且在幕后工作。这是因为乔布斯总是在他的职业生涯过程中坚持认为，苹果公司的成功几乎全部归功于他，一方面因为这样能给予乔布斯更大的控制权，另一方面也因为这样能减少员工质疑。的确，很多人仍然认为，乔布斯发明了苹果电脑、iPod和iPhone，甚至有不少业内资深人士也无法告诉你这些产品究竟是谁发明的。作为交换条件，乔布斯经常极度忠诚于那些默许这种安排的人，并给予他们很丰厚的奖励。

蒂姆·库克愿意接受这种安排。史蒂夫·乔布斯给予了他比任何人都要丰厚的回报——最终将自己的公司托付于他。总之，二人成了他们这一代人里最强大的商业合作伙伴，整个世界在乔布斯因为病得太厉害而不能继续他的事业的时候才知道这个事实。乔布斯：孤胆英雄的背后

对史蒂夫·乔布斯研究得越多，有一个现象就越发明显：这位当代最负盛名但看似孤独的企业家，在其走向巅峰的每一步总会有另外一个人或团队伴其左右，而他们大多并未被外界所知。再深一层，如果他和错误的搭档组成了团队，其事业发展就会受阻，而当他选择了正确的伙伴（个人或者组织），他就会获得其个人梦想的成功，让其他任何个人无法企及。

我们选择直接阐述史蒂夫·乔布斯的故事，是因为对于全世界数十亿的人来说，他就是特立独行的创业者的化身，他挣脱周围人的束缚，通过高风险的、非传统的方式创造了辉煌。他孤独的英雄形象成为不计其数追随他的年轻创业者的行为典范。他与那些不断妥协的“善于合作的团队伙伴”形成了极端的对比，那些人是劳碌的普通人，不得不和善对待与其共事的同事；他与那些被职业礼貌、友谊和伙伴关系等束缚的平庸人士也形成了非常鲜明的对照。

而在现实的生活中，史蒂夫·乔布斯在这些关系中是个可靠的人，事实上是非常可靠。但是这些关系并没有束缚或者阻碍他的发展，他职业生涯中的合作伙伴和团队（在他的个人生活中亦是如此，当然那是另外一个故事）给了他释放其天才能力的自由，帮助他有效地运行苹果公司，并使他避免出现过激行为。

如果对于史蒂夫·乔布斯而言这是事实，那么我们的文化所尊崇的那些个人英雄不也面临相同的情况吗？难道孤独的英雄只是例外，由两到三人组成的团队才是真正的秘诀？比尔·盖茨？他先是有保罗·艾伦（Paul Allen），后又有史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）。通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）？他有一批各个领域的助手。Facebook的马克·扎克伯格？他有雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。阿里巴巴的马云？他有陆兆禧。无一例外地，因为这样或那样的原因，他们的背后都有一个或多个重要的人物。

最后，史蒂夫·乔布斯是个孤独的英雄吗？或许是，但我们也很难忽视他曾在美国新闻杂志节目《60分钟》（60 Minutes）里提到过的：“我在商业中树立的模式其实和甲壳虫乐队如出一辙，他们四人相互检视不足，彼此保持平衡。整体大于部分之和，商业中的成功从来不可能是由一个人创造的，而是由一个团队共同实现的。”本章小结1．企业准入壁垒的转变获得规模、全球影响力和强大的技术实力是成功的必要条件，曾经为企业带来准入壁垒这一竞争优势，但是现在这一优势正在丧失。机动性将成为新的准入壁垒，它来自全球影响力、先进技术和天才团队的整合。2．苹果公司的重新崛起苹果的复兴得益于其超乎寻常的优秀团队。这些极具机动性的团队始终秉持了速度、人才和拥抱风险的文化，它们运作优良、忠诚之至、结构优化。3．乔布斯并非一匹“独狼”乔布斯被神话般地刻画成了一匹才华卓绝的“独狼”，创造着苹果公司一个又一个奇迹。事实上，他走向巅峰的每一步，都有另外一个人或团队伴其左右。商业中的成功从来不可能是由一个人创造的。

现在让我们把注意力转移到形成团队能力背后的另一个因素，无论这个团队是史前时期以采集狩猎为生的部落，抑或是今天走在科技前沿的创业公司。事实证明，“团队”并不完全是我们面对紧急的挑战或境况时的权宜之计。团队是我们之所以成为人类的关键。

也就是说，作为人类，我们必须成立团队。这是根植于人类的DNA的。事实上这也是人类文明崛起的关键要素。

人类成立团队的内驱动力也是个体的生存机制之一。心理学家很久以前便注意到，孤立的个体，不管是隐士还是单身人士，相比于有社交、有配偶的人来说，寿命通常都更短。

考古学家提供的证据表明，最早出现的原始人就已经开始群居生活和集体狩猎。1975年，在埃塞俄比亚的哈达尔（Hadar）地区发现了距今230万年的古人类化石，他们看似是一群死于某次狩猎过程的原始人——这说明在人类尚未完全进化为现代人之前，团队就已经存在。同样在埃塞俄比亚，在几英里外的奥莫基比什（Omo Kibish），考古学家理查德·利基（Richard Leakey）在干涸的湖床区域发现了另外一组距今约20万年的人类遗骸，从他们的工具和手工艺品来看，他们是以家庭或小型部落形式聚居的。

今天，在世界上仍旧存在的以采集狩猎为生的部落中，我们依然(14)可以发现类似的团队行为。例如，卡拉哈里沙漠的布希曼人大部分还是以团队形式在一起狩猎，相当重要的原因是他们的主要狩猎武器（有毒的箭和矛）使得他们需要花费很长的时间搜寻和追赶猎物，有些时候甚至是需要多人耗用多天的时间去搜寻猎物的踪迹。而猎物通常很大（一只大羚羊可能有成吨重，而一头大象的量量是羚羊的10倍），因此这项任务是单个的猎人几乎不可能完成的。再有，捕杀猎物的地方离村落可能有几英里的路，因此在完成狩猎后，还需要多个人一起动手把肉（这是他们生存下来所需要的能量来源）运回去。

这种团队狩猎的技术能够追溯到尼安德特人猎取猛犸象那么古老的年代，而且很可能比这还要久远。同时，这种团队形式又与世界上某个交战地带上昨夜刚进行的军队巡逻方式一样现代。

农业革命将团队和劳动分工发展到了新的水平。不仅一个农民基本不可能独自完成种植和收割，而且如果没有对收获的农作物进行加工、存储、配送和交易等相关的基础设施，整个系统也是无法正常运作的。思考一下成功的农业社会所需要的各种具体的技能：种植、收割、碾磨、烘干、酿造、运输和交易、动物饲养、社会治安和防卫、纠纷裁决、集市管理、建筑、税务征收和分配。

随着农业的发展，我们人类需要同伴能够比之前具备更多的差异化技能。劳动分工是在小型团队的聚合过程中逐步形成的，它的历史比人类历史还要古老。巴比伦算是第一个真正意义上的城市，它在6 000年前就展示出了这些特点。及至苏美尔文明、埃及文明和中华文明出现时，劳动分工和聚合方式已经变得高度复杂。法老们统治着一片疆域广阔的王国，他们通过若干层级的官僚机构对上百万的国民实现统治，而这种统治能够覆盖到生活在遥远闭塞的边区村落里的那些小团队。埃及军队以团队的形式进行战斗，而这种团队跟参与建造金字塔的大量劳工和奴隶所组成的团队并无差异。

非常关键的一点是，这种劳动分工从未停止。纵观6 000年的人类文明发展史上的任何一个时刻，这种小型的、基本的团队形式从未成为多余或者过时的。相反，它们依旧是大型机构的必要组成单元。即使是人类历史上最大的集体也都是由无数的小团队聚合而成的，这些小团队组成更大的团队，共同接受着更高一层的管理。

现代军队拥有自己的集团军、军、师、营和连，但军队仍需要细分至小组（team）、分队（element）和班（squad）。大型集团公司可能拥有国家或区域组织、分公司和办事处，但是它们最终还是会向下细化到合伙企业、销售团队、部门、工作小组和两人搭档。宗教组织（从教宗到教区牧师）和国家政府同样如此。

一次又一次地，不管是恺撒大帝的罗马军团还是IBM，相似的团队规模和结构在历史舞台上不断重现。规模结构相似的团队反复出现

不管是在种类上还是在形式上，团队在人类历史进程中如此反复而又具有一致性的出现，表明这不仅仅是巧合，或者更进一步，它的有效实用性在发挥作用。它显示出这是人类某些深层次的特性。除了极少数的例外，人类很少能靠个人做得很好。我们依赖于某种组织机制的运作方式得以繁荣发展。

为什么会出现这种情况？我们认为有以下几个原因。

第一个是领导力本身的自然属性。领导力特性的研究者几十年前就已得出结论，即使是最有能力的领导者，其所能成功管理的控制幅度也是有限的，一般是6～10人——这是个体可以亲自管理并让他们取得最高水平生产力的人员数量。超过这个范围，即使是最有天赋的领导者也会在智力、情绪或者为每个人提供必要关注所需的时间方面捉襟见肘。因此，聪明的领导者开始把向自己直接汇报的下属划分为多个团队，为每个团队配置一名下属并授权他们成为新的团队领导者。

结果，这个基本的控制幅度的倍数和相应增加的指挥层级，自古至今一以贯之地在较大的组织中出现。

第二个形成团队原型的作用要素是结构稳定性。此处我们可以使用原子理论做类比。一些分子，尤其是简单的分子（大气层中的氧气、氰化物、一氧化碳、苯）在原子的结合键和原子结构方面的性质使得它们天然具备稳定性。其他的相对来说就非常不稳定（同位素、离子、放射性元素等），除非一直停留在不稳定的环境中，否则它们很快就会转变成较为稳定的结构。

人类团队显示出与上述分子类似的情形，是稳定性与不稳定性的最终结合。一些团队非常稳定，最明显的是二人组合形式，以及在典型的种族村落里出现的由150～160人组成的大型群体。事实上，它们是由不稳定的团队“坍塌”而形成的稳定形态。当然二人组合是最稳定的一种形式，不仅是因为简单，还因为它代表了人类所有关系中最基本的形式：友谊和婚姻。自从最初的物种出现性别差异和交配，生物的基因就有成对结合的连接性。

如果增加第三个成员，情况就会变得复杂些——有时甚至是爆发性的。三人团队当然也能工作，但似乎只能通过一系列的结对形式进行。毕竟，历史没有出现太多能够长时间延续的三头政治或者“三驾马车”的情况，尤其是对于统治者而言。20世纪70年代和80年代的英特尔公司是个显著的例外，出现了三人组合：罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫（Andy Grove）。更近的是，谷歌的拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克·施密特形成的三人执掌，同样非常奏效。中国的通信业巨头华为使用了三位CEO共同管理的机制——轮值CEO制度，即轮流担任最高管理者，每次任期6个月。站在幕后、不愿抛头露面的创始人任正非则保证了这种形式的稳定性。“三驾马车”能够正常运转的原因是每个人具备的技能迥异却又能彼此完美配合。谷歌的谢尔盖·布林扮演未来主义者的角色，同是创始人的拉里·佩奇是CEO，而董事长埃里克·施密特比他们两个年长15岁，负责对外关系。古老而神奇的团队“最佳规模”

超过三位成员的团队，下一个最佳团队规模是多大，一直备受争议。

人力资源专家苏珊·希思菲尔德（Susan Heathfield）认为：“其实，最佳团队规模并没有一个简单的答案。从经验和研究来看，最佳的规模是5～7人，可以持续发挥作用的团队规模是4～9人，而能够[1]保持紧密协作、履行职能的团队规模最多12人。”

还记得那个200多万年前的原始人狩猎团队吗？12人。还记得理查德·利基发现的那个小部落吗？24人。这表明如此一致的小团队规模不仅符合人类的天性，而且历史也显示这是人类最具持续性的特征之一。即使是在全球互联网无线覆盖和万维网的年代，小团队也不会立刻消失，我们丝毫也不会感到惊讶。事实上，它们很可能是人类的内在属性之一，将伴随人类存在的始终。

可以肯定的是，小团队在现代的“狩猎聚会”中仍然非常重要。在英国军队最小的构成单位里，是以希思菲尔德提到的规模限度进行组织的，一个火力小组（fire team）有4名成员，而两个火力小组

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书