作者：彭剑锋,童汝根,马荟莹
出版社：中国人民大学出版社
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我就是我——可口可乐试读：
总序
1993年，我主持编写了近千万字的一套丛书《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的许多企业正处于婴幼儿期，需要的是成长的ABC。那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，我们这支编写队伍也从此步入了咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20多年过去了，今天的我们都已步入知天命之年，而中国的企业也完成了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了数千亿的量级。今天，中国已经有100多家企业进入了《财富》500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业，绝大多数进入《财富》500强的中国企业，实则是“500大”。我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力明显不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。
中国的“500大”如何走向“500强”，中国的中小企业中如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中面临的问题，也是我们这些从事管理学研究与咨询的学者需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力于探索的。那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业的成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最佳实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。但我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编撰本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自对公开资料的分析和研究，老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强企业的公开资料中发掘出它们成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业的发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最佳实践标杆。与其他介绍世界级企业的书籍相比，本套丛书具有以下几个方面的特点：
其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度相结合，力求为读者呈现一幅立体的国际级企业的卓越实践图景。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又从企业各个经营功能的角度突出了实践解析的深度。
其二，我们从一开始就把丛书定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能原汁原味地向读者呈现企业的管理实践，这就与常见的由企业家自己或者专业媒体记者撰写的传记性、故事性书籍有了很大的不同。我们通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述企业到底是“如何做”的。因为我们相信，在当前阶段，中国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”（what），而更应深入地了解“怎么做”（how）的过程与内涵。
其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上下了很大的工夫，进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理，在保证不涉及知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更方便地了解和借鉴。
其四，在对企业的管理实践进行细致解析和充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，从纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以使读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。
最后，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意在书中省略了“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给读者，我们相信，任何企业所构建的战略要求和面临的管理问题，往往都是独特而具体的，所以应该鼓励中国企业的管理实践者们带着自己的视角、思考和问题，有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践。我想，这也切合了这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。
也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇任正非先生的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先“僵化”地老老实实地学习，将其精髓掌握后，再加以优化，最后固化为自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得零七八碎，最后学了个空架子，只有花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最佳实践的积累和学习就谈不上管理创新。
当然，我们现在选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅能从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最佳管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，是我们这一代管理学人的使命与责任。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长
致谢和声明
本书在写作过程中，作者参阅了大量国内外相关资料，并在正文和参考文献中注明了所引资料的出处和来源，在此对这些资料的作者表示深深的敬意和衷心的感谢。但是由于资料繁多，仍然有一些资料未能查清来源并标明出处，特此表示歉意。绪论“静”“动”结合：可口可乐从民族走向世界
可口可乐是世界最大的软饮料公司，从1886年美国佐治亚州的彭伯顿医生在地窖中把碳酸水加苏打水搅在一块形成一种深色的糖浆——可口可乐，到2016年她风靡全球、响彻上海世博会和南非世界杯，可口可乐诠释了130年的快乐奇迹。
2011年，可口可乐每天售出17亿杯，为全球超过4.19亿客户提供服务，客户遍布200多个国家和地区。可口可乐员工人数约为92800人，拥有（或者持股、特许生产）超过1200家装瓶厂，以及55000辆运输车和240万个冷柜、自动贩卖机及饮料自动售货机。
可口可乐公司的主营业务是制造和分销浓缩饮料和果汁，它的经典产品可口可乐是从古柯树的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的汽水饮料，每年销售额约占公司总销售额的80%。汽水饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司是可口可乐最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘汁，以及各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于美国国内市场，是美国第四大酒类生产和销售商；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿纸巾等。除了可口可乐美国公司，可口可乐在全球各地建立了多家装瓶厂，负责当地可口可乐的生产和销售。
作为全球最大的饮料公司，可口可乐公司除了全球最有价值品牌可口可乐，还拥有14个每个价值均超过10亿美元的品牌，包括健怡可口可乐、雪碧、芬达、零度可口可乐、维他命水、动乐、美汁源和佐治亚咖啡等，此外还生产大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等，总计超过3000种饮料产品。通过全球最大的分销系统，可口可乐公司为全球人们的身体、思想及精神更加畅快而工作，为所触及领域的价值创造而服务。自2000年起，在国际品牌集团（Interbrand）每年发布的全球品牌价值排行榜中，可口可乐连续13年蝉联品牌价值榜榜首，直到2013年才首度跌至第三名，足以彰显其强大的品牌价值和影响力（见表0—1）。除了强大的品牌价值，近年来可口可乐的收入、利润水平和资产总额逐年上升，表现出良好的运营状况和资产状况（见图0—1和图0—2）。表0—1 2006—2013年可口可乐的品牌价值图0—1 2009—2013年可口可乐的收入、利润水平图0—2 2009—2013年可口可乐的资产总额
130年来，可口可乐公司的产品线不断丰富，这些产品通过行业中最有效率的市场营销销售给消费者。可口可乐持续有效地对其品牌、广告、文化和人力资源进行有效经营，铸就了百年基业。0.1 企业发展历程概览
可口可乐的发展历史可以看做美国历史的缩影，可口可乐与美国一道长大、强壮，它转变了人们的消费模式和生活方式，改进了人们对休闲、工作、广告、家庭甚至国家的认识。可口可乐被视为美国软实力的体现，而“上帝”、“美国”和“可口可乐”成为世界上最流行的词语。可口可乐跨越三个世纪的发展历史可以归结为五个阶段（见图0—3）。图0—3 可口可乐发展历程0.1.1 阶段一：偶然与灵感设计的创立时代（1886—1919年）
可口可乐诞生在纷扰、创新、争夺的新生美国，可口可乐秘方和可口可乐品牌的诞生是偶然与灵感的结合。1885年以前，可口可乐秘方的发明人约翰·彭伯顿经营着一家药店，出售他研制的一种名为古柯科拉的饮料。1886年，药店销售员一次偶然的机会将古柯科拉与多种饮料掺在一起出售，购买的顾客络绎不绝。彭伯顿躲进实验室反复地将古柯科拉与各种饮料按不同的比例进行配制。他夜以继日，一连花了三个多月时间，终于成功配制出那种风味独特、爽口解渴的可口可乐。
彭伯顿化学公司的合作者弗兰克·罗宾逊是一个充满灵感的古典书法家，他认为“两个大写C会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了Coca-Cola。coca是古柯树叶提炼的香料，cola是古柯果中取出的成分。自此，可口可乐品牌字体跨越三个世纪，一直使用至今。由于彭伯顿个人财务窘迫，加上各股东之间的纠纷，阿萨·坎德勒1888年接手可口可乐公司，并在20世纪初将可口可乐带上高速发展之路。1900年只有两个可口可乐装瓶厂，到1919年，可口可乐有大约1000个装瓶厂，实现了从美国本土到加拿大、巴拿马、古巴、波多黎各和德国等国家和地区的扩张。0.1.2 阶段二：创新和战争带来的腾飞时代（1919—1949年）
1919年7月26日，可口可乐公司以2500万美元的价格划归到伍德鲁夫财团名下，同年8月，可口可乐成为上市公司。可口可乐的真正腾飞从罗伯特·伍德鲁夫时代开始。罗伯特引领可口可乐走向创新之路，他竭尽全力推广瓶装可口可乐，使人伸手可及。而将可口可乐标准化一直是罗伯特的基本信条：整个美国的每一瓶、每一杯可口可乐的味道必须一样。
大萧条时期，罗伯特一直隐身幕后，却又不时奇招迭出，令装瓶商、政府及竞争对手无可奈何，眼睁睁地被击败。“要是在1929年以154.5美元的高价买进可口可乐的股票，却在1938年股价较低时卖出，连本带利你可以赚到225%的钱。”从一位投资家的这句话中，我们完全可以窥探到大萧条时可口可乐公司的发展盛况。
第二次世界大战给商界带来了巨大灾难，上帝却给了可口可乐公司一支诺亚方舟，它大发战争之财，却被誉为爱国典范。猛烈的炮火摧毁了坚固的防御工事，可口可乐的瓶子却完好无损。在美军参加第二次世界大战以前，尽管罗伯特千方百计想把可口可乐推广到全世界，但在很长的时间内，却只推广到加拿大、古巴、德国等有限的几个国家。日军偷袭珍珠港是第二次世界大战的一个重要转折点，也是可口可乐历史上的转折点。可口可乐被视为战地甘露，在战时建立了64家装瓶厂，共卖出100亿瓶可口可乐。第二次世界大战使可口可乐遍行天下，成为软饮料的支配者。0.1.3 阶段三：扩张与烦扰并行的发展时代（1950—1979年）
第二次世界大战后，美国的通货持续膨胀，可口可乐的成本剧增，并受到来自政府、装瓶厂和竞争对手的多重压力，罗伯特依然固守传统的五美分销售底线。1955年公司分别推出了10.12盎司和26盎司的瓶装可口可乐，广告也是一年一变，如“味道更美，美味的象征”，“清爽的冷饮”，强调产品的品质。百事可乐在这一时期迅速扩张，不到五年，可口可乐销量的世界领袖地位受到百事可乐咄咄逼人的挑战，可口可乐的销量由百事可乐的5倍下跌到3倍。外界还批评可口可乐缺乏维生素和营养价值，对牙齿有腐蚀作用，可口可乐因此遭遇了诸多非议甚至法律诉讼。
可口可乐的烦扰还来自公司内部，罗伯特相继任命比尔·鲁宾逊、泰立、保罗·奥斯汀为可口可乐公司的总裁。可口可乐公司的效率比起以前更低了，公司领导层也没有以前稳固，公司治理结构体系出现了问题，1955年11月的一个“黑色星期五”，公司还进行了10%的大裁员。直到奥斯汀这位和罗伯特上任时同样年轻的总裁掌舵可口可乐后情况才有所改观，可口可乐开始研发新产品，成立了食品公司，其广告推出动感丝带图案——称之为可口可乐风暴。1971年，可口可乐成为世界上最大、最广的饮料商标。可口可乐尽管仍不失为一台赚钱机器，但却迷失了方向，显得漫无目的。至20世纪70年代末，这家庞大的公司仅有七成的事业与可口可乐有关。可口可乐虽然推出了精美的广告，但百事可乐还是逐渐地蚕食其国内市场，奥斯汀不得不加大海外拓展的力度，1978年，可口可乐在世界上消费者最多的中国恢复销售。可口可乐在扩展与烦扰并行中跌跌撞撞进入了80年代。0.1.4 阶段四：市场与品牌拓展的全球化时代（1980—1999年）
郭思达直到1981年才从奥斯汀手上接掌董事长大权，有整整一年他都是并无实权的总裁。他非常好地利用了这段时间，和重要高层主管联手合作，巩固自己的权力地位。同时郭思达推出新政，革新可口可乐的经营方式。他建立了真正具有20世纪80年代特征的管理风格，让可口可乐与美国文化和人文精神联系得更为紧密。可口可乐成为洛杉矶奥运会的指定软饮料，并亮出了“活跃、健康、青春”的全球形象。
可口可乐虽然一路顺风，带着胜利迈进80年代中期，却始终挥不去一个恼人的问题。这个最著名的饮料闻名全世界，市场占有率却一直在衰退。1984年，可口可乐失去1%的市场占有率，同时，百事可乐的市场占有率却爬升1.5%。可口可乐设法采取各种行动：展开大规模广告攻势、进行强势的营销活动、削价竞争、建立遍及全球的营销网络，却无一能挽回颓势。1986年百年庆典过后不久，可口可乐大量并购带来的庞大债务影响了整体利润。此外，因为出售糖浆和浓缩可口可乐比经销商的利润要高、投资也少，购并这些经销商深深威胁到公司的获利能力。另外，可口可乐在1985年推出新口味可口可乐时花费了大量的人力、物力、财力，但受到了广泛的非议和投诉，在77天后却因祸得福走回经典可口可乐的老路。尽管如此，可口可乐的股价在80年代飙涨了73.5%，为股东创造了300亿美元的额外财富，而且是世界500强公司平均成长率的两倍。0.1.5 阶段五：挑战与机遇并存的新经济时代（2000年至今）
面对互联网时代和知识经济时代的挑战，加上欢喜冤家百事可乐的高速发展，进入新世纪之后，可口可乐面临诸多挑战。由于装瓶商遍布全球，其部分产品的质量受到关注，在中国曾出现“苍蝇门”、“雪碧汞毒门”，在欧洲曾出现“杀精门”等事件，在美加曾出现“肥胖门”事件，可口可乐应用其危机公关系统均有效地化解了类似危机。可口可乐作为全球最著名的饮料之一，拥有48%的极高市场占有率，也受到部分国家法律的限制，印度曾要求可口可乐公布配方，可口可乐收购中国汇源果汁的行动在2009年3月遭到中国商务部的否决。
可口可乐公司在2013年度《财富》世界500强公司排名中列第208位，营业收入和净利润分别为480.17亿美元和86.26亿美元。在投资者大会上，可口可乐更是提出2020年收入达2000亿美元的目标，并寄望中国在2020年成为其第一大市场。
可口可乐发展大事记如图0—4所示。图0—4 可口可乐公司发展大事记0.2 企业成功实践
可口可乐是如何从最初的一家小药铺成长为全球软饮料帝国的？消费者看到的可能只是一瓶瓶的产品，其背后却是可口可乐“静”“动”结合的三大关键成功实践——产品、品牌和市场，以及三大坚实的基础成功实践——领导力、人才培养和信息平台。正是在以上关键成功实践和基础成功实践的引领和支撑下，可口可乐才成功地从亚特兰大的一家药店成长为全球软饮料帝国，从美国走向了世界（见图0—5）。图0—5 可口可乐公司的成功实践0.2.1 关键成功要素一：以配方为内核、以创新为外延的产品之本
作为饮料行业的老大，产品是可口可乐屹立百年的根基。可口可乐产品之本的不变内核在于其百年绝密配方，而支撑其产品的外延则是可口可乐万变的全方位创新。正是独一无二的百年配方和持续创新的完美结合成就了可口可乐的顶尖产品。
自1886年彭伯顿将药水和饮料偶然混合在一起发明可口可乐配方以来，可口可乐的独特配方已传承百年并严格保密至今。事实上，可口可乐的主要配料是公开的，包括糖、碳酸水、焦糖、磷酸、咖啡因、“失效”的古柯叶等，其核心技术是在可口可乐中占比不到1%的神秘配料——“7X商品”。“7X商品”的信息保存在亚特兰大一家银行的保险库里。它由三种关键成分组成，这三种成分分别由公司的三个高级职员掌握，三人的身份绝对保密。同时，他们签署了“绝不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防发生飞机失事等事故导致秘方失传。
在拥有百年配方的同时，可口可乐却绝不因循守旧，将传统与创新完美地结合在一起，在保持百年不变配方的基础上，可口可乐积极追求全方位的创新，在产品、包装、设备、渠道和联盟等方面进行了一系列创新并取得了令人瞩目的成绩。正是万变的创新，才使得可口可乐在130年的历史中能够与时俱进，永远引领着饮料行业的发展。0.2.2 关键成功因素二：以品牌元素为内核、以品牌强化为外延的品牌打造
品牌打造是可口可乐核心竞争力的重要来源。可口可乐品牌打造的恒守内核在于其传承百年的品牌精神，驱动外延则是可口可乐强有力的品牌多元推广。
值得一提的是，可口可乐的名称、商标和标准色在可口可乐创立之初就已经确定，一直传承至今。百年传承的品牌元素培育了可口可乐品牌的知名度和美誉度，在消费者心目中形成了良好的品牌形象。长期企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。
在品牌推广上，可口可乐通过“当地筹资+自营品牌”的特许装瓶体系实现了快速的全球扩张，达成了可口可乐品牌的快速成长，促成可口可乐成为世界第一品牌。与此同时，可口可乐通过四大品牌强化抓手（顶级世界赛事赞助、鲜明品牌视觉定位、自建博物馆和营销本土化）助推品牌价值、助力品牌推广、提升品牌形象、推动品牌全球化，从而全面打造了享誉全球的知名品牌，成就了可口可乐品牌的巨大市场价值。0.2.3 关键成功因素三：以美国精神为内核、以营销组合拳为外延的市场推广
可口可乐17亿消费者的背后是其市场推广的巨大成功。可口可乐在美国本土市场推广的关键是其所代表的美国精神，在全球的推广则是靠其成功的营销组合拳。
百年来可口可乐成为美国精神和美国文化的象征，彰显爱国、活力和包容。第二次世界大战期间，可口可乐提出“美国大兵走到哪儿，可口可乐就到哪儿”，以五美分的价格为美国军队提供可口可乐。第二次世界大战之后，可口可乐迅速成为美国精神的代表，可口可乐也从此成为全美饮料之王。
在全球范围内，可口可乐顺应不同的市场特征，通过强大有效的营销“组合拳”，使得全球消费者畅饮可口可乐。可口可乐的全球营销采取组合出击的方式，并根据不同市场和不同时代的特征不断调整变化，从而实现了可口可乐的销量节节攀升。0.2.4 基础成功要素一：“红色血液”传承的领导力
在历任总裁的名录中，可以发现：从罗伯特·伍德鲁夫时代开始，可口可乐的历任首席执行官都是从内部提拔的。他们从底层做起，一步步地升职，几乎无一例外。他们中的绝大多数人在提升到重要岗位之前，已经在可口可乐工作了很长时间。这不是偶然形成的，因为公司相信，只有在血脉中流淌可口可乐液体的人才真正能够带领可口可乐前进。正是“红色血液”传承的领导力培养模式，使得几乎每一任首席执行官都无比了解可口可乐，并尽心尽力将可口可乐带向一个又一个高峰。0.2.5 基础成功要素二：以培养人才为“主业”
可口可乐坚信，人才是可口可乐百年基业最重要的基础。可口可乐前高管更曾夸张地向外界表示，“可口可乐是制造人才的公司，兼做碳酸饮料事业”。
员工始终是可口可乐的心脏与灵魂，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大的成功。可口可乐公司在全世界的人力资源战略采取全球中心和本土化运作相结合的模式，根据可口可乐系统的发展需要采取全球中心策略在全球布局高管层，采取本土化运作策略在各地配置本土化的人力资源。0.2.6 基础成功要素三：信息平台“铁三角”
领先的信息技术和信息平台“铁三角”——共享式知识管理系统、实时信息管理系统和及时物流管理系统是保障可口可乐公司高效运营的重要基础。
可口可乐应用全球化的品牌知识管理，采用统一的协同管理系统平台实现对知识的分类、检索关键字定义，以及针对不同角色分配学习、访问、检索的权限，构架安全严密的知识扩散体系。通过共享式的知识管理系统，可口可乐将常规知识与自身企业的实际结合，并进行提炼与应用，将知识、经验与智慧存储共享，让组织中的每一个人受益，提高员工个人能力，带动整个组织能力的提升，提高工作效率，从而转化成企业的效益。
可口可乐运用现代技术构建了先进的数字媒体管理系统，应用联机协作软件（SharePoint Online）整合信息技术资源，实现了实时有效的信息管理系统。通过实时技术，可口可乐的信息管理系统成为现代企业进行信息共享、协调运作企业内资源的重要平台。
可口可乐的物流管理系统则利用强大的物流销售网络直接触及市场终端，从而实现可口可乐倡导的3A和3P（3A指的是让消费者购买可口可乐产品时，必须能“买得到（available）、买得起（acceptable）、乐得买（affordable）”；3P指的是公司的产品“无处不在（pervasiveness）、心中首选（preference）、物有所值（price to value）”）。0.3 企业面对的挑战与隐忧
通过独特的配方、卓越的品牌管理和成功的市场推广，可口可乐已经诠释了130年的快乐奇迹。但是，在这个瞬息万变、全球竞争的时代，没有任何一家企业可以倚靠过去的辉煌成就而高枕无忧。相反，一个有着太多辉煌历史的企业反倒有可能过于拘泥于过去的成功而落后于时代，从这个角度上说，可口可乐面临的挑战和隐忧，更值得分析。
第一，对于可口可乐来说，第一品牌的名气同样成为限制其发展空间的“包袱”，改变成为一种两难的局面。一方面，可口可乐诞生于美国，对于本土众多忠实客户来说，它不仅是一种饮料的选择，更是传统美国精神的体现，影响力和号召力根深蒂固。另一方面，对于占有其饮料方面业务近80%利润的海外市场来说，可口可乐的吸引力既源自其在美国百年经典的“神话”，但又不如美国本土市场稳固，需要时刻根据当地市场发展和对手策略的变化进行调整，一旦在产品开发和创新上落后，固有的市场就会大大受到挑战。正如所有老字号一样，如何解决传统与创新的矛盾，成为可口可乐现在需要面对的难题。
第二，面对新经济时代和全球化时代新一代年青人消费的个性化选择，可口可乐和众多饮料企业一样，都面临“众口难调”的隐忧，可口可乐定位于生产一种全球统一标准、能喝到同一口味的软饮料，这与年青人的个性化需求有些差距。另外，可口可乐系统在中国等海外国家还面临诸如劳工权益、当地法律限制、文化传统约束等本地化问题，可口可乐的全球化战略与本土化运作之间存在衔接隐忧。
第三，可口可乐的传统主营业务碳酸饮料面临前所未有的挑战，从可口可乐诞生至今百余年来，关于可口可乐汽水健康方面的非议一直不断。特别是进入21世纪后，汽水被视为垃圾饮品，很多人将其视为肥胖症的诱发因素之一，以美国本土为首的一些国家和地区甚至通过法律禁止在学校自动售货机上出售。碳酸饮料市场整体日渐衰落，作为本领域全球老大的可口可乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的可持续发展，可口可乐面临比较大的挑战，不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。
可口可乐能解决这些隐忧和挑战，从而再创一个又一个可口可乐快乐传奇吗？
我们没法直接求解，时间会证明一切。在深入研究了世界软饮料巨头之后，我们完全有理由相信，可口可乐快乐传奇仍将继续。一个企业的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，那就是：它在激烈的竞争中活得更长久、更健康、更有活力。而这一点不仅关乎硬实力，也关乎软实力。第1章软饮帝国的百年奇迹
1886年，可口可乐在美国佐治亚州亚特兰大市诞生，自此便与整个时代的发展相互交融，不断激发创新灵感。这些依次展开的历史时刻精彩纷呈，成就了可口可乐这个全球品牌的百年传奇。现在，可口可乐每天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19400瓶饮料。
作为世界上最大的软饮料公司，可口可乐通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料和营养丰富的无酒精饮料来实现其目标，为可口可乐的利益相关者创造价值。在其辉煌的背后，可口可乐究竟经历了怎样的百年风雨，有哪些重要的时刻和历史事件，百年奇迹的背后又有哪些烦恼与困难？带着这些疑问，让我们走进可口可乐的百年奇迹。1.1 天赐良方的软饮新楚（1886—1919年）
可口可乐诞生在纷扰、创新、争夺的新生美国，可口可乐秘方和可口可乐品牌的诞生是偶然与灵感的结合。彭伯顿偶然的发现造就了可口可乐配方的产生，他的合作者罗宾逊灵感的创造形成了可口可乐百年不变的品牌形象——Coca-Cola。1.1.1 药物与饮料的邂逅
1.可口可乐配方的前世可口可乐配方创始人彭伯顿
可口可乐的配方缘起痴迷于各种新兴药物发明的彭伯顿。19世纪80年代，美国著名的医学家彭伯顿在美国佐治亚州亚特兰大市开了一家药店。这个药店规模虽然不大，但经常能出售新药和特效药。因此，药店总是顾客盈门，效益奇好。
1885年彭伯顿发明了一种可以治疗头痛的药水，取名为古柯科拉。古柯科拉的发明得益于彭伯顿看到的医学杂志上的一篇报道。该报道提到，1884年美国有一位医生从古柯树上提取出古柯碱，这种物质具有止痛的功效。彭伯顿由此想到，疼痛是常见病症，如果能用古柯碱配制成止痛药，将因减轻病痛而深受欢迎。于是，彭伯顿的雅各布药店开始大量收购古柯树的树叶和果实，用古柯碱治吗啡瘾。
彭伯顿和伙计贺斯一起，从古柯树的树叶和果实中提取古柯碱，经过反复试验，配制出一种能治疗头痛病的药水。古柯科拉药水经过临床试验，效果很好，常常供不应求。这种神奇的古柯科拉药水正是可口可乐百年配方的雏形。
2.可口可乐配方的诞生
1年后，伙计贺斯因故被解雇。一天中午，一位顾客提着一只木桶来到药店柜台前，要买古柯科拉。彭伯顿正要把古柯科拉装入木桶时，那位顾客连连摇头，告诉彭伯顿：上一次，贺斯卖给他的是深红色的古柯科拉，而不是这种深绿色的古柯科拉。那位顾客还说：深红色的古柯科拉很好喝，既解渴又解乏，所以他今天特意来多买一些。那位顾客与彭伯顿纠缠了很长时间。彭伯顿觉得其中一定有文章，这一偶然发现促使彭伯顿把已被解雇的贺斯重新招回。
原来，当时贺斯见药店里古柯科拉不多了，就将古柯科拉与多种饮料掺在一起出售。谁知，这种随意的配制使古柯科拉变成了深红色，而且深受顾客欢迎。了解实情后，彭伯顿躲进药剂室，反复地将古柯科拉与各种饮料按不同的比例进行配制。他夜以继日，一连花了三个多月时间，终于成功配制出那种风味独特、爽口解渴的深红色戒酒饮料，这一饮料配方符合当时的戒酒令。
为了找准口感，彭伯顿反复不断地试验，当偶然将糖精和碳酸水混合时，奇迹出现了：在那神奇的咂摸着嘴唇的一瞬间，一种新的冒泡泡的饮料诞生了，这是药物与饮料的珠联璧合！享誉百年的可口可乐的配方就这样在无意之中诞生，开启了可口可乐的百年辉煌历史。可口可乐第一次的销售点——雅各布药店1.1.2 请叫我“可口可乐”
可口可乐名称的诞生没有可口可乐秘方的发明这么曲折，但是这一名称的背后却隐含着许多故事。
1.可口可乐的命名者——罗宾逊
研制出可口可乐原始配方的彭伯顿是一名优秀的发明家，但不是出色的企业家。因此，彭伯顿一直在寻找新的合伙人。1885年的12月，彭伯顿的好友罗宾逊和戴维向他兜售彩印机，四处寻找合伙人。彭伯顿跟老伙计荷拉商量后，四个人拍板成交：新企业命名为彭伯顿化学公司。
荷拉是唯一的投资者，但四人平分股份，彭伯顿以个人的才能和实验室入股，罗宾逊和戴维以彩印机投资。头脑灵活的罗宾逊建议将彭伯顿拥有的雅各布药店中的一些新配方拿出来通过彭伯顿化学公司推广。彭伯顿没有太多的经营头脑，他其实只对发明感兴趣，他的药店在经营上也没有太多的起色。罗宾逊的这一提议得到了彭伯顿本人的许可。彭伯顿不断实验，在他的新实验室里，终于试制出新配方饮料。
彭伯顿拿出他最新研制的新配方饮料交给彭伯顿化学公司来推广，罗宾逊等人提出首先得为这一饮料取一个响亮的名字。四个股东激烈讨论，名称最后确定为罗宾逊想到的可口可乐。大家一致认为这是个好名字，不仅因为它点明了两种主要成分，也因为两个字开头押韵、很响亮。罗宾逊还为这个名字制作了斯宾塞字体商标。
2.可口可乐名称及商标的诞生
对于彭伯顿新配方饮料的名称，罗宾逊主张把饮料的两种成分coca和cola连在一起，还提出用当时流行的斜体书法写。大家都很喜欢罗宾逊的创作，只是嫌名称太长，于是省略了提神健身液几个字，只留下可口可乐。这就是大名鼎鼎的可口可乐产品的名称由来。可口可乐经典标志
夜以继日研究配方的彭伯顿把新饮料生产的指挥棒传给了罗宾逊，罗宾逊把所有的时间都投入到这种新饮料中来。他包管生产，用有限的预算资金全力推销，直到卖掉。他认识到可口可乐应该以一种双重功用的产品形象推向市场：既是一种治疗头痛和沮丧的兴奋剂，又是口味独特的新型冷饮。1886年5月29日，他在《亚特兰大日报》上打出第一幅广告，强调饮料的特点：“可口可乐，可口！清新！快乐！活力！该新潮苏打饮料含有神奇古柯叶和著名古柯果的特性。”Coca-Cola第一次出现在广告里是印刷体形式，整个冬天罗宾逊一直在设计手写体商标，终于在1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。
与当时大多数广告词相比，可口可乐的广告词非常简短，开了现代广告之先河。它最先使用的形容词“可口”、“清新”几乎成为可口可乐的同义词。罗宾逊所创作的广告简短还另有原因——更经济。因为彭伯顿和其他股东资金有限，他们在报纸上登的广告总是零零星星。产品问世的第一年，广告费才150美元，费用虽少但可口可乐的广告次数却相当可观：大旗样式的防水油布广告牌一美元一个，每个电车车体广告一美分多点，三份海报才一美分，一美元可以印制1000张样品优惠券。罗宾逊后来把一块油布广告牌别在雅各布药店的晴雨篷上——这是世界上第一个出售点广告，白底映衬着鲜红的文字：“喝可口可乐，一杯只要五美分。”不出一年，可口可乐的油布广告牌登上了佐治亚的14家冷饮柜台。成千上万张海报满街飞，亚特兰大每辆电车都在为它作宣传。
而可口可乐这个中文名字，一直以来都被认为是世上翻译得最好的名字，既“可口”亦“可乐”，不但保留了英文的音，还比英文更有意思。这个中文名字是由一位上海学者想出来的。可口可乐在20世纪20年代已在上海生产但没有正式的中文名字，于是负责海外业务的可口可乐出口公司在英国登报征集译名。旅英学者蒋彝以可口可乐四个字击败其他对手，拿走了350英镑，后来用这笔钱在上海买了一间屋子。1.1.3 经典独特弧形瓶
1.可口可乐早期的辉煌与烦恼
彭伯顿化学公司的经营并不成功，由于彭伯顿本人财务上的窘迫，加上各股东之间的纠纷，可口可乐公司于1888年由阿萨接手。在阿萨的带领下，可口可乐凭借其广告和品牌获得了持续发展（见表1—1）。表1—1 可口可乐在阿萨时代的销量
然而，可口可乐也遇到了不少麻烦，越来越多的假货使可口可乐的形象一再受挫。
面对仿冒产品越来越多的局面，时任可口可乐总裁的阿萨做出了一个决定——买下来。每出现一个仿冒者，如果有配方专利生产权就把它买下来，因为金钱是万能的，也是最一劳永逸的方式。就这样，早期可口可乐用贱价的方式买回了各种各样的仿制品，很多时候，可口可乐是连着那些产品和配方一起买回来的。就是这样看似简单粗暴的办法，帮助可口可乐杜绝了各种各样的仿制品，为可口可乐今后的发展扫清了障碍。
2.设计独特的弧形瓶
可口可乐独特设计的弧形瓶也是可口可乐品牌保卫战的有力武器。由于生产可口可乐的利润极大，市场上充斥着各种各样的假冒产品。伪冒产品从名称到装瓶样式都和可口可乐相差不大，他们用诸如热情可口可乐、阿飞可乐、咖啡可乐、可口与可乐、可乐可口等名称进入市场。可口可乐公司对此非常气愤，几次诉诸法庭，但“可口”和“可乐”都是形容词，不具有版权，因此可口可乐公司在法庭上连连遭遇失败，而仿冒者则更加猖獗。
为了解决仿冒问题，可口可乐公司的设计师班·旦米斯提出了一个设想，把商标贴在瓶身固定的位置上，以此作为标准，如果有仿冒者的商标贴在相似位置，可口可乐就告其侵权。与此同时，可口可乐的律师雷特·奥伊建议进一步统一可口可乐的装瓶。当时，可口可乐的装瓶和别的苏打水瓶并没有什么不同，这样伪冒者很容易便能仿冒，现实的形势促使可口可乐对装瓶进行了进一步改革。
在1914年的可口可乐装瓶商大会上，奥伊贴出广告，向社会广泛征集能体现可口可乐内涵的瓶身设计。第二年6月，可口可乐公司找了几家玻璃厂创作原型。其中鲁特玻璃厂的工程师塞缪尔森等人从可口可乐这种饮料的成分中得到灵感，他们在《大英百科全书》的古柯类植物中找到可可亚的豆荚，以可可亚有凹槽的轮廓为创意出发点，创造出荷包裙式的瓶子。塞缪尔森等人最初设计的几只样品，因瓶身中间太大而不得不加以缩小，这就成了现在普遍所见的可口可乐瓶子，当时被人们称为梅蔽瓶。
在1916年的可口可乐装瓶商大会上，这种瓶子以压倒性的优势被认定为可口可乐的统一装瓶，但是由于这种瓶造价昂贵，几年以后大多数的装瓶商才开始制造这种瓶。
出乎奥伊意料的是，他所提倡的建议却使这种新的瓶子成为可口可乐公司的象征，不仅使可口可乐公司获得了巨大的经济效益，也使其避免了许多无谓的纠纷，杜绝了伪冒。目前，弧形瓶仍然是可口可乐的经典包装，由于其美观、新颖的设计和真实感，即使在黑暗中，人们也可以找出真正的可口可乐。
3.保卫可口可乐商标
可口可乐商标的保护也得益于可口可乐公司早期的律师奥伊。阿萨慧眼识英雄，请来雷特·奥伊为可口可乐公司办理法律上的事务，那时奥伊只有20来岁。奥伊不负所望，没过几年便成为可口可乐公司的守护神，使可口可乐成为神圣不可侵犯的产品。
1905年，美国的《商标法案》获得通过，可口可乐马上进行商标注册。奥伊受到商标法的鼓舞，决定对仿冒者进行反击。从1909年开始奥伊发动全面攻击，对仿冒者死缠烂打，几年下来，伪劣产品大为减少。
1914年的可口可乐装瓶商大会上，奥伊对装瓶商公司的员工以及其他人员进行演讲，号召他们齐心协力为保护注册商标而战，并正告装瓶商可口可乐的商标只能用在正品上。
奥伊的成功是美国法律界的一个奇迹，他的胜诉案件能编成几本书，由于可口可乐公司有这样一尊守护神，伪冒者只有望洋兴叹。奥伊曾经胜诉各种各样的案子，任何饮料只要有不利于可口可乐的地方，他就死缠不放，商标有点相同他就告，名字有点相似他也告，奥伊的成功就在于把伪冒产品扼杀在摇篮中。可以说，奥伊为可口可乐成为世界第一品牌奠定了基础。1.1.4 首登全美软饮料之王宝座
伴随着美国强势发展地进入新世纪，可口可乐公司也迎来了迅速成长，完成了从美国本土到加拿大、巴拿马、古巴、波多黎各和德国等国家和地区的扩张。1900年，可口可乐仅有两个装瓶厂；到了1920年，可口可乐有大约1000个装瓶厂，此时的可口可乐已经由最初的不为人知发展到登上全美软饮料之王的宝座。
与此同时，1916年1月21日，阿萨正式将可口可乐公司的总裁职位让给他的儿子哈乌尔，着手准备市长竞选工作。7月19日，阿萨正式宣布参与竞选亚特兰大市市长，市民为之欢欣鼓舞，奔走相告。以极其悬殊的票数，阿萨由可口可乐公司的总裁办公室搬到了亚特兰大市市长办公室。对阿萨来说，他已经完成了自己在可口可乐公司的使命，在他的领导下，可口可乐由不为人知发展到登上全美软饮料之王的宝座。而今，接力棒传到了哈乌尔的手中。
然而对于哈乌尔来说，可口可乐总裁的职位并不好做。这是因为1917年，美国参加第一次世界大战，战争使砂糖的来源受到影响，美国政府决定实行砂糖配给制，市面上砂糖奇缺，价格飞涨。然而根据阿萨与装瓶公司所签的合同，每盎司可口可乐糖浆的价格为一美元，不得提高。砂糖的成本较高推动了可口可乐糖浆成本的提高，给可口可乐造成了很大的压力。
到了1918年，情况进一步恶化。政府要求可口可乐将产量减少到以前的一半，然而这一半的产量也令哈乌尔伤透了脑筋，因为实在买不到足够的砂糖。雪上加霜的是，生产量降低，利润少了，可税收并没少，相反税率还提高了10%。增加的负担逼得可口可乐公司走投无路，最后只得用糖精、蔗糖、果糖等代替砂糖，这使可口可乐的口味和形象都受到了影响。
直到1919年，情况才有所好转，可口可乐公司重新从市场上获得价格稍低的砂糖供应，生产量渐渐回升，市场逐步扩大。就在这时，伍德鲁夫财团提出出资2500万美元收购可口可乐公司。对于当时的可口可乐公司来说，整个公司的大楼、机器设备，总值不过240余万美元，而伍德鲁夫财团的出价是总值的10倍还要多。此时的哈乌尔还没有想到可口可乐的无形价值在百年之后增加到数百亿美元，面对超出公司总值10倍的价格，哈乌尔将可口可乐公司卖给了伍德鲁夫财团，可口可乐正式进入罗伯特·伍德鲁夫时代。1.2 五美分的美国精神（1919—1949年）
可口可乐由伍德鲁夫财团正式接手后，安全地度过了20世纪30年代的大萧条，并在第二次世界大战中获得了大发展，成为软饮料行业的支配者。可口可乐这一阶段的成功离不开它所传达的美国文化以及爱国主义情结。对于许多美国人来讲，“可口可乐是装在瓶子里的美国梦”，“喝可口可乐是向自己灌输或让自己吸收美国的精神”。可口可乐的商业运作从另一种意义上说是在创造一种美国文化和美国精神，使它成为美国人心目中有着显赫历史的名牌，成为美国的一种象征。对远在异国他乡的美国人来说，当看到当地随处可见、极为熟悉的可口可乐招牌时，就像是得到了一张回国机票，异常亲切。爱国情结和美国精神的成功培育与罗伯特·伍德鲁夫的一系列创新举措，同他在第二次世界大战期间所展现出的敏锐商业头脑密不可分。1.2.1 绝对一致的味觉体验
1919年7月26日，可口可乐公司以2500万美元的价格划归伍德鲁夫财团名下。为了取得可口可乐公司，伍德鲁夫财团支付公司原股东1500万美元现金，以及1000万美元的优先股，然后公开发行50万股普通股。这些普通股于8月16日早上9时上市，到下午4点，已经卖出了14万股。一周之内，50万股普通股全部售出。最终计算结果表明，为获得可口可乐公司，伍德鲁夫财团实际上只付出了约390万美元的现金。
1923年，年仅33岁的罗伯特被其父厄内斯特·伍德鲁夫任命为可口可乐公司总裁。刚接手可口可乐的罗伯特面对的是市场上各种各样的瓶子、五花八门的包装和标准。为此，罗伯特提出标准化运作，他要求一流的产品，必须有一流的包装和一流的外在形象，不管在何时何地，每一瓶可口可乐的味道都必须是相同的。此外，罗伯特还创立了可口可乐培训学院，组织生产、营销人员统一学习调配饮料、检查饮料浓度的方法，不符合标准的可口可乐绝对不允许摆上货架。他还要求每一个装瓶商都必须实施可口可乐公司制定的标准，采用标准化的装瓶和包装。罗伯特还规定，工作人员的制服统一为白绿条纹相间，而黄绿条纹相间的工作服则负责运送卡车。
罗伯特决意竭尽全力推广瓶装可口可乐，他敏锐地洞察到，便于携带的绿色瓶装是这种饮料的大势所趋。罗伯特认为可口可乐应当遍及全美，使人伸手可及，同时着意把各加油站当作黄金般的销售点。
罗伯特也用其他方式销售瓶装可口可乐。1923年，琼斯负责开发六瓶装的提纸盒，直到30年代晚期这种包装才推广开来。当时可口可乐吸引经销商的方式是一幅这样的广告画面：一位美女一手提手盒装，另一手把裙子提到膝上，标语是：“我的六大诱惑”。然而，这种六瓶纸盒装并未因此而受青睐。装瓶业本来就不景气，偏偏法律还带来了困扰，直到勒夫·毕齐出任装瓶业者协会主席，境况才略有改观。
把可口可乐标准化，一直是罗伯特的基本信条：整个美国的每一瓶、每一杯可口可乐的味道必须一样。1926年罗伯特召集销售人员开了一次特别会议，把销售人员变成了服务代表，他们不仅卖可口可乐，同时提供顾问和维修服务；为保证面目一新，同时向经销商强调组织变革，每个人的责任区都重新分派。1929年，罗伯特创立苏打水训练学校。销售人员学习调配饮料、检查碳酸浓度等作业的正确方法，然后传授给各零售商。最重要的是温度课程，因为可口可乐必须以冰温出售，讲师要求学员牢记：“可口可乐必须冷冷冰冰，销路才能火火热热。”
罗伯特也向装瓶厂灌输标准化思想，1924年，他委托勒哈特主持装瓶标准化委员会，确定制服和运送卡车的统一外观形式，起初确定的制服是白绿条纹相间的棉质套装，卡车是黄绿条纹相间，挡泥板与引擎盖则涂上黑色。这样做的目的是要求可口可乐必须在1200家洁净、制造程序统一的工厂中装瓶。然而不遂人意的是，装瓶母公司依据约定，把品质问题转移给了下级装瓶厂。为此，罗伯特着手整顿装瓶厂，要求厂主清洁操作线。很快，装瓶厂主们发现：只要好好配合罗伯特，就能得到很多奖励和补贴，还有广告活动的支持；否则，自己将处于孤立无援的境地，最后被赶出可口可乐家族。自此，可口可乐标准化的装瓶问题得到了解决。
1926年，罗伯特设立了海外部，希望让可口可乐不仅在美国的土地上伸手可及，也让世界上其他国家的人们能够享受到这种美味的饮料。罗伯特希望可口可乐能首先在欧洲建起一个桥头堡，然后逐渐向外扩展，同时，他还采取步骤，探讨在南美洲和中美洲销售可口可乐的可能性。
在罗伯特开创海外事业的早期，公司投入巨大，而海外市场没有立刻带来少数人想象中的丰厚回报，因此招致了某些董事会成员的抱怨，他们认为罗伯特是不负责任地把钱投向一个巨大的无底洞。然而随着时间的推移，大部分股东惊喜地发现，罗伯特带着他们走入了一个巨大的宝库，海外市场带来的将是滚滚的财富，罗伯特令所有股东欣喜若狂。
1923年，可口可乐的股价为每股65美元，到1927年底升到每股201美元，罗伯特宣布进行股票分割，分割后的股价为每股96美元。1929年，席卷西方国家的经济危机爆发，但在股市大崩盘时，可口可乐以137美元开盘，以134美元收盘。这更鼓舞了可口可乐人的斗志，罗伯特在可口可乐的特刊上信心百倍地指出：“极少数美国人知道，如今在阳光明媚的西班牙斗牛场、荷兰奥林匹克竞技场、巴黎埃菲尔铁塔，可口可乐随处可见。今天的可口可乐，已经跨出美国的国界，走上78个国家和地区的柜台！”1.2.2 喝可口可乐从娃娃抓起
1.大萧条后的独舞——可口可乐50周年庆
1936年夏天，罗伯特带领2000多名可口可乐人齐聚亚特兰大城，他们要在那里狂欢三日，来庆祝可口可乐的50大寿。
罗伯特没有在庆祝年会上发表讲话，他在公开场合不善言辞。但他却在为苏打水店主特别举行的晚宴上作了简短而意味深长的致词：“我的‘陆战队员们’，我们仍然要做先锋，可口可乐成功，自然会产生贪图安逸和财务独立的想法，我真担心我们中间的很多人在成功之后被腐化。为了可口可乐的永恒基业，我们还将面临半个世纪的严酷考验；只要我们抓住时机，便能点燃一把火炬，照亮自己的同时，也照亮后来的追随者。”狂欢的气氛淹没了罗伯特轻描淡写的警语，人们载歌载舞，欢快地唱着《美酒加可乐》之歌。喜庆接近尾声时，公司的大功臣琼斯说出了一句在可口可乐发展史上堪称经典的名言：“可口可乐不是昨日，可口可乐是明天。”
可口可乐人的确有充分的理由踌躇满志。到1936年，雄心勃勃的罗伯特带领着他精明能干的手下，已经使可口可乐大显魅力，彻底征服了消费者。3年前，美国解除禁酒令。一名记者当时预言：“禁酒令的解除对可口可乐公司不啻晴天霹雳，当啤酒和威士忌可以合法交易时，可口可乐别无选择，只有以孩子为顾客了。”但这则预言并未变成现实。到1936年，罗伯特指挥的可口可乐已经攻占了美国人的早餐桌，早晨处处可闻可口可乐的嘶嘶啊啊声，许多人在早餐店里喝可口可乐吃面包，或者单喝可口可乐作早餐，这种奇观是50年前彭伯顿发明可口可乐时无论如何也想不到的。
2.安全度过大萧条的背后
20世纪30年代，已经有人断言：可口可乐取代了咖啡或者其他任何一种饮料。这绝非夸大之辞。当时美国各地的苏打水店吸引了大批年龄不一的消费者，摇滚乐迷称可口可乐为“天堂甘露”。傍晚时分，人们聚在一起，一边纳凉，一边喝可口可乐。苏打水店被塑造成了特别的聚会场所。
可口可乐能在大萧条时期成为经济上的不倒翁，和罗伯特与可口可乐公司员工的努力密不可分。公司的员工李，有一次去海滩度假，注意到四岁的小女儿非常喜欢小布熊，她的几个小朋友为了争夺那只小布熊甚至打起架来。李从中受到启发，立即写信给罗伯特说：“其实产品自身并不能引发我们的兴趣，倒是产品到底象征什么，更能使我们着迷。”罗伯特非常赞赏李的看法。于是李开始着手设计可口可乐的形象，他要使人们喜欢可口可乐就像自己的小女儿珍爱小布熊一样。经济大萧条时期，可口可乐的广告便以一种令人舒适却不显得昂贵的形象出现，使人们感觉到只需花五美分便能在令入厌烦的社会现实中获得一刻闲暇的享受，给人一种悠哉悠哉的滋味。因此，可口可乐饮料也就理所当然地倍受青睐。
此外，罗伯特慧眼独具，引导可口可乐向女性和孩子发动宣传攻势，这是可口可乐能在大萧条时期迎风独立的一个重要原因。
可口可乐公司非常看重女性消费大军，因此，可口可乐推出了新的六瓶纸箱装，这种便于采购携带的包装形式很容易为家庭主妇所接受，可口可乐的家庭市场迅速打开。罗伯特为了保证这个市场继续成长壮大，还派出一群女性，挨家挨户替人安装可口可乐的开罐器，并分发免费的纸箱装兑换券。此外，罗伯特还请美国女性羡慕和信任的节目主持人艾伦写了一本《如何享受休闲时光》的册子，由可口可乐公司大量发行。艾伦曾因主持《居家俱乐部》而成为美国人心目中的家庭娱乐权威，她在册子中写道：“可口可乐或是西红柿汁鸡尾酒配上小饼干十分可口。”尽管只有这一句话，许多家庭主妇就不自觉地把可口可乐认定为每顿饭的必备佐料。
除了向女性发动宣传攻势，可口可乐公司还别出心裁，以曲径通幽的方式，巧妙地绕过法律的禁令，把广告打给孩子。1931年，可口可乐公司的广告人哈登·森德布卢姆独辟蹊径地推出了可口可乐圣诞老人，广告中这位略高于真人，全身鲜红、笑容满面的慈祥老人，送完圣诞礼物后，高兴地畅饮他一夜劳苦的报酬——可口可乐，他被称为“美国式的圣诞老人”。从此以后，每一年的平安夜，人们都会殷切地期待森德布卢姆制作的新圣诞老人广告，森德布卢姆有时甚至亲自作为圣诞老人的模特儿。森德布卢姆此举成功地塑造了美国人心目中圣诞老人的形象，极其微妙地影响了美国文化。以前人们描绘的圣诞老人，着装红、黄、蓝、绿都有，欧洲版的圣诞老人又高又瘦，不怎么被美国人接受。但森德布卢姆的广告却使圣诞老人的形象在孩子们心目鲜活了——他胖而高大，永远笑容满面，腰间系着宽松的腰带，而且自始至终穿着有注册商标的可口可乐红。
可口可乐公司还创新性地推出了一批米利牌窗饰，孩子们如果收齐全套纸版图样，便可以拼排出米利马戏图、小镇、飞机场、奥林匹克运动会等图案，于是，无数美国孩子在不知不觉间接受了可口可乐。
同时，公司还帮助装瓶商打进学校。公司通过一系列“自然科学学习卡”顺顺当当地把可口可乐的商标带入了全美的各个课堂。1931年，曾有一个可口可乐装瓶商不无自豪地声称：“小孩子玩篮球时用的是可口可乐篮板，写字时用的是可口可乐吸墨纸，查看气温时用的是可口可乐温度计，笔记也记在可口可乐记事本上。”如果校方禁止可口可乐做免费广告，装瓶商还是可以把可口可乐推销给孩子。有位佐治亚州的装瓶商邀请孩子到工厂参观。更有趣的是，罗德岛有个15个月大的婴儿除了可口可乐，什么都不喝。有人说：“在美国，孩子会叫爸妈时，就会说可口可乐。”这句话其实并非耸人听闻。1.2.3 美国大兵的亲密“伴侣”
1.可口可乐与美国共发展
在第二次世界大战中，很多世界级跨国公司都因战争受到重创，有的甚至因战争而消亡。可口可乐却和美国一道，在战争中获得了大发展。
1941年12月7日，日军突袭美国海军基地珍珠港，美国被直接卷入了世界大战的漩涡。次日，罗伯特发表特别声明：“不管美国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定让每个军人只花五美分就能买到一瓶可口可乐。”正是可口可乐坚决拥护军队和国家的态度，使得可口可乐在第二次世界大战期间获得了美国人民的信任，也使得可口可乐真正进入海外市场，获得了大发展。
其实，在此之前，罗伯特就已指派乔治·汤林负责供应可口可乐给军方。美国参战后，可口可乐公司本想把瓶装的可口可乐直接出口，
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