作者：(美)艾森·拉塞尔(Ethan M. Rasiel),(美)保罗·弗里嘉(Paul N. Friga)
出版社：机械工业出版社
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麦肯锡意识试读：
前言
关于本书1999年2月，管理咨询巨头麦肯锡公司前咨询顾问艾森·拉塞尔所著的《麦肯锡方法》出版。此书不乏幽默地将麦肯锡校友的轶闻趣事与作者本人的回忆相结合，阐述了麦肯锡咨询顾问用以帮助客户提高效率、增加效益的各种技术。《麦肯锡方法》一书，还生动描绘了在公众面前犹抱琵琶半遮面的麦肯锡公司不为人知的生活画面。《麦肯锡意识》是对《麦肯锡方法》的拾遗补缺。前一本书，主要是以一个典型的项目（麦肯锡称为engagement）为背景，阐述麦肯锡的咨询方法。它从获得项目开始，一步步推进到麦肯锡解决方案的实施。该书还简要讨论了麦肯锡咨询顾问处理棘手商业问题的思路。
自然而然，《麦肯锡方法》更多是在描述，而非指导。《麦肯锡意识》则反其道而行之。《麦肯锡方法》一书谈及的是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》一书则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。为此，我们依靠《麦肯锡方法》中的知识，但角度有所不同，这在引言部分后将予以解释。不过此刻，希望你放心，如果你没有读过《麦肯锡方法》一书，同样能够理解本书，从中受益。实际上，在本书每节的开头，我们都总结了《麦肯锡方法》中的相关经验，并在附录B中逐条列出。
任何人均可运用《麦肯锡方法》（和《麦肯锡意识》）中阐述的解决问题技术和管理技术；你不一定非得是（或曾经是）该公司的员工。我们还承认，麦肯锡的确与众不同。它的咨询顾问所能调取的资源，在其他公司中甚至是高管也无法使用。它采用平行组织结构，允许初级顾问做出决策和表达意见，这种方式在等级森严的工作场所，简直是不可能的。而在与客户共事期间，该公司顾问获取资源与行动的自由，连大多数公司的高管也望尘莫及。考虑这些，我们认识到，要继《麦肯锡方法》之后写出《麦肯锡意识》，我们必须对它有所调整，以适应并不享有麦肯锡独特优势的组织之需。
幸运的是，要得到这方面的启发，我们不必舍近求远。众多麦肯锡校友在离开公司后，在新的工作中成功实施了麦肯锡的技术与策略。在为撰写本书进行的考察期间，有超过75位麦肯锡校友接受了我们的访谈或回答了我们的调查问卷。离开麦肯锡以来，他们已成为世界各地商界和政界的CEO、企业家或高层决策者。如果说有人能告诉我们，在麦肯锡之外，什么行得通，什么行不通，那就是他们，而且，他们的确也这样做了。
因此，在本书中，我们介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来的职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。你还会学到在自己的工作中实施这种流程所需的管理技术，以及能让你在组织内交流观点的汇报策略。关于麦肯锡
如果你不熟悉麦肯锡公司，请允许我们稍做介绍。它创立于1923年，已成为全球最成功的战略咨询公司。截至本书完稿之际，在世界各地拥有84个办公室（且在不断增加中），旗下约7 000名专业人士来自89个国家。它也许并非是世界最大的战略咨询公司，因为有些大型会计公司的业务比它更加庞大，但它肯定是最负盛名的公司。麦肯锡的咨询客户有1 000多家，既包括全球最大150家公司中的100家，也有美国联邦机构和多个州机构及外国政府。麦肯锡，堪称国际商界的名牌。
麦肯锡数位资深合伙人已经成为国际知名人物。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在美国信贷危机期间出任参议院银行委员会顾问，乔恩·卡曾巴赫（Jon Katzenbach）关于管理高效团队的著述，出现在全球各地CEO的书架上。而更加引人注目的，则是一些麦肯锡校友在世界各地走上了高级职位，仅举三例：汤姆·彼得斯（Tom Peters），管理泰斗，《追求卓越》（In Search of the Excellence）一书作者之一；郭士纳（Lou Gerstner）IBM公司CEO；杰夫·斯基林（Jeff Skilling）安然公司CEO。
为了保持其卓越的地位（以及赚取高额的费用），公司每年物色商学院毕业的高材生，用高薪、在绩效体系中迅速升职的前景以及与商界精英共事的机会吸引他们。作为回报，公司要求职员全心全意为客户服务，服从繁重的工作安排，可能会数周甚至数月抛家舍子，同时，还要求职员的工作必须出类拔萃。符合麦肯锡要求的人可能会迅速晋升。而那些不符合的员工，将很快发现自己在公司严格的“不升职就离职”的政策中，被排在了末端。
与任何强大的组织一样，麦肯锡享有浓厚的公司文化，员工拥有相同的价值观和共同的体验。每一名“麦肯锡人”都要经历同样的严格培训，都曾经在办公室熬夜苦干。对于局外人来说，公司可能显得缺乏个性，令人生畏。最近一本关于管理咨询的书便将麦肯锡比做耶酥会。
公司还有一套自己的术语。它充盈着缩写，如EM、ED、DCS、ELT和BPR，等等。麦肯锡人还把自己的任务或项目称为“engagements”。在项目中，麦肯锡团队会在追求“增值”的过程中寻找“关键驱动因素”。和一般术语一样，这些缩写大多数都仅仅是简称，不过其中一些一旦得到解读，对不在麦肯锡的商界人士来说，同样有用。关于解决问题流程
本书的基准是麦肯锡所实践的解决问题流程。麦肯锡为客户的战略问题提出最精练的解决方案，并在可能的情况下，帮助实施这些解决方案。图0-1便是我们解决问题的理论模型，它将这个流程分解成六个具体的内容。在《麦肯锡意识》一书中，我们将侧重探讨此模型的中央三角区（黑体字部分）。◆业务需求——没有问题，或者更广泛地说，没有客户的需求，你就不可能解决问题。在商界，这些需求的形式有几种：竞争需求、组织需求、财务需求和运作需求。图0-1 解决问题的战略模型◆分析——一旦你的组织明确了问题，就可以着手寻找解决方案，无论是依靠自己还是由麦肯锡（或任何其他外部机构）协助。麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，始于问题的界定，即界定问题的范围，并将问题细分成不同的内容，使解决问题的团队能够提出初步假设的解决方案。下一步便是设计分析，即确定证实假设必须开展哪些分析，随后，便是收集分析所需的数据。最后，则是解释这些分析的结果，考察这些结果是证实还是证伪初始假设，并向客户提供一套行动方案建议。◆汇报——你也许找到了解决方案，但是，在与客户沟通并得到客户认可之前，该解决方案并没有价值。为此，必须系统安排你的汇报，从而能够清晰而准确地表达自己的观点，让每一名受众认可你所汇报的解决方案。◆管理——成功地解决问题，需要几个层面的良好管理。解决问题的团队必须合理组合，动机鲜明，适当培养。解决问题的流程及解决方案，客户都必须随时了解、参与，并得到启发。团队成员（也就是你）必须维持生活和工作的平衡，从而既满足客户和团队的要求，又不被“拖垮”。◆实施——你的解决方案也许已被接受，但是，还必须得到实施才行。这就需要组织内投入充足的资源，对实施过程中可能出现的任何障碍做出及时的反应，集中精力完成充分实施所需的各项任务。此外，组织还必须将返工程序制度化，从而实现持续的改进。这种程序要求重新评估实施情况，重新投入精力，从而落实再评估期间确定的改动。◆领导力——联系解决方案与实施的，便是领导力。组织的掌舵人，必须制定出组织的战略愿景。他们还必须为组织内亲自实施的人提供激励。最后，在领导整个组织的实施中，他们还必须对如何授权做出正确判断。
这一模型还有另一方面的内容，即直觉与数据之间的关系。问题并不是在真空中解决的。即使在麦肯锡，投入到一个问题的资源也只有那么多，解决时间也有限。在倡导以事实为基础的麦肯锡式解决问题方式时，我们认识到，实际上，不可能在做出决策前掌握所有相关事实。因此，大多数高管都是同时根据事实和直觉来做出商业决策，而直觉则是在经验中磨砺出来的。我们将在本书后文分别讨论事实与直觉的优势与劣势。现在，只告诉你，我们认为，合理的决策需要两者的平衡。
如前文所述，《麦肯锡意识》一书将侧重于咨询过程的中心三角区：解决问题、汇报和管理，而正是这些构成了麦肯锡咨询团队的日常工作。在第1章至第4章，我们将讨论麦肯锡以事实为基础、以假设为导向的解决问题流程，告诉你如何利用这种流程来处理自己面临的复杂问题。在第5章，我们将向你介绍汇报策略，使你能够让自己的观点产生最大的效果，不管你的受众是老板、董事会还是整个公司。最后，在第6至8章，我们将介绍确保顺利解决问题所需的各种管理技能。客户需求、领导力和实施等本书并未涉及，今后，也许将在另一本书中讨论这些主题。
本书各章均采用相同的总体结构。每章都分为两三个小节（第2章除外），首先都是简要讨论相关主题，然后综述《麦肯锡方法》一书中的有关经验。接下来讨论从麦肯锡校友学到的新经验，并阐述如何成功实施，然后，提出在你自己的组织实施这些经验的建议。每一节末尾都有练习，帮助你解读和实践该节介绍的经验。
由于本书以整个解决问题流程为主线，我们建议你也这样阅读本书，至少第一遍阅读时要这样。前文已述，《麦肯锡意识》的每一章多多少少独立成篇，你可以轻松将本书作为自己最感兴趣或最为关心的主题的参考书。如果你没有时间或缺乏耐心从头读到尾，我们建议你至少先读完第1章，因为其他章节常常提及该章的概念。无论你决定如何阅读，我们都希望《麦肯锡意识》一书能助你更好地解决问题，更正确地决策。一些词汇
本书中，我们通篇都使用了一些不是一望而知的术语。为了避免模糊，在这里简要阐述最重要的几个词汇。◆客户：在麦肯锡式咨询中，客户的含义是显而易见的：即出现问题需要你解决的组织。本书中，我们拓宽了这一词汇的范畴，包括你解决问题的任何对象，无论是内部还是外部人员。因而，如果你在某家大型企业工作，你的公司或部门便是你的客户；如果你是一名企业家，你的客户便是你自己和你的顾客。◆麦肯锡人：关于麦肯锡的员工，我们不知道是否有什么公认的称呼。在各种称呼（其中一些不敢恭维）中，《麦肯锡方法》一书偏好的是“麦肯锡人”，我们仍坚持这种称呼。◆麦肯锡校友：麦肯锡使用这个词汇来描述其前雇员（截至本书完稿之际，已经超过1 000人），无论其离职方式如何。这比其他说法（“原来的麦肯锡人”或“前麦肯锡人”）要清晰得多，因而，我们也采用这种称呼。◆公司：麦肯锡人以“公司”来称呼自己的雇主，很像美国某个羞于公开的政府机构被职员称为“公司”一样。麦肯锡校友在谈论自己以前的雇主时，仍使用这种称呼。由于我们本身曾经在麦肯锡效力，因而也是这样做的。关于保密
注重保密，是麦肯锡最重要的优点之一。公司严格保守秘密。我们和其他所有麦肯锡校友一样，都曾承诺绝不透露有关公司或客户的秘密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我们不打算违背这个诺言。此外，在为写本书进行调查期间及与几十位麦肯锡校友对话和通信期间，不可避免地会有人告诉我们一些情况，但不希望透露源头。因而，本书中涉及的许多公司名和人名采用了化名。
我们相信，接下来的内容，将为你解决问题和沟通观点提供强有力的方法，让你和你的组织受益。我们希望，读完本书，你会相信这一点。现在，让我们一起走进《麦肯锡意识》吧！第1章 界定问题
作为麦肯锡咨询顾问，必须掌握一项核心技能，那就是：有能力界定商业问题，并使这些问题经得起以事实为基础的严密分析。此外，这种技能还是衡量你能否成为“麦肯锡人”的标志：如果不能用系统化地以假设为导向的方法解决问题，就不大可能迈入麦肯锡的大门。
麦肯锡解决问题的流程，首先是利用系统化框架，以事实为基础提出假设；然后进行数据收集与分析，从而证实或证伪假设。借助假设，勾画出研究和分析的路线图，并在解决问题过程中始终予以指导，会极大加快找出解决方案的进程。在麦肯锡校友跳槽后的职业生涯中，这一流程体现出重要的价值。有鉴于此，我们将首先考察如何将这一流程运用到其他企业。
本章，我们向你介绍如何在商业问题中运用结构框架，如何提出初始假设，从而加快决策进程。考虑到结构是麦肯锡解决问题流程的基础，因而，我们将首先予以介绍。结构
尽管在阐述自己的解决问题流程时，麦肯锡公司往往提及“以事实为基础”，然而，这一流程却并非始于事实，而是始于结构。所谓结构，是指解决问题的具体框架，广义上说，是指界定问题，并将问题进行细分。无论是哪一种，借助结构，麦肯锡咨询顾问都能够迅速把握问题的实质，进而针对可行的解决方案提出初始假设。我们的麦肯锡校友已经证明，结构的优势，并非只有在麦肯锡公司才能得到发挥。有关情况，后文我们将做介绍。
麦肯锡方法
首先，我们归纳一下麦肯锡咨询顾问利用结构框架来解决商业问题的各种途径。
对MECE原则运用自如。在以事实为基础解决问题的过程中，结构至关重要。对麦肯锡人而言，结构不仅仅是一种工具，更是一种生活方式。一位麦肯锡校友就将自己的经验归结为：“结构、结构、结构；MECE、MECE、MECE。”MECE读作“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的首字母缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，此乃麦肯锡思维过程的一条基本准则。在解决问题的过程中遵循MECE原则，就是要将问题细分为各不相同、互不重叠的子问题，同时，确保将所有相关问题考虑在内。
利用前辈经验，不要做重复劳动（第一部分）。麦肯锡公司通过大量的结构框架，在系统化解决问题的过程中积累了丰富的经验。这种经验，有助于咨询顾问在众多类似的商业案例中，迅速把握问题所在。也许，你的组织有自己的结构框架，那就应该尽量加以利用。如果没有，则应根据你的经验，为自己开发出一套解决问题的工具。
每一位客户都是独一无二的。结构框架不是魔弹。麦肯锡人知道，每一位客户都是独一无二的。简单地用相同的框架结构去处理不同企业面临的问题，你不会有多大发展。而且，当一个人离开麦肯锡后，这种教训会尤其真切。
经验和实例
麦肯锡的系统化解决问题方式，在具体应用到其他企业时效果如何？答案是：卓有成效。通过与麦肯锡校友的讨论，我们在系统化思维的适应性与适用性方面，得出了如下结论：◆没有结构，观点站不住脚◆利用结构来强化思维
我们来结合实际考察一下这些结论。
没有结构，观点站不住脚。想想你的公司，思考一下你和同事在工作中是如何提出和表达观点的。在解决问题过程中，是否使用了连贯的结构？或者是否至少强调了有必要保持内在的一致性和逻辑性？是否通常是随意地做出决定，而没有借助大家认可的结构，没有以事实为依据？麦肯锡人离开公司后，常常对许多公司松散的思维过程感到震惊。
对大多数人来说，这种缜密的系统化思维方式并非与生俱来，需要通过后天学习才能掌握。遗憾的是，大部分大学课程都不涉及这方面的内容，也很少有公司有条件、有意愿对员工进行这种技能培训。麦肯锡等几家战略咨询公司纯属例外。甚至，美国商界一些最负盛誉的企业，也未必重视用系统化方法解决问题。比尔·罗斯加盟通用电气运输集团时就曾发现：面对新形势，通用电气往往能做出迅速反应。这是它的公司文化。这样的思维方式，似乎可以表述为：“发现问题，彻底解决，迅速推进”。他们对此得心应手，但却极少肯花时间去调查问题，制定出一份明确的行动方案。系统化方式着实令许多人大吃一惊。我想，仅仅让人们重视这一点，我就已经为公司创造价值了。
许多获得巨大成功的企业，甚至对自己的核心能力都没有采用系统化思维方式。就职于美国医药巨头葛兰素史克公司的保罗·肯尼做过如下描述：从科学的角度来说，许多研究机构更多地是在碰运气：你投资开展某项研究，可能会有一个研究方向，但随着信息的增多，这个研究方向往往就变了。目前，市面上一些最好的药品更多是靠运气，而不是靠设计生产出来的。所以，回头想想，就会意识到，我们本来可以重新规划临床试验，使产品更加符合市场需求。我们可以通过各种途径来提高产品价值，具体方法就是在供应链环节早日做出更具商业价值的营销决策，并从一开始就设计好产品的准确定位，而不是完全根据研发的情况来调整产品。这样的具体例子比比皆是。
如果在通用电气和葛兰素史克这样世界知名的成功企业中，都难以看到系统化思维方式，那么可以想象，采用这种方法的其他企业就更是凤毛麟角了。
更糟糕的是，某些公司的企业文化还受到了错误结构的浸染。我们仍以葛兰素史克公司为例。这种线性的演绎思维过程，已经妨碍了公司做出正确决策：有位项目主管，想将药物用量从目前的一天两次变为一天一次。这种药品还处于研究初期，按照标准的做法，一天一次要好于一天两次，因为，一天服用一次要省事些。最后，在市场导向的推动下，该项目经理打算研制一天一次剂量的药品。他提出了二元决策选项：要么投资这个项目，要么不投资。但是，他根本没有想到，可以按照麦肯锡的MECE原则，充分考虑多种切实可行的选项，穷尽所有的可能性，分别考察，予以采纳或放弃。实际上，的确存在多种选择。比如，开始时采用一天两次用量，在度过各种开发风险后，一旦证明疗效显著，市场前景广阔，便可转入一天一次用量的生产。二元决策，也不一定就是创造价值的最佳途径；销量的增加，也许还不足以抵消成本和风险的增加。
在思维程序不当和完全缺乏系统化思维之间，还存在巨大的增值空间，有了麦肯锡意识，就可能实现这种增值。
利用结构来强化思维。在任何地方，无论是大型企业，还是新兴公司，甚至在非政府机构和政府这样的非营利组织，麦肯锡人都能够利用系统化思维方式，为这些组织增值。例如，在做战略决策时，就需要了解自己组织的各种实力，知道如何利用这些实力来实现绩效的最大化。吉姆·班尼特在担任美国科凯国际集团（KeyCorp）零售银行部主席期间，便是这样做的：我就任零售银行部主席一职时，公司正需要扩张业务。零售银行部是集团所属的第三家公司。为了确保公司其他部门健康发展，我们必须以每年10％的速度增长。我需要确定，这一目标能否实现。当然，这取决于我们对自己优势的认识。解决这个问题的唯一办法，就是画出议题树。画好之后，我就有了一棵MECE议题树，上面布满了许多需要用“是”或“否”来回答的问题。事实证明，作为科凯集团最大业务分部的业务主管和首席战略决策者，这种方法对我来说相当有用，它确保了公司提高绩效的计划走上正轨。我独自画好了议题树，然后展示给同事，向他们解释其中包含的总体含义。也许，人们只是把议题树理解为“咨询业务”的一小部分内容，不过，当我把它转变成可以交流的信息时，它从来都没让我失望过。
成功应用麦肯锡结构框架的案例，在大型企业中并不鲜见，通用电气公司就是一例。该公司的比尔·罗斯先生表示：我发现，“界定问题”的最大问题是，“我们是否明确长期的发展方向？是否制定了发展战略？”很多时候，答案是：“否”。我曾与一些总经理合作过，后来，我真正按照麦肯锡方法，为这些高管举办了一场讨论会，大家各抒己见，讨论公司的发展战略。如此这般，我就可以向他们灌输信息，让他们了解我在麦肯锡所学到的分析框架。这些框架十分宝贵，常常激发他们闪出智慧的火花。
似乎，资金充足的大型企业，乃是使用这些麦肯锡技巧的理想场所。毕竟，麦肯锡的大多数客户也都符合这种条件。然而，令人吃惊的是，许多新兴公司，虽然资金短缺、时间紧迫、人员匮乏，却仍然卓有成效地使用了这些技巧。非洲大陆门户网站Africa.com便是其中一例。以下是该网站的奥姆威尔·格林肖（Omowale Crenshaw）的发现：我们必须调查市场，并根据具体的目标市场，即非洲裔和对非洲感兴趣的人，来确定如何开发产品，提供什么样的服务。这样，就要分析多个行业，比如非洲的葡萄酒业、家庭装修业、家具业和艺术行业，等等，然后，确定哪些行业在我们的目标市场内是有吸引力的。我利用在麦肯锡掌握的系统化结构框架，通过迅速了解市场规模、竞争环境、主要参与者，等等，明确了其中哪些市场适合我们。
思维方式系统化所创造的价值，不仅仅限于商业领域。西尔维亚·马修是克林顿总统办公室副主任，所以他该知道：联邦政府面临的问题所涉及的东西，比公司评估、盈利、亏损等更抽象，因而解决起来往往要复杂一些。不过，这些技巧同样适用。1996年8月，我在负责撰写《国情咨文》（总统一般在1月份发表《国情咨文》），开初伊始便是开展我所称之为的“支柱项目”。它覆盖了《国情咨文》的每一个领域，将我们的所有政策实例归纳到统一的结构框架下，并用这种方式说明美国政府在下个四年任期将努力实现哪些成果。之后，我们将它们整理成文，等待总统和副总统休假之后给予答复。我们将问题界定得非常清晰：问题是什么？涉及哪些方面？我们打算怎么办？同时，我们还罗列出，为了增加成功机会，可以尽哪些努力。我们涵盖了每个问题所涉及的各个子问题：您可能想做某件事，但这是否可行？是否有足够的财力？能否得到国会支持？会产生什么样的政治后果？
现在，你已经看到，系统化思维方式几乎适用于任何类型的组织。下面就让我们谈谈，如何将这种思维方式运用到你的企业和工作之中。
实施指南
我们已经了解到，对任何商界人士来说，在解决问题的所有武器中，系统化思维至关重要。如何使用这把利器？首先，你必须明白，结构并不存在于真空之中，必须与头脑里的目标相结合。在界定和解决商业问题的过程中，你的目标就是在混乱中理出头绪。
如今，企业管理层所能接触的信息实在太多，根本无法一一加以利用。管理这些数据的唯一办法，就是从中筛选出最有用的资料。利用适当的结构框架，能极大提高完成这项工作的效率，从而更有可能在合理的时间内找到解决方案，为企业创造价值。前文曾提到的非洲大陆门户网站Africa.com的奥姆威尔·格林肖表示：在麦肯锡工作所明确掌握的一项技能，就是面前有多条路可走的时候，我能够保持头脑清醒。这种技能，肯定适用于企业环境。我们的资源和资金都有限，这就决定了我们不可能什么都做；因此，每一次都只能走一条路。有了结构框架，就可以确定每一种选项的优先次序，避免走弯路，从而节约大量时间和精力。这一点至关重要。我们不一定要知道哪一条是正确的，但一定不要在错误的道路上走得太远。
在这方面，企业高管的职责，就是构建“现实”，使之易于把握。他们要界定有关问题的范畴，弄清楚问题的外延，与其他要素的联系，以及所有可能的后果。然后，剔除次要因素，集中精力排出多个选项的优先次序。这样，他们就可以用易于理解的措辞，就问题（有可能是复杂的问题）及其解决方案进行交流，使那些执行管理层命令的人一目了然。
在后面的章节，我们将介绍如何收集数据及如何就解决方案进行沟通。现在，我们先讨论问题的界定与简化。实践中，麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。原因何在？这是因为，大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡所处理的问题，要么极为复杂（例如，“当核心市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何维护股东的权益？”），要么相当笼统，若不进一步归类，就没法解决（例如，“在我们这个行业，怎样赚钱？”）。将问题细分为若干部分，你和你的团队就更容易明确问题的关键驱动因素（参见第2章），并相应进行重点分析。
这种技巧不仅仅适用于商业问题，也适用于政治等其他领域的复杂问题。现任意大利政府公共部门咨询顾问和政策顾问的弗朗西斯科·格里洛，曾就职麦肯锡罗马办公室。他利用这种技术来解决一系列问题，取得了巨大成功，其中包括欧盟失业问题和意大利选举制度改革，等等，并对欧洲委员会所资助项目的经济影响进行了评估。
麦肯锡细分问题最常用的工具，就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。以蓝筹股公司Acme Widgets为例，这是一家历史悠久、经营良好的公司。假设它的董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。听到这里，你脑海里首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和绳毛垫。”“好啊，”你想，“这个问题的逻辑树就有第一层了。”接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统的详细MECE图，如图1-1所示。图1-1 Acme装饰品公司的逻辑树
注意，在绘制逻辑树时，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例。绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发（即按产品部门绘制），而是从公司的职能角度出发（即生产、销售、市场、研发、实施等），按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树务必符合MECE原则，只有这样，才能考虑周全，避免模糊。
现在来看看运用逻辑树的一个实例。纳拉斯·伊查姆巴蒂离开麦肯锡后，进入了第一联盟公司（First Union）。为了得到公司总裁的拨款，他不得不向自己所在的客户信息管理分部上报方案，以期公司总裁批准拨款：问题可分解为，“如果我们要根据建立和利用客户信息的方式，来为公司赢取投资收益，那么，收入和利润的来源在哪儿？钱从哪儿来？”我拿出了一个MECE的细分方案，罗列出可以赚钱的几种方式：增加产品或增加销量，从现有的客户中获得更多的收入；削减现有客户的服务成本；争取多留住现有客户；采取更有效、更高效的方法吸引新客户。这样，我就能对这个问题了如指掌，清楚每个子问题，“预计能增加多少收益？经济效益是什么？到最后总成本是多少？”这就是我界定问题的途径：通过细分与重构问题，勾画出问题的整个脉络。
麦肯锡咨询顾问使用众多的结构框架，逻辑树是其中的一种，也是他们离开麦肯锡时尤其喜欢随身带走的一件法宝。与任何结构框架一样，逻辑树也是通过对现实情况的简化，帮你澄清复杂的问题，从无序走向有序。离开麦肯锡公司洛杉矶办公室后，杰夫·萨卡古茨加盟埃森哲（Accenture）公司，成为一名合伙人。关于在麦肯锡所掌握的结构框架的用处，他总结如下：以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即：“如何组织这个问题？”每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。
在使用逻辑树或者其他结构框架时，要时刻考虑你的最终受众。阐述这种结构框架时要因人而异。比尔·罗斯在通用电气公司工作时就发现：我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，更可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。
最后要记住，框架结构仅仅只是开始。你还需要提出有说服力的假设，通过正确的分析得出结论，并就你的结论进行有效的沟通。我们将在本书中深入讨论这些问题。下一节先介绍初始假设的建立。
练习◆是否能想到一些你所在企业通常使用的结构框架，或者你从其他地方了解到的结构框架。你能否将它们运用到目前的工作当中？如果不能，你将怎样使用它们？◆考察你所在的组织。你能否用MECE的逻辑树罗列它的各种利润来源？如何为生产和服务提供生产流程呢？◆考虑某个常见但较复杂的非商业流程，比如婚礼或度假。你能否运用MECE的结构将实现这一过程所需的各项任务列举出来？流程中的关键要素是什么（例如就婚礼而言，让宾客能准时到场，确保新郎露面，等等）？用逻辑树的形式将它们记下来。还有其他MECE的划分方式吗？例如，按责任划分。假设
利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。麦肯锡相信，利用初始假设来指导研究与分析，会提高决策的效率和效果，而麦肯锡校友的经验，也证实了这一点。
麦肯锡方法
与结构一节的内容相同，我们在探讨如何使用假设这种方法时，将首先概述麦肯锡所信奉的相关原则。
在第一次会议上解决问题。麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来分析某个问题的各种事实，要比逐个分析这些事实以确定最终答案更为有效。从一开始，假设就可以为你和你的团队提供一张解决问题的路线图，引导你提出正确的问题，进行正确的分析，从而得到答案。好的假设，能够以更快的速度指明可能存在某个死胡同，而如果你误入歧途，它又能让你回到解决主要问题的正道上，从而为你节省时间。
可以依据你对问题的有限了解得出结论，从而提出初始假设，不必额外做大量研究。如果面对的是新行业，可能需要花上几小时读读报刊文章和年度报告；如果面对的是非常熟悉的行业，则仅需简要记下一些初步想法。然后，最好再花上一两个小时与你的团队交流一下，详细讨论一些解决问题的可行方案。
下一步就是要弄清，为了证实或证伪你的假设，你必须进行哪些分析，提出哪些问题。你可以采用议题树的形式。议题树是逻辑树的一种，它的每个分支都是一个问题，这样就在结构和假设之间搭起了一座桥梁。一个结构框架下产生的每个问题，都可以分解成若干个子问题，同样，这些子问题还可以再进行细分。议题树其实就是将问题和子问题用MECE的直观的形式表达出来。通过回答议题树中的问题，便能很快对假设正确与否做出判断。
提前做好准备。麦肯锡依靠头脑风暴来提出和检验初始假设。不过，麦肯锡式的头脑风暴，要求团队所有成员都有备而来：了解团队目前已知的全部事实，花上一些时间考虑其意义。如果每个成员都提出各自的初始假设，从而团队可以进行充分讨论，这在有时候是颇为有益的，对团队领导者来说尤为有用。不过，也并非一定要这样做。只是不要抱着自认为知道“答案”的想法走进会场。要做好学习的准备。
把会议室当成无菌室。头脑风暴就是要产生新的观点。在进入会议室之前，先检查一下你的想法。所有与会人员都必须能够说出自己的想法，分享自己的知识。头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则：第一，没有坏点子。第二，没有不值得回答的问题。第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的一点，“好记性不如烂笔头”。
不要被表面现象所迷惑。每一名咨询顾问都会不由自主地相信客户对自己问题的判断。一定要抵制这种诱惑。病人并不总是知道自己的症状是由什么病因引起的，同样，有时经理人员也不能正确判断是什么困扰着自己的企业。
客户给你提出的问题，是否是真正的问题？唯一的判断方式就是，深入挖掘、提出疑问、收集证据。在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以在前进道路上消除不少挫折。而且，你是在帮助客户挖掘真正的问题所在，即使有时客户并不喜欢这样。
经验和实例
对麦肯锡校友来说，实践已经证明，以假设为基础的决策方式，使用起来极为便捷。它实施起来不需要很多资源。团队可以使用这种方法，必要时，个人也可独立完成。同时，它还适用于解决各种不同类型的问题。为什么在解决问题的过程中要依赖初始假设呢？麦肯锡校友给出了很好的回答：◆初始假设能为你节省时间◆初始假设能使你更有效地进行决策
初始假设能为你节省时间。大多数人面对复杂问题，都会从头开始，费力分析所有数据，才最终找到答案。这种方法有时被称为推理法：如果A，则推导出B；如果B，则推导出C……如此一直从Y推导出Z。而有了初始假设，你就可以一下跳到Z，而从Z返回到A则要容易些。一个简单的例子，就是连环画或益智书中看到的迷宫图。任何玩过这种游戏的人都知道：从迷宫的终点出发，比从始端出发更容易找到正确的路径。其原因之一就是，从已知的答案出发，就可绕过许多会走入死胡同的弯路。
建立初始假设，能使你更快走出商业问题的迷宫。初始假设能为你节约时间，因为有了它，你可以根据有限的信息得出结论，而在解决问题的初期，信息通常是有限的。当你尝试开辟新天地，却又无处可收集信息时，这种方法尤其有效。奥姆威尔·格林肖在开发非洲电子商务市场时就发现：在麦肯锡，有时我们要面对大量数据，这常常使分析陷入瘫痪，搞得我们什么也干不了，客户也是。可在建立门户网站之初，我们的资料不足，必须在缺这儿缺那儿的情况下，弄清楚哪些问题是至关重要的。我们只能说：“好吧，说实话，对最大的三四个、四五个市场，我们都了解什么？我们的估计是什么？”我们通常会迅速勾勒这些问题，在信封背面写写画画来弄清这些问题，尽可能做到多半准确，并据此提出一些假设。我们常常说：“好吧，如果我们假设市场规模是X，那就该得出什么结论？”然后重复这一过程：“我们认为市场规模是X，且如果市场规模是X，那么Y必然成立。”于是，我们便去考察Y。这样开展下去，情况变得明朗多了：我们走对路了。虽然仍在费力摸索实际的市场规模，但令人欣慰的是，我们已经考察了能想到的所有资源，一切付出都物有所值。
最后一点，初始假设之所以能节省时间，是因为它迫使你和你的团队只关注那些能证实或证伪假设的问题。这一点，对于那些不善于抓主要矛盾的人尤其重要。没准儿你的企业中便不乏其人。
初始假设能使你更有效地进行决策。以假设为导向的方法，不仅能使你更迅速、更有效地解决问题，而且能使你快速地对多种选择方案做出评估。因而，你的决策就会更加灵活、有效。麦肯锡校友鲍勃·加尔达曾任某知名品牌消费品厂商CEO，现任教美国杜克大学福夸（Fuqua）商学院。他曾一反该公司的传统，用一个富有说服力的初始假设来扭转公司的核心业务：20年来，我们在销售方面，一直受到沃尔玛、凯玛特（Kmart）和塔吉特（Target）这三大客户价格方面的重压。他们不停地威胁说，如果我们不降价，他们就要选择中国或印度的供货商。我们有四种选择方案：（1）降低成本与中国和印度竞争；（2）从中国和印度进货，然后销售给客户；（3）推出新产品；（4）同时采用上述三种策略。我的假设是，我们可以通过推出新产品来最大限度地减轻价格压力。果然，当我们向这三大客户推荐新产品时，他们很兴奋；这样，我们实际上就可以自主报价了。此后，只要我们不断推出新产品，他们就不会更多地考虑在价格上做文章，甚至对一些原有产品也是这样。所以，这个假设就是成立的。
鲍勃还将自己的假设与其他几种方案进行了比较：我们可以采取的另一种方法，是降低成本打败印度和中国。实际上，管理层几位主要人物也认为这是唯一的对策，以前就是这样。可是，但愿你能走运；美国制造的产品，在成本上可没法击败中国和印度。自然，从长远来看，削减成本也是对策之一。我们也努力降低成本，但从来做不到比中国和印度的还低。另一种方案，是从中国和印度进货，然后出售给沃尔玛、凯玛特和塔吉特。公司管理层有一小部分人支持这种做法，但我却认为毫不合理。采纳这种方案，我们所要做的，就是为亚洲制造商建立起分销体系，而一旦建立起这个体系，他们就会直接去找买主，把我们撇开。由于价格压力将持续存在，这个方案仍需讨论。但是，只要能向三大零售商提供其他价值，我们的日子就会好过。
以假设为基础的决策之所以更加有效，是源于“不要被表面现象所迷惑”这一经验。多米尼克·法尔可维斯基调往亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）华沙办事处时发现：我的客户想聘请一名CFO（首席财务官），因为现任经理在财务报告和投资分析方面做得不够好，与团队的合作也有问题。我们不清楚情况是否属实。经过情况分析，包括对CFO的评价，我们发现，原来是公司的CEO缺乏有序性，过于频繁地改变主意和修改工作流程，而且也没有就这种改变在公司内进行沟通。当然，现任CFO也有责任，他人际交往能力不强，不能很好地处理各种反馈意见。我们建议聘请战略咨询顾问对公司内部进行重组，并亲自对CEO和CFO开展培训。结果，问题解决了，客户和CFO皆大欢喜，公司发展也蒸蒸日上。此外，我们还证明了，从外面物色人选，也许反而不会带来公司想要的价值。
实施指南
建立初始假设，能使你更有效、高效地解决问题，但要收到这种效果，需要能够大胆假设，小心求证。由于在解决问题之初就要建立假设，因而不得不减少对事实的依赖（大部分收集事实的工作尚未展开），更多的是凭借自己的直觉和感性认识。利用掌握的信息，结合自己的直觉，设想最可能的答案。最可能的答案并不一定就是最正确的答案，但却是个不错的起点。
如果头脑中立即闪现某个想法，祝贺你：你已经建立起一个假设。这个时候，无论是埋头于桌案，还是在享受沐浴（不管是独自一个人，还是另有人做伴），或是在与团队参加头脑风暴会议，你都应对这个假设进行粗略检验（QDT）。这种检验可简单地表述为：要证明你的假设，哪些假定条件应该是成立的？如果任何一个假定条件不成立，你的假设也就错了。很多时候，利用QDT方法，几分钟内就能证明错误的假设。当你需要从数个选项中快速抉择时，这种方法显得尤为有用。查拉·伯纳姆现任美国投资银行艾维克合伙人公司（Evercore Partners）的风险投资家，他证实：我的主要工作就是发现潜在的投资机会，确定哪些值得花时间投资。在启动评估时，我总是问：“要说明这是个好的投资项目，我需要相信哪些东西？该项目可能在哪些方面遭到失败？因此，我需要做哪些分析，来支持或否定这项投资并评估风险？”方法听起来很简单，但坦率地说，许多人在接受评估培训时往往忽视这一点。
仍以Acme装饰品公司为例。昨天，董事会要求你和团队设计出降低绳毛垫边际成本的方案。今天，在头脑风暴会议的前几分钟，你提出了几种削减成本的备选方案：（1）向供货商施加压力，降低原材料成本；（2）在保持现有生产水平的情况下，进行裁员；（3）缩短绳毛垫加工过程的用时。现在，你可以用QDT方法迅速逐一验证这些方案。
向供货商施加压力方案似乎很不错，但是否行得通？需要什么条件才能实现这一方案？你也许会说，原材料是绳毛垫总成本中的重要成分，因而，降低原材料成本，会对成品的总边际成本产生很大影响。而且，团队中有人了解到，绳毛垫的原材料约占总成本的35％，所以应该有一些余地。接下来，你需要与供货商讨价还价。遗憾的是，今天早上，《华尔街日报》第2页刊登了一条消息，Allied Thrums and Bezels公司刚刚宣布将收购General Thrums公司。分析家预计，此次并购会使绳毛线的总产量大幅下降，因而批发价格将面临上涨压力。施加压力的方案估计够呛。
对生产部门进行裁员如何？劳动力成本是绳毛垫生产总成本的重要组成部分，似乎这方面大有文章可做。那么，关键的问题是：按照Acme装饰品公司的生产设备，人员是否过剩？确定这一点的方法，就是了解公司的人均生产率在行业中是否偏低。你想起来，曾见过一份有关绳毛垫生产的近期基准管理调查报告。根据该项调查，Acme装饰品公司的人均产出显著高于竞争对手。此路不通。
就只剩压缩绳毛垫处理用时这一方案了。按照惯例，一级绳毛垫的处理至少需要两个星期——这既耗费大量能源，又牵扯到库存，花费不菲，因而造成Acme装饰品公司的资产负债表不必要的膨胀。这样，缩短处理用时可谓一石二鸟，不仅能提高公司的盈利水平，还能减少生产过程的存货。需要什么条件，本方案才切实可行呢？初步的切入点，似乎是应弄清，是否不需要两个星期，也可以生产出一级绳毛垫。碰巧，团队中某个成员刚刚在《绳毛垫制造周刊》上读到了一种新的处理流程，它利用特定的温度、湿度和压力控制，可以获得与传统方法同样甚至更好的效果。
太棒了！现在，你的团队就得到了能够通过QDT验证的初始假设。下一步就是更加全面地检验你的初始假设，必要时，可以做一些调整。要实现这个目标，现在就要使用议题树了。
议题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。议题树在结构和假设之间搭起了一座桥梁。利用框架结构提出的每一个问题，都可以分解为若干子问题，而子问题又可进一步细分。通过创建议题树，所有的问题和子问题都可以显示出来。这样，你就可以确定，应根据初始假设提出哪些问题，并将这些问题用做分析的路线图。有了议题树，你还可以在分析过程中迅速远离死胡同，原因在于，问题有了答案，就可以立即将被证伪的分支去掉。
美国康赛克（Conseco）公司是美国最大的金融企业之一，提供多种金融业务。丹·维托在为该公司电子商务分部制定一系列计划时，就发现议题树特别有用：在解决问题时，许多人都力图一律穷尽。实际上，没必要总这么做。你需要用MECE原则看待每件事，但却不必每件事都同样深入调查。例如，我们正在考虑公司的电子商务发展战略，因为公司刚刚成立了电子商务部门eConseco。这是一个独立核算的部门，我们必须自问：“盈利和增长的主要途径是什么？哪些事儿至关重要？哪些无足轻重？”一时间众说纷纭。支持增加收入的人提议：“嗯，我们可以销售书籍。”至关重要的是，要能够迅速弄清，这种方案永远不能让你赚钱。而能够从议题树上剪掉那些无足轻重的分支，从而集中关注重要的分析，则是一种解决问题、界定问题的能力。这是一种令人不可思议的能力，并非完全依赖直觉，但的确可以加快解决问题的进程。
回到Acme装饰品公司，缩短绳毛垫处理过程的议题树会是怎样的呢？团队在讨论过程中，提出了以下几个问题：这是否能降低成本？是否需要特殊的技术？公司是否掌握了这样的技术？这是否会降低绳毛垫的品质？我们能否一开始就实现这种转变？
在绘制议题树时，必须依据MECE原则，对这些问题以及其他一些问题进行分组。第一步，要弄清哪些是最重要的议题，这些议题都必须是成立的，才能保证初始假设是成立的。团队讨论一阵之后，你分离出了事关假设是否成立的三个议题：缩短处理过程能否降低成本？企业能否实现必要的转变？如实现了这种转变，能否保证产品质量？将这些议题放在初始假设下面的那一层，见图1-2。
遗憾的是，这三个问题的答案，还有赖于更多的问题。要得出最终结论，必须依次找出这些问题的答案。随着每个问题一级级向下扩展，你的分析路线图就开始成形了。让我们深入挖掘其中的一个问题，看看它将把我们带到何处。“企业能否实现必要的转变？”这一问题引出了很多子问题（见图1-3）。其中，一部分来自于起初的头脑风暴；另一部分，则是另花时间具体思考这个问题后提出的。与处理主干问题一样，也需要弄清各个子问题的逻辑顺序。为练习的需要，我们假设这个问题有两个子问题：（1）缩短时间后，新的生产流程是否需要我们所没有的特殊设备？（2）是否需要我们尚未掌握的专门技能？对于这两个问题，理想的答案当然是“否”，这样便不必深究下去。然而，如果任何一个的答案为“是”，假设并不能马上被推翻，而是会引出更多必须回答的问题。例如，关于设备问题，可以问：“我们能否制造或购买？”如果顺着议题树提出的问题得出否定的答案，则你的假设的确不成立。图1-2 Acme装饰品公司议题树图1-3 Acme装饰品公司子议题树
到这里，你就应该对界定议题树的过程了然于胸。如果你构建了议题树，就已经勾勒出需要完成的各项研究与分析任务。下章将阐述的，便是研究与分析。
麦肯锡用假设为导向，特别是在第一次会议上解决问题的方法，是一个放之四海皆可用的非常行之有效的决策技能。
练习◆列举某个你持有鲜明观点的非商业问题（例如，枪支管制、生物进化、全球变暖等）。根据自己的立场罗列出你的假设。它们都正确吗？你需要哪些信息和分析来支持你的观点？◆如果你不关心这样的问题，可对目前工作中所遇到的问题提出一些可能的假设。要使每一个假设成立，你能否说出一两个必须符合的条件？现在，用QDT方法对每个假设进行检验。结论
使用结构框架建立初始假设，可以使你和你的团队在最短的时间内选定分析内容，明确研究领域，从而得到具有说服力的结论。下一章，我们将考察如何在最短的时间内制定分析计划，以证实或证伪假设。第2章 设计分析内容
建立初始假设，就是“在第一次会议上解决问题”。要是真这么容易就好了。遗憾的是，尽管你认为自己有答案了（谁知道，也许真的就是呢），但你还必须证明它。你得通过以事实为基础的分析去加以证实。
麦肯锡人在公司工作的头几年，主要任务以分析为重。事实上，在麦肯锡招聘新人的各种标准中，分析能力几乎居于首位。甚至对合伙人和董事的评价，也是依据他们能否在团队分析的基础上，提出增值建议。
在驾驶小飞机的飞行员中，流行着这样一句说法：“飞行员分为两类，一类是飞机准备着陆时早早放下起落架的，另一类则与之相反”决策时也是如此：或早或晚，高管都会不得不根据直觉进行决策。在许多组织中，高管制定重要的战略决策，一半依靠以事实为基础的分析，一半是凭借直觉。我们访谈的麦肯锡校友大多觉得这是他们离开麦肯锡后面临的根本变化。并不是说这一定不好。很多情况下，由于时间有限、资源不足，无法进行大量的分析，许多成功的管理者能凭借高度准确的直觉，迅速做出正确的决策——这也是他们成功的原因。然而，如果你的经验没有如此丰富，或者（除了直觉之外）希望有其他的主意，我们建议，在条件允许的情况下，尽可能用以事实为基础的分析来支持你的决策。谁知道呢，没准儿它就会提醒你放下起落架。
本书对分析的讨论分为两部分。本章，我们将向你介绍，如何安排必须完成的分析任务，以证明你的初始假设。第4章，我们将介绍如何解释你的分析结果，从而使这种分析对你的客户或组织产生最大限度的影响。在中间的第3章，我们将探讨数据收集技术，原因在于，在能够得到结果前，必须首先有材料供分析。
这里所谓的分析设计，在麦肯锡被称为“工作规划”。工作规划通常是负责团队日常运作的项目经理（EM）的任务。在项目早期，一般是在团队刚刚建立初始假设之后，项目经理将确定需要进行哪些分析，由谁负责。此人将与团队的每一名成员讨论以下内容：该成员的任务是什么，在什么地方能找到完成任务所需的数据，可能的最终产品应是什么样儿。此后，团队成员各司其职，共同完成工作。
对于大部分商家来说，恨不得一切工作都在当天完成，如果稍晚，也许价值就会大打折扣。遗憾的是，以事实为基础的严格分析，是需要耗费时间的。任何聘请麦肯锡进行咨询的高管都会告诉你，他的时间很宝贵。不过，麦肯锡也明白，客户付得起的时间也就这么多，因而，它开发出了许多分析方法，使咨询团队能迅速利用原始材料提出增值建议。这些技术在麦肯锡之外同样非常适用。虽然，我们不能保证在学完本章后，你就能创造奇迹，但是，如果你将我们提供的经验加以运用，应该就能够设计出能加快分析和决策的过程。
麦肯锡方法
以下指导原则，可以帮助麦肯锡人设计出分析程序。
找到关键驱动因素。大部分商家的成功都取决于众多因素，但其中某些因素要比另一些因素更重要。当时间和资源有限时，你不可能奢望详尽地单独考察每一个因素。相反，在规划如何分析时，要弄清哪些因素对问题的影响最大，然后集中关注这些因素。一定要挖掘问题的核心，而不是一一详细分解。
以大局为重。当你在努力解决某个困难复杂的问题时，很容易在众多的目标中迷失了真正的目标，况且人们对你又有时间要求。当你感到自己被包围，就应该在某种意义上后退一步，弄清你正在努力实现的目标。问问自己，现在执行的任务是否服务于全局？它是否在引领团队走向目标？如果不是，就是在浪费时间，而时间实在是太宝贵了。
不要妄想烧干大海。工作中要使巧劲，而不是用蛮力。在当今数据饱和的世界，只要加班加点，用好几种方法穷尽分析问题的方方面面，已变得相当容易。但是，如果分析不能使解决问题流程显著增值，那就是浪费时间。弄清楚证实（或证伪）自己的观点所必需的分析，加以落实，然后向前推进。很可能，你只能做到恰到好处，没时间再做别的。
有时候只能直接寻找解决方案。每一种规则都有例外，麦肯锡的解决问题流程同样如此。有时候，出于某种原因，你无法建立初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进行分析，一路寻找最终解决方案。
经验和实例
大部分麦肯锡校友在离开公司之后觉得，他们用于分析的时间比在麦肯锡时少得多。此外，他们还发现，在麦肯锡学到的关于制定分析计划的方法，帮助他们获得了在新单位决策所需的支持。我们将他们的经验提炼为四项规则，有助你缩短制定决策的周期：◆让假设决定分析◆理顺分析的优先顺序◆不要追求绝对的准确◆确定困难问题的范围
让假设决定分析。一旦开始对分析进行规划，你就必须在直觉和信息之间进行权衡。虽然在新兴经济体中开拓全新领域的初期，就连是麦肯锡也曾经依靠直觉进行判断，不过历史表明，麦肯锡的解决问题流程却根本没有为直觉留下丝毫余地。相比之下，很多决策者都喜欢几乎完全依靠直觉，时间仓促时尤其如此。正如一位麦肯锡校友所言：“大家明白，建立假设就是以结果为导向，就是说，弄清你要去哪儿，看看自己走的路对不对。但是，他们往往不愿花时间稍微检查检查，确保掌握正确的解决方案。”尽管我们清楚其中的原因，但仍然相信，直觉和数据是互为补充的。至少这两方面都要用上一点，才能为决策打下坚实的基础。
而保持平衡的关键，是质量而不是数量。正如L，G，＆E能源公司的詹姆斯·维兰（James G Whelan）所言：“重点分析，远比大量分析更重要，而这又源于初期对问题的恰当界定。”正如我们在第一章所说，如果正确地设计了议题树，就该清楚要进行哪些分析。你应该已经把总的问题分解成子问题，且对子问题做了进一步分解。向下的分支可能有两级，也可能有十几级。到了某个时候，所有问题都会演变成一系列可用“是”或“否”来回答的小问题（例如，产品能否赚钱？我们是否有实施新计划的技术力量？是否合法？）而关于这些问题的答案，你已经建立了初始假设；现在，必须用以事实为基础的分析，来证实或证伪这些假设。
埃森哲公司的杰夫·萨卡古茨推荐了进行重点分析的另一种方法，即开初伊始便要牢记最终目标：经过问题、子问题、假设、分析、数据收集、最终产品这一系列流程，你就可以了解最终产品的可能情况。它使你免于花费大量时间在那些有趣，却不相关的分析上。如果你那样做，很快就会受到重创。
杰夫指出，那些以分析为乐的人，面临真正的危险：只是为分析而分析。掌握了大量数据，用各种各样的新奇方法去分析它们，可谓乐趣不少。但遗憾的是，如果这些分析不能帮助你证实或证伪你的假设，那也就只能是玩玩而已。
理顺分析的优先顺序。当你需要在有限的时间内拿出结论，利用有限的资源解决问题时，就必须弄清哪些分析是必不可少的，哪些是无关紧要的。因此，作为分析设计的第一步，首先要明白不该做什么。这是“假设决定分析”的必然推论：不做与假设无关的分析。
对于资源有限的小企业，这个结论尤其适用，它们没有能力大海捞针。艺术品零售商迪克·布里克控股公司的CEO鲍勃·布克斯鲍姆在描述自己的决策流程时证明了这一点：在初始假设驱动下，找出障碍最少的路径；做出假设，得到“方向正确的”答案。有一种说法：“从来不可能有足够的数据和时间。”我总是把它解释为：“做事赶早不赶晚。”对于我们这样一个收入仅9 000万美元的小企业来说，我不能让自己和公司员工违反这些原则。渐渐地，我发现在自己的努力下，大家不再为商业问题建立“统一的理论”。
前面我们曾提及，热衷于分析的人面临一种巨大的诱惑，总做有趣的分析，而不是做相关的分析。因此，在制定分析计划时，你有责任扭转团队的这种倾向，对自己尤其要把好关。
下一步工作，应弄清哪些分析能“快速制胜”，即哪些分析易于完成，并能为证实或证伪初始假设做出重要贡献。换言之，就是要“先摘好摘的果实”，我们将在第7章论及这方面的内容。下面的例子有助于你理解这个问题。野人娱乐公司（Savage Entertainment）的查考·索尼对他的团队解决软件调试问题（软件开发过程中的关键步骤）做了如下描述：测试初期，软件的质量保证肯定要以这一原则为中心。尽管我们必须彻彻底底找出软件的所有错误，也承担不起让20％的错误混入发布的产品的后果，但我们在寻找出现问题的原因时，的确采了用二八法则。许多情况下，程序代码中相同的错误，会表现出各种不同的症状。我们不是跟踪错误的每一种表现，而是揭示出由某个主要错误引发的80％的影响。这样，就为找到错误的原因提供了线索。我们可以解决代码中的重大问题，而不必一一弄清这个错误的每一种影响。从一开始，我们就设法找出那些对产品有着广泛影响的关键错误。之后，我们抓住余下20％的问题，最终使产品达到公开发布的要求。
通过避免不必要的分析，首先关注那些易解决的问题，你就能做到事半功倍。
不要追求绝对的准确。由于我们一直强调，以事实为基础的分析对商业决策的重要性，也许你会觉得，这与我们现在提出的不必从分析中得到精确的答案是相互矛盾的。然而，事实上，大多数情况下，商业并非像物理或数学那样讲究精确。比如，确定是否开办新工厂，与发现一种新的亚原子粒子所要求的精度，是有所不同的。实际上，大多数情况下，在管理决策中追求科学意义上的精确度，往往会适得其反。你会付出过量的时间与精力，却十之八九从大致的正确走向精确的错误。在为你要解决的问题确定分析任务时，请务必牢记这一点。
对于前瞻性的分析，这种方法尤其重要。根据历史数据，要回答“装饰品市场的规模多大”这样的问题是一回事，而回答如下问题则又完全是另一回事，即“如果在桑达斯基北部建造一家新的饰品厂，未来10年可能有什么样的回报？”这一问题的答案取决于多个变量，而这些变量的值又无从知晓，包括未来装饰品的需求量、新竞争对手的介入及消费者品位的变化，等等。你所能提出的任何数字都很可能是错误的。因此，应该在“缓冲地带”寻找答案，即方向正确、范围恰当。通常，这种精确程度的答案可以很快得出，但是，要获得不合逻辑的精确程度，所费时间则要多得多。
此外，如果能在短时间内获得某种满意的答案，你会更愿意去尝试分析。但是，如果你的答案需精确到四位小数，那么你的愿望可能就会减弱很多。正如一位麦肯锡校友所言：我发现，在信封背面随手所做的分析，其价值非常惊人，因为它让你知道，自己是不是靠谱。很多时候，我想知道的，打个比方，就是有关某个新产品的点子是值500万美元、5 000万美元，还是5亿美元。有人会觉得这难以令人满意。他们会想：“哦，我想说值5 000万美元，但如果真的值7 500万美元，怎么办呢？”我可不在乎！他们又说：“可这少算了一半呀！”我的回答是，这样做，比起根本拿不出数字来，价值要大得多。
正如有些人什么都想分析分析一样，也有一些人就是要想把答案精确到四位有效数字。夸埃诺公司（Quaero）是一家基于信息的市场咨询机构，创始人兼CEO纳拉斯·伊查姆巴蒂对此深有体会：我招了大量博士和高学历的员工，差不多是在强迫他们不要考察数据中的每一种误差。如果你是在谈论医疗，得救死扶伤，那么，教授所教的全都对。可这是市场，我们不过是在想法赚钱。咱们赶快行动吧，不要再在细枝末节上纠缠了。
你可以花大量时间来提高模型的精度，但最终，要么你虽然算出了收益下降的转折点，但却丧失了把产品推向市场的时间。我们不需要完美的模型，只需要好于现有的东西。行动起来赚钱吧，以后可以不断完善。
这再次提醒你，要克服冲动，避免你自己或团队在数据中迷失，因为那样会浪费时间和金钱。
确定困难问题的范围。在勘察和测绘中采用的三角测量法，就是通过从两个已知点进行测量，来确定某个未知点的确切位置。当你对某个问题掌握的信息极少，而这在商界乃是普遍现象，你就可以利用类似技术来建立假设。某个时候，你会遇到似乎无法回答的问题。要么是信息被最激烈的竞争对手独占，要么是你开拓的是全新行业，要么不管出于何种原因，问题就是难以解决。倘若当真如此，不要灰心。很有可能，你会通过一些分析，至少能画出答案的可能范围，即使这可能不会让你特别接近答案。但只要方向正确、范围恰当，很可能就足以得出结论。
为了说明这种做法，我们以现就职于葛兰素史克的麦肯锡校友保罗·肯尼为例。他曾经要确定一种药物的潜在市场规模，而这种药物尚有待开发，且治疗的症状大多数医生都闻所未闻。保罗的策略，可以为你处理类似情况提供参照：我们正在研究一种叫做“性欲低下症”（HSDD）的症状，表现为性欲处于极低水平，主要见于女性。当时，它实际上还不是一种公认的疾病。定义是精神病医生提出的，但极少得到诊断。普通医生可能甚至都没听说过。从医药角度来说，这种病为开发某种女用“伟哥”开创了契机。但当时，没有任何相关信息。
困难并没有吓倒保罗，他考察了类似情形，希望能为问题的解决带来曙光：我们试着与男性使用的“伟哥”画几条平行线，从而看出明显的联系。不过，我们主要是寻找类似情况，包括其他性功能障碍及所谓的生活方式问题，如肥胖症等。我们可以利用这种类比来对这个案例进行评估。
一旦发现了有用的类似情况，保罗便对它们进行深入考察：我们所假设的其中一个联系便是抵触情绪：病人不愿承认有这种症状。有多少病人真的愿意向医生透露？当时，还没有人这样做，也就无法把他们的病史当做研究的样本。当然，在“伟哥”万艾可问世前，向医生坦言自己性功能障碍的男子，就更少之又少了。女性是否会采取和男性相同的态度，这还是个未知数。心理方面，我们正在考察肥胖症。病人是食欲旺盛，还是把吃当成习惯，或者就是想吃？因而，肥胖症更是一种精神疾病。我们还考察了有多少人愿意承认自己得的肥胖症是一种精神疾病。我们运用了各种各样的类比，来确定自己所考察的数值范围。即使到了最后期限，还是不可能得到精确的数字，但我们有望拿出一些靠谱的东西。
可见，保罗根本没有为永远找不到“答案”担心。相反，他仅仅努力为这个特定市场的规模设立上限和下限，因为，有了这个范围，他就足以确定是否推进这个项目。
实施指南
在设计分析时，脑子里要有具体的最终产品，即工作计划。全面的工作计划，始于建立最初假设期间你所界定的所有问题和子问题。对于每一个问题和子问题，应列出以下内容：◆关于答案的初始假设◆证实或证伪假设必须进行的各项分析，以及它们的优先次序◆进行上述分析所需的数据◆可能的数据来源（如普查数据、目标组群、面谈）◆每项分析可能得到的最终结果的简要描述◆每项最终产品的负责人（你自己或某位团队成员）◆最终产品的交付日期
上述内容的列举，既不必新奇，也不必正式。手写的也可以，能看清楚就行。
我们再以Acme装饰品公司为例。在上一章，你刚刚完成了议题树的绘制。我们花了一些时间，将其中一个分支进行了扩展，即“企业能否实现必要的转变？”这个问题被分解成应以“是”或“否”来回答的子问题。表2-1说明了如何安排某个子问题的工作计划。表2-1 Acme装饰品公司的议题树工作计划
在规划分析过程中，列出以上表格后，我们先注意要分析的问题及对答案的假设。我们喜欢将答案直接附在问题后面，尽管你也可以单独归入一列。最上层的问题仍在最上面（这毫不奇怪）。下面是子问题，再下来是子问题的子问题（子问题的子问题的子问题就没必要提了）。如此这般，“新流程是否需要特殊设备”这个问题下面，就是“如果的确需要特殊设备，能否获得”。
接下来，便是要进行的各项分析。本例中要进行的分析不多，但也还有不少分析是可以开展的。例如，根据新的生产流程的技术要求，绘制一份示意图，将会很有用。没错，是很有用，甚至很有意思，但并不是绝对需要的，却要为此耗费时间，可这个时间并没有用来证实或证伪初始假设。因此，绘制示意图，既不能让你最后敲定，也没有做什么你可能规划的分析。
由于第3章将详细探讨数据及其来源这个问题，这里只略做介绍。列举出数据及其来源，可以帮助你和团队掌握所有的情况，从而不错过某个丰富的信息来源。说到丰富的信息源，你注意到我们多次提及访谈了吗？第3章将会详细介绍。
如上例中所见，对最终产品的可能面貌的描述，应该简洁明了。这种描述，应切实作为团队讨论的出发点。在麦肯锡，项目经理会让项目组每一名成员了解自己在工作计划中的角色，与每一名成员讨论自己对最终产品的预期。有时，项目经理还会勾画出“幽灵包”，显示出所有最终产品的样板，这有助于指导分析过程，对经验不足的咨询顾问来说尤其有益。
问责制通常情况下不言自明。毕竟，每一项分析都必须有人负责，不然就没人去做。在第6章中，我们会探讨如何向合适的人分配适当的任务（首先要把他们纳入团队）。通常，合理的做法是，将独立的一系列分析任务（如每个子问题的分析任务）进行责任划分，但并非一定如此。这样，在我们的案例中，汤姆就负责回答“新流程是否需要特殊设备”，贝林达负责弄清“能否获得可能需要的所有特殊设备”，但这其中一项分析任务由特里负责。原因何在？原来，特里碰巧是财务专家，正在为这个项目进行全面的财务分析，因而，让特里分析收益率合情合理。
交付日期也同样易于理解。明确交付日期，有助于团队成员了解对自己的预期，你也能从头至尾了解项目的整个进程。有些人喜欢用甘特图或者其他项目管理工具来跟踪产品的交付日期，这取决于你个人。
在我们的案例中，某项分析或多或少与下一项分析相契合。不过请记住，有时一项分析的结果，会使随后的一系列分析变得多余，实际上不必再进行分析。例如，如果经过分析，证明我们不需要特殊设备这一初始假设，则是否需要获得这些设备以及所有随之产生的分析，都不需要了。如此，应尽可能合理安排各项分析，先回答那些“有决定意义的”问题。当然，有时候，你并没那么多的时间，可以等到一项分析结果出来再进行下一项分析。不过，还是要尽最大可能大胆删减你的分析计划。
除了安排好今后几周的生活，为你的团队设定工作预期，恰当的工作计划还有另一个特征，即帮助你理清思路。当你检查工作计划、记下所有的分析任务，并对这些任务进行排序和删减后，就会很快弄清界定问题阶段初始假设中未曾显露的漏洞。一位麦肯锡校友表示：我学到的最重要的东西之一，就是最先把想法付诸纸上的人会胜出。进而得出，如果你不能把它记在纸上，那么，要么是你自己还没想清楚，要么这根本就不是个好主意。很多人会说：“哦，我脑子里有这个想法，就是没有记下来，可我真的知道怎么做”。我说，还是记下来吧。
有时候，仅仅是工作计划的制定过程，就会引导你重新考察自己的分析，可能还会重新安排它们的条理。我们将在第4章详细讨论假设和分析之间反复求证的关系。这里请牢记，初始假设是灵活的，它还有赖于你的分析。
练习◆在第1章，我们绘出了Acme装饰品公司一个问题的部分议题树，即“企业能否实现必要的转变？”本章又制定出了它的一个子问题的工作计划，即“是否需要获得我们尚不具备的特殊设备？”请同样制定出另一个子问题的工作计划，即“是否需要我们尚未掌握的特殊技术？”记住，如果答案为“是”，你就还得再回答其他问题。结论
在证明初始假设时，有效的分析设计将有助于顺利起步。你和团队会知道必须做什么，在何处获得相关信息，在何时完工。工作计划的制定过程，也能有效地检验初始假设所追求的目标是否恰当。对某些人而言，这似乎有点吹毛求疵，不过，我们仍然强烈建议你精心制定分析计划，因为我们的麦肯锡校友也证实了它的实用性。
一旦制定了工作计划，就该开始实施了。只有掌握事实才能做到这一点，因此，现在该收集数据了。下一章，我们将向你介绍收集分析数据所需的策略和技巧。第3章 数据收集
在建立初始假设并确定证明该假设需要进行的分析之后，就该收集开展这些分析所需的数据了。这项任务很乏味，但却至关重要。坚持不懈地追求事实，是麦肯锡咨询顾问的标志之一，而数据收集则是最为重要的咨询技能之一，这一点，你只需问问任何有半年工作履历的新人便可证实。对麦肯锡校友的访谈表明，数据收集也是其他组织大幅改进机会最多的领域之一。正如本书前言中的麦肯锡模型所述，我们建议，应在以事实为基础的分析与直觉之间保持平衡。不过，平衡才是问题的关键所在。我们的假设是，商界大多数日常决策都缺乏严格的事实依据，而以事实为依据，正是麦肯锡自1923年创办以来，一直所坚持的必要原则。
我们将在本章中深入探寻数据收集的精彩世界。第一节，我们将首先概述研究策略；然后，将介绍开展富有意义的研究所用的一些成功技术——正如一位麦肯锡校友所言：“要聪明的收集数据。”我们还将详细介绍一些具体的研究工具，这些工具是麦肯锡内外都公认的最佳做法。尽管某些工具听起来耳熟，但如何在资源有限的条件下成功运用，对咨询顾问来说仍是一种挑战。此外在第一节，我们还介绍了一些极好的数据收集来源，其中许多可免费获得。
在第二节，我们将向你介绍麦肯锡最重要的一种数据收集工具：访谈。我们将透露一些访谈秘诀，助你明显改善决策质量。利用这些经过我们尝试、检验过的技能，你就更有可能挖出那些优质的信息金矿。
最后一节，我们将讨论商界目前最热门的话题之一：知识管理（KM）。除了阐述有效的知识管理战略及工具，我们还将讲述一些故事，介绍麦肯锡校友在离开公司后，如何成功地将知识管理运用到自
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