作者：(日)今井正明(Masaaki Imai)
出版社：机械工业出版社
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现场改善(原书第2版)试读：
前言
我的前两本书（《改善：日本企业成功的奥秘》《现场改善：低成本管理方法》）为日本之外的人了解“改善”奠定了基础。改善既可以是一种个人哲学，也可以是企业经营的改进系统。尽管它最初仅仅是作为一系列的方法工具被理解，诸如全面质量控制、全面生产维护、及时制管理、质量小组以及员工提案建议制度等，西方世界对改善的理解已经越来越接近其本质了：一种通过培养员工成为问题解决者而赢得竞争的策略。
本书将介绍改善如何传播到世界每一个大洲，与各种文化相融合，直面各种特别的挑战，以及获得了怎样的成功。“现场”在日语里的意思是“真正的地方”或者“工作场所”，本书将带大家去到30多个真实的地方，在那里改善已经成功变成组织文化的一部分。本书解释了如何运用一种常识性、低成本方法管理现场，而现场是价值被创造的地方，无论这个地方是生产线、医院、政府部门、购物中心和机场，还是工程机构。本书并非理论著作，而是行动指南。本书的终极要义是，无论读者获得了多少知识，如果没有被付诸日常实践，则毫无用处。现场改善不仅提供理论性的知识，还提供如何运用这些知识去解决问题的参考框架。为了这个目的，书里提供了许多检查表、实例和案例研究。一种实现持续改进策略的常识性、低成本方法
当今的管理者经常尝试应用各种复杂的工具和技术，去处理那些他们原本可以用常识性、低成本方法解决的问题。从某种意义上说，他们需要“反学习”，以消除那种尝试用越来越复杂的技术解决日常问题的习惯。进一步说，领导者不仅要将改善和企业卓越运营当作工具或者技术，更应该将其当作企业战略永无止境的支柱。
将常识付诸实践，正是本书的主题。无论是经理、工程师和现场主管，还是普通员工，对于每一个人来说都是如此。《现场改善》涉及管理者的职责以及培育学习型组织的需求。我相信，最高管理层的职责之一应该是挑战所有的管理者，让他们实现比以前更高的目标。同样，一线主管人员的职责是挑战工人，让他们总是能取得比以往更好的绩效。不幸的是，今天的许多管理者已经忘记这个职责很久了。
另一个影响大多数公司的问题是，花了太多的精力用于“传授”知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。优秀的管理者在追求“精益管理”的过程中，应该努力带领整个公司去学习这些价值观。
要解决问题有两种方法。第一种是创新，也就是应用最新的高成本科技，诸如最时髦的计算机技术和其他工具，同时投资一大笔钱；第二种是运用常识性工具，如检查表以及其他不需要花多少钱的工具，这个方法被称作“改善”。改善可以让每一个人都参与进来，从组织的总裁到一线员工，为了成功而一起进行策划和执行。本书将会展示，改善如何在许多企业获取真正富有回报的成果的过程中，作为关键的组成部分而取得令人刮目相看的改进成果。回归基础：环境维持、浪费消除和标准化
自《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，许多人都曾寻找并且问这样的问题：“下一步我们该做什么？”但是很多时候，他们都过高估计了横亘在他们面前的困难。我们要做的是回归到更基础的事务上，问问自己，在维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，我们到底做得如何。公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：● 环境维持● 浪费消除● 标准化
环境维持是优秀管理不可或缺的一部分。通过良好的环境维持，员工获得了对自律的理解，并通过反复实践加强理解；而没有自律的员工，则不可能给客户提供高品质的产品或服务。
在日语里，“muda”一词的含义是浪费。任何不能创造附加价值的活动都是浪费。现场的人要么创造附加价值，要么不创造。这一点也适用于任何其他的资源，如机器设备和物料等。假设一家公司的员工每创造一分附加价值的同时，“创造”了九分浪费，那么通过将浪费减少到八分，将创造的附加价值提高到两分，就可以使他们的生产率加倍。浪费消除可谓提高生产率和削减运营成本最为经济有效的办法。改善强调消除现场的浪费，更甚于为了创造附加价值而增加投资。
一个简单的例子能揭示改善在成本方面的益处。假设一名从事家用电器产品装配工作的操作员站立在自己的工位前，将某种零部件装配到主体产品上，被装配的零部件被放置于操作员后面的一个大的容器里，为此，转身拿取零部件的动作会花操作员5秒的时间，而实际的装配时间只不过2秒。
现在让我们假设零部件被放置在操作员面前。操作员只需要简单地向前伸出手臂拿取零件，这个动作只需花1秒。操作员可以用节省下来的时间专注于（创造附加价值的）装配工作。于是，在零件放置地点方面的一个简单改变（消除了向身后伸手的动作浪费）就能取得4秒的收益，并进而可以转变成为3倍的生产率提升。
如此小的改进，如果发生在许多工序中，累积起来就可以带来可观的质量改进、成本降低以及生产率提高。将这样的方法运用于所有的管理活动，尤其是在最高管理层应用，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技能，则逐渐地就可以实现及时制精益管理系统。作为对比，如果管理层主要关注于创新和突破，则他们可能倾向于购买新的软件、设备或者能使公司更快地执行自己工作的能力。但是，这并不会消除目前系统中存在的浪费。而且，在新设备或能力上的投资会花钱，消除浪费则几乎不花什么钱。我们当然需要创新，但应该建立在改善的基础之上。本书里电装工程公司以及其他公司的案例研究有助于读者理解上述的过程是怎样进行的。
在现场进行改善实践的第三个基础是标准化。标准可以被定义为执行工作的最佳方法，对于产品或者服务来说，它们都是经由一系列工序达成的结果，因此在每一个工序上都必须维持某种标准才能保证质量。维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法。
粗略地估算一下，在现场引入好的环境维持可以令失败率减少约50％，实施标准化又可以进一步令失败率减少约50％。遗憾的是，许多管理者更喜欢在现场导入统计过程控制和控制图等方法，而不愿意在环境维持、浪费消除或标准化上加以努力。
支持这些改善法则的是现场之屋的地基，它指的是运用各种“以人为中心”的活动，诸如一起学习、团队合作、提升士气、加强自律、质量小组和提案建议制度等。这些方法不仅能在安全、品质和成本方面创造改进效果，对实现改善和培养人来说也非常有效。
管理层（尤其是西方管理层）必须重新理解常识的力量，并把它应用到现场。这些低成本的实践将为管理层提供一个未来通过创新实现快速增长的好状态。如果管理者能将改善和自己的创新天赋结合在一起，必将极大地提升企业的竞争力。第1章 改善入门
自从1986年《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”（kaizen）已经作为管理领域的一个核心词汇被广泛地接受了，而且在21世纪的首个十年里，随着丰田超越通用汽车成为世界第一大汽车制造商，改善在丰田成功的过程中扮演的重要角色，也越来越多地被世人所了解。
今天，无论是制造商、医院、银行、软件开发商，还是政府机构，世界各地已有许多组织通过采用改善的理念、思维模式和方法论，实现了重要的突破。尽管所用策略的名称在过去几十年里经历了多次改变，从持续质量改进和全面质量管理，到及时制和卓越运营，乃至六西格玛和精益制造，这些策略最重要的部分都是相同的——关注客户需求、现场导向以及改善驱动。
1993年版的新编《简明牛津英语词典》将“kaizen”当作英语词汇加以收录，该词典将“改善”定义为“一种企业经营的理念，指工作实践及个人效率等的持续改进”。对那些还不熟悉“改善”一词的读者来说，从对改善的相关概念作简要的总结开始，也许会比较有帮助，而已经熟悉“改善”一词的读者，也不妨重温一下它的含义。
在日语里，“改善”一词意为“持续改进”。这个词还隐含着让所有人（既包括管理者又包括工人）参与进来的意思，而且意味着花费较少代价。改善理念实际上是基于这样的假设：在我们的生活中，无论是工作生活、社会生活还是家庭生活，都应该关注持续改进。这个理念对许多日本人来说是非常明显的，甚至他们都意识不到自己有这样的想法！在我看来，改善对于日本在竞争中取得的成功有非常大的贡献。
尽管基于改善思维的改进往往幅度较小，并且是渐进式的，但是经过长时间的积累，改善过程会带来巨大的成果。由此，改善的概念解释了为什么日本企业总是处于一种持续变化的状态中。而相比之下，西方式管理更崇尚创新，这就意味着企业需要通过突破性的技术、最新的管理理论或生产方式，来获得重大的改变。创新的确是神奇的，能引起人们极大的关注；而改善则不同，它经常是较为平凡而微妙的。但是，创新是一次性的行为，它的结果还经常存在这样或那样的问题；而改善过程则是基于常识性和低成本的方法，能确保通过长期的努力获得累积的进步。改善还是低风险的方法。这就是说，如果改善不成功，管理者还可以退回到原先的做法，这当中并不会产生较大的成本。
大多数“日本特色”的管理实践，诸如全面质量控制、公司范围的质量控制或质量小组活动，以及有日本特色的劳资关系，都可以浓缩为一个词，那就是改善。用“改善”一词来代替那些生产术语，如生产率、全面质量控制、零缺陷、及时制以及员工提案建议系统等，有助于我们了解日本企业到底发生了什么。改善，可以说是上述所有管理实践的总称。然而，我要补充的是，这些管理实践并不应该被局限在日式管理中，而应该被推而广之，成为全球企业通用的管理准则。每一家企业，无论身处哪个国家和地区，只要遵循这些正确的改善步骤以及恰当地应用改善流程，都可以从改善中获益。包括全球改善咨询集团遍布全球50多个国家和地区的客户在内，越来越多的公司和管理者在管理理念的高度上对改善的广泛认可，便充分证明了这一点。改善的主要概念
为了有效实施改善的策略，管理者必须学习运用以下六个基本的概念和系统：● 改善和管理● 过程和结果● 遵循PDCA/SDCA循环● 将质量放在第一位● 用数据说话● 下一道工序是客户
在导入现场改善的同时，最高层管理者必须制定一个细致而清晰的经营方针，之后还须制定一份推行计划书，并通过以身作则地实践改善流程，来展示自己的领导能力。改善和管理
在改善的语义里，管理工作有两项主要的功能：维护和改进（见图1-1）。维护指的是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动。在维护的功能下，管理者执行他们的规定任务，这样就使每个人都能遵循现行的标准操作程序。图1-1 日本人对工作职能的认识
改进指的是以提升现行标准为目的的活动。改进功能可以分为改善和创新（见图1-2）。改善代表那些较小的改进，来源于持续的努力。创新则指那些剧烈的改进，依靠的是对新技术或设备的高额投资（如果以金钱作为主要标准来评判的话，创新是昂贵的）。西方管理者对创新情有独钟，所以他们往往对改善不够耐心，常常忽视改善带给企业的长期效果。
另一方面，改善非常强调人们的努力、士气、沟通、培训、团队合作、广泛参与以及自我约束，是一种常识性和低成本的改进方法。图1-2 将改进功能分解为创新和改善过程和结果
改善强调的是过程导向的思维，因为想要得到更好的结果必须要有更好的过程。没有获得计划中的结果，就意味着过程中存在缺陷，管理者必须识别并纠正此类过程中的错误。此外，改善高度强调人员的努力，这个导向与西方流行的结果导向的思维方式也是截然不同的。
过程导向的方法也应该被应用到对各种改善策略的实施中去，如计划-执行-检查-行动（plan-do-check-act，PDCA）循环，标准化-执行-检查-行动（standardize-do-check-act，SDCA）循环，质量、成本和交付，全面质量管理，及时制以及全面生产维护。改善策略在很多公司里遭遇了失败，背后的原因并不复杂——它们忽视了过程的重要性。改善过程中最关键的要素，是高层管理者的承诺和参与，要想确保改善过程取得成功，这一点必须立刻实施，而且要持续一致地实施。遵循PDCA/SDCA循环
改善过程的第一步就是建立起PDCA循环，并将其作为保证改善工作持续性的机制，以此来执行维持和改进标准的政策，这可谓是改善过程中最重要的概念之一（见图1-3）。图1-3 PDCA循环
计划指的是建立起改进的目标（因为改善是一种生活方式，在任何领域都应该有改进的目标）以及制定出实现目标的行动计划。执行指的是行动计划的实施。检查指的是确认计划的实施过程是否符合预期以及是否带来了计划中的改进成果。行动指的是执行和标准化新的作业程序，以防止原来问题的再次发生，或者设置改进的新目标。PDCA循环应该持续并且反复地进行，一旦成功完成某项改进，它就成了下一步改进的基础。PDCA循环意味着永远都不要满足于现状。因为员工往往会偏爱当前的做法，对改进没有足够的主动性，所以管理者必须通过建立起持续挑战的目标来坚持PDCA循环。
在初始阶段，任何新的工作过程都是不稳定的。因此在开始执行PDCA循环之前，任何现行的过程都必须通过SDCA循环（见图1-4）实现稳定化。图1-4 SDCA循环
每当现行过程中发生不正常的情况时，都必须回答下列问题：发生不正常的原因是我们没有标准，还是我们没有执行标准，又或是现行的标准并不充分？只有当一项标准已经被建立起来并被遵守，而且现行的流程达到稳定状态之后，才可以转向PDCA循环。
这就是说，SDCA循环的目的是使现行的流程标准化和稳定化，而PDCA循环的目的是对现行的流程加以改进。SDCA强调的是维护，而PDCA循环强调的是改进，这就是管理者的两项主要工作职责。将质量放在第一位
在质量、成本和交付（quality，cost，and delivery，QCD）等主要的几项目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条件对客户来说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。践行“质量第一”的信条需要管理层的承诺，因为管理者经常面对为满足交付要求以及削减成本而妥协的诱惑。如果他们真的妥协，面临的风险将不仅是牺牲掉质量，更是牺牲掉企业的生命。用数据说话
改善是一个解决问题的过程。如果想正确理解和解决问题，首先必须正确识别问题，并收集和分析相关的数据。如果你试图在缺少可靠数据的情况下解决问题，那就相当于仅仅凭着预感或感觉行事，这不是一个很科学或者客观的方法。收集现状中的数据，有助于你理解自己正在关注的问题，对于改进来说，这是一个重要的起点。为实施改进而收集、验证和分析数据，是贯穿本书的一个重要主题。下一道工序是客户
所有的工作都由一系列的工序组成，而且每一道工序都有自己的上游供应者和下游客户。由工序A（上游供应者）提供的一种物料或者一条信息，被工序B处理和改进，然后被传递给工序C。下一道工序应该被当作客户。
实际上，“下一道工序是客户”这句格言指的是两种类型的客户：内部客户（在公司里面）和外部客户（在外部的市场上）。
大多数在组织内部工作的人都在与内部客户打交道。这种理念应该被理解成这样的承诺：绝不将有缺陷的零件或不确切的信息传递给下一道工序。当组织里的每个人都践行这一信条时，市场上的外部客户也会收到高质量的产品或服务。一个真正的质量保证系统就意味着组织里的每个人坚信和践行这一信条。改善的主要系统
为成功地实施改善策略，以下是应该执行的一些主要系统：● 全面质量控制/全面质量管理● 及时制生产体系（丰田生产体系）● 全面生产维护● 方针展开● 提案建议系统● 小组活动全面质量控制/全面质量管理
全面质量控制（total quality control，TQC）堪称日本式管理的主要原则之一。在其发展的早期阶段，TQC非常强调对质量流程的控制。后来，它逐渐演化成包含管理所有方面的系统，现在被称为全面质量管理（total quality management，TQM），这也成了一个国际通用的术语。
如果将TQC/TQM运动看作改善策略的一部分，我们会对日本管理方法有更清晰的理解。日本的TQC/TQM绝不应该仅仅被当作质量控制活动，TQC/TQM通过帮助改进企业经营的方方面面，已经成为一项提升企业竞争力和盈利能力的策略。在TQC/TQM中，“Q”意味着“质量”，它在企业管理中有不可动摇的优先地位。当然，另外两个方面——成本和交付的地位也同样不可小觑。
TQC/TQM中的“T”意味着“全面的”，指的是应该让组织里的每一个人，即从最高管理层，到中层的经理和基层的主管，直到现场的工人都必须参与进来。此外，它还可以延伸到供应商、经销商和批发商。“T”也意味着最高管理层的领导能力和绩效，它们对于TQC/TQM的成功实施至关重要。“C”意味着“控制”或者“过程控制”。在TQC/TQM中，为了改进结果，相应的关键流程必须被加以识别、控制和持续地改进。在TQC/TQM中，管理者的职责是建立计划，检查结果对应的流程，以改进流程，而不仅仅基于结果对流程加以批评和指责。
在日本，TQC/TQM包含各种活动，如方针展开、建立质量保证系统、标准化、培训和教育、成本管理以及质量小组等。及时制生产体系
及时制（just-in-time，JIT）生产体系起源于大野耐一领导下的丰田汽车公司，目标在于消除各种形式的非增值活动，并且建立一个有足够柔性以适应客户需求波动的精益生产体系。这个生产体系基于一系列基本概念：节拍时间（生产一件产品所需要的时间）和周期时间、单件流、拉动式生产、自働化（jidoka）、U形生产单元以及快速换模等。
为了实现理想的及时制生产体系，必须持续地实施一系列的改善活动，以消除现场（gemba）的各种非增值工作。及时制能显著削减成本，及时交付产品，并极大提高公司的盈利能力。全面生产维护
在日本以及其他国家，越来越多的制造公司正在实施全面生产维护（total productive maintenance，TPM）。如果说TQM强调的是改进整体管理绩效和质量水平，那么TPM则更关注于改进设备的质量。通过实施跨越整个设备生命周期的、预防性维护的整体系统，TPM的目的是使设备效率最大化。
就像TQM要让公司里的每个人都参与一样，TPM也要求工厂里的每个人都参与进来。关于环境维护的5S（第5章将详细讨论），是现场的另一项关键活动，可以被看作TPM推行的前奏。然而，5S活动已经在很多案例中取得了巨大的成果，哪怕这些活动并未与TPM同时开展。方针展开
尽管改善策略瞄准的是实现改进，但如果每个以改善的名义参与其中的人没有任何明确目标的话，它的影响力也可能是很有限的。因此，管理层应该建立起清晰的目标来引导大家，并带领和支持大家为实现目标而进行各项改善活动。工作中真正的改善策略需要在近距离督导之下实施。这个过程被称为方针展开。
首先，最高管理层必须设计一个长期策略，并将其分解成中期和年度的策略。最高管理层必须有一个从计划到展开的策略，以将高层的策略向下逐级传递，经过各个管理层级，直到作业现场。在策略向下展开的过程中，计划应该包括不断细化的行动计划和活动。举个例子，在高层的一句“我们必须削减10％的成本以保持竞争力”的方针表达，向下展开到生产现场时，可以被转换成为具体的改善活动，如提高生产率、减少库存和不合格品以及改进生产线配置等。
没有目标的改善就像一次没有目的地的旅行一样。当每个人都在努力达成同一个目标时，改善才会是最有效的，而管理层有责任制定这个“目标”。提案建议制度
提案建议制度是以人为导向的改善活动中必不可少的一部分，其强调的是由于员工的积极参与而带来的士气提升效益。日本的管理者们认为它的首要功能是，通过鼓励员工提供许多的建议（无论这些建议多么小）来激起员工参与改善的热情。日本企业经常鼓励员工与他们的主管就提案建议进行口头讨论，并立即付诸实施，这些甚至在提交正式的提案建议表格之前就可以做了。企业并不期望从每条提案建议中都能获得多大的经济效益，而培养有改善思维和自我约束力的员工，才是提案建议制度的主要目标。这种观点与西方管理者强调获得经济效益和对提案建议系统提供金钱激励的做法形成了鲜明对比。小组活动
改善策略也包括小组活动，即那些公司内部非正式和自愿组织起来的团体，在车间环境中执行特定的任务。小组活动最具代表性、最普及的形式是质量小组（quality circle）。质量小组所涉及的问题并不局限于质量，也包括成本、安全和生产率等方面，可以被看作团体导向的改善活动。在日本，质量小组在改进产品质量和生产率方面发挥了重要的角色。然而，质量小组的角色也经常被海外的观察者过分夸大，他们认为这些小组是日本企业质量活动的中流砥柱。
实际上，还是管理层在实现最佳质量方面扮演着领导角色，其做法包括：建立起质量保证体系；提供员工培训；设定和展开方针；建立解决QCD问题的跨职能系统等。那些成功举行的质量小组活动，也意味着管理者在支持这些活动方面扮演着看不见却非常重要的角色。改善策略的终极目标
既然改善的目的是改进，我们必须知道企业经营活动中的哪些方面最需要加以改进。这个问题的答案就是质量、成本和交付（QCD）。我的前一本书《改善：日本企业成功的奥秘》使用了质量、成本和交期（quality，cost，and scheduling，QCS）的术语。而从那时起，QCD取代QCS，成为被普遍接受的术语了。
质量不仅意味着最终完成的产品或服务的质量，而且意味着形成最终产品或服务的过程中的质量。成本意味着产品或服务相关的设计、制造、销售和服务的总体成本。交付意味着及时地交付所需求数量的产品。当由术语QCD定义的这三个条件都被满足后，客户也就满意了。
QCD活动跨越了各个职能和部门的界限，如研发、工程、生产、销售以及售后服务等。因此，跨职能和跨部门的合作是必需的，而且需要和供应商与分销商开展更深入的合作。对于最高管理层来说，评估公司在市场上的QCD现状，并为自己的QCD改进方针确立起优先性，正是他们的职责。
在本书后半部分，我安排了多个案例，以向大家展示来自制造业和服务业的企业如何实施现场改善的概念和体系。第2章 现场改善“现场”（gemba）一词的问世滞后于“改善”（kaizen），这是不幸的，但又是可以理解的；比起简单地施行“改善”，出现在“现场”才是一种更伟大的心态和行为上的变革。
截至2011年11月，《剑桥商务英语词典》仍是较少的几种将“gemba”当作英语词汇予以收录的词典之一。它给出了如下的定义：在日本管理理论中，“现场”是制造业中事件发生的地方，用来描述制造产品的工人着手在制造过程中作出改进。
这一定义可谓抓住了“现场”的精髓，因为它强调了与“改善”的内在联系。但我们必须加以纠正的是，现场不仅存在于制造行业，也存在于更宽广的环境中。
日语中，“现场”指的是“实地”——实际发生行动的地方。日本人在日常谈话中，经常使用“现场”一词。每当发生地震，电视记者总是称他们在做“来自现场的报道”。“现场”可以是任何工作场所，如犯罪现场、电影拍摄地，甚至考古挖掘现场。“现场”是发生行动以及发现事实的地方。企业中能满足顾客的附加价值的活动，就是发生在“现场”。
在日本工业界，“现场”一词的使用频率跟“改善”一样高。乔普·博肯是欧洲最开始从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。博肯说每当他去参观日本的工厂时，可以凭经验判断出这公司的好坏。他说：“与日本企业管理者的谈话中，假使在前5分钟之内听到‘改善’的字眼，在前10分钟内听到‘现场’这个词，便可以断定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植于这些管理人员的心中，而且他们经常依据自己对“现场”的认识与了解，来制定决策。
所有的企业都要从事三项直接与赚取利润有关的主要活动：开发、生产及销售，若缺少这些活动，公司是无法存在的。因此，就广义而言，“现场”指的是这三项主要活动发生的场所。
然而就狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。本书将采用狭义的定义，因为管理部门很容易在企业活动中忽略这些业务场所。管理人员似乎都忽略了工作场所是可以作为创造利润的地方，他们可能过分强调以下几个方面，如财务管理、市场营销及产品开发。管理部门若能注重“现场”，或者说是工作场所，就会发现可以使公司经营得更为成功且获利更多。
在服务行业，“现场”指的是接洽与服务顾客的地方。举例来说，在旅馆业，从大厅、餐厅、客房、接待处、结账台到门口，到处都是现场。在银行业，柜台出纳员工作的窗口是现场，信贷员接受贷款申请的办公室也是现场。同样，在办公桌前工作的员工和坐在电话交换机前的接线员工作的地方也都是现场。因此，现场可以扩展到办公及管理方面的许多职能。在这些服务业公司里，大多数部门还有“内部顾客”（它们有一些部门间的工作联系），这些工作发生的地方也应被认为是现场。如果打电话到日本工厂，找它们的总经理、生产经理或质量经理，很可能会听到助理人员如此回答：“他到现场去了。”现场与管理
在现场，那些能使顾客满意的价值被逐渐添加到产品或服务中去，正是这个过程使企业在激烈的竞争中得以生存和兴隆。图2-1把“现场”摆在组织的最顶端，表示其对于公司的极端重要性。通常管理阶层（高层管理者、中层管理者、工程师职员及现场主管）都是为了提供现场必要的支持而存在。基于这种理念，现场不仅是所有改善活动发生的场所，也是所有信息的来源地。因此，为了解决现场发生的大小问题，管理阶层必须密切了解现场的实情，换句话说，不论管理阶层提供什么样的协助，都应该出于对现场的特定需求的考虑。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场，就容易“拍脑袋”，下达不恰当的指示、要求，提供其他支援服务给现场，而完全忽视现场的实际需求。图2-1 基于这种理念，现场位于管理架构的顶层，管理层的职责是为现场提供支持
管理阶层要尽可能减少各种限制条件，从而把现场的工作做得更好。然而在现实里，我怀疑能正确地了解他们角色的管理人员并不多。管理人员多半将现场视为失败的来源，而忽视自己对这些失败所应负的责任。
在一些西方企业里，现场实质上由强势的工会所控制，管理阶层则避免去涉及现场的事务，管理阶层有时甚至表露出害怕工厂的样子，看起来有些失落无助。而在一个不是由工会控制的工厂里，现场的工作就交给资深主管随意发挥，管理阶层也就失去了对工作场所的控制力。
我们将在之后的章节里深入讨论现场管理的真正意义。主管人员应当在现场管理中扮演关键的角色，但他们常常缺乏基本的训练，不知道如何做好管理，或者说做好最重要的本职工作：维持与改进标准；达成质量、成本和交付目标。
艾利克·马歇尔是一位从欧洲来日本的年轻学生，为了学习日式管理，他在一家日本汽车装配厂担任操作员。与他先前在欧洲工厂的经历相比较，马歇尔发现，日本的管理人员与作业人员之间有较密切的沟通，从而方便了彼此的交流。作业人员能够更清楚地了解管理层的期望，以及自己在整个改善过程中的职责。就完成管理层的期望和提高作业人员的工作成就感而言，现场这种建设性的紧张关系使得工作更富有挑战性。
要维持现场至上式的管理架构，也需要员工的承诺。必须要激励作业员工完成自己的任务，能够为自己的工作自豪，并且珍视其对公司和社会所作的贡献。使员工在潜移默化中形成使命感及成就感，是管理层在现场管理方面不可缺少的职责。
这样的方法与图2-2对“现场”的认知形成了强烈的对比。后者将现场视为老是出差错的地方，也是各种失误和客户投诉的来源。在日本，与生产有关的工作有时被称为“3K”，这是取自日文“危险”（kiken）、“污秽”（kitanai）和“艰难”（kitsui）三个词的首个字母。当年，现场曾是优秀管理人员回避的地方，被派往现场或者接近现场就意味着职业生涯到了尽头。相反，今天日本一些知名公司的总裁有着丰富的现场工作背景，他们能够充分了解现场发生的事物，并能提供相关的支持。图2-2 基于这种理念，管理层的职责是通过制定政策和提供资源来实现对现场的管理
这是两种关于现场地位截然相反的观点：一种认为现场居于管理架构的顶层（倒三角形），另一种认为现场居于管理架构的底层（正三角形）。就“现场-管理”的关系而言，二者同样有效。现场与管理的地位不分伯仲：现场提供了能令顾客满意的产品或服务；管理则是通过制定和部署方针政策，以在现场实现目标。因此，改善的推进应兼顾“由下而上”和“由上而下”两个途径。图2-2中，管理层位于组织的顶端，他们要带头制定方针、目标和优先次序，同时分配人员和资金等资源。在此模式下，管理层必须做好领导工作，并决定哪种改善活动是最迫切需要的。这种达成公司目标的过程，称为方针展开。由于信奉图2-2所示的正三角形的“现场-管理”关系，许多管理人员倾向于认为，他们的工作就是告诉现场人员做什么事。然而，从图2-1现场位于顶端的倒三角形可以看出，管理人员应当倾听现场人员的声音并向其学习，从而能为现场提供恰当的支持，现场成了实现常识性、低成本改进的来源。
对于管理与现场分别在这两种模式中的作用，我们绝不能混淆。庆应大学的助理教授川濑武治在《解决工业工程的问题》（载于1995年《工业新闻日刊》）一文中写道：公司里的人可以分为两种：赚钱的人和不赚钱的人。只有那些工作在开发、生产和销售产品第一线的人是为公司赚钱的。理想的公司只能有一个人不赚钱，那就是总裁，其余所有人都要直接参与赚取收入的活动。
不赚钱的人就是那些处于权力顶端的人，就是头衔带有主管、主任、经理的所有人，包括总裁以及所有职员和间接部门的人（包括人事、财务、广告、质量控制和工业工程等）。不管这些人如何勤奋地工作，他们都不能直接为公司赚钱，出于这个原因，可以称他们为“依赖者”。假如赚钱的人停止工作一秒钟，那么公司就损失了一秒钟赚钱的机会。
而问题是，这些不赚钱的人经常认为自己比那些赚钱的人懂得更多而且更称职，因为他们受过更好的教育。他们经常给后者的工作制造更多的困难，也许他们会认为：“没有我们，他们是活不下去的”，事实上他们应当想的却是：“没有我们，他们能把工作做得更好吗？为此我们该做些什么？”
如果说“顾客是上帝”，那么“现场就是佛”。从历史上看，公司职员对于现场起到了重要的领导作用，他们的责任是，通过制定更合理的工作方法并令现场人员遵行，追求较高的效率。制定和传达指令的人，与执行指令的人分离，是这种制度的缺点。而新的方法可以被叫作“以现场为中心的方法”，现场不但要对生产进度负责，也要对质量和成本负责，人事等部门则从旁协助。下列各点是以现场为中心的方法得以成功实施的条件：● 现场管理人员必须为达成质量、成本和交付目标负责。● 现场需要留有开展改善活动的场地。● 管理层应该为现场制定目标，并且对其结果负责。而且，管理部
门应当协助现场达成目标。● 现场工作人员更容易发现现场的需求。● 在生产线上，总会有人去思考各式各样的问题和解决方法。● 尽可能减小改革的阻力。● 使不断的调整成为可能。● 可以获得基于现实的解决方法。● 着重于常识性、低成本的解决方法，而不是昂贵、教条式的解决
方法。● 员工开始乐于改善，而且易于被鼓舞。● 可以在增强改善意识的同时，实现工作效率的提高。● 工人可以在工作时思索改善问题。● 改善不必每次都经过管理部门的同意。
以现场为中心的管理方法可以获得的好处的确非常之多。“现场”之屋
每天发生在现场的资源管理活动主要可分为两种：维护和改善。前者指的是遵循既有标准并且维持现状，后者则有关改进这些标准。现场管理人员从事的工作无外乎这两种，而质量、成本和交付（QCD）则是工作的结果。
图2-3展示了在现场为了达成QCD目标的各种活动。公司以合理的价格，提供符合质量要求的产品或服务，而且及时送达客户手中，满足顾客的要求，那么顾客也会以保持忠诚来作为回报。（有关QCD的详细说明见第3章。）图2-3 现场管理之屋标准化
为了实现QCD目标，公司需要每天正确地管理各种不同资源，如人力、信息、设备和物料。有效的资源日常管理需要标准化。一旦有问题或不正常现象发生时，管理人员必须加以调查，找出根源并修正现行标准，或者实行新标准来防止问题再度发生。标准化已成为现场改善的基本部分，也是日常改进的基础。
若能正确地加以运用，改善不需要巨大的投资，也不需要引进新技术，就可以改进质量、可观地削减成本，并且满足顾客的交货需求。三个主要的改善活动——标准化、5S（包括各种维持厂房环境的工作）以及消除浪费有助于实现QCD目标。这三项活动是建立精益、高效及成功的QCD所不可缺少的。标准化、消除浪费和5S是易于理解的，并且推行这些活动并不需要高深的知识和技术。无论经理、主管还是员工，每个人都可以轻易地采用这些常识性、低成本的活动，而有困难的地方就是需要自律来维持这些活动的推行。
现场标准化通常是指将工程师所规定技术上和工程上的要求，转换成作业员的日常作业标准。这样的转换过程无关技术和经验，只要由管理部门拟定一个清晰的计划，依逻辑步骤展开下去即可。（有关标准化的详情，参阅第4章。）5S：维持良好的厂房环境
5S代表五个日语单词，是良好厂房环境的构成要素。今天，推行5S几乎已成为任何制造业公司必不可少的工作之一。观察力敏锐的现场管理专家可以在5分钟内判定出一个公司管理能力的强弱，其方法就是参观工厂，并仔细观察现场中正在进行的事务，特别是关于消除浪费和5S。现场如果没有实施5S，就能看出这是个没有效率、浪费多、不够自律、士气低落、质量差劲、高成本并且没有能力满足交付要求的工厂，目标客户也不倾向于选择那些没有实施5S的供应商。任何一个想要成为世界级的、负责任的制造商，都可以从这五项维持厂房环境的要点着手开展工作。（有关5S的含义详见第5章。）
有一家日本汽车制造商打算在欧洲开始其新的装配生产，在正式生产之前，这家公司派出采购经理去拜访一些有合作意向的供应商。其中一家供应商态度积极，准备了一份详细的行程表来接待这些潜在的大客户。首先是一个长达一小时的会议室介绍，PPT里附有各种漂亮的图表，展示其在质量改进方面所作的努力，之后再陪同访客到现场进行一小时的参观。采购经理到达后被引导进了会议室，却坚持跳过会议室介绍的部分，立刻就到现场去考察。而到了工厂现场后，他们只待了很短的几分钟时间就提出要结束这次访问。
工厂总经理贝维德恳求道：“请说一说你们的见解！”采购小组的回答是：“我们看到这里的厂房环境很差，工厂杂乱无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许在现场有这种事发生，那么在处理汽车安全零件上也不会太认真，我们不愿跟不够慎重的管理层合作。”消除浪费
日语中，“muda”意指浪费，它的确切含义是那些不创造附加价值的事情或活动。现场仅有两种活动在进行：增值的和不增值的。比如工人注视一部正在运行的自动机床，这个过程中只有机床在创造附加价值，而工人呢，不管他多么专心、多么富有感情地注视着机床，都不创造任何的附加价值。又比如一位维修工程师拿着工具走了很长一段路，他也没有创造任何附加价值，只有当他使用工具来修理、保养或安装机器时，才算是创造附加价值的。
顾客不会为那些不增值的活动买单，那么为什么有那么多人在现场里做些不能创造附加价值的事呢？
曾经有家工厂的经理调查了一位工人在现场走动的距离，时限一年，结果是长达400公里。倘若想跑步健身，就应该去健身房，而不是在现场！讽刺的是，有些工厂设置了健身房，安装了跑步机，但相比于工人下班后用来锻炼的时间，工人更多的是在上班时“慢跑”。
有一次，我在美国达拉斯-沃思堡机场，需要将机票改签，转乘另一班飞机。我在售票窗口排了几分钟的队后，柜台工作人员告诉我，必须到位于另一个航站楼的柜台去办理改签。由于此机场的航站楼间相距很远，我不得不搭短驳车前往（用改善的话来说，这就是很大的浪费）。到了那个柜台，我又排了几分钟的队。当轮到我时，柜台人员在我的机票上“砰”的一声盖了章，说道：“先生，好了！”我问自己：“这么个动作值得我花近半个小时的时间吗？”哪个时候是有附加价值的？我想答案就是“砰”的那个瞬间。一个从事服务业的公司办事竟如此没有效率，不但浪费了自己的资源，也窃取了客人宝贵的时间。
在现场进行的所有工作都需要经历一系列的加工流程。假设原材料、零部件从领料到最终的装配和运输，中间需要经过100个步骤，那么每个步骤能够增加附加价值的时间，就像是之前说的“砰”的一声那样短暂。想想用冲床冲金属板、用车床加工一个零件、印刷一张纸或是签署文件的情形吧，它们都需要在很短的时间内完成，这些有附加价值的活动只需要几秒钟时间。即使每一个步骤需要1分钟，那么在100个步骤中，有附加价值的活动需要的时间也不会超过100分钟。为什么在大多数公司里，从原材料和零部件到成品完工，或者是文件从开始处理到结束，需要几天或者几周时间呢？那是因为在有附加价值的瞬间之外，还有太多的浪费！我们应该努力建立的流程是，专注于每一个有附加价值的地方——“砰！”“砰！”“砰！”——并努力消除穿插在其中的非增值环节。（第6章将会详细介绍浪费。）
消除浪费和维持良好的厂房环境，通常是紧密关联的。能够消除浪费的厂房应该是整洁的，并且展现出高度的5S水平。
能够维持良好的厂房环境，是员工士气高昂及纪律严谨的体现。任何公司都可以在短时间内，让员工形成高度的自律。然而要想长久维持下去，就是一件极富挑战性的工作了。5S一旦消失不见，现场就会变得杂乱无章。要提高员工的士气和自律性，需要现场员工的介入和参与，并共享信息。某些活动会加速改善的过程，并且维持其动力，最终带来企业文化的改变。比如质量小组和其他的小组活动，以及员工提案建议制度等活动，体现了团队合作精神，工人会不断寻找可能的改善目标。若现场的员工参与到改善活动中来，并体会到由之而来的巨大改变，他们也会变得更有士气并且更加自律。
在现场的方针展开方面有更多积极有效的交流（就像在公司办公室里那样），让员工参与到制定改善目标，以及运用各种可视化管理工具，在维持现场改善的风气方面也有重大的意义。（第7章将讨论有关员工授权和参与的问题。）现场管理的金科玉律
大多数管理人员喜欢把办公室当作工作的场所，并且希望自己能远离发生事件的生产现场，他们大多只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，来接触和了解现场的实情。
与现场保持密切的接触及了解，是有效管理生产线的第一步。下述五项是现场管理的金科玉律：● 当问题（异常）发生时，要先去现场。● 检查现物（有关的物件）。● 当场采取暂行处置措施。● 找出根本原因。● 标准化以防止再发生。当问题（异常）发生时，先去现场
管理层的职责包括聘用和培训工人、制定工人的工作标准，以及设计产品和流程。管理层为现场设置了条件，也就是说，无论现场发生了什么，都是管理水平的真实反映。管理人员必须掌握现场第一手的情况，这就是格言“先去现场”的含义。问题发生后，经理和主管应当立即到现场去，站在那里专心观察事情的进展，这应当是一个基本规则。在养成到现场去的习惯之后，管理者就有信心能够运用这个习惯解决各种特定的问题了。
克利斯迪安托·佐加是一名改善顾问，曾服务于一家印度尼西亚企业，该公司是阿斯特拉集团与丰田汽车合资的公司。他回想起第一次被派往日本的丰田工厂接受培训的情形：第一天，负责指导他的主管带他到工厂的一个角落，用粉笔在地上画了个小圆圈，让他一整个上午都要待在这个小圈子内，用眼睛注意工厂里的情况。
于是佐加看了又看。半个钟头、一个钟头过去了，他觉得很无聊，因为他只看到一些日常重复的工作。最后，他气愤地自言自语：“我的主管是想干什么呢？我是被派来学习的，但他根本没教我任何东西。还是他想来给我个下马威？这到底是什么样的训练？”当他快崩溃时，主管回来了，把他带到会议室。
在会议室里，主管问他都观察到了些什么，问题有：“你在那儿看到了什么？”“你觉得那个流程怎么样？”大部分的问题佐加都无法回答，这才意识到自己忽略了很多关键点。
主管向佐加耐心地解释他忽略的重点，在纸上画草图，把整个流程描述得清楚准确。佐加直到此刻才明白他的导师对流程有多么了解，而自己是多么肤浅。
佐加逐渐懂得：现场是所有信息的来源。接着，导师告诉他，要成为一个合格的丰田人，就必须热爱现场，每个丰田的员工都坚信现场是公司内最重要的地方。
佐加说：“的确，这是我接受过的最好的训练，它帮助我成为一个真正的现场人，这种现场思想也一直影响着我的职业生涯。即使是现在，每次问题发生，我就马上想到：先到现场去看看！”
在日本现场，这是一种常用的训练方式。大野耐一以开发出丰田生产体系而出名。每当大野耐一注意到某位主管人员脱离了现场实况，便会带他到工厂去，在地上画一个圈圈，要求他站在里面，直到他明白了为止。大野耐一也督促经理去现场。他会说：“每天都要去现场，而且去的时候，不要磨破了鞋底却一无所获。最少要带回一个关于改善的想法。”
当大野耐一刚开始在丰田引入及时生产的观念时，他遭到来自四面八方的阻力。其中就有公司的财务人员，他们只相信书面财务报告，并反对把资源分配给与现场有关的改善活动，就因为不能立即从最底层的生产线获得收益。为了缓解这一矛盾，大野耐一敦促会计人员去工厂，告诉他们，每年要到现场走走，磨破两双鞋子不算什么，看看如何改善存货、效率和质量之类的，以及如何为降低成本作贡献，这些最终会带来更多的收益。
大野耐一在他的晚年举行公开演讲，分享他的经验。据报道，他在一次演讲的开头如此问道：“你们当中有没有财务人员？”有些人举起了手，大野耐一告诉他们说：“也许你们不会理解我接下来要说的，即使你们听懂了也不会去实施，这是因为你们距离现场太远。我知道你们很忙，我想你们最好还是回到办公桌前比较不浪费时间。”他语带诙谐，却深知财务经理的支持对现场改善有多么重要。
富士施乐公司的总裁宫原明，职业生涯的第一份工作是富士胶卷公司的成本会计师。他知道现场才是所有真实资料的来源，因此宁愿到现场去核实所需要的信息。当他拿到财务报表，看到所列的不合格品资料时，便迫切地要去现场，观察造成这些不合格品的原因。因为他认为，一个会计师的工作不仅仅是处理数据，而且应该了解这些数字产生的过程。由于宫原明总是去现场，所以主管最终在靠近生产线的地方，给他配了张办公桌。
宫原明的现场意识一直伴随着他到富士施乐，即使他升到其他管理岗位。举例来说，当他担任销售部门的总经理时，现场就是他的业务人员和服务人员所在，或者说与客户接触的场所。他和销售代表一起去拜访客户，比起单纯地阅读报表，这能使他更好地理解客户的需求。
有一次我到中美洲旅行，参观了一家八佰伴的分公司，这是总部设在中国香港的一家日本超市连锁店的公司，其连锁店遍布全球。我问总经理，有谁在仓库的角落办公吗？他多久去一次现场（对超市而言，现场常常指店面、仓库和结账台）？这位经理非常抱歉地回答：“你知道，我有一位负责现场的助理，所以自己并不常去现场，尽管我应该这么做。”当我追问确切的次数时，他说：“我每天必须去现场30次左右。”这位总经理为每天“仅”到现场30次而感到愧疚！“当我走过现场时，”他告诉我说：“我不只是看有多少名客户、商品是否摆放合理、什么商品最受欢迎、哪项商品较受好评等，我还要看看上到天花板，下到地面有没有出现异常。走过现场，看看正前方，是任何一位管理人员随便都能办得到的，不是吗？”
有一个地方很显然不能算是现场，那就是管理人员的办公桌。当管理人员伏案根据资料作决策的时候，他就不是在现场，他就必须对原始资料的来源详加质疑。
举个例子来说吧，日本位于活火山活动频繁的区域，所以有许多温泉度假区，这些度假区的主要卖点就是露天浴池，游客可以一边泡在浴池中，一边欣赏远方的河川山脉。最近，我在一家温泉大酒店待了几天，那里有室内浴池和室外浴池。大多数游客都是先到室内的浴池泡澡后，才走下楼梯到室外的露天浴池浸泡。我发现，一般情况下，两个池子里的游客各占一半。而有一天晚上，我发现室内浴池几乎空无一人。我进行了深入了解，原来是室内浴池的水温太高了，于是露天浴池拥挤不堪，因为那里的水温刚刚好。
室内浴池明显出了差错。曾有清洁人员来更换浴巾并且清洁浴池，却没有发现任何不妥之处。我把这个问题告诉她，她马上打了电话，接着水温就恢复正常了。
之后我与酒店总经理讨论了这个事件，他是我的好朋友。他告诉我说，室内浴池的温度设定为42.5℃，而室外的浴池设定为43℃。这位总经理继续解释道：“我们有一间监控室，工程师在里面随时关注浴池的温度，同时还有房间温度、火警警报系统等。不论何时，当他看到仪表有异常时，便应该采取解决措施。”
听到这里，我打断他：“不对！看仪表的人只能获得第二手信息。浴池的信息首先由浸入水中的温度计采集，然后通过机电设备转送到监控室，指针随之变化，在此过程中，可能会发生各种错误。而事实就是，在那天的那一段时间里，室内浴池里几乎没有人在泡澡，如果清洁人员能够接受培训变得比较有警觉性，她会注意到这种状况，把手伸入水中就会感觉到水太烫了。”
我告诉我的朋友：“你直接从现场得到的信息才是最可靠的，亲手感觉水的温度才能获得最真实的答案。当你在现场时，甚至用不着这些数据资料，因为你所看到的、所感觉到的，就是第一手资料。在现场的人员总是和真实情况为伴，在维持质量方面，他们比坐在监控室里的人更有发言权！”
石川馨博士是日本质量管理的先驱之一，他常说：“请质疑你所看到的资料，请质疑你所看到的测量数据！”他知道公司里所搜集的资料，有很多是为了取悦老板而编造的，或者仪器没有正确地记录。即使在最好的情况下，测量的数据也是二手信息，经常不能反映出实际情况。
许多西方的管理人员不喜欢去现场，他们甚至会为不用到现场而感到自豪，所以他们也不太了解现场。最近，我听说有一家公司的总裁从不去工厂，我建议他试着去一次，他回答说：“我是工程师出身，我知道如何阅读及解释这些资料，也可以依据这些资料作出正确的决策，为何还要去工厂呢？”
我参观过另外一家公司，每当总公司的大人物下来视察时，高层管理者都不得不花费数个小时，在会议室里回答一些愚蠢的问题。这些大人物不了解现场，却经常留下一些不适当、找麻烦的指示。“没有这些会议，我们还可以做得更好呢！”厂长对我说。
这位厂长对会议的看法，体现了在最高管理层与工作现场之间有巨大的鸿沟存在，这增加了公司内部的浪费，并且减弱了对外的竞争力。管理层的这种态度，也常常会影响到普通工人，让他们产生“不信任”乃至“不尊重”的感觉。检查现物
日语中的“现物”（gembustsu），是指有形的实体对象。在现场中，现物可以是出故障的机器、不合格品、坏掉的工具、退货商品，甚至是一位抱怨的顾客。当有问题或者异常发生，管理人员应该到现场去检查现物，仔细观察现物，反复问为什么，并且采取一般常识性、低成本的方式，找出问题的根本原因，而不需要复杂的知识。举个例子，假设生产出一个不合格品，只有你拿着它，看一看、摸一摸、想一想，就很可能发现问题的真正所在。
有些高层管理人员认为，当机器出现故障时，现场不是在那台故障机器所在的地方，而是在会议室里，管理人员聚集于此讨论问题，却没有想到去看一眼现物（在这个问题中，现物就是指机器），每个人都在推卸自己应负的责任。
改善首先要从认识问题着手，一旦认识清楚了，问题也就解决了一半。主管应当密切关注现场的行动，基于现场和现物原则来判断问题，这也是他的一项职责。
最近一位主管说道：“我每天都要去现场走走，看看有什么异常的情况。如果有，我就会把现物带回办公室然后研究它。若是找不到任何问题或无法改善的话，我就会很失望。”
本田宗一郎是本田汽车公司的创办人，他没有总裁办公室，总是出现在现场的某个地方。他学机械出身，终身致力于现场，拿着螺丝刀和扳手调整修理发动机，从而导致手上有许多疤痕。本田宗一郎晚年的时候访问过附近的一所小学，与孩子们聊天时，他骄傲地伸出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。当场采取暂行处置措施
我曾参观过一家工厂，看到切割机旁边挂着一把小扫帚。我注意到这台机器停在那儿不动，因为有金属铁屑掉落在机器上的传动带，卡住不动了。此时，操作员就拿出扫帚，扫掉铁屑，再重新启动机器。过了一会，机器又停了，作业员重复同样的动作，再次启动机器。
机器如果出现故障了，必须立即重新启动，这种情况反复发生，有时干脆踢几下机器也能解决问题，然而，暂时的处置措施治标不治本，这就是为何需要检查现物，反复问“为什么”，直到找出问题的真正原因。
管理者必须拥有决心和自律，不应把改善的努力止步于第三阶段（暂行处置措施），而应该继续前行，找出根本原因并采取行动。找出根本原因
应用现场现物原则和常识，许多问题都可以迅速地被解决。好好看看问题现场的现物，下决心找出问题的根源，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。还有些问题需要大量的准备和计划来解决，比如一些工程难题，或者引进新技术、系统，在这些情况下，管理人员需要从多方面收集数据，并且需要运用一些解决问题的复杂工具。
例如，如果铁屑掉落在传动带上是造成机器停机的原因，那么不妨当场用硬纸板做一个临时的导槽或盖子来解决问题，一旦确认此法有效，就可以制作安装一个永久性的金属盖子。这样的改善方法可以在几小时或一两天内就完成。现场有很多许多这样的改善机会，在现场改善活动中，有一句很流行的话，那就是：“现在就做！马上就做！”
很可惜，许多管理人员都认为只有详细研究了所有情况，才能动手改善。事实上，管理人员如果能仔细考虑并且坚持当场解决问题，则能立刻解决现场90％左右的问题。我们需要培养现场主管人员来进行改善，并且让他们了解自己在改善过程中所起的重要作用。
反复问“为什么”，直到找到根本原因为止，这是在现场找出根本原因的最有效方法之一。有时我们把这一过程称为“问五次为什么”，因为问了五次为什么，就很有可能找出问题的根源。
举个例子，假设你看到一位工人将锯木屑撒在机器之间的过道上。
你问：“你为什么将锯木屑撒在地上？”
他答：“因为地面有点滑，不安全。”
你问：“为什么地面会滑？”
他答：“因为地上有油。”
你问：“为什么会有油？”
他答：“因为机器在滴油。”
你问：“机器为什么会滴油？”
他答：“因为有油从油泵联轴器上漏出来。”
你问：“联轴器为什么会漏？”
他答：“因为联轴器内的橡胶衬套老化了。”
很多情况下，就如这个例子展示的那样，通过“问五次为什么”，可以找出问题的根本原因并且找出对策，就像这个例子中用金属衬套来取代橡胶衬套可以一劳永逸。当然，问“为什么”的次数应该视问题的复杂程度而变化，可能多于或者少于五次。然而，我观察到很多情况下，人们往往只稍微了解一下问题（在本例中就是地面上的油渍）就匆忙得出结论，把锯木屑撒在地上，以为解决了所有问题。标准化以防止问题再发生
在现场，管理人员的任务就是达成QCD目标。不过，每天都会发生各种各样的问题或异常，诸如产品质量不合格、机器故障、未达成生产目标以及员工迟到等。每当问题发生，管理部门就应当出面解决，并且确保不会因为同样的原因再次发生问题。一旦某个问题真的解决了，就需要将新的流程标准化，并启动SDCA循环，否则，大家就不得不整日忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项原则，也是最后一项金科玉律，就是“标准化”。当现场发生问题，不论是金属屑卡住了传动带造成机器故障，还是旅馆的住客抱怨传真文件的处理方法，都必须首先遵循现场现物原则，详细观察问题，然后找出真正的原因，最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下，每次的异常情况都会引出改善项目的主题，最终会引入新的标准，或是提高现有的标准。标准化能够保持改善的有效性。“标准”一词的定义之一是“做事的最佳方法”。如果现场员工都能遵循，那么顾客就会很满意。如果标准是指“最佳方法”，那么每一位员工都必须一直执行相同的标准。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准规则（这是经常在生产现场发生的状况），那么就会导致质量的变动和波动。管理层应当为员工制定明确的标准，这是保证顾客满意QCD的唯一途径。管理人员如果不能主动制定作业流程标准化的规则，就是现场管理的失职。
宾夕法尼亚州坦帕市的乔治食品公司的管理部门办公室曾一度位于楼上，并且用墙隔开每一个职能部门——销售、市场、工程、研发以及人事部。
但是公司的总裁弗雷德·乔治命令，每个以支援现场为工作职责的人都应把办公桌移到现场去，他宣布：“我们要搬到现场去，而且我们要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。”接着一阵反驳的声音响起：“那样太吵了！”“我们将无法专心工作！”“有些员工会辞职！”“我们将无法保护公司的机密！”但乔治镇定自若，他说：“如果这样会泄密的话，那它也就不是秘密了。如果有人不喜欢，就让他们走吧！”
最后所有人都搬了，即使心不甘情不愿。今天，参观这家公司的人都能一眼看到：所有人都在一个大房间里工作。如果访客够仔细的话，会发现总裁乔治也在其中，办公桌毫不显眼，两边放着两张公司执行主管用的桌子。乔治说：“以前，每当我想和经理们开会时，都要先去看看谁在、谁不在。而现在，我只要四处张望一下，然后大声宣布：‘嘿！让我们到会议室去讨论这件事！’完全不浪费时间！”
这样安排公司员工还有其他优点。在管理部门楼层的入口处有两间小房间：电话接线室和人事部。前者的墙上有一个窗户，接线员可以一眼就看到谁进来了、谁出去了。而当员工在管理部门楼层有业务时都要经过人事部的办公室，这方便了他们与人事部的人讨论自己关心的事务。
托尼·普利欧是乔治食品公司标签部门的前任部门经理，他说：“5年前，我花了很多时间在办公室里做纸面工作，我觉得自己能回答所有问题，也可以处理好任何事。而我现在发现，通过改善活动，如质量小组会议、倾听工人的建议、去工作场地、在现场花更多的时间、观察并矫正每一个问题，我们可以做得更好。我发现员工们都有很高的能力，既有艺术才华，又有实践能力，这些都是以往我所不了解的。他们能自己执行各种改善工作，从而使生产线变得越来越好。”“我每天在现场花大约90％的时间，这让我能够看到工人的问题，”普利欧说着，“以前，他们会到办公室来告诉我他们的问题，我只是听，却没有办法做什么。我认为既然我们是以这种方式年复一年地经营，应该每一件事都没问题。但事实并非如此，到现场之后，我才能真正了解工人在说什么。”“现在，我认为每一个人都在努力，他们受到了鼓舞，为自己的部门骄傲，并且将每件工作做得有条有理，也更注意保持清洁。工作场所气氛融洽，新人来了也都乐意留下来工作。他们对自己很满意，别人看着也满意。他们目睹了变化的发生，并且真的有效，他们自己的工作也得到了些许简化。”金科玉律的应用
我来说一说自己是如何应用这些金科玉律的。电子通信技术已成为企业经营不可或缺的工具，像我这样的过半时间在世界各地出差的人，已经完全脱离不了电子邮件、手机和传真机。有一次我在一家宾馆住了几天，因为该宾馆接收传真的方式而遇到了一系列的麻烦。我当时在等一份从东京来的紧急传真文件，当我打电话给在东京的执行秘书时，她告诉我文件在几个小时之前就传出来了。我没有收到文件，所以就去柜台询问。而在之前，同样在这家宾馆里，我曾收到好几份发给其他人的传真，夹在给我的文件里。我不胜其扰，于是就想，如果我是这家宾馆的总经理，应该会收到顾客对于员工处理传真的投诉。我的结论是：无论如何，都要运用现场管理的金科玉律！
于是我把自己当作这家旅馆的一位对应用“现场改善”充满兴趣的经理。第一个步骤是去现场，也就是这里的大厅。我站在大厅角落的一个高台上（但没用粉笔在地上画圈），花了几分钟，观察前台的人是如何处理传真文件的。不到5分钟，我就发现他们没有特定的处理程序！例如，他们没有一个固定位置来堆放传进来的文件（没有标准），有些员工会把文件放在钥匙箱里，有些员工则把文件留在桌上，更有些员工随处摆放。此外，当传真文件（现物）从传真机（另外一个现物）传出来时，文件的序号是颠倒的，员工也没有将它整理成正确的顺序，这就是会有别人的文件被夹在我的文件里一起送给我的原因。
如果我真的是宾馆的总经理，观察到这一番情况之后，我会立即召集现场员工开会，并且要求他们想出处理传真文件的程序。我们会就一些问题达成共识，如文件需要根据正确的页码顺序整理、所有传进来的文件应当放入钥匙箱。我们可能需要安排人员记录把传真交给顾客的时间（标准化），避免发生对于收到与否的争执。讨论商定新的执行程序可能不会超过半个小时（这是“去现场，立刻解决问题”的本质）。商量完毕之后就可以贯彻执行新的程序了。听取问题的反馈或者是顾客的投诉，就可以改进程序，使得宾馆的传真处理系统随之持续改进。第3章 现场的质量、成本和交付管理
近些年来，许多企业为了在日益激烈的价格战中屹立不倒，选择将设计、生产、物流或是服务环节转移到国外。在这一辛苦的过程中，它们学到的是，收获跟付出总是成正比。想要拥有持续的竞争优势，不应该只依赖于单一的成本管理，而应在总成本上下功夫。所谓总成本，则是质量、成本和交付三者的一个综合反映。
质量、成本和交付，并非三个毫无关联的个体，相反，它们之间有着十分紧密的联系。如果质量不过关，不管摆在客户面前的产品或服务的价格有多么低廉，都无法打动他们。而如果这些产品或服务的质量上乘，并且价格足够有吸引力，但无法按时按量地送达客户手中，那么在质量与成本上所作的努力也不过是徒劳。质量：不仅仅是一种结果
在这里，质量指的是产品或服务的质量。然而从广义上说，质量也包括产出这些产品或服务的过程与工作的质量。我们可以称前者为“结果质量”，而称后者为“过程质量”。依照这个定义，质量贯穿了企业活动的各个阶段——产品或服务的研发、设计、生产、销售和服务这一系列过程。
图3-1是一张来自丰田工机公司的质量保证体系图，该图展示出在一家工具制造公司，质量保证活动是如何持续运作的。
图3-1揭示了过程质量的所有关键环节。从上往下看，图3-1展示了一个活动流程。这个活动流程从确定客户需求开始，再经过诸如产品规划1（站在客户的立场）、产品规划2（站在制造商的立场）、原型设计及测试、销售活动、生产设计、生产准备、客产、客户服务和审核。
从左往右看，该图则展示了参与到这个活动流程中的各个部门。此图的主体部分，展示的是每一阶段为确保质量所进行的活动，以及与质量相关的信息流。例如，在“部门经理”一栏下有四个阶段的设计评估，这意味着部门经理会参与到所有设计评估的过程中去。“会议”这一栏展示的是，在进入到下一阶段之前，参与到本阶段中的所有部门人员必须出席的跨部门会议。
图3-1最右边一栏展示的则是，在质量保证的每一阶段，所涉及的相关标准、规章制度或文件。由此图可知，在现场制造产品之前，实际上已经实施了一系列的质量保证活动。例如，第8～12项的“标准和规章制度”（包括流程控制手册、仪表使用和校准手册、检验手册、质量控制工艺、标准作业程序手册、个人作业手册以及出货检验手册）列出了现场中质量保证的典型程序。另外，我们可以从图中看出，当现场生产开始之时，第1～7项已经完成了。图3-1 质量保证体系图
在现场生产之前的相关活动（标准1～8）被称作“源流管理”。传统观点认为质量主要与做工有关，于是将改进质量的主要注意力放在现场。尽管制作工艺一直是质量管理最重要的支柱之一，然而人们越来越意识到，设计、产品概念以及对客户需求的理解这些环节，要优先于现场的生产工作，故而这些环节的质量也至关重要。
尽管以现场为基础的改善活动依附于管理方针的展开，并会因此而识别出对上游的改善需求，但是现场的大多数活动只与工艺有关，很少涉及源流管理。而高层管理者必须建立起质量规划工作的标准。
在现场生产开始之前，就应把规划工作做正确——正确地理解客户需求，并将此理解转化成对工程和设计的要求，继而为生产的顺利启动做好万全的准备，尽量避免在现场生产的各个阶段以及售后服务环节中，出现诸多问题。
一个新产品的研发或一个新工艺的设计，往往开始于书面作业，这一阶段出现的漏洞或错误，可以仅借由一支笔来进行更正，几乎是零成本。然而，在生产环节中，或者更糟的是，在产品已经送达到客户手中时发生了故障，其所需的修理费用就不可同日而语了。
质量功能展开（quality function deployment，QFD）是一个强有力的工具，它可以协助管理者确认客户的需求，并将这些需求转化为工程和设计上的要求，最后将这一要求具体落实到零部件与工艺的开发、标准的设定和作业员的培训中去。
图3-1的最右栏显示了这个公司在日常的质量保证活动中使用的一些QFD工具。这些工具包括了质量保证表，此表以矩阵图的方式，来表示诸如客户的需求及相对应的工程参数之间的联系。
在保证质量的过程中，源流管理的确扮演着不可或缺的角色，然而从另一方面来说，如果现场生产能力不达标，那么即使源流管理再怎么有效，也无法充分发挥出其功效。这样的情况就相当于，一个人在攀登珠穆朗玛峰之前已经制定好了详实缜密的计划，结果发现自己的腿几乎虚弱到没有攀登的能力，这样岂不可惜？现场的质量管理
现场面临的质量管理问题，与源流管理中所遇到的问题，存在着角度上的差异。源流管理需要用到复杂精密的工具，如设计评估、实验设计、价值分析、价值工程以及各式各样的QFD工具，然而现场中的问题则大多与些简单的事务有关，比如工艺，又比如每天处理遇到的困难和变异（如由不当的工作标准引起的困难和作业人员由于粗心而犯下的错误）。
为了减少变异，管理者必须建立标准，并且培养员工的自律性——遵守标准、确保不良品不会流到下一位环节（客户）。大部分的质量问题都可以利用现场现物原则，以常识性、低成本的方式得到解决（详见第2章）。
管理者必须在作业人员间推行团队合作的理念，因为作业人员的参与在现场质量管理中至关重要。统计质量控制（statistical quality control，SQC）作为一种可以控制工艺变异性的工具，在现场中往往很有效，然而，只有在每一位成员，特别是管理者，理解了变异控制的概念，并且付诸努力来实践时，统计质量控制才能发挥更大的效用。
我曾经参观过一家工厂，这家工厂的一位管理者对自己在统计质量控制上取得的成就感到非常自豪。我发现在她的办公室里的墙上贴着很多控制图。然而，当我步入现场，却发觉几乎没有人理解变异的概念。作业人员没有作业标准，并且他们在装配每一件产品时采用的方法都不一样，甚至有时根本没有一个指定的场所来完成装配任务。在我参观期间，机器故障屡次发生，并且大量的不合格品被生产出来。有趣的是，这个管理者还在为她的统计质量控制成就洋洋得意！
东京大学久米均教授曾说：“我认为西方国家的质量控制，旨在对产品质量及其与标准和规格的符合程度进行‘控制’，然而，日本式的质量控制将关注点放在了‘改进’质量上。换句话说，日式质量控制是在系统且持续地改进质量。”
横川惠普公司的一项卓越的质量改进案例，可以用来很好地解释久米均教授的这一观点。1978～1982年，该公司通过对其装配线进行质量改进，成功地将不合格率从4 000ppm降低至3ppm。横川惠普的质量改进过程可以被划分成两个阶段：1978～1979年及1980～1982年。
这两个阶段的质量改进活动有着显著的差异。举例说来，在第一阶段，横川惠普采取诸如此类的措施：提高工作标准、搜集并分析不良品数据、使用夹具以实现更好的工艺控制、培训作业人员、鼓励“质量小组活动”以及减少作业人员的粗心错误。为完成这些工作，横川惠普成立了一个由现场监管人员和生产工程师组成的项目组。项目组成员需要搜集数据、训练质量员，以及在诸如夹具的构造这类工作上提供技术辅助。这些措施，将不合格品率从原先的4 000ppm降到了40ppm（见图3-2）。图3-2 过程质量改进——阶段一
当不合格品率降到40ppm这个水平时，若想改进势头得以继续保持，以获取更多利润，横川惠普必须要加快步伐、完善改进措施（见图3-3）。同时，横川惠普必须采用一些新技术：修订工程标准、改进印刷电路板的设计及生产布局。此外，横川惠普还需要重新设计机器设备及重新布局，并引入及时制的概念。在这一阶段，横川惠普的质量小组一直维持着活动，以期获得对流程更好的理解。同时，他们对于生产过程的持续改善也作出了巨大贡献。终于，在1982年，横川惠普将不合格品率降到了3ppm。图3-3 过程质量改进——阶段二
一般而言，如果一个公司的不合格品率还停留在百分比的水平上时，一些基本的改善活动，就可以让这个公司发生戏剧性的改进。比如，审查作业标准、做好厂房环境、搜集不良品数据以及进行小组活动以解决问题。
首先，审查现有程序，询问如下问题：● 我们有标准吗？● 现场的环境维持（5S）做得怎样？● 现场存在多少浪费？
接下来采取措施，诸如：● 推行现场的五项金科玉律。● 训练员工，承诺不将不合格品送到下一道工序。● 鼓励小组活动及提案建议制度。● 搜集资料，以获取对问题本质的更好理解，并解决之。● 开始制作简单的夹具及工具，让工作更容易做，且结果更可靠。
以上这些是最基础的改善活动，也是最实用的，单凭这些，就可以将不合格品率降到原先的1/10。没有这些最基本的改善活动作支撑，生产的变异性会很大，以至于即使有再高深的技术，也无法对流程作出改善。只有处理掉这些最基本的变异后，诸如统计质量控制这样的高级工具以及其他复杂的方法，才能取得较高的成本效益。
当组织内的所有人员都承诺，绝不将不合格品或不完整的信息送到下一工序后，质量管理才算真正开始。石川馨博士有句名言，“下一道工序就是客户”，指出了公司内部存在的“客户”。照此说法，上一工序的作业者就不应该将不合格品交给下一到工序的“客户”而造成“客户”的不便。在现场，这一理念经常被概括为对不合格品的“不接受、不制造、不流出”。当组织中的每一位成员都可以认同并谨遵这一原则时，一个良好的质量保证体系就成型了。现场的成本降低
在本文中，“成本”一词不是指削减成本，而是指成本管理。成本管理一方面要监管研发、制造、销售及服务这些环节的质量，另一方面还要争取将这些环节的成本降低或维持在目标水平。现场的成本降低，应当由管理者采取各式各样的措施来实现。不幸的是，很多管理者试图仅用走捷径的方式来削减成本，典型的措施包括：裁员、重组以及向供应商压价。这样的成本削减措施，总是以降低工艺质量为代价，必定会导致产品质量的下降。但如今客户的要求已经变得越来越苛刻，他们不仅希望以较低的价格获得更高质量的产品，还要求货物可以快速交付。当我们仅仅借由降低生产成本来响应客户对低价格的要求时，就会发现质量和快速交付就无法得到保障。
成本管理活动的范围很广，包括：● 成本规划，目的在于实现利润的最大化。● 现场总成本的降低。● 由高层管理者制定的投资规划。
在现场，成本降低的关键在于消除浪费。消除资源的过度使用，是现场降低成本的最佳途径。为了降低成本，应该同步实施以下七项活动，这其中，改进质量是重中之重，而其余六项可以从广义上看作对过程质量的改进。● 改进质量。● 提高生产力。● 降低库存。● 缩短生产线。● 减少机器停机时间。● 节省空间。● 缩短生产交付期。
这些为消除浪费所作的努力，将会降低营运的总成本。改进质量
改进质量确实有助于降低成本。这里的质量，指的是管理者及员工的工作过程的质量。改进过程质量将会减少错误的发生，减少不良品个数和返工次数，缩短生产交付期，节约资源，故而可以降低营运的总成本。同时，改进质量还可以提高产量。
过程质量包括了研发、制造、销售及服务这些环节的质量。在现场，这个名词特指产品或服务的制造及运送方式的质量。它主要是指现场的资源管理。更具体而言，它是指管理现场的人员（工人的活动）、机器、材料、方法及测量，其总称即为众所周知的5M。提高生产力
提高生产力，意味着以较少的投入获得了相同的产出，或者是以相同的投入获得了较高的产出。这里的“投入”是指人员、资源、设备及原材料等，“产出”则指产品、服务、收益及附加值等。生产线上的人员数量应该越少越好。因为这不仅可以降低成本，还可以降低人为错误发生的概率，要知道，这些错误是会影响产品质量的。但我必须澄清，改善和提高生产力，不应该以解雇员工为最终结果。可以安排那些由于提高生产力而节省出来的劳动力到其他很多地方。这些人应当被看作会为企业创造附加价值及带来创新的资源。总之，当生产力得以提高时，成本自然下降了。降低库存
库存不仅耗用空间、延长生产交期、产生搬运与储存需求，而且还占用资金。堆放在厂房或者仓库里的成品和在制品不会产生任何附加价值。相反，它们的质量只会日益下降，甚至当市场瞬变或者竞争对手推行出新产品时，它们可能会在一夜之间变成废品。缩短生产线
在制造业，生产线越长，则所需作业员越多，而且也意味着存在更多的在制品及更长的生产交付期。生产线上的人越多，意味着错误越多，自然就会存在越多的质量隐患。曾有这样一家公司，其生产线长度是其竞争对手的15倍，结果，就其线上作业员人数、质量水平（人越多，质量问题越多）、库存（包括在制品与成品）以及颇长的生产交付期而言，该公司的总运营成本远远超过了应有的水平。
我曾评估过一家公司一条生产线的布局，该生产线在原先一条生产线上改造形成，用来生产一种新产品。令我惊讶的是，这条生产线除了将一些现有的机器换成了最新型的之外，整个就是一个原有生产线的复制品。他们几乎没有为缩短生产线作出任何努力。换句话说，不管是该公司的管理者还是该生产线的设计人员，都没有将缩短生产线作为他们的目标。
在日本，如果一个工程师这样设计生产线布局——从各个设备制造商手中获取设备目录，然后按目录来进行设备的排序，那就会被戏称为“目录工程师”，这可不是一个好头衔。管理者应当鼓励工程师们设计越来越短的生产线，以使每条生产线需要越来越少的作业员，这其中的好处自然不必多说。不断地激励员工将他们的工作做得更好，是每一位负责改善的管理者不可或缺的工作。这在非制造业也同样适用。减少机器停机时间
机器的停机会中断正常的生产。不可靠的机器除了经常需要修理之外，还会使批量生产成为必要，这无疑会导致过多的在制品与库存，质量也无法得到保证。以上这些因素都会导致运营成本的增加。除了机器本身的故障之外，计算机或通信系统的故障，也会带来不当的延误，从而大幅度增加机器的运行成本。当然，还有人员带来的故障，比如当一位新员工在尚未接受相应的培训就被分配到一个工作站工作时，其设备操作上的延误所带来的成本的增加，其实跟设备停机带来的损失是一样的。上述现象在服务业也同样会发生。节省空间
一般而言，制造业公司存在着非常大的改善空间，它们所使用的空间通常是其真正需要的4倍，人力为所需的2倍，而生产交付期则足足有所需的10倍之多。尽管信息技术已有几十年的发展历程，并且自1985年以来，很多公司都开始着手改善活动，上述现象在如今大多数的企业还是存在着。通常，现场改善会拆除传送带，缩短生产线，将一些分散的工作站并入主生产线，降低库存，减少搬运。以上这些改善活动，都会降低对空间的需求。由于现场改善而节省下来的空间，就可以用来增添新的生产线或留作以后扩充之用。非制造业也可以进行类似的改善。缩短生产交付期
生产交付期是从公司为原材料或物资支付费用开始，到公司收到客户为其购买的货物所支付的款项为止。因此可以说，生产交付期代表了资金的周转。生产交付期越短，代表资源的使用率和周转率越高，在满足客户需求上具有较高的柔性，且运营成本越低。生产交付期是一项能真正衡量管理者能力的指标。因此如何缩短生产交付期，应当成为高层管理者首要关心的事情。可以说，隐藏在生产交付期领域的浪费，为管理者们提供了绝佳的改善机会。
缩短生产交付期的途径包括改进和加速客户订单的反馈，以及与供应商更好地沟通，这些将降低原材料库存的积压。生产的流线化及提高现场作业的柔性，也同样可以缩短生产交付期。当组织中的每位成员都能为这个目标去努力，将会给成本效益带来十分积极的影响。现场在总成本降低中的角色
如果无法做到使现场的流程尽量短、有弹性、有效率、无不合格品、无机器停机，那么降低物料和零部件的库存水平将是奢望，更不必提可以灵活应对如今苛刻的客户对高质量、低成本和及时交货的需求了。现场改善可以说是质量、成本和交付这三个领域改进的起点。
倘若现场不够可靠和强健，那么诸如产品研发和工艺流程设计、采购、市场及销售这些职能部门的改进，将无法得到有效的支撑。改善应始于现场。通过施行现场改善及研究在现场暴露的问题，我们可以发现职能部门的问题，这些部门包括研发、设计、质量控制、工业工程、采购及市场。简而言之，现场改善有助于发现源流管理中存在的缺陷。现场就像一面镜子，可以反映一个公司的管理系统的质量；现场又像一个窗口，透过它我们可以看到管理者的真正水平。交付
交付是指按时按量地送达产品或服务。管理者的职责之一就是及时地将所需数量的产品或服务送达到客户手中。这其中的挑战在于，如何在保证质量和成本的前提下，兑现交付上的承诺。按照“质量第一”这一原则来看，质量是成本和交付的基础。
及时制生产体系同时涉及成本和交付的问题，但是，一个健全的质量保证体系是导入该生产体系的前提。及时制通过消除一切不产生附加价值的活动来降低成本。对于那些从未利用及时制来同步货物或服务流的公司，及时制绝对是降低成本的一种行之有效的方式。
在及时制的理念中，交付的重要性与成本相当。传统的方式是从成品存货仓库中出货给客户，这其中产生的额外成本需要由客户来支付。而及时制生产的目标在于及时生产出产品并出货，即只在需要的时刻生产出需要数量的产品，因此可以消除由于过多的库存所耗费的成本。通过这些改善活动，及时制使得管理系统拥有了较大的柔性（详见第11章）。
近年来，管理系统有了良好的发展，通过应用这些系统，同时实现质量、成本和交期的改善成为了可能，因此，企业也比以往获取到了更多的利润。改进质量与降低成本是相容的
在本章中我们一再强调，改进质量与降低成本并不是两个矛盾的目标。事实上，质量是成本和交付的基础。如果没有一个强健的体系来保障质量，那么有效的成本管理与交付系统也将无法实现。
同时改进质量和降低成本是可以做到的，也是为满足当今客户需求所必须做到的。以高端消费品市场的国际性竞争为例，假设公司A仍在信奉“质量越高，成本越高”这样过时的理念，认为改进质量的主要方式是购买更贵的机器与测试设备、雇用更多的员工来从事修正与检验类的工作，那么公司A虽说拥有质量世界一流的美名，但其价格必定是非常高的。
设想现在出现了公司A的新的竞争对手——公司B。该公司认为高质量、低成本二者是相容的，并且已经成功制造出质量与公司A相当甚至更优的产品，但它的价格较低。试问公司A如何与这个新的竞争对手匹敌？这是如今许多家公司坚持认为高质量意味着高成本的公司所面临的真实而迫在眉睫的危机。
在当今激烈的市场竞争环境中，同时实现质量、成本和交付（QCD）三方面的目标，是具有改善思想的管理者所必备的技能。当客户提出更高的QCD要求时，管理者必须始终坚持“质量第一”的原则，然后再谈同时实现QCD目标。记住，永远不要为削减成本或为了交付而牺牲质量！第4章 标准
经常有人问我，讲了30年改善课程下来有什么心得体会，以及对公司可以在哪些方面可以做得更好的建议。诚然，通过现场改善，许多组织实现了很大的成就，同时人们的生活得到了极大的改变。然而，有一个问题长期以来十分突出，即使是最好的组织也不能避免，那就是标准的恰当使用。在上个10年里，持续改善策略在全球风靡，使这个问题变得尤为突出。正因为对标准的基础打得并不牢靠，所以很遗憾，许多到嘴边的肥肉还是掉了。
企业的正常运营应该按照那些已经获得一致认同的准则来进行。把这些准则清楚详细地写下来，就是标准。成功的日常管理可以简单归结为一个观念：维持和改进标准。这不仅意味着要遵守现行技术、管理和作业的标准，还要改进现行流程，以提升现行标准。维持和改进标准
每当现场出了差错，如产品遭到退货或客户投诉，管理者需要应找出问题的根源，并采取措施补救，而且要改变工作程序以消除问题。以改善的术语来说，管理者应运用SDCA（标准化-执行-检查-行动）的工作循环。
如果工作场所已具备了标准，工人也按标准行事，且无异常情况出现，那么此过程就在掌控之中。下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要PDCA（计划-执行-检查-行动）的工作循环。
这两个循环的最后阶段“行动”指的是工作的标准化与稳定化。因此，标准化成为与每个人工作密不可分的一部分。以后的章节将会解释，标准是保证质量的最佳方法，也是工作上最节省成本的方法。
让我们回顾第2章谈及的故事：旅馆的柜台员工没有恰当地处理传真文件。在类似这样的情形中，每一次的客户投诉，都会提醒管理者有必要重新评估现行的标准。刚开始时，管理者或许会发现没有任何标准存在，只要简单地设置了标准，就会使系统稳健而有效得多。然而，我们的工作并不是每一方面都需要详细的审查以制定标准。例如，如果旅馆的管理者未收到任何客户投诉，他们或许会下如此结论：现行传真文件的处理方式是恰当的。在此情况下，人们也许会在其他方面寻求改善，而不是尝试改进传真文件的处理程序。但这并不意味着，如果没有投诉，就无须寻找业内最佳的处理方式，并且尝试追求这样一个最佳水准。要知道，一个经过改进的传真处理程序，可以为员工节省时间及工作量，从而使他们能腾出时间做其他事。
我们应当根据质量、成本、交付、安全、结果的紧急性和重要性，以及客户投诉的严重程度，来建立标准评估的优先顺序。在日常例行工作中（称为“维持”），作业人员要么做对了工作，无异常发生；要么遭遇异常，这将引起对现有标准的重新评估，或是建立新的标准。对管理者的首项要求就是维持标准。当作业人员遵循标准，并且无异常发生时，该系统便是受控的。一旦系统处于受控状态，下一项挑战就是改进现有的水准。
假设现在有一个强烈的要求，需要将产量提高10％。依据“改善”的精神，更好地利用现有资源是应对如此要求的最佳方式。为达成目标，作业人员必须改变他们工作的方法。现行的标准必须通过改善活动来提升水准。如此一来，我们已离开“维持”阶段，朝着“改善”阶段前进。
这样的改善一旦启动，新的或升级了的标准就将被建立起来，这些新的工作程序将被努力稳定下来，于是又开启一个新的“维持”阶段。图4-1展示了公司的改进活动如何在SDCA循环及PDCA循环之间交互进行。图4-1 改进活动怎样在SDCA循环和PDCA循环之间交互进行作业标准
在进一步探讨之前，让我们关注“标准”一词的形态。在此范畴内，有两种不同形态的“标准”。一种是“管理标准”，为管理员工的行政工作所必需，包含行政规章、人事规则和政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一种为“作业标准”，这是有关员工如何实现质量、成本和交付（QCD）目标的。“管理标准”关乎管理员工这样的内部目的，而“作业标准”则涉及了达成QCD以满足客户的外部需求。
本书所指的标准是“作业标准”，在这一方面日本公司与欧美公司有着巨大的不同。日本公司热衷于采纳与信奉所建立的标准，而欧美公司则在某种程度上对这些标准存在一定的偏见。在欧美，“标准”一词经常被误解为强加在工人身上的不公平待遇，如计件工资制的引进。然而，本书中的“标准”，对作业人员来说，指的是应用最安全、最简单的流程，对公司来说，是指为确保交付给客户的产品质量上乘，而遵循的最具成本效益和生产率最高的流程。
在最极端的例子中，欧美公司的标准被视为违反人性。它们认为人们不应被标准控制住，而应当被赋予最大的自由度，并由他们自己决定工作方式。但是，这实际上混淆了“控制”与“管理”这两个概念。要知道，控制的对象在于物，而管理的对象则是人。当管理者谈及“控制”时，是指控制“流程”，而非控制“人”。管理者之所以管理员工，是要员工能够控制流程。所以说遵守标准并不意味着被标准控制住。“遵守标准”就如同开车，为了得到去任何地方的自由，司机必须遵守某些规则。同样，当工人按照标准来工作，客户就会对产品或服务感到满意，公司就会兴隆，员工的工作也就有了保障。标准的主要特点
标准有如下主要特点。（1）标准代表着最佳、最简单和最安全的工作方法。标准实际上是员工工作多年的智慧与技巧的总结。当管理者要维持及改进某项工作的工作方式时，并确保不同班别的所有作业人员都遵循同样的程序时，这些标准就会成为最有效率、最安全和最具成本效益的工作方法。（2）标准提供了保存技巧和专业技术的最佳方法。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此技术共享，那么当他离职后，其技术也将随之流失。只有将这些技术标准化、制度化，它们才得以保留在公司内，从而不用担心员工流动对其产生影响。（3）标准提供了一个衡量绩效的方法。凭借已建立的标准，管理者可以评估工作的绩效。没有标准，就没有公正的方法来衡量工人的工作。（4）标准展现了因果之间的关系。没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异和浪费。让我们将此概念引入到跳伞运动中。当人们第一次跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。随着其经验的逐步增加，他们开始在教练的协助下自己折伞。在他们成为熟练的跳伞家之前，他们必须学习如何正确地折好降落伞。假想一个跳伞者平生第一次折伞，而明天就要去跳伞。她在床上辗转反侧，开始怀疑：“我是否折对了？”她因此下床摊开伞，再重新折叠，上床睡觉，却仍然无法入眠。到底需要折多少次，才能使她相信一切都没有问题？答案是她只需做一次就够了。如今的折伞方式是最佳、最容易以及最安全的方式，不仅是成千上万跳伞家经验的总结，也是各种不同悲剧带来的教训。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：“我们的折伞方式在哪里出了问题？如何改进才能避免悲剧重演？”不遵守标准去折伞的结果会是怎样？当你发觉时，或许已经太迟了。（5）标准提供了维持及改善的基础。按照定义，遵守标准即为“维持”，提高标准则为“改善”。没有标准，我们无法知道自身是否在改进。管理者首要的职责便是维持标准。当因缺乏标准而产生变异时，就必须引进新的标准。若在遵守现有标准的情况下，仍然出现变异，管理者首先需要找出原因。有时，原因可能是现有标准有点落后或者规定得并不是很清楚，那么管理者就需要修正或提高现有标准；有时，原因在于作业人员素质不高而无法按标准工作，那么管理者要做的就是训练员工依照标准所规定的方式工作。“维持”是管理者每天在现场的主要工作。一旦维持稳定下来，并且流程受控了，管理者便可以计划下一个挑战：改善，或是提高现行标准。没有标准，就没有改善。为此，标准是“维持”及“改善”的基础，具体可以从以下几方面来进行理解。
· 标准提供目标及训练目的。标准可以被看作一组视觉信号的集合，用以显示如何工作。因此，标准应当以简单、可理解的方式来表达。标准通常以书面文件的形式呈现，但有时，采用图片、简图和照片更有助于理解。
· 标准提供了训练的基础。一旦标准建立下来，下一步就是训练作业人员，达到一种遵循标准工作就仿佛出于本能的程度。
· 标准成为审查与诊断的基础。在现场，工作标准通常放置在醒目的位置，可以用来提醒作业员工作的重要步骤以及哪些会作为绩效的考核点。更重要的是，它有助于管理者核查工作是否在正常进行。如果说维持与改进标准是管理者的两项主要任务，那么现场主管人员的主要工作，就是去视察标准是否正被执行，以及在适当的时间视察那些提高现行标准的计划是否正在实施。
· 标准提供了防止错误再发生及将变异性降到最低的方法。正如先前所提，标准化是现场五项金科玉律的最后一个步骤。它也是“改善事例”的倒数第二个步骤，此事例在本章稍后会提及。只有在改善行动结束后通过标准化来将其良好效果维持下去，相同的问题才有可能不会重现。质量控制意指变异控制。管理者的任务就是要对每一个流程的关键的变异控制点，予以确认、定义及标准化，并且确保这些控制要点时刻被遵守。
通常，如果说A公司的质量较之B公司来得好，这并不意味着A公司在流程的各个方面都较佳。也可能是因为A公司集中全力确保所有的流程能够依标准执行，而B公司则在一两项流程中未能时常妥善执行。
所以标准化是质量保证中不可或缺的一部分。没有标准，就无法建立一个可行的质量管理制度。丰田工机公司
丰田工机公司的董事岛吉男说：“在20世纪80年代，当公司以收获戴明奖为目标而引进全面质量管理时，建立质量保证体系和标准的好处十分明显。果不其然，管理者为建立质量保证体系的架构所付出的努力，最终在1985年为公司带来戴明奖。”
岛吉男承认，早期建立的各式标准，不仅仅反映了质量保证的基本步骤，同时也反映了管理者的期望——他们心中理想程序的图景。“你可以这样说，我们先是塑造了一个标准化的形式，然后才将其赋予灵魂。”他说。
然而，岛吉男发现，这些标准建立后，并不总是行之有效的。为了保持运作，这些标准应当得到长期检查与提高。因此公司的质量改善道路，意味着永无止境地检查现行的标准。
岛吉男说：“标准化难就难在标准并非一成不变。如果你认为标准一旦制定好就成了板上钉钉的事，那么你就错了。环境改变，标准也会随之改变。你必须清楚，标准本质上就是需要不断更新的。”他继续说道：“一旦有了标准且被执行着，那么如果发现了偏差，你就肯定能知道哪里出了问题。你接着检查标准，然后要么纠正偏差，要么改变标准。这就是永无止境的PDCA过程！这就是为什么你会看到质量保证体系图（见图3-1）中有许多反馈路径。”
岛吉男发觉质量体系图很有帮助，因为这使得他能以鸟瞰的方式，理解公司内质量保证的整体体系。当客户反映质量问题时，公司就以此体系图说明将如何解决问题，客户也可以了解并认可管理者所作的努力。改善事例“改善事例”是用来记录小组改善活动（如质量小组活动）的一种标准格式，同样的标准格式也经常被一些职员或经理用来撰写改善活动的报告。
改善事例遵循PDCA循环的逻辑。步骤1～4是属于P（计划），步骤5属于D（执行），步骤6属于C（检查），步骤7和步骤8属于A（行动）。改善事例的标准格式，有助于根据数据分析来解决问题。其中的一个好处就是帮助管理者可视化，并沟通整个问题的解决过程。它也是一种保存改善活动记录的有效方法。
在改善事例中，常常出现各种解决问题的工具，以帮助读者了解这一过程。
改善事例包含下列标准化步骤。（1）选定主题。改善事例始于为何要选定某一特定主题。通常这一主题是根据管理方针设定的，有时还取决于现行环境下的优先性、重要性、紧急性以及经济性。（2）现状理解及目标设定。在开始改善项目之前，必须了解并检查现状。一种方式是去现场，遵循现场的五项金科玉律。另一种方式是搜集资料。（3）分析搜集到的资料，以确定真正的原因。（4）依据资料分析，制定改善对策。（5）实施改善对策。（6）确认改善对策的效果。（7）建立或修正标准，防止再发。（8）回顾上述步骤，进行下一步骤。
改善事例的范例，请参阅案例研究中的“Alpargatas的改善经验”。丰田问题解决法：丰田公司标准的问题解决事例
许多公司都有自身所谓的解决问题的标准方法。一些公司采用本书所述的改善事例方法，一些公司采取名为“集中改善”（kobetsu kaizen）的步进式方法（这在全面生产维护中十分常见），另一些汽车企业则采用了8D方法。我发现标准常常有，却没人按照其本意而运用——标准是一个需要遵守、改进与修订的工具。
今天所谓的“A3问题解决方法”被越来越多的人所采用。“A3”仅表示纸张的大小，这是用来总结问题解决事例的标准纸张大小。A3纸问题解决方法来自丰田，以改善事例为基础，总共有八个步骤。随着丰田的业务日益全球化，为了对问题解决方法予以标准化并加强此方面的能力，在21世纪初期，丰田问题解决法（Toyota Business Practice，TBP）问世了。
丰田问题解决法的八个步骤是：● 明确问题。● 分解问题。● 设定目标。● 把握真因。● 指定对策。● 贯彻实施对策。● 评价结果和过程。● 将成果标准化。
丰田问题解决法（见图4-2）看起来很简单，与其他八步解决法很像。与改善中众多方法一样，了解一些简单的要点，并勤奋地实践才会出成效。
克里斯·施兰德是一位全球改善咨询图4-2 丰田问题解决法的八个集团的高级顾问，在质量管理领域拥有步骤超过30年的经验。其中的十年，他在丰田汽车肯塔基制造厂担任质量工程经理。期间，他写下了成千张A3纸问题解决文档。离开丰田后，克里斯撰写出了他在众多制造业与服务业的公司培训丰田问题解决法的课程中领悟的一些经验。
关于典型的问题解决法，如A3问题解决法与丰田问题解决法，克里斯这样写道：我们对于问题的陈述上还不够重视。在陈述问题时，我们必须精确地定义现状与目标之间的“差距”，而且问题的原因或者解决对策都不应该出现在陈述里。在使问题陈述更精确上花的时间越多，那么最终花在解决问题上的时间就会越少。
虽然分析真因的工具和方法有很多，但你必须掌握的一个方法是“五个为什么”分析法。这是一种简单却强有力的方法。它必须被准确并合理地使用，才能找到潜藏的真因。准确地书写问题解决事例，须将问题的陈述穿插于真因分析与对策实施计划之间。
A3问题解决是一种需要反复琢磨才能领悟的方法。我需要不断强调的是，“A3”并不简简单单是一张工作纸张或一个表格，它是一个囊括计划、执行、检查、行动（即使这些发生在调查问题之前）的想法的合理事例。人们想要的是解决问题的准则，是一个能迅速给出答案的样板。所以千万不要把A3思维变成一个填表练习！
很多公司没能遵循自己设立的标准，也没能坚持自己的问题解决流程，甚至丰田也不能避免！我曾询问克里斯·施兰德，为什么许多公司没能坚持按照标准化的方法解决问题。他回答说：如果管理团队每天忙于到处灭火，这将与解决问题背道而驰。他们总是忙碌于太多的事情，太多错误的事。他们宁愿快速找到解决措施，也不愿意遵循一个问题解决方法。有时甚至在按照帕累托法分析问题后，也不能明确地找出为灭火而必须做的重要事情。因此我们白白花费了大量无谓的金钱。相反，那些遵循了标准问题解决法的团队，会发现有时问题只是在不断地重复。而对这些问题来说，他们相信早已有了对策，预防措施与标准也各就各位了。问题的重现表明，要么是因为不同的真因导致问题重现，要么是标准没有被遵循，抑或是之前根本没有找到问题的真因。能否正确地将管理层面临的问题分类，可以显示出组织的问题解决技巧水平，以及对标准的遵守程度。
毫无疑问，我们在丰田的所见，是他们多年来试验的结果，这些试验有成功也有失败。我们必须采纳类似的最佳实践，并将其改造以适应我们的情况，还要用通过现场改善来建立我们自己的标准。改善与国际质量标准
今天，对于任何一家公司，如果他们仍想继续在此行业生存，并博取全球主要客户的信心的话，申请国家或国际性的认证（如ISO 9000、QS 9000、AS 9000，或是一些环境标准，如ISO 14000），几乎是一项必须要做的事情。这些认证计划，绝大部分强调对关键流程的标准化以及持续改进。
在“改善”术语里，标准指最佳工作方法。而现场改善，如消除浪费及厂房环境维持（特别是5S），应当优先于撰写标准。这是因为，如果现行运作流程存在着过多的浪费和变异，那么将该此阶段现场的流程详细地记录下来是没有用的。
一旦建立了标准，紧接着就是要改进这些标准。一定要注意一点，在申请认证之前，现场改善必须做好，而且即使已经获得了认证，也需要不断提升标准。
有时，企业的高级管理人员为准备申请认证ISO 9000或QS 9000会说：“我们正忙着申请认证，没有时间作改善！”没有什么可以违反真理！除非改善得以同时进行，否则那些充满变异性（源于没有维持厂房环境和消除浪费）的标准只不过是一纸文书。这些标准远离现场，很少在日常中被实际执行，因此也不会对公司的绩效产生正面效果。
因此，现场改善应当成为申请国际认证不可或缺的一部分。在取得认证之后，现场改善应当作为持续提高水准的方法。
有一位改善顾问在谈及其第一次见识到实施标准化的神奇力量时，如此说道：1961年，我在欧洲一家大型电子公司担任经理。依据合资的协议，我负责将自己工厂的技术和机器转移到一家日本工厂。在运送设备之前，日本公司派遣四位作业员过来，研习生产流程。在我们工厂里有20条全自动三班运转的生产线，每条线每小时生产2 000个半导体二极管，合格率为98％。在日本工厂运营了六个月后，我们收到一封感谢信，对双方的合作和我们高精度的机器表示感谢。他们还提到他们的合格率是99.2％。结果，我们亲往日本进行了研究。我问那些日本同事：“你们做了哪些改变才使得合格率上升？”他们回答：“我们研究了你们的现场，观察到你们有60种不同的工作流程（20条线三班在工作）。我们为此讨论，并征得派往你们国家现场研习的作业员的同意，决定选取最佳的工作流程，并将其标准化。”第5章 5S：创建现场秩序的五个步骤
5S是实施改善的第一步，这在企业界已经成为普遍共识。而从根本上讲，实施5S的企业一般需要时刻反省两个基本问题：（1）现场需要的是否都有？（2）现场有的是否都需要？
一旦其中任一问题得到否定回答，那么就应当立刻实施改善。
5S是创建现场秩序的五个步骤，是从制造业环境中发展而来的。然而在服务导向型企业，其“生产线”上的情况也十分类似——不论这些情况是以征求意见书（request for proposal，RFP）的形式，以财务报告的形式，还以人寿险保单等其他形式。无论什么样的服务业工作流程，都常常存在使工作复杂化的情况（你不觉得表单有点过多了吗），不利于提高顾客满意度（那么点金额的合同难道真的需要经由三个官员签署吗），甚至在降低顾客满意率（公司的管理经费预算能允许你花费到这些工作上吗）。
正如图2-3所示，标准化、5S和消除浪费显然是现场改善的三大支柱，而且是一些低成本的改善方法。无论是制造业还是服务业，任何一个企业的改善都应该先从标准化、5S和消除浪费这三方面入手。
这些活动根本不会涉及任何新的管理技术和理论。实际上，诸如维持厂房环境和浪费这样的词根本不会在出现在管理学课本上。因此，这些往往不能吸引那些管理者的注意力，他们已经习惯于利用最新技术来保持公司的竞争实力。
那些来听我课的人也经常会问，为什么要实施这些活动。然而一旦他们明白了这三个支柱的深刻含义，就会开始兴奋地憧憬着这些活动能够带给现场的巨大利润。本章中的“城市5S”案例表明了5S怎样把人们团结起来，朝着共同的目标前进，同时也建立起一种改善的文化。维持厂房环境的五步法
以下是维持厂房环境的五个步骤，各自有一个S开头的日语名字。（1）整理（seri）：区分现场需要和不需要的物品，并且处理掉后者。（2）整顿（seition）：将整理后需要的物品进行整齐有序的摆放。（3）清扫（seiso）：保持机器和环境卫生的整洁。（4）清洁（seiketsu）：工人自身也要做到干净整洁，并且持续执行以上三步。（5）教养（shitsuke）：保持自律，通过建立标准养成持续5S的习惯。
在推行维持厂房环境这一管理理念的过程中，欧美企业倾向于使用英语中的同义词来代替日语式的5S，如5S运动或是5C运动。下面逐一介绍一下：5S运动（1）分类（sort）：将所有不需要的物品区分出来，并去除。（2）理顺（straighten）：将重要的物品有序排列，便于取用。（3）刷洗（Scrub）：根除污渍、污点、碎片等一切污染，以保持工具和工作场所等一切清洁。（4）系统化（systematize）：将清洁和检查作为例行公事，形成惯例。（5）标准化（standardize）：将以上四个步骤标准化，以实现永无止境的改善和提高。5C运动（1）清除（clear out）：明确需要与不需要的物品，并将后者处理掉。（2）配置（configure）：方便、安全、有序、固定地放置每一样物品。（3）清查（clean and check）：清扫时检查并还原工作场所。（4）遵守（conform）：建立标准、实施训练、进行维护。（5）惯例（custom and practice）：养成常规维护的习惯，力求长足进步。城市5S：市民的骄傲
大部分城市都不愿意在外来游客和本地居民面前呈现这样的画面：城市被满是垃圾的街道和公园、不洁且陈腐的公共设施所包围，到处都是肆意破坏和乱涂乱画的景象，好像没有人在乎这个城市的环境一样。人们的天性就是：不论是在企业里还是身处城市，“越糟糕的事情，人们越少关注”，而这已经成为一个恶性循环。
2011年10月，罗马尼亚的三个主要城市决定尝试现场改善，希望能够逆转上面提及的这种趋势。这样做的原因很简单，他们认为“既然工厂的工作环境可以由工人运用现场改善的方式而变得干净、有序，那城市的面貌为什么不能由普通市民和工人用同样的方式得到改善呢？”在改善实施了几个月后，三个城市都表明这个方法是切实有效的，改善极大地提高了市民的荣誉感。
5S倡议背后的助推力就是为了提升这些城市的公共形象。组织者希望在工人和普通市民中逐步灌输荣誉感和能够驱使他们主动保持城市设施干净整洁的主人翁意识。他们意识到，改善的真正成功之处就在于全民参与。在全球改善咨询集团罗马尼亚分部的指导下，这些城市举办了一系列训练会、框架性规划会议和一次大的宣传活动。
在一次全国电视采访中，全球改善咨询集团罗马尼亚分部的朱利安·布拉图说：“5S是一种易于每个人理解并采用的简单理论，无论是学龄儿童还是白发老人。所以，我们正在用5S理念完成这次公共改善项目。对于城市秩序和面貌来说，5S是一种实用的方法。除了基本的清扫规定以外，它也有一系列严格的规章和教育性的手段，可以用来实现城市环境的持续改进及维护。”
这个项目中，一些具有丰富改善管理经验的企业管理者被邀请过来帮助这几个城市。受自身改善成功的鼓舞，这些组织十分乐意提供物资和志愿者服务来帮助实施5S。参与此次改善活动的城市的权力机构也为此项目提供了强有力的支持，包括布拉索夫和蒂米什瓦拉市政当局、议会以及阿尔巴·路里阿市政当局。在得到这些机构的支持后，这些城市就划分出特定区域来进行5S活动，而且还派遣50～150个志愿者到这些地方。
全球改善咨询集团日本分部吉人田中先生具有丰富的5S公共运作项目经验，此次也被邀请加入到项目中来。全球改善咨询集团日本和意大利分部也为布拉索夫市提供了进一步的帮助。
每个城市负责自己的5S项目，并且受现场改善样板地点的鼓舞，这些城市每天还要召开三种会议。
· 信息会议：傍晚举行。该会议的重点在于对来自不同组织的高层管理者进行培训，包括地方权力机构人士、私营部门管理者和媒体界人士。会上鼓励各位与会者对各种关乎5S的主题进行开放式的探讨。
· 规划会议：上午举行。该会议着眼于采取具体的改善行动。志愿者聚在一起接受具体的5S方法培训，稍后继续清理市政当局指定的区域。
· 交流会议（见图5-1）：午餐时候举行。在会议上，志愿者会反馈改善情况，编写新闻稿，当地媒体代表与会并提出新的倡议。图5-1 5S志愿者正在罗马尼亚做清扫工作
清理队聚焦于城市中改善呼声最高的区域。在蒂米什瓦拉这个罗马尼亚第二大城市，在市长和副市长的支持下，60个志愿者一起清理贝加河的河岸——这个城市引以为豪的美丽的绿色区域。在阿尔巴尤利亚市，由不同年龄段的150人组成的志愿者队伍让“The Fortress”这个国家历史地标改头换面。
一名高中学生志愿者说：“我十分高兴能够跟着我的同伴们一路为国家作贡献。我们必须坚持下去，这样我们所作的一切努力才会有意义。”
包括三名参与改善的城市的市长和副市长在内，已经有超过250名志愿者被调动起来，并且7家电视台已经报道了这个活动。更重要的是，一个长期的“城市5S”战略规划已经正在进行中了。“这是我参与过的这类项目中最好的之一，当地企业管理者在项目所作的贡献令我感到十分吃惊。虽然罗马尼亚的经济条件比日本要差，但是我几乎从未见到这么多人被号召起来在自己的城市里实施5S。我希望这个项目能够在世界范围内帮助普及改善文化。”吉人田中说。5S五个步骤的详细内容
图5-2显示出5S五个步骤之间的关系以及自律性和持续改进在这个理论中的重要性。整理（分类）
这是维持工作环境的第一个步骤，把现场的物品区分为需要和不需要两类，然后将后者从现场移出或者消除。当然，这些需要的物品的数量需要设定一个上图5-2 5S的五个步骤限。经过实地调查发现，每天工作中所用到的物品实际只有很小一部分，大多根本用不到或者很久以后才有可能用到。现场充斥着用不到的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料、零件、架子、箱子、桌子、工作台、文件夹、手推车、架子、托盘以及其他物品。一个大致的移除原则就是看该物品在未来30天能否被用到。
整理通常是由“红单作战”（red tag campaign）开始的。选择现场某一个区域作为整理的场所。5S小组成员到现场将红单贴在他们认为不需要的物品上。红单的尺寸和数量越多越好。如果无法判定某一特定物品需要与否，那么还是给它贴红单。在活动结束时，此区域或许会贴满数百张红单，好比秋天的枫林一样。
有时候现场的员工会发现贴有红单的物品实际是需要的。为了保留这些物品，员工们必须提供充分的理由。否则，一切挂有红牌的物品必须统统移除现场。没必要保留在现场的物品、未来不会被使用的物品以及没有什么内在价值的物品，都会被扔掉。未来30天用不到的，但是未来其他某个时间点用得到的物品会被转移至合适的地方（如仓库）。数量超过现场需求的在制品应该被转移到仓库或者送到负责生产这些多余在制品的工序去。
在整理过程中，你可以敏锐地洞察企业的经营之道。面对这些红单作战遗留下来的堆积如山的物品，员工们会被问到一些很尴尬的问题，如“提前生产的产品中套进了多少钱？”他们这才意识到，之前的行为有多么愚蠢。在一家企业，红单作战竟然发现了足够20年使用的物料。
管理者和操作员都应该到现场去亲眼看看，这样才会相信现场浪费的事实。对于管理者来说，这是一眼就能看清员工如何工作的最直接的方式。比如，管理者发现了大量的物料，他们就应该询问：“我们给供应商下订单的系统流程是什么样的？我们的采购人员下订单时依据什么样的信息？生产单位与生产排程人员之间的沟通是用什么样的方式进行？难道负责采购的人员就是简单地在他们认为合适的时间下单吗？”
管理者发现提前很长时间生产的在制品后，应当严厉地质问：“为什么我们的员工要生产出没有急切需求的在制品呢？他们基于什么样的信息启动生产的？”这样的情形表明制度上有严重的不足，如在现场生产和采购之间的控制不足等。这同时也显示出应对生产排程的变化时柔性的不足。
红单作战的最后阶段，包括总经理、厂长和现场经理在内的所有管理者都应该集合起来好好审视一下这些成堆的物料、在制品和其他现物，然后开始对现行的可能造成浪费的系统进行改善。
因为去除了以前不需要的物品，遗留下来的都是需要的物品，所以通过红单作战不仅剔除了不需要的物品，腾出了空间，还加强了工作区柔性。在此阶段，必须确定零件、物料、在制品等必要物在现场的最大存放量。
整理也可以被应用在办公室的个人工作中。比如，一般桌子都有两个或两个以上的抽屉，而物品经常被随意杂乱地放在里面，在并排的抽屉里也许不仅可以发现有铅笔、圆珠笔、橡皮、书写纸、橡皮筋、名片和剪刀，而且还有牙刷、糖果、香水、阿司匹林、硬币、小刀、雪茄、首饰、绷带及其他物品。这些物品必须先按照用途分类。在仅有两个抽屉的桌子上，办公用品和私人用品应该各占用一个。
然后再来决定每一项物品的最大放置量。比如，我们决定在一个抽屉里只放两支铅笔，一支圆珠笔、一块橡皮擦和一本笔记本等。那接下来必须从抽屉内移除任何超过最大数量的物品，然后将其放置在室内的一个办公用品储存区内。有时候我们称这个储存区为“循环金库”。当抽屉里的物料用尽了，员工就去“循环金库”进行补充。负责管理金库的人员要留意存货数量，一旦存货降至最少量时，必须订购更多的物品。
把办公抽屉里的物品消减至最低量，我们可以避免出现将铅笔、纸张及化妆品等必需的物品混在一起的现象。这个过程能够开发员工的自律能力，提升保存记录的能力，加强高效工作的能力。整顿（理顺）
当整理工作实施完毕之后，所有不需要的物品都已经从现场移除，且剩下的现场所需物品已达到数量最少。如果这些所需品（如工具）被放在离工作台很远或者一个找都找不到的地方，那么就没用了。所以，这就需要我们进入5S的下一个阶段：整顿。
整顿指的是将物品按照用途分类，按照最短的寻找时间和最小的寻找工作量安置。要做到这一点，每项物品必须有名称标签、地址和数量。必须明确以及物品在现场存放的最大数量。例如，不能无限制地生产在制品，而箱子的地面位置必须清晰的勾画出来（如画一个矩形区域以限制范围），箱子的最大允许存放量（如5个）必须要标明，然后在该区域限定高度处（即5×单个箱子高度）设置标志物以防箱子堆放的数量超过5个。当库存达到最大水平时，停止前一个工序的生产。下一工序消化不了的产品也没必要生产。这样，整顿保证了现场的物资能够以最小的数量按照先进先出的原则一站一站地流动下去。
大野耐一曾经参观一家公司的装配线。当被邀请评价一下生产线时，他说：“你们在制品库存太多了。只要留下最小数量的在制品，把多余的送回上一道工序。”大量的压制金属片不得不被送回冲压车间，而那里的操作工不得不在大量压制金属片的包围下工作，整个环境就像在监狱中一样。这就是告诫人们的最好方法：“工人工作越努力，公司损失的钱越多”。
现场留下来的物品应该标明放置在哪个区域，即每个物品都必须有自己的存放地，相应地，现场的每一块地方都应该有标识。每道墙都应该被标上诸如A1、B2等的编号。诸如物料、在制品、消防栓、夹具、模具、手推车这些物品应该带有地址标识或者用特殊的标记表明它们应该在的位置。地上或者工作台上的标记指示了恰当的在制品、工具等的位置。比如，在地面上喷涂一个矩形，用来给装有在制品的箱子划定区域，区域大小由此处应存放的最大数量的在制品所需的空间决定。这样一来，任何有违箱子指示数量的信息立马可以显现出来。（熟悉及时制的读者就会意识到这是引入拉式生产系统的第一阶段。）工具应该放置在触手可及的地方，易于拿放。物品的轮廓应该勾画在应放的位置表面，如果这些物品正在被使用，那么我们一眼就可以看出来。
过道也应该清晰地作标记。正如其他区域指派的物料和在制品一样，过道是用来搬运的。所以过道绝不能遗留任何物品！过道应该要足够干净，以至于任何留下来的物品都会很显眼，进而便于监管人员及时发现异常并采取补救措施。清扫（刷洗）“清扫”的意思是清洁工作环境，包括机器、工具、地面、墙面和工作场所的其他区域。有句格言叫“清扫就是检查”。清理机器的工人能够发现很多机器故障。当机器被油污、烟灰、灰尘等覆盖时，潜在的问题将很难被发现。然而当工人清理机器时，他们就很容易发现漏油、表面裂痕或者螺栓螺母松动这些问题，而且这些问题一经发现立马就可以解决。
据说大部分的机器都是因为震动（如螺栓螺母松动）、外来颗粒如灰尘进入（如由于表面开裂引起），或者润滑不够和渗油才损坏的。出于这些原因，清扫对于操作员来说是一个极好的积累经验的过程，他们可以在清洁机器的时候得到很多有用的发现。
我以前在一家制造木制地板的工厂参与清扫活动。这家工厂有许多电锯类的木工工具或者机器。所有的高层管理者都跟操作员一起参与到清扫中来，包括总经理在内。（据说这是员工第一次见到总经理穿着工作服拿着扫帚出现在现场。）
当高层管理者清洁机器外部、墙面、天花板上的横梁时，他们一遍遍地惊叹着：“这简直难以置信！”墙壁上已经粘上一层厚厚的木屑和灰尘。在清理碎屑时，财务总监还发现墙壁边上裸露的电线，而且电线外层的胶皮已经老化得很严重了。他对工厂从来没有发生过火灾感到十分惊讶和庆幸。清洁（系统化）
清洁的意思是员工不仅要通过穿着合身的工作服，安全帽，手套和鞋子保持个人整洁，同时也要保持工作环境清洁、健康。清洁的另外一个解释就是每天坚持执行整理、整顿和清扫。
整理的过程简单，而且一次就可以实现很多改进，但倘若不努力去坚持进行这些活动，情形又将会回到初始状态。在现场做一次改善是很简单的事情，但是每天坚持做改进确实非常困难的事情。管理必须采取系统的流程来保证整理、整顿和清扫的持续进行。因此，管理者的承诺、支持和5S参与度显得至关重要。管理者必须确定一些问题，如整理、整顿和清扫这些工作应该多久做一次、谁来参与等，这些应该是年度计划排程的一部分。教养（标准化）
教养的意思是自律。自律的员工，是能够持续践行整理、整顿、清扫和清洁的人，是能够将这些活动视为日常工作的一部分的人。
5S称作日常生活中的哲学。5S的本质是施行已经达成一致的事情。它起始于区分我们在现场不需要的物品（即整理），经过对现场我们需要的物品的合理排序和安放（整顿），再到我们可以在一个清洁的环境中轻易的发现异常（清扫），最后以上三步必须被持续维持（即教养）。员工必须每一步都遵守已经建立的和达成一致的规定，当到了教养的阶段他们就有了遵守以上规定的自律意识。这就是我们为什么把5S的最后一步称作自律的原因。
到了最后阶段，管理者应该已经为5S的每个步骤建立起了标准，以确保在现场按照这个标准执行下去。这个标准自然也应该包含评估五步中每一步的方法。
一个化工企业的现场管理者曾经告诉我，当他让现场操作员测量流程上的一些关键参数，并把它们标在控制图上时，操作员并不是很认真地去完成这项任务：数据总是停留在控制图的中心。但当5S得到实施后，每位员工都能够养成自律的习惯。这位管理者发现，操作员的态度已经发生了变化，控制图上的数据开始出现了差异。
5S的每个阶段相应的评估方法：● 自我评估● 专家评估● 上级评估● 综合上述评估● 现场小组之间竞争
工厂的管理者应当在员工之间建立起一种竞争意识，然后他就可以在现场去检查5S的实施状况，并且选出最好和最差的。最好的可以得到奖励或者其他奖赏，相反，发给最差的一把扫帚和一个水桶。后者就有了做得更好的动力，使得别的小组将会在下一回合领到这些物品。
为了检查过程，工厂厂长和现场管理者必须定期实施评估。员工只有在第一步被认可了之后才能继续向下一步努力，这样他们就会产生一种成就感。
清扫完成后，管理的精力应该放在新的领域，即维护并保持良好的势头和士气。在努力实施了整理、整顿、清扫，现场得到很大改善之后，员工就会开始想：“我们已经成功了！”并且开始休息以至懈怠（甚至会出现不再努力的糟糕情形）。现场必须强力迫使其回到原来的状态。这就使得管理者必须建立起一套体系来保证5S能够持续进行。5S的引进
改善重视过程，也同样重视结果。为了使员工能够持续进行改善，管理者必须精心计划、组织和执行5S活动。经理时常希望很快地见效，于是就跳过一些很重要的步骤。5S不是一时流行，不是一种短暂的时髦，而是不断前进的生活的一部分。因此，任何改善项目都必须包括后续的步骤。
由于改善涉及人们对改变的抵触，因此，开始行动前的第一步应该是让人们从心理上接受5S。作为实施5S的一个准备工作，以下这些对5S哲学及其好处的介绍是必不可少的。● 营造干净、健康、舒适和安全的工作环境。● 让现场焕然一新，提升员工斗志。● 通过减少寻找工具的时间、简化操作工的操作、减少繁重的体力
劳动、节约空间等措施来消除各种浪费。
管理者也应该了解现场的5S可以给公司整体上带来的好处：● 帮助员工培养自律。自律的员工会坚持施行5S，采取积极的改
善态度，并且能坚持标准。● 凸显出现场的各种浪费。发现问题是消除浪费的第一步。● 消除现场的浪费，强化5S流程。● 精准地找出异常，如不合格品和过量的库存。● 减少浪费的动作，如行走和费劲的动作。● 使得物料短缺、生产线不平衡、机器故障以及交期延缓等问题一
目了然，以便及时解决。● 用简单的方式解决现场突出的物流问题。● 让质量问题明显化。● 提高工作效率，减少操作浪费。● 通过清理油滑的地面、脏乱的环境、不得体的着装和不安全的操
作来减少工业意外事故的发生。尤其是清扫可以提高机器的可靠
性，因此方便维修工腾出时间可以处理突发事故。因此，工程师
也可以集中精力到源流的问题上，如预防性包养、提前维护、和
设计部门一起开发零故障设备。
一旦管理者自己了解了这些好处并且确保员工也了解，便可以开始进入改善的下一步了。第6章 浪费
有一天，大野耐一仔细视察了现场的作业员，对他们说：“我可以请求你们，每天做至少一小时的工作吗？”作业员听了义愤填膺，因为他们自认为整天都在努力工作。然而事实上，大野耐一的真正意思是指：“你们每天有没有做至少一小时创造附加价值的工作？”他知道作业员在现场走动会花去大部分的时间，而没有增加任何价值。在日本，任何没有创造附加价值的作业就称为浪费。大野耐一是第一位意识到现场存在着大量浪费的人。
日文“muda”是浪费的意思，但是它还有更深层的含义。工作是由一系列的流程或步骤所构成的，把多种投入或原材料变成最终的产品或服务，每一个流程都要为产品（在服务行业，则为文件或者其他信息）创造附加价值，然后将产品（或服务）送往下一流程。每个流程里的资源，不管是人还是机器，都只有创造附加价值和不创造附加价值两种状态，浪费即是指不能创造附加价值的所有行为。大野耐一把现场的浪费分为以下七类：● 生产过剩的浪费● 库存的浪费● 不合格品的浪费● 动作的浪费● 加工的浪费● 等待的浪费● 搬运的浪费
因为任何不能创造附加价值的事情都是浪费，所以我们几乎可以无限拓展上述的分类。在佳能公司，浪费的分类如表6-1所示，最后“说明”一列予以解释。表6-1 浪费的分类以及如何消除* 可附加的设备，additive equipment，指单机产能不大，但可以通过增加机器数量实现产能增加的设备。——译者注** 3P指production preparation process，即生产准备流程。——译者注资料来源： Masaaki lmai，Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (New York: McGraw-Hill，1986).生产过剩的浪费
生产过剩的浪费是由区域主管的心态造成的，他会担心机器故障、不合格品以及员工缺勤，因此他觉得有必要出于安全考虑，生产比需求更多的产品，这种形式的浪费是由于生产进度提前造成的。如果牵涉到昂贵的机器，通常会为了提高利用率而忽略生产需求。
然而，在及时制生产方式里，进度提前比滞后更糟糕，生产过剩会造成巨大的浪费：提前消耗原材料、浪费人力及设施、增加了机器负荷、增加利息负担、需要额外的空间来储存多余的存货，以及增加搬运和管理成本。在所有的浪费中，生产过剩是最严重的，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，并且隐藏了在车间里可供改善的线索信息，甚至可以说这是一种犯罪。生产过剩是由下列错误的观念及方针造成的：● 没有考虑下一道工序或者整个生产线的确切生产速度，而只是尽
其所能地生产。● 给了作业员过度的活动空间。● 让每道工序、每个生产线都仅注重于提高自身生产率。● 由于一次通过率低，并且没有生产线停工处理质量问题的机制，
因而不得不加速生产（一次通过率指全部产品中不用返工的比
例）。● 因为有多余的产能，所以允许机器生产多于需求。● 引进了昂贵的机器设备，为分摊折旧，而提高其利用率。库存的浪费
库存的成品、半成品、零件及物料不会产生任何附加价值，反而增加了营运成本，因为它们占用了空间，需要额外的机器及设施，如仓库、铲车以及自动化输送系统。此外，仓库又需要额外的人员来操作和管理。
多余的库存品只能积灰，不会创造附加价值，其质量日趋降低。更糟的是，如果碰上火灾或是其他天灾人祸，这些库存品难免毁于一旦。消除了多于的库存，也就减少了很多的浪费。存货是由生产过多所造成的。生产过剩会导致库存的浪费，如果说生产过剩是犯罪，那么库存就是需要被消灭的敌人。不幸的是，我们都知道如果没有“足够的库存”，管理人员甚至会寝食难安。库存有时被比作为隐藏问题的水库。如果库存很多，管理者就感受不到问题的严重性，如质量问题、机器故障及员工缺勤等，也因此失去了改善的机会。
少量的库存有助于定位问题的所在，也迫使我们马上处理问题。这正是及时制生产方式所追求的目标：当库存水平降低并且最终达成单件流生产线时，改善就成为每天必不可少的工作了。不合格品的浪费
不合格品干扰了生产活动，也需要昂贵的返工费用。通常这些不合格品会被扔掉，这是资源及设备的极大浪费。在当今大规模生产的环境中，一部失灵的高速自动化机器在问题被发现之前，就已经吐出了大量的不合格品。不合格品有时也可能伤害昂贵的夹具和机器。因此，必须指派人员站在一旁监视这种高速机器，一旦发现异常，马上停止机器。
供应商经常抱怨在与顾客交易时，总是有太多的书面工作，设计也总是过多地变更。就广义而言，这两种问题也是浪费。减少繁文缛节、简化操作、剔除不必要的流程及加速制定决策时间，这样可以消除过多书面工作所造成的浪费。过多的设计变更会导致返工的浪费，如果设计师一次就把工作做好（如果他们充分了解顾客、供应商及现场的需求）那么他们就能消除由于设计变更所造成的浪费。改善可以像用在现场一样，有效地用于工程项目。动作的浪费
任何不能直接创造附加价值的动作，都没有生产力。例如，人在走路时没有创造附加价值。特别是应该避免需要作业员某个身体部位非常发力的动作，如提举或携带重物，不仅是因为这很费力，也因为这里有浪费。如果工人需要携带重物走一段距离，那么我们可以通过对工作场所重新布局来消除这一情况。如果我们仔细观察工人的工作，就会发现真正有附加价值的时间只有几秒钟，其余的动作都没有附加价值，如拿起或放下工件。我们经常可以看到工人先用右手拿起工件，然后交给左手。举个缝纫机作业员的例子，他会先从供料箱中拿出一叠布料，放在机器上，然后才拿起一块布料放进缝纫机缝制，这就是动作的浪费。我们应当重新摆放供料箱，使作业员能每次直接拿一块布放进缝纫机缝制。
我们需要仔细观察作业员如何使用他们的手脚，以发现动作的浪费，随后重新布置零部件的摆放位置，并且开发合适的工具和夹具。加工的浪费
有时不当的技术或设计，会造成加工作业本身的浪费。机器加工工艺过长或过度加工、冲床没有生产力的冲压以及去毛边的动作，都是加工浪费的例子，这是可以避免的。每一道加工步骤，我们为工件或者信息添加价值，然后才送去下一道工序。在此，加工是指对一个工件或一条信息进行有目的性的改变。运用常识性、低成本的技术，通常可以消除加工的浪费；通过作业的合并，也可以避免一些加工的浪费。例如，在一家生产电话机的工厂，听筒和机身在不同的生产线上装配，然后再送到一处组装。为避免电话听筒在运到最终装配线时表面被刮伤，每一个听筒都用塑料袋包着。然而，如果将听筒装配线和最终装配线连在一起，就可剔除包塑料袋的作业。
在许多情况下，加工浪费也是由于流程无法同步造成的。作业员总是试图把工作做得很精细，远远超过要求的水平，这也是加工浪费的另一个例子。等待的浪费
等待的浪费发生在作业员双手空闲的时候。例如，当生产线不平衡、缺料或是机器故障，造成作业员停下工作；或者机器在进行加工增值时，作业员在旁监视。我们很容易发现这一类的浪费，而较难以发现的，是当机器在加工或装配工作时等待的浪费。即使作业员努力工作，还可能有几秒到几分钟的时间浪费在等待下一个工件的到来，在这段时间里，作业员只是单纯地盯着机器。搬运的浪费
在现场可看到各种不同的搬运设备，如卡车、铲车和传送带。搬运是工厂营运的一个主要部分，但是移动这些材料或产品，并不能产生附加价值，更糟的是，在搬运过程中，会经常发生物品的损伤。两个分离的流程之间就需要搬运，为了消除这里的浪费，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应该尽可能并入主生产线内。
和过多的库存及无谓的等待一样，我们也能轻易发现搬运的浪费。大多数西方公司的一个显著特点，就是过分依赖传送带。像这样的布局，有时令我怀疑，设计它们的工程师是不是轨道交通爱好者。每当在现场看到输送带时，我们的第一个问题就应当是：“能不能去掉它？”公司最好的做法，就是将传送带卖给竞争对手，最好再加上包装，免费送给他们。
改善顾问师格雷格·贝克，回忆他在一家知名的德国汽车制造公司担任顾问的经历。他和同事在冲床车间，为多功能冲床减少换模和准备时间。在项目初期，贝克预计在周末前，不作任何技术改进，将准备时间减少50％（原来是10个小时）。主管和工人都不敢置信并且火冒三丈：“难道这么多年来我们都是在睡觉吗？”
然而，换模准备时间成功在周末之前降为5.5小时，这主要是由改变工作的方式来完成的。例如，配合实施5S，将换模的内部工作转变为外部工作等。在之后的两个月里，通过额外的细微处技术改变，并进一步实行标准化，该公司凭借自身的努力，将换模时间缩短为3.5小时。
后来，冲床生产线的领班向贝克道歉：“刚开始当你们告诉我，所看到的这些可能性时，我非常生气。毕竟，我是这方面的专家，而我的手下也很优秀。但是，我还是对自己说：好吧，就让这些改善顾问去伤脑筋吧！现在我已看到了成果，以及你们是如何做的，我也开始反思，为何以前都看不出这些浪费。我又想了想自己以前是怎么做的，我只看到工人很忙、很努力，而从来没有仔细看看他们在做些什么事，他们是如何做的，以及为何必须这样做。他们很忙，抱怨工作太多、工作不好做、经常要花很长的时间。我从来没有好好地观察现场的作业流程！”
山叶发动机公司的总经理杉山友男，提出一个现场的“消除工程”（less engineering），并且设计了一张“消除工程项目表”，从而强调需要被消除的浪费。杉山友男为了让现场工人能够更容易地找出问题，而提出“消除工程”这个词。虽然这个听起来不像真正的英语，但它却能唤起员工的想象力。随着在日本“没有尽头的磁带”（endless tapes）及“无内胎轮胎”（tubeless tires）等词汇的风行，使得“消除”（less）成为一个常见的字眼。
人员（作业员）● 消除观看（look-less）● 消除走动（walk-less）● 消除寻找（search-less）● 消除限制（block-less）
机器● 消除空气（air-less）● 消除传送带（conveyer-less）● 消除切削空气（air cut-less）● 消除冲压空气（air press-less）
物料● 消除螺栓（bolt-less）● 消除毛刺（blur-less）● 消除等待（wait-less）● 消除停留（stop-less）
方法● 消除瓶颈（bottleneck-less）● 消除库存（stock-less）
质量● 消除不合格品（reject-less）● 消除粗心造成的错误（careless mistake-less）● 消除不合标准（nonstandard-less）
杉山友男开创了名为“消除工程”的改善活动，并被广泛接受。例如，该公司提出了关于消除空气工程的三项原则：● 不要搬运空气● 不要储存空气● 消除不会创造附加价值的空间
杉山友男发现在摩托车的消音器及排气管的包装里，空气占了93％，他就针对这一浪费进行改善，从而实现大量节省。此后，为了更有效地利用仓库空间，同样采取减少空气的原则。山叶公司根据这一经验，设计了以货币形式计算节省空间的公式，并且发动了全公司“消除空气”的运动。
在杉山友男的心目中，每一个人只要能用心去发现浪费，都可以为“消除工程”添砖加瓦。时间的浪费
日常工作中的另外一种浪费是时间浪费，虽然大野耐一的七大浪费理论里没有包括这一浪费。时间利用得不当就会造成停滞，始终待在同一个地方的材料、产品、信息及文件是不会产生附加价值的。在生产车间，暂时停滞的浪费，是以库存的形式而存在；在办公室里，这一浪费发生在文件或信息放在桌上或是在计算机内，等待决策或签名时。只要有停滞，就会有浪费，同样的情况，七大浪费也会造成时间的浪费。服务行业中浪费的分类
我的同事在全球改善咨询集团里主导了许多改善的转型活动，他们发现不论什么样的作业流程或是业务部门，都有浪费存在。同样是七大浪费，在工程、医疗、软件开发、零售、农业、港口、地方政府等地方都有不同的体现。图6-1展示了服务行业中典型损失的分类。图6-1 量化白领浪费的“损失树”模型
2004～2010年，全球改善咨询集团和德国弗朗霍夫协会（Fraunhover Insititute）进行了一系列研究，发现白领员工能发现工作中27％～38％是没有创造附加价值或者浪费的行为，图6-2为调查问卷。图6-2 办公室里的时间损失研究：调查后的结果
改善的理念能为办公室里的工作节约很多时间，而且常常内容简洁。“如果你站着开会，那么就会比坐着开会更有效率。”全球改善咨询集团的高级顾问塞巴斯蒂安·雷蒙说：“这通常能节省将近50％的会议时间，你可以按周或年来计算。”
尽管信息技术使商务变得更有效率，但仍旧存在很多浪费，需要改善来消除。“如果能够测量以下两个数据并且加总，你会惊讶的。你每周用多少时间来整理过量的信息？你从作业流程中获得所有信息需要用多久？”雷蒙说。
传统方法虽然也能更好地改进机器、软件和管理项目，但总会增加成本。而消除浪费在注重减少现场成本的同时，改善了质量和交期。
这种浪费在服务业中更为普遍。通过消除前述的没有附加价值的时间瓶颈，服务业应当可以很大程度地提高效率和用户满意度。因为几乎没什么代价，消除浪费成为了公司改善营运最简单的一种方式。我们所需要做的，就是去现场，观察正在进行的作业，发现浪费，然后采取行动消除它。浪费、不均、无理
浪费、不均、无理，经常一起使用，在日本并称“3 MU”。就如“浪费”提供了改善开始时的便携查核表一样，“不均”及“无理”这两个词堪称现场改善开始时的便携备忘录。“不均”有“变动”的意思，而“无理”则指的是“滥用或过载”。任何事，只要费力或不规律，就表示有问题。而且，不均及无理也构成了必须消除的浪费。不均
一旦本来平稳进行的工作中断，或是零部件、机器没有跟上，抑或是生产计划发生意外，就会产生不均。例如，假设作业员在流水线上工作，每个人都在重复规定动作，然后送到下一个工人处，只要有一个人用的时间比别人长，就会产生不均和浪费，因为这样每个人都不得不配合最慢的那个作业员。不均的概念也可用于产品、服务质量的变动上。在流程间或加工结果上寻找这种变动，是开始现场改善的捷径。无理
无理是作业员、机器以及工作流程的一种“费劲状态”。例如，一个新雇的作业人员，如果没有接受充分训练就接替有丰富经验的资深工人，那么他就可能不堪负重，从而效率低下，甚至犯很多错误，最终导致浪费。
当我们看到作业员工作时挥汗如雨，就应该意识到工作强度过高，并考虑减少压力。当我们听到机器中吱吱作响，就该意识到负荷过重，有异常情况正在发生。因此，结合浪费、不均和无理，就是检查现场是否有异常情况的便捷手段。
消除浪费在所有的改善活动中是最易着手的，因为一旦人们懂得这些技巧，就容易发现浪费。消除浪费通常表示，要放下一些一直在做的工作，然后花少量代价来改善。为此，管理部门应当积极带动改善事业，首先就是消除浪费，无论是在生产现场、行政部门，还是在服务提供过程中。消除公共部门的浪费
非洲联盟（以下简称非盟）由54个国家组成，通过颁布共同的社会和经济政策，来倡导和平、稳定和良好的治理。正如其他许多公共服务组织一样，它从不同捐赠者那里获得的资源很有限。为了尽可能地利用资源，非盟想要倡导一种又好又省的文化，这就需要培养官员们对改善原则和方法的认知。
为帮助实施改善，全球改善咨询集团结合公共部门的实际设定了一系列现场改善的准则。图6-3为公共部门的4P模型。图6-3 公共部门改革的4P模型
第一项是“人员参与”，包括激励高层管理者以及培养员工成为“改善标兵”。14个月以来，全球改善咨询集团认证了超过100名非盟员工，覆盖了四个部门，包括行政与人力资源部、财务部、会议服务部以及医疗中心。
第二项是“工作现场改进”，运用像5S和可视化管理的方法，找出并消除浪费，从而改善工作环境。这转而增强了非盟的士气。第三项是“流程改进”，第四项是“政策评估”，这两项是建立在前两项坚实基础上的。
非盟的职员完成了100多个现场改善项目。这些项目的主要目标是改善流程交付周期，政府部门的流程交付周期通常非常长，使其公共服务显得缓慢、浪费且没有竞争力。通过改善可以减少各种事务流程的传递、积压和等待方面的浪费，进而提升速度、效率以及客户满意度。例如，发放身份证件的时间从原来的11～13天，缩短为不到1天。
职员薪酬发放的流程也进行了交付周期缩短，把先前的六个步骤缩短为一个步骤的流程。通过对各种活动实施标准化，以及对排班的负荷水平进行均衡化，成功将这一部门的流程交付周期从平均24天缩短为最多4天。
采购医疗用品或者其他商品的流程交付周期也大幅减少，从10个月降为3个月，这是实施信息5S、基于用途和优先权对商品进行分类以及为需求调整采购政策的结果。
政府部门的浪费通常被称为“官僚主义”——大量的书面工作、过长的流程交付周期以及整合不良的子流程。所有这些造成了对管理机构“效率低下”与“心不在焉”的成见。为了消除这些浪费，需要流程中的员工积极参与，这可以通过4P模型来完成。在非盟，改善让人民公仆能够又好又省地改进服务。第7章 现场之屋的基础
根据丰田公司自己的说法，他们之所以能成功地维持追求卓越的文化，凭借的是其战略中的两大支柱，分别是“改善”和“尊重人性”。丰田称之为“丰田之道”。我曾长篇大论地介绍过改善，在全球巡回演讲，我也曾试图精确表述现场改善，这是一个以人为本的系统，也只有当以人为本时才会起作用。
然而，我曾看到过许多倡导精益生产的公司，把改善的重点放在改善和丰田生产方式工具和技术上，却忽略了以人为本的重要性。我鼓励所有学习改善的学生以及教导改善的老师，认真阅读本章以及第9、10、13章，其内容专门针对主管、经理和总裁。
第2章提到过，现场之屋需要有员工参与这一坚实的基础，例如团队合作、提高士气、自律、质量小组、提案建议制度，以及相关的日常事务——沟通、授权、技能发展及可视化管理。管理部门必须承诺持续不断地进行这些活动。只有当员工们士气高涨、懂得自律，并且有改善意识时，他们才会做好维持及改进现行标准的工作，从而达成QCD目标以满足顾客。
大部分没有受益于改善活动的公司，都是由于在引进这一理念之初没有建立起必要的基础。幸运的是，我们不用等到所有基础建立完备，并且现场每一个人都转变了观念后，才能看到改进的效果。员工一旦参与改善的工作，就能改变他们的想法和行为。例如，在现场实施了健全的5S后，员工就会自觉地遵行他们所承诺的事务。现场改善产生的效果如此深远，以致现场的作业员能够第一时间发现其中的好处。
乔治食品公司的作业员玛丽娜·柯卡利对她自己在公司里的改善经历作出了如下评价：改善活动一开始，每个人都为之震撼，有些东西不一样了。以往员工来这里只是为了工作，获得固定的报酬，然后回家。而现在改善让人大开眼界——我认为它确实做到了，它能让人三思而后行。我想我们已经学到了，将工作做得更好，是为了我们自己，而非为了外面的任何人。我们的工厂看起来更干净、整洁，并且更安全。我个人认为，改善不仅在工作上对我有所帮助，在家里也同样如此。改善使我三思而后行，每天都想做得更好。我们不想再等问题发生后才采取行动。无论在哪里，我们都想把工作做得更好。不是为了问题本身，仅仅是为了做得更好，这就是改善教给我们的。学习型企业
比尔·福特是澳大利亚新南威尔士大学工业关系研究中心的一位客座荣誉教授，他提倡学习型企业的观念。他引用迪克·杜塞杜普“训练是用在猫狗身上的，人需要的是学习”的这一观点，并且说道：一个学习型企业，就是企业内的每一个人，团队及企业本身，都不断地学习，并且分享知识技能的发展、转移及应用，从而持续发展，不断获得竞争优势。这样的企业有团体工作的氛围，利益相关者（股东、经理或者工人）有着共同的发展目标。
为了建立现场改善的基础，我们追求共同的目标，也就是建立一个包含管理层和工人在内的学习型企业，来实现共同的目标与价值。改进是一种生活方式，员工为自己的工作感到自豪，他们不断提高自己的技能，也有权在现场解决问题。可以将工作看作一项使命，一个实现满足感与自我成长的途径。
所以，现场应当成为学习的大本营。为建立学习型组织，管理层必须为现场员工提供学习经验。如前所述，现场学习的工具，大部分依赖一些常识及简单的查核表——问五次为什么；5S；浪费、不均和无理；以及遵行下列的信条——不接受、不制造、不流出。
在现场的学习必须以人类基本价值观为基础，如尊重人性、重承诺、果断、节约（资源的合理利用）、清洁并且有秩序。这里的“学习”是“实践”的同义词。现场员工需要的不是太多的理论教导，而是实践及演练的学习机会，身体力行，动手动脑。东海神荣公司引入了5S和标准化，其总裁田中义人说：“回想起来，我们领悟到自己的工作就是去做那些应该做的事，也就是那些我们承诺要做的事。换句话说，一家优秀的公司体现在每个人各司其职。同时，我们领悟到，最好的学习经验来自于身体力行的实践，纸上谈兵是不够的。”
这就是为什么日本总是强调在现场改善活动中进行实践。以下是实践现场改善的十条基本准则。● 摒弃墨守成规的生产理念。● 思考怎样去做，而不是为何不能做。● 不要找借口，从质疑现行的做法开始。● 不要追求十全十美，即使只能完成目标的50％，也要立即动手
做。● 立即改正错误。● 不要为改善花钱。● 碰到困境时才会迸出智慧的火花。● 问五次为什么，找出根本原因。●“ 三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”。● 记住，改善的机会有无数多个。
在现场，员工工作时的种种习惯根深蒂固。一旦开始现场改善，就必须克服这些强烈的心理抵触。上述的十条准则有助于管理层引入现场改善。
就如日本公司在推行现场改善时要面对一些阻碍一样，西方的公司也必须做好面对这些阻力的准备，并且坚定不移地实施现场改善。
吉姆·克劳福德是Excel公司的价值管理及产品研发的副总裁兼执行董事，多年来在公司里推行改善活动，以下是他个人的观察结果：改善对我个人影响最深的，就是了解到我们的工作流程，是通过一连串的作业方式衔接而成的。这一认知使我领悟到，我们可以通过改进工作流程，来显著地取得长期效益。我曾认为干得越快越勤，就能取得激动人心的成果。但这样努力的结果往往让人失望，如何大规模地改进仍旧令我困惑。我们抱着对快速飞跃式改进的坚定信念，增加人力和物力，想方设法，却最终都没有达到目的。我们只能通过改进工作的流程来改进成果，这是一个简单的道理，但常常不被理解。问题的关键在于为什么管理者不太能理解这一概念，希望通过我个人意见的分享能让你们找到答案。
我从一些作为标杆的例子中发现，获得成功的公司都有致力于改善活动的管理者。这些管理人员认同了这样的观念：改善成果不是管理者能在短期内可以达到的，而是需要在长期过程中管理工作流程时，支持他人的长期努力。
带领一个组织从黑暗走向光明，也需要耐心和勇气。Excel公司的转变是痛苦而缓慢的，在要求巨大改善成果的压力下，企业内部对长期努力的勇气难以凝聚。为达成长足改进而所需的领导力和毅力，只能来源于对“结果的可持续改进，源自对工作过程的持续改进”这一概念的深刻理解。
雷伦（Leyland）卡车公司和Excel公司两个案例，解决了管理层应如何构建企业内部结构使之成为学习型企业的问题。依据教育与培训的不同定义，教育的内容是教我们未知的事情，而培训的内容是教我们已知的事情——不过希望通过培训，使所教的正确做事方法成为人的第二本能。换句话说，在培训的过程中，人们是通过实践来学习——不断地重复练习。想要获得技能，不能单单阅读书籍或是听场讲座，而必须要实践！提案建议制度及质量小组
提案建议制度及质量小组是现场之屋的重要结构，用来证明员工能积极地参与改善，以及管理层已经建立起了改善的辅助工作制度。日本的公司提案建议制度与西方国家有显著不同。
美国模式的提案建议系统侧重提案的经济效益，并且给予经济上的奖励，日本的模式则更看重激发士气的效益以及员工的积极参与程度。日本模式包含两部分：个人提案和团体提案，包含由质量小组、自主管理小组、零缺陷小组及其他小组活动所提出的提案。
现在，大多数大型制造企业和约半数的中小企业都在采用提案建议制度。提案建议系统除了使员工具备改善意识以外，也成为员工与上级、员工与员工沟通的桥梁。同时，此制度也为管理阶层协助作业员处理问题提供了机会。所以，提案建议制度既能够发展员工自身素质，同时也成为了工作场所的双向沟通渠道。
一般而言，在处理员工的提案时，日本的管理人员比起西方来要更灵活。日本的管理人员只要认为提案有下列贡献的任何一种，就愿意作出改变。● 使工作更容易。● 能排除单调沉闷的工作。● 能减少工作中的不便。● 使工作更安全。● 使工作更有效率。● 改进产品质量。● 节省时间和成本。
日式管理与西方管理在观念上大相径庭，西方管理者过分关注改变的代价以及其经济回报。
本书中多次提到标准化的含意，当现场员工参与到现场改善中，并且提高了标准，他们会自然而然地形成主人翁意识，从而自律地遵守这些标准。
相反，假如这些标准是由上级强制颁布下来，现场的员工难免在心理上生出抵触，这也是为什么要让现场员工参与到提案建议制度和质量小组的活动中去的另一个原因。形成自律
毋庸置疑，自律是现场管理之屋的基石。能够自律的员工是值得信赖的，他们能准时上班、能维持干净有序且安全的作业环境，也能为达成QCD目标而遵守现有的标准。在我主持的改善研讨会上，我经常要求与会人员写下有助于培养员工自律能力的方法，以下是我收到的一些答案：● 逐步给予奖励。● 盯住他们做好事情。● 上级乐于回答问题。● 培养注重实干的企业文化。● 让员工了解流程，从而改进标准。● 进行考核。● 鼓励顾客参与。● 推行提案建议制度。● 建立质量小组。● 建立奖赏制度。● 把要求表达清楚。● 定期检查流程。● 提供测量的回馈系统。● 培养合作的氛围。● 对要求给予明确的指示。● 让员工参与标准的制定。● 解释为什么。● 设立一个榜样。● 教导员工“怎么做”以及“为什么”。● 让员工看到进步的成果。● 排除隔阂。● 鼓励正面的同事压力。● 创造一个没有威胁的环境。
员工一旦参与到现场的改善活动中，如维持厂房环境、消除浪费、检查标准，他们马上就能看到这些改善所带来的好处，并且乐于接受这样的改变。在这些过程中，他们的态度和行为都会发生转变。
例如，我在第5章说过，5S的最后一个步骤是教养（自律），如果员工能够坚持完成这五个步骤，那么他就有了自律的品性。一个参与检查和提高工作标准的员工，就会自然而然形成主人翁意识，并且愿意遵循这些新的标准。
员工在其他的改善活动中同样能够通过消除浪费和可视化管理形成自律。因此，自律也可以解释成“各司其职”。自律是现场改善活动的天然副产品。
可视化管理是现场之屋的另外一个重要基础，这将在第8章详细说明。第8章 可视化管理
现场每天都会发生各种各样的异常状况，但生产状况只有流程可控和流程失控两种。前者意味着生产顺利，后者则代表出了问题。实施可视化管理需要清楚地展示出现物——实际的产品、图表、表单及绩效记录，以便时刻提醒管理者和作业人员那些影响质量、成本和交付成功与否的要素，这些要素包括了从宏观的企业整体策略的展现，到微观的生产绩效数据，或是最新的员工提案建议表。由此，可视化管理是现场之屋的重要基础。问题的可视化
现场的问题需要可视化，否则就不能“检测”出异常情况，也就无法管理好整个流程了。所以，可视化管理的第一原则就是要曝光问题。
如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品，但又无人知道的话，那么过不了多久，不合格品就会堆积如山。但是如果机器装有自働化装置——只要一有不合格品发生，即能自动停止生产，那么只要机器停止作业，我们就会立即发现问题。
有时，宾馆里的旅客会到前台讨要阿司匹林，或者询问附近有哪些好的餐馆，如果宾馆不能满足这些要求，那么异常情况就发生了。如果宾馆的管理者可以把顾客经常有的问题整理出来，那么他就可以发现服务中不周到的、亟待解决的地方。
这就是可视化管理，即让所有员工能够看到异常——经理、主管以及工人，从而立刻采取解决措施。
现场产生的大部分信息，都需要经过层层传递，才能到达最高管理者那里，在这一过程中，信息变得越来越抽象，并且越来越远离事实。如果采取了可视化管理，管理者一到现场就能看到问题所在，也就能当场作出指示。可视化管理也能让员工更方便地解决这些问题。
制造企业的现场最好能够做到：一旦检测到异常就停止生产。大野耐一曾说过，一条永不停止的生产线，要么是太完美（当然，这是不可能的），要么就是极差劲。一旦生产线停止，每一个人都会意识到有问题发生，并且会在之后的工作中尽量避免同样的问题再次发生。生产线停止是现场可视化管理的典型例子之一。接触真正的事实
如果说将问题可视化是可视化管理存在的第一个理由，那么第二个理由，就是要使工人和主管人员能直接接触现场。可视化管理是一种用来判断现场是否受控，并且在异常发生时发出警报的实用方法。实施了可视化管理之后，现场的每个人都能够处理和改善流程，从而实现QCD目标。
当我们领着客户参观工厂时，工厂的接待人员通常会给我们看他们的展板，这能让每个人看清楚生产计划以及各项生产的推进情况。每个工厂的展板材质会有不同，有的用白板，有的用纸张，有的用磁铁，但所有这些展示板都清晰易懂，目的都是帮助员工时刻了解现场生产的实际情况。
在一个高科技电脑屏幕随处可见的年代里，尽管屏幕上简单的视觉信息对外行人来说可能是晦涩难懂的，但它们确实是最有用、最强大的精益工具之一。特种硅制造公司（Special Silicone Fabricator，SSF）是一家在多个地方设有工厂的高科技合同制造商，在企业精益转型的征途上已经走过了近十年。采取可视化管理方法，是该公司在精益生产历程中迈出的重要一步。
本世纪第一个十年的中期，SSF经历了一个转折点——公司业绩有显著的增长，但与此同时，市场正转向小批量、多品种的生产模式。现行的生产计划方法已经不堪重负了，这就造成了“无理”的发生。雪上加霜的是，众多房间里日益陈旧的设备让生产流程的可视化变得更为困难，而顾客服务部甚至位于另一幢楼里。
据SSF的总裁凯文·梅尔说，订单的及时交付率很低，而且如果能去除掉那些不产生价值的时间，生产周期有望缩短为原来的1/10。顾客服务部花费时间最多的地方就是向客户解释为何延期。梅尔进一步解释了SSF公司是如何运用改善来扭转这一局势的：我们决定在生产洁净室里设置一块磁性白板，并且试图将某一主要价值流的生产工作指令及其执行状况全部罗列在白板上。白板上内容的初始格式由负责该作业的价值流经理来定，按照时间和流程顺序来展示的。板上会用磁体来标记生产任务、客户名、数量以及交付日期等信息。随后通过安装在白板前方的摄像头，将第一手信息传送到公司局域网。客户服务部由此就可以提供给客户更精确的信息。通过罗列出所有的生产工作指令信息，再结合其他精益生产工具，如价值流图和5S，我们能够迅速减少生产交付周期时间，并且提高及时交付率。现在，客服部门能够给客户更多的好消息，而不是坏消息。事实上，网络监控已经退出历史的舞台了。我们已经将生产白板用于公司的所有价值流上。值得说明的是，这些白板采用的格式并不单一，它们都是根据各自的流程、产品和体系独立设计出来的。同样需要说明的是，这些白板交由生产者管理，因此他们可以持续改进白板的格式和展示信息的类型。在每季度持续改进团队会议上，各价值流之间通过正式的和非正式的方式相互交流。会上作业人员将拿走他们白板上的磁体，这样他们就可以直观地看到瓶颈，并且制定相应的对策。结合岗位轮换培训和产业内部训练，营造一个良好的柔性营运组织。我们甚至可以把生产线上的标杆工作反映到生产控制白板上。
上述的例子反映了，当员工能够“看到”他们对工厂计划的贡献，切身体会到自己是生产流程里的一员，他们就能够更好地参与到工作中去。人们常常会忽视这一简单的概念，这却是人本思想的一部分。切记，可视化工具对于改进有着非同凡响的作用，这也是5S要设置标准让异常能够被及时发现的原因。可视化永远是每个采取改善活动的公司所要做的第一步和最后一步。可视化管理的5M
现场管理有五个要素：人员（manpower）、机器（machines）、物料（material）、方法（methods）及测量（measurements）。任何与5M有关的异常情况，都必须以可视化的方式呈现出来。以下是关于这五个要素可视化管理的细节。人员（操作员）● 怎样评价工人的士气？可以通过提案建议的数量、质量小组的参
与情况以及缺勤次数来衡量。怎样才能知道今天的生产线上有谁
缺席，以及由谁替代其工作呢？这些可以在现场通过可视化呈现
出来。● 怎样评价员工的技术水平？可以在现场设置展板，以显示出哪些
工人已经接受过哪种工作培训，以及哪些人还需要额外的培训。● 怎样才能知道操作员的工作方式是不是做得正确呢？标准就是用
来显示正确的工作方法的，因此现场必须展示出例如单项作业标
准和标准作业指导书等。机器● 怎样才能判别机器是否在正常生产出优质的产品呢？如果机器装
配了自働化及防错（pokayoke或mistake-proofing）装置，那么
一旦错误发生，就能立刻停止。当管理者发现某部机器停下来时，
就需要去了解停机的原因。是否为计划内的停机？还是由于换
模？还是质量出现问题或者机器发生故障？又或者是因预防保养
而停机？● 必须标示出润滑油的液位、更换的频率以及润滑油的类别。● 应当把金属外壳替换成透明的，这样作业员就能够看到机器内部
的故障。物料● 怎样才能知道物料流动得顺畅与否，是否过多？生产的产品是否
过量？可以标示出最小库存量。一旦最小库存量确定下来，就可
以运用看板系统——在制品上贴有标签或卡片，用于上下流程
的指令之间的沟通，这样一来，异常现象就变得非常明显了。● 要标示出物料储存的位置，同时标明库存数量和零件数量。通过
运用不同颜色来防错。可以利用信号灯或蜂鸣器来突显异常现象，
如缺料的情况。方法● 主管如何才能知道作业员是否正确工作？每个工位都贴有标准作
业指导书，上面写得清清楚楚：工作顺序、周期时间、安全注意
事项、质量查核点以及变异发生时的应对措施。测量● 怎样判断流程是否正常运转？必须有测量工具，并清楚地标示出
正常的作业范围，如发动机上要贴感温贴纸，以感测是否产生过
热的现象。● 怎样才能知道改善是已经完成了，还是仍在进行中？● 如何确定精密仪器是否已经正确校准了？● 在现场要展示出以下这些趋势图：提案建议件数、生产进度、质
量改善目标、生产率提高数据、换模时间缩短程度以及意外事故
降低的程度。可视化管理与复杂性
最近，我去了新西兰，参观了位于汉密尔顿的不锈钢设计有限公司（Stainless Design Limited），我看见那里的工人运用一系列均衡箱（heijunka或leveling）来处理顾客订单，帮助他们做工作计划，平衡物流，并相应地管理资源。这是一个可视化管理的很好实例，成功地把复杂问题简单化。
这家公司可谓居于金属制品行业的核心地位，它也面临特别的挑战，因为公司并不大批量地制造同样的产品，而且超过80％的订单是一次性的。
班组长对每个订单加以评估，然后使用均衡箱来确定交货日期。他们解释说，所有外部和内部的生产可以用均衡箱来直观地安排。
生产排程制定好后，各班组长会把各自的生产指令打印在一张卡片上，然后和组员一起分析班组内每日的生产负荷并对各项工作进行排序。
各班组需要评估均衡箱和顺序板，确保工作按时完成，而且任何问题都能被发现并且解决。为了适应工厂里频繁的收集、分配物料的工作，“水蜘蛛”（water spider或mizusumashi）的角色应运而生。“制造水蜘蛛”把零部件和制造件传送到总装配人员那里，期间没有任何复杂的环节，只是运用可视化管理和有效的交流。“物流水蜘蛛”一天运转四次，可以结合均衡箱来很方便地查看需要收集和最终分配的物料。
这里的中心思想很简单：现场团队可以运用简单的纸板和标签来管理复杂的生产计划，并且保证物流顺畅。可视化管理的5S
你也许早就知道，可视化管理和维持厂房环境有很大的关系。当我们进行5S的时候，会发现这一行动的直接结果就是将可视化管理变得更容易了。维持良好的厂房环境更容易发现异常，以便能及时改正。
5S的方法也可以用可视化管理的角度来描述：● 整理（去除不需要的东西）。现场只能放置一些现在或者近期需
要使用的物品。当你走进现场时，是否发现一些没有在使用的在
制品、物料、机器、工具、模具、架子、叉车、箱子、文件或闲
置的私人物品？扔掉这些，这样现场就只剩下需要的东西了。● 整顿（将剩下的东西摆放整齐）。现场的每一样东西都必须各就
各位，在需要时随即可以取用。每样物品都应该有一个特定的位
置，并且必须放在那里。地面上的标线有没有正确地标示出来？
通道上有没有障碍物？整顿做得好的话，你就很容易能够发现摆
放出错的东西。● 清扫（将机器和工作区域彻底打扫干净）。机器、地面和墙壁是
否干净？你能否检查出机器上的异常之处（震动、漏油等）？清
扫做得好的话，任何异常情况都将无所遁形。● 清洁（保持个人清洁并且每天完成上述的3S）。员工是否穿着合
适的工作服？他们戴了护目镜和手套吗？他们是否持续将整理、
整顿及清扫当作日常工作？● 教养（自律）。要明确规定每一个人的5S职责。而这些职责他们
自己是否能够看到？你为他们设定标准了吗？员工遵守吗？工人
必须将数据记录下来，作图表，并且依据要求，按小时、按天或
者按周进行点检工作。管理阶层可以要求作业员，在下班前每天
将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。
良好的5S，意味着只要机器正在运转，它们就能生产出质量良好的产品。公布标准
当我们走入现场，可视化管理即能展现绩效的考核结果。我们能够直接观察到异常情况：生产线旁有多余的物料箱；运料的叉车没有放在指定的地方；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯等（通道只是用来通行的，不是一个储存场所）。
可视化管理的做法是将作业标准张贴在工作站的正前方，这样不仅能够提醒工人正确的做法，而且更重要的是，可以让管理者判定工人的工作是否符合标准。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道出了异常情况，因为，挂在工作站正前方的标准作业表已经明确规定了作业员在工作时间内必须待在岗位上。如果作业员无法在周期时间内完成他们的工作，那么我们就很可能完不成今天的生产目标。
虽然有制定标准来规定工人怎样做工，却通常没有明确规定在异常发生时该如何应对。所以标准应当首先定义异常情况，然后再列出应对的步骤。
每日的生产目标同样需要可视化。公告栏上要列出每小时、每天的目标和实际数据。这些信息能给予主管预警，从而采取必要的对策以完成目标，如调动人员支援进度落后的生产线。
现场所有的墙壁都可以转变为可视化管理的工具。应当把下列信息张贴在墙上及车间里，让每一个人知道QCD的现状。● 质量信息。每日、每周及每月的不合格品数、趋势图以及改善的
目标。● 不合格品的现物。应当陈列出来，给所有的员工看这些现物，有
时称为“斩首示众”。● 成本的信息：生产率数据、趋势图及目标。● 工时。● 交期的信息：每日生产图表。● 机器故障数值、趋势图及目标。● 设备综合效率。● 提案建议件数。● 质量小组活动。
对于具体的流程，可能需要额外的信息。设定目标
可视化管理的第三个目的，就是使得改善的目标清晰化。假想有一家工厂为外界所迫，必须在6个月内降低某特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间（如1月份为6小时）画在图上，接着画上目标值（6月份为1.5小时），之后在两点间连一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时测定时间，然后标在图上。当然，为了帮助作业人员达成目标，还必须给予他们特别的培训。
一段时间后，令人难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！这是因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（如工具遗失等）发生了，然后采取行动，避免将来重蹈覆辙，这就是可视管理很有效的作用之一。数字本身并不足以激励员工，如果没有目标值，数字就是死的。
伊藤让是松下电器公司的前任质量管理中心部长，他对目标值能激励员工的效力做了以下的注解（我的著作《改善：日本企业成功的奥秘》中也引用了这几段内容）：我在电视机工厂时，观察焊锡工人工作是一种很有趣味的经历。平均来说，每一位工人为每个产品焊10个焊点，每天做400个产品，一天总共要焊4 000个焊点。假设一个月工作20天，那么一个月就要焊80 000个焊点。一部彩色电视机大约需1000个焊点，当然现在大多用自动电焊机了。而不合格率需要很低，一个工人每500 000～1 000 000个焊点中，不得超过1个缺陷。到我们工厂参观的访客，经常会颇感惊讶——如此单调乏味的工作，却又没有任何眼中的错误。话又说回来，让我们想想看其他人类所做的单调的工作吧，如走路，我们终生都在走路，一而再再而三重复相同的动作，这是一种极度单调的动作；但仍然有些人，像奥林匹克运动会的选手，他们热衷于打破纪录，这就类似于工厂里质量控制的方法。有些工作可能很单调的，但如果能够给予工人一种使命感，或是一个追求目标，那么即使在单调的工作中，他们也能保有工作的兴趣。
改善的终极目标，就是要实现最高管理层设定的方针。建立公司的长期和中期政策以及年度方针，以可视化的方式呈现给员工，这是最高管理部门的职责之一。通常这些方针除了张贴在现场，还要陈列在工厂的大门口处和餐厅里。这些方针从最高管理层逐层往下展开，最后就会到达现场，那么每个人都会知道从事改善的活动的重要性。
当现场的员工了解到他们的活动与公司政策密切相关时，就会产生使命感，也就能够体会到改善活动的意义。可视化管理有助于确定问题，凸显出目标与现状之间的差异。换言之，它是稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。可视化管理是鼓励现场员工达成管理目标的有效工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增加其工作绩效。
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