人力资源总监绩效管理笔记(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张明辉

出版社：化学工业出版社

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人力资源总监绩效管理笔记试读：

前言

本书主要介绍不同类型企业绩效管理实施与推进的方法。从实践角度，总结了如何克服整体绩效考核体系的缺陷，建立起分类绩效管理系统。这种系统建立在对企业的上道工序和下道工序的内部客户关系的认识上，以及如何卷入内部的利益相关方以推动预期变化上。这种上道工序和下道工序的关系被称为微观价值链，卷入内部的利益相关方被称为微观变革。它把以往从宏观研究的企业运营和变革两大主题，转移到微观层面进行解剖。

本书推荐的重点，是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。本书把绩效管理看成质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，本书注重的是博采众长和综合运用，而不是片面地坚持门户之见。

从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计层面，应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是追求方案的完美性。实施层面，应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。二、本书的分析框架

本书分上篇、中篇和下篇。

上篇为第1～6章，主要介绍绩效管理的新思维。先从实践的角度重新认识绩效管理，从过程体验介绍了绩效管理实施的角色经历；再从思想和观念转变谈起，提出了演义观和系统观的重要性；最后对常规的整体考核体系进行了点评，指出了HR主导的控制和平衡哲学。整体考核体系实施3～5年后，企业的HR通常会面临十字路口：是继续按照整体考核体系进行打补丁式的优化，还是分门别类地理解企业价值链各环节并进行深化？本书通过这个问题提出了中心思想，那就是根据各环节的业务特点和问题实质，进行诊断、开方、服药和复诊。相关观点被总结为郎中模型、六个子系统、内部咨询、种玉米理论、系统集成等。

中篇为第7～18章，主要是绩效管理项目推进详解，分别介绍了办事处、客服中心、外贸部门、生产车间、机修车间、技术中心、质检科、研发中心、工程技术中心、供应链中心的绩效项目推进，以及职能部门的绩效考核，并对绩效管理进行了总结。

下篇部分呈现了作者多年实操案例的精彩片断。三、本书的写作方法

本书采用了案例研究的方法。基于每个案例问题表现的不同症状，面临条件的复杂多变，解决思路的共同点与差异之处，微观变革中心理学运用的微妙之处，只有案例研究的方法，才能深入。只有真正经历过，才能有真实的体验和共鸣。本书中的案例均源自作者亲身经历。四、阅读本书的收获

对绩效管理将有全新的认识，掌握分类与系统集成的本地化方法的精华，对案例演示的问题背景、诊断方法、条件限制和方法运用有深刻印象，掌握表格填写和使用的技术和经验，掌握内部咨询的推动方法，体会心理学的运用。引子 绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）

老子很早以前说过“道可道，非常道”，意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是如此。

绩效管理与绩效考核是不同的。以前的书里，作者通常是画一张表，具体列出绩效考核和绩效管理的不同点。本书想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来说明绩效考核与绩效管理的不同思路。

这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一项稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。

他没有时间亲自管理这个水库，于是出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来看管水库，并给了他一个水库主管的头衔。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。

刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，平时听听收音机，日子过得很清闲，隔三差五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段。工资是口头的承诺，没有薪酬协议；工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。

可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老娘舅晚上耐不住寂寞，就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板在一次夜间查岗的时候发现了这个问题。

有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅进行了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是引入绩效考核。联想到别的水库都用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。

实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过一个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1％。于是外甥老板给老娘舅发了50元绩效奖金。老娘舅第一次由于工作业绩得到奖励，工作积极性提高了。

绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，员工往往会虚报业绩。老娘舅也不例外。第二个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下插了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增长。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，他发现这个举报真实。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次处罚，扣发当月的50元绩效奖金。

为了有效监督老娘舅的工作行为和保证业绩数据的真实性，老板决定雇用举报的村民甲，增加了一个新岗位——统计员。这个岗位的工作职责就是每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，记在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月每天的数据和月平均值。由于村民甲曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2米，确实增长了2％。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了100元绩效奖金。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。

不过好事多磨。第三个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是水位平均值下降了，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位取数，导致当月水位平均值下降。他甚至还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。

老板为了平衡两边的关系，采取了一些折中的办法。他提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩以减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。

可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方甚至露出了石头，到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求他采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据外，也想不出什么办法来提高水位。

这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施来确保目标的实现。另外一条不同的思路是绩效。

于是经过第一阶段的摸索，老板和员工一起开始朝着解决问题的方向努力。

老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨，而且很容易发生溢出，导致堤坝崩溃，最终造成损失；从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，水的价格偏低，每桶只有1元钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加。旱季的时候，水位下落，而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降；从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，水的价格偏高，每桶卖2元钱，价格高了，产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大村民中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号“及时雨”。

老板一个亲戚的小孩在省城读研究生，暑假回来参加当地的挂职锻炼，做镇长助理。于是这个水库的管理问题被列为挂职锻炼期间的项目，并成立了项目组。

研究生建立了一个水库模型来分析这个问题。

第一，他确定了水库合理库存的上限和下限，分别记为a和b。当实际水位介于a和b之间时，库存结果为合格，数据记录为1；当实际水位大于a或小于b时，库存结果为不合格，数据记录为0。

第二，他开发了一个Excel工具来帮助采集数据。他改进了月报表，表格的横向依然记录日期和平均值，表格的纵向除了记录每日的原始数据以外，还增加了用于记录合格与否的一栏，合格为1，不合格为0。

第三，他与老板一起制订了当年的水位标准，a=12米，b=9米。

第四，他与老板一起制订了关键绩效指标——水位合格率p，p=合格数/总数×100％。

第五，根据前三个月的原始数据测算现阶段的水位合格率为75％，于是确定全年的水位合格率的目标值为78％，同时根据季节性的特点，确定1、2、3月和10、11、12月的水位合格率的目标值为75％，4、5、6、7、8、9月的水位合格率目标值为81％。

第六，利用Excel记录数据，并设计了公式链接进行自动计算。

第七，设计了激励方案，把每月的600元工资划分为固定收入和浮动收入，固定收入=500元，浮动收入=100元。

第八，把绩效考核与浮动收入进行了挂钩。当水库合格率大于或等于78％时，绩效考核分数为100，考核等级为A，奖励系数为1.5。当水位合格率大于或等于75％且小于78％时，绩效考核分数为90，考核等级为B，奖励系数为1.2。当水位合格率大于或等于72％且小于75％时，绩效考核分数为80，考核等级为C，奖励系数为1。当水位合格率大于或等于70％且小于72％时，绩效考核分数为70分，考核等级为D，奖励系数为0.5。当水位合格率小于70％时，绩效考核分数为60，考核等级为E，奖励系数为0。

第九，试点并根据试点结果进行奖励。

研究生召集老板、水库主管和统计员召开了绩效管理的培训会议，对这个方案进行了详细的说明。因为解释得比较通俗，所以老娘舅和村民甲都明白了这个方案的意思。

为了淡化家族企业的味道，实现人员与职位的匹配，研究生建议老板试行岗位竞聘。根据竞聘结果，村民甲担任水库主管，老娘舅担任统计员。

在这个方案的刺激下，新的水库主管改变了以往的工作方法。他的注意力集中在如何控制水位的高低，提高水位合格率，从而得到奖励。经过市场调研和分析，他采取了很多措施来实现他的目标。

首先，他在水库的另外一边又造了一个地下水库作为蓄水池，目的是把雨季的多余雨水存储起来。其次，他在通往海边的地方修了一条渠，目的是雨水太多的时候，可以泄掉一部分。最后，他与隔水相望的一个镇签订了协议，确保在旱季的时候以较低的价格购买水。

这样，雨季的时候，他把水引到蓄水池里；暴雨的时候，在水位超过警戒线上限的紧急时刻，他通过水渠把水放到海里去，从而确保每天的水位不超过上限a。旱季的时候，他把蓄水池里的水引入水库；非常干旱的时候，在水位低于警戒线下限的紧急关头，他通过低价购买对面镇的水，确保每天的水位不低于下限b。通过这样的控制，他基本实现了水位合格率在78％的目标值，从而获得了奖励。而公司在雨季的时候大量积压库存，减少市场供应量，在旱季的时候大量批发，增加市场供应量，通过旱季的高价格，使全年的销售额增加了50％。“及时雨”的称号也被当地村民赠送给了水库公司。公司老板立即注册了“及时雨”品牌，并成立了中外合资及时雨（舟山）水库有限公司。

这种把焦点集中在如何采取措施实现目标的思路被称为绩效。上篇 绩效管理新思维第一章 重新认识绩效管理——实践观点

小时候看武侠电影，通常会有这样的剧情：主人公在某个深山古刹隐居多年，拜某个高僧或老道为师，苦练内功或外功，最终习得屠龙术之类的绝世武功，为了报仇雪恨或替天行道，跪别师傅，背着宝剑下山而去，从此踏入江湖。后面的故事，往往应验一句老话：“人在江湖，身不由己。”这就是出道。

掐指算来，笔者出道也有些年了。2002年之前，是一个完全意义上的学院派：1995年至1999年，在浙江大学心理系读当时很冷门的一个专业——工业心理学；1999年至2002年春天，在浙江大学管理学院读当时很热门的一个专业——企业管理，从此与人力资源管理结下了不解之缘。

2002年春天，进入一家为电信运营商提供铅酸蓄电池的公司，做绩效管理，却没想过职业生涯会与绩效管理挂上钩，而且坚持了多年。在这些年里，笔者换了三家完全不同的企业，分别是电源公司（高科技民营企业）、电信公司（国有企业）、羽毛公司（家族企业）。而且具有戏剧性的是，转了一圈，在2006年的夏季，笔者又回到了第一家单位——电源公司。

在这几年的煅炼里，作者无意间变成了一个活跃在企业实践舞台上的学院派。周星驰在《喜剧之王》里有一句经典的台词：“我是一个演员。”笔者觉得自己也是，不断地入戏、出戏。只有投入地演过，才能回过头来重新体会剧本里的台词。这就是体验。

这些年里，笔者对绩效管理实践的认识是由浅入深、循序渐进的。也有过非常迷茫的时候，有过成就感，慢慢地走过了一条与别人不太一样的道路，这条路从开始模糊到逐步清晰，笔者把它称为本地化绩效管理实践。“江湖”的经验就是实践的观点。在这本书里，笔者想把自己对绩效管理实践的想法表达出来，介绍给正在不同的企业里实施绩效管理的同道中人。第一节 圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）

过去几年提到建立人力资源管理体系，通常有一个说法叫“以绩效管理为核心的人力资源管理体系”。绩效管理缘何能成为核心，绩效与管理究竟存在什么样的内在关系，对这些问题需要把人力资源管理与业务联系起来，或许能找出其中的因果关系。

人力资源管理缘何能触及企业管理实践的核心？原因之一在于，人力资源管理通过“绩效”切入了“业务”这个企业存在的关键。

生存、发展、没落（或重生）构成每一个企业的生命曲线。这个曲线的源头是业务。业务因人而异：在一个猎人的视野里，捉兔子就是主营业务；在一个渔夫的视野里，捕鱼就是主营业务；在一个农夫的视野里，种玉米就是主营业务；在一个牧羊人的视野里，放牧就是主营业务。

猎人、渔夫、农夫、牧羊人可统称为老板。

业务的实现，需要借助一定的工具。对猎人来说，工具是猎枪；对渔夫来说，工具是渔网；对农夫来说，工具是锄头；对牧羊人来说，工具是鞭子。

但是，业务的实现，还需要借助他人的力量。猎人需要一只或一群猎狗，渔夫需要一只或一群鸬鹚，农夫需要一头或一群耕牛，牧羊人需要一只或一群牧羊犬。猎狗、鸬鹚、耕牛、牧羊犬可统称为雇员。

是否选择兔子作为主营业务，或者选择新投资方向（鱼、玉米、羊）作为业务，以及如何获得兔子（或鱼、玉米、羊）的过程被称为经营。经营是老板始终需要关注的重大问题，被称为企业战略。如果把世界上的学问分为两种，那么上面描述的是关于目的的学问。

下面描述的是关于手段的学问。

如何使猎狗为自己做事情？如何使鸬鹚为自己做事情？如何使耕牛为自己做事情？如何使牧羊犬为自己做事情？这是猎人、渔夫、农夫、牧羊人接下来需要关注的问题。如何使别人为自己做事情，被称为管理。这也是一个非常深刻的问题。

经济学、心理学、管理学等多个学科在这个领域做了持续不断地探索和努力，极大地丰富了“激励”问题的解释和措施的积累。

很自然，抛开物资、资金、信息等资源，雇员作为唯一活的因素，进入老板的视野，被称为人力资源。如何激励雇员，使他们为自己做事，形成了下一个关键词——人力资源管理。

从这个意义而言，人力资源管理天生具有贵族气质。不过，贵族也有沦落为奴隶的时候。尽管从管理诞生的那一天起，人力资源管理就像章鱼身上的某一个触角，与母体连为一体，但比较隐晦。企业发展的早期，老板是人力资源管理的主角，集大成于一身。不过，分化的历史阶段来临，人力资源管理退化为章鱼身上最不起眼的一个小触角，被称为人事管理，依附于行政管理这个略大的触角而呼吸。这是命运起伏的见证。

时来运转，继续分化的阶段，人力资源管理从人事管理蜕变，如同蛹化蝴蝶，经历嬗变的过程，扩张、深化，最终聚焦于绩效管理。这是一个回归，好比母以子贵。

这个圈给我们的启发是：人力资源管理的重点不在人力资源，而在管理；同样，绩效考核的重点不在考核，而在绩效。绩效管理，就是猎人关注如何捉更多的兔子面临的问题和采取的手段。绩效问题，等于又回到了管理的问题、经营的问题、业务的问题。

所以，人力资源管理就处于这样一个圈子里：它在诞生时，就有贵族的气质；诞生它的孩子时，它又能母以子贵，回归到一个古老问题的起源。圈理论如图1.1所示。图1.1　圈理论第二节 商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）

读史可以使人明智。历史常常能解释很多现实发生事件的来历。下面从中国古代的一个历史故事来看看绩效管理的作用。

商鞅是秦国的宰相，他的故事富有传奇色彩和管理意义。相传他为了帮助秦王实现变法，动了很多脑筋来进行全国动员。可惜，老百姓习惯了以前的生活，都不太愿意参加商鞅提出的革新项目，总体的积极性不是很高，持观望态度的人居多。这导致秦国的改革始终处于僵持的状态。为此，商鞅召集众多谋士，群策群力，终于想出了一个办法。

有一天早上，商鞅派人在城门口贴了一个悬赏通告，大意是说，谁能把城门口放的一根木头从城东搬到城西，就给谁黄金十两。

十两黄金在那时不是一笔小数目。很多人都很好奇，特别是一些年轻的后生更是跃跃欲试。但是大家都很犹豫，总体上是议论的多，真正把动机化为行动的没有。没有人相信官府真的能兑现黄金，毕竟这件事情太容易。

所谓“重赏之下，必有勇夫”。经不住利益的诱惑，终于有一个叫勇的后生，为了改变家境贫寒的命运，挺身而出，他揭了榜，并把木头从城东搬到了城西。

商鞅立即派人进行了公证，并叫京城衙门的当差押送十两黄金，吹吹打打，护送到了后生的家门。消息传开，全城轰动，人们奔走相告。很多人都后悔为什么自己没有采取行动。

因为这个事件，商鞅取得了公众的信任，并使自己一系列的改革措施得到了老百姓的拥护。商鞅后来在日记中说，他做这件事情的目的，就是帮助朝廷进行变革。

这是中国最早的绩效管理的案例，悬赏通告是最早的激励方案。商鞅很早就意识到，任何改革，都要通过改变人的心理和行为，特别是旧的习惯，才能取得效果。但商鞅没有告诉别人的一点就是，如何把一个行为的改变与薪酬挂钩，实施激励。第三节 养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）

人力资源管理究竟怎么起作用？绩效管理又怎么起作用？

做HR（人力资源）的难免都抱有敝帚自珍的心理，会千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。其中经常被引用的就是老板们在不同场合的说法——“人的因素很重要”。

HR是一个很时髦的概念。它有很多含义，所以它也很模糊。时下很多人事经理热衷于挂在嘴边的HR与HRM其实是两个很不同的概念。区分这两个概念的不同，有助于准确理解人力资源管理的作用。

南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到下面这个观点，点破了这个道理。

科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件，如图1.2所示。HR是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。所以，人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。图1.2　变量关系

有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，以夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。下面通过一个故事来解读。

这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔民因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过竞标，承包了镇里的另外一个水库养鱼。

水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，如鲢鱼、鳙鱼生活在最上层，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下层。

鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对鱼的年终产出有着很大影响。这些定义为自变量（鱼力资源），包括三个因素：鱼群的规模、结构、个性。

鱼的年终产出定义为因变量（养鱼绩效）。

但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长得更大、上市更快、味道更鲜呢？比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动，这些条件都定义为中介变量。

养鱼塘模型如图1.3所示。人力资源管理就像氧气，关键是要“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造效益。图1.3　养鱼塘模型

人力资源管理究竟怎么起作用的答案，同样有助于解释绩效管理如何起作用。它们在理论上都是中介变量，是条件。第四节 取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）

对于绩效管理还要从整体业务的角度来认识它。这个角度就是价值链。下面用佛教来做一些类比。

佛教为什么会在中国这么发达？其实把一些不连贯的环节串起来，就会发现佛教已经实现了价值链的运营，不管它是有意还是无意的。

唐僧取经的故事提供了第一个环节的线索——取经。不过，佛经是用梵文写的，中国的和尚和老百姓看不懂，所以需要第二个环节——译经。翻译过的经被各地庙宇里的和尚和信佛的百姓传播，形成第三个环节——唱经。唱过的经文其实是一种产品，在做道场或清明祭祖时由甲方卖给乙方，这个过程是第四个环节——卖经。第五个环节是讲经，因为不是每个人都懂经文包含的真正意义。这项工作技术含量高，通常由高僧承担。其中有时候还要增加一个环节——藏经。

从波特提供的价值链的模型来看，取经就好比采购，译经好比研发，唱经好比生产，卖经好比销售，讲经好比服务，而藏经好比仓储。

唱经的过程也是绩效考核的过程。经根据难度分为好几个层次。最简单的就是阿弥陀佛经。这个经只有一句话，就是南无阿弥陀佛。记忆力最差和口齿最不清楚的都能选择唱这个经。难度稍高的经叫心经，大家最熟悉的莫过于“色不异空，空不异色；色即是空，空即是色”。这个经文字多了一些，大概有200字。记忆力较好、口齿较清楚的或者对佛教有浓厚兴趣的人会选择唱这个经。再难一点的叫金刚经，大概有1000多字，很多目不识丁的人根本背不下来。当然还有更高难度的，这里不再列举了。

念经的人大都有一串佛珠。佛珠其实是计数器，就是绩效考核的工具。你去观察唱经的现场，就会发现每唱完一遍，都会拨动一颗佛珠。当拨完整串佛珠后（如12颗），就会在这个经文上盖个印记（好比考核表格和签字确认），表示完成一份合格产量。难度低的经文唱得快，佛珠拨得也快，经文盖章也快，每天的产量就多。

好比计件工资，多劳多得，不过单件计薪的标准随着念经的难度而增加。所以可以说，绩效管理无处不在，只要你用绩效管理的眼光去搜索。第五节 异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）

习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理类似的方法，而且在不断发展。

①更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。

②统计控制。平均值、最大值、最小值、两组数据的差异、对照组和实验组的分析、图和表，都是帮助减少错误的方法。

③质量管理。

④工业工程（IE）。这包括时间分析、动作分析、搬运路线的分析等，是过去效率工程师的拿手好戏。

⑤培训。这包括最早的师傅带徒弟、言传身教等。

⑥绩效考核。这是HR最自豪的事情。

⑦流程改造。很多咨询公司以此为卖点，吸引客户。

⑧信息化。虽然很少有成功实施的案例，但全世界还是在如火如荼地进行。

相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，但其实有着同样的作用，只是方法不同。

这好比中国功夫，有少林、武当、太极，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。

希望做HR的人都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，这样才能与时俱进。第二章 绩效管理实施的角色经历——过程体验

有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。

成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。下棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，从九级到一级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。

习武包括十八般武艺。武艺种类的增加，意味着技能的增加。

绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，笔者结合自己的经历，介绍一下绩效管理实践的过程和角色变换。第一节 从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）

2002年的时候，笔者研究生毕业参加工作，到了一个电源公司的人力资源部，公司给了一个头衔叫经理助理，其实是做绩效管理。

前三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格，到周期结束的时候打电话催各部门交表格，然后用Excel计算考核分数，最后把绩效奖金算出来做成汇总表。

那是一个小角色，就像跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。Excel方面的很多技术是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是那时养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。

管理有五大职能，其中一个是组织。什么是组织呢？就是由自己牵头，但要依靠别人来完成的工作。在操作层面，绩效考核表格的填写也需要由员工与直接主管来做，而HR在这里的使命就是去催。经验表明，你面对的通常是三类人：甲会在时限到来前给你表格，1/3；乙会在时限到来的最后时刻给你表格，1/3；丙总是在时限过后延迟给你表格，1/3。所以，为了保险起见，你必须留出一定的余地，把时限提前两天，而且集中“炮火”去盯丙们。

Excel的确是便利的管理工具。花点时间去研究每次操作中的技术，你会发现很多功能都是为大家设计的，只是处于隐藏状态。第二节 打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）

大约到第四个月，作者就换了第二个角色，开始修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能称为独立设计，只是依葫芦画瓢，好比小裁缝，只能打样，不会设计。

手册其实是一个文件夹。文件夹的特点就是分层次，可以一层一层打开。做考核手册的过程其实是锻炼逻辑思维的过程。这个经历使作者一想到手册，就认为那一定是包含了文本、流程图和表格的一套东西，否则就不完整。2002年的时候，绩效管理制度的有关资料还很少，相关书籍也不多。笔者有幸得到了联想的一份资料，如获至宝，下班以后偷偷地在宿舍看了很多遍。

1.写文本的总结

绩效管理制度的文本一般来说要从这些方面来写：目的、适用范围、原则、绩效管理责任、绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用、附则等。要按章来写。

2.做表格的总结

文本里描述的过程，要依靠表格来转换。做表格，就是把复杂思想转化为简单操作的过程，可以说是设计的工作。如果表格乱七八糟，那么这个公司的绩效管理一定好不到哪里去。2002年，翰威特在ND做咨询项目，笔者有幸得到了点拨。表格要分横向和纵向看。初级阶段的考核表是没有绩效目标的，只是考核项目的罗列，有了绩效计划的考核表开始有绩效目标和权重、实际完成情况、自评和上级评价等。

3.画流程图的总结

画流程图的工具有三种：Word，Excel和Visual。初学者一般只会用Word，画一些类似招聘流程的圆圈和箭头，费事费力。厉害一些的会用Excel画，横向是涉及的角色（部门或岗位），纵向是时间，表格里是要做的事情，可以用不同颜色来标记。咨询公司出来的会用Visual来画，把横向的角色和纵向的时间，以及框图里的事情，通过箭头清楚地表达出来。通过画关系图来表现运营的概念，同时在流程中引入气球的图示来探索KPI。第三节 讨思路（3P和三个来源）

大约到第六个月，笔者开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，作者开始向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？

因为那时候专业书籍还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外面的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，作者感到压力非常大。因为自己开始要独当一面了，提不出好的思路，就好像没有退路了一样。

思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。对于绩效考核怎么做的回答后来归结为3P和三个来源。

对于绩效管理，学院派喜欢叫绩效评估，企业里的人喜欢叫绩效考核。绩效管理在当时的确是新鲜事物。

笔者的老师很喜欢提一个词：思路（Approach）。后来笔者慢慢体会到了，你聪明不聪明，就是看你有没有思路。

后来笔者在做国际贸易的萧山羽绒工厂工作，看到了老板们每年去法兰克福开展会。回来的收获之一就是买来的样衣。所以关于思路，也是要见到样本，先模仿，再慢慢创新，原创的很少。

过去几年，经常看到人力资源部这样搭配：一个老资格的人事经理做部门经理，新出道的学院派书生做绩效考核。书生负责把从各种途径收集到的资料整理好，把思路讲给经理听，经理再把思路当面讲给老板听，然后老板同意试点。

在2002年的时候，如果面试考官问到部门绩效考核怎么做，员工绩效考核怎么做，通常会回答他：三个来源，即公司绩效目标的分解，部门职责和阶段性计划；部门绩效目标的分解，岗位职责和阶段性工作计划。

还有一个回答绩效考核怎么做的套路就是3P，即职位分析（Position）、绩效考核（Performance）、薪酬设计（Payment）。

互换资源是一个很重要的途径。舍得，要先舍而后得。

买书不能完全解决问题。书都是浓缩的东西，而实际公司的文件是很不同的。第四节 Know-where（网络帖子）

以前读书的时候，老师传授的是知识，可以称为Know-what。

毕业参加工作，领导和同事教的是技能，就是Know-how。

后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径——Know-where。

大概是2003年，笔者在中人网发现了一个帖子，发帖人是“秋枫一叶”。发帖人不是专业HR出身，但是他花了三个月时间下载并阅读了中人网与绩效考核有关的所有资料，融会贯通，写出了一个模仿基础上的制度，并运用于自己的企业。当时笔者很感慨，写了个回帖，表示佩服，同时又有点不以为然。笔者以学院派自居，从内心不是很认同半道出家的非专业HR的做法。但是，我们后来在交流中互相认可，成为了某种意义上的朋友。

这件事情让笔者认识到，去发现、去整合，是一条捷径。

这件事情的刺激，让笔者要坚持原创主义。于是2003年笔者写了第一个帖子《绩效管理演义——某电源公司绩效管理实录》，发表在中人网上。

做方案并不需要原始的创造。很多都是先复制，再裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读并分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能量的最好方法，也是真相。第五节 惯用的过渡办法（360度评估）

形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就像小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到，然后就给你上一道预先准备的冷菜。

绩效管理也是这样，挺难的。开始的时候都是摸着石头过河，摸不到其中的门道，所以只好找个借口，360度评估就是这样一道好看但不好吃的菜。

HR的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。当时笔者为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

360度评估的通俗叫法就是上下左右，一个方向90度，分别为上级、下级、同级、自己。有时候可以增加客户，变成450度评估。

360度评估的作用其实是有限的。更多的是协助解决公平感的问题，对真正解决效率问题贡献不大。

常见的做法是设计一套表格，表格里规定了要考核的内容，根据“谁了解谁考核”的原则，发放给上下左右的人群，进行打分。评分标准也很好设计，基本上是A、B、C、D、E五档。有时候根据上下左右的重要性，还给予不同的权重。总之，360度评估就是要追求平衡。国有企业特别容易接受这样的方法。

360度评估还有另外一个更有用的用法，就是在《员工绩效协议》中的关键业绩指标，不是由直接主管打分，而是征求相关岗位的意见，其原则也是“谁了解谁考核”。所以，360度评估与KPI其实有相通之处。第六节 生搬硬套（抄袭KPI）

360度评估总是会用完的，就像打拳不能只用一招。KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，做出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜，而且觉得很有道理。

这时候的后盾是买书。一边对着书罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。但有些KPI是滥竽充数。

KPI究竟是什么东西？KPI有时候会泛滥。例如，销售收入、利润、应收账款这些指标应该是KPI。可是，档案管理和接电话处理也容易被加工成KPI，比如写成文档归档及时率和差错率、电话接线及时率，形式大于内容。后来有人提出了一个针锋相对的概念，叫CPI，就是普通绩效指标，意思是类似文档归档的事情即使改头换面成为归档及时率，也不是关键的。

有多少HR真的理解KPI？真正理解KPI的是总经理和分管营销、研发、生产的这些总监们。KPI要起的作用是导向，至于如何把它说清楚，只是交给HR的技术问题。

可是实际中企业有关绩效考核的工作是交给人力资源部的。所以，HR往往感到为难。于是，常用的做法是先去抄一些KPI，罗列出来，作为第一稿，交给公司高层去讨论。HR在这样的会议上往往是没有说话的底气的。

有一些公司喜欢与咨询公司合作。有一些咨询公司正好做了与这个企业类似的企业咨询项目，于是复制过来，这样比较方便。如果咨询公司对这个行业不熟悉，就要重新做。

在工作的过程中，随着时间推移，随着参加的会议越来越多，随着业务部门不断提出对考核的异议，人力资源部会慢慢理解书面上的KPI到底意味着什么。第七节 万能钥匙（SMART至上）

一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号。所以当时人们的视线从KPI转移到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为懂不懂SMART，会不会帮助业务部门制订绩效目标，这就是SMART原则。

KPI是关键绩效指标，就像彗星一样有一条长长的尾巴，不仅仅是一个头。考核什么是第一个问题，考核到什么程度是第二个问题，考核怎么计算是第三个问题。一个完整的KPI系统由很多个小项目组成。

人们通常容易混淆工作标准和评分标准、关键绩效指标和绩效目标。指标是帮助找方向的，目标是帮助确定程度的，就像箭头的箭和头。量化的指标，对应量化的目标值；定性的指标，对应定性的目标描述。而工作标准，是为说明关键绩效指标的指标定义而服务的。评分标准是对定性指标建立统一的评分规则。例如故障修复及时率达99％，故障修复及时率=在规定时限内修复的故障次数/应修复的故障次数×100％；重大故障4小时内，一般故障8小时内。在这里，故障修复及时率对机修车间来说就是关键绩效指标，99％是目标值，重大故障4小时内和一般故障8小时内是工作标准。

量化的指标，人力资源部往往没有能力去一个一个仔细定义清楚，即使定义清楚了，也还涉及数据采集的问题，没有数据采集，与目标值对应的实际值是空的。过去国有企业虽然没有ERP，但有企管办这样的机构去收集数据。

定性的指标，职能部门往往写得很笼统，到考核时往往很难打分。SMART原则的培训总是挑几个指标来举例。课程培训时大家感觉都很不错，但是回到现实，又觉得操作不下去。因为定量的指标采集数据涉及的工作太多了。而定性指标即使目标描述清楚了，到考核时也仍旧有难度。第八节 回归计划（实现PDCA循环）

改革开放以后，中国实行了市场经济。计划两字代表了过去式。可是神奇的是，计划在绩效管理当中得到了复活。

作者那时候开始神气地问别人：绩效考核与绩效管理的区别在哪里？是单一的考核环节，还是由计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环？

从来没有一个领域，像绩效管理一样，其思想和做法有如此大的差距。绩效考核到绩效管理的转变，至少有两点：从关注考核到关注绩效，这代表着从关注人员到关注事情；从关注绩效到关注管理，这代表着从关注结果到关注过程。绩效管理不是打分，也不是做一纸协议，它要把管理切实地做起来。计划、实施、检查、行动，这种来源于ISO9000的比较古老的思想，与绩效管理关联起来。沟通成为一个重要的字眼。无论是计划阶段，实施阶段还是评估阶段，都需要沟通。经理与员工之间的日常管理，通过绩效协议这个工具联系起来。绩效计划突出了共同协商的重要性。绩效指标可能来自于自上而下的分解，目标值可能需要确认，规则需要事先明确，重要的是让上、下级双方都知道。这种拟定协议的过程称为计划。

一个规范的企业总是依赖于年度经营计划与预算，并将它们作为企业运营的工具。绩效计划，使得员工的绩效管理与公司的年度经营计划和预算有了暗度陈仓的联系。

没有习惯用数字进行管理的经理，在这一过程中感到难过。员工也一样。大多数企业，计划是有的，但是依据计划来辅导下级、定期检查跟踪、评估时沟通反馈、拟定改进计划等，往往是空的。第九节 一劳永逸（建立指标库）

当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数依赖工作计划，那么结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回过头来发现各部门和各岗位的KPI，因此建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。

这是一个庞大的工程。书上有这样的先例。分层，就是公司级KPI、部门级KPI、岗位级KPI。公司通常是一个，部门通常是十多个，岗位通常是上百个。部门通常划分为业务部门和职能部门。业务部门以量化的指标为主，职能部门采取量化的指标与定性的指标结合。

每个指标都有一个编码，包含了以下内容：关键绩效领域、关键绩效指标、权重，这三个帮助找到到底考核什么；目标值，这个帮助确定考核到什么程度；指标定义、评价方法、数据来源、计分规则，这四个帮助确定考核的一些规则。

在网通，作者曾经作过努力，对营销类、市场管理类、网络维护类、技术管理类、综合管理类的岗位拟定指导意见。但只做了营销类的个别岗位，如客户服务中心主任等，没有能力做下去。

在萧山羽绒工厂，作者在两个月内快速制订了一批从公司级KPI到部门级KPI和岗位级KPI的指标，算是一个简单的指标库，但是最终能有多大效果不得而知。第十节 拜卡主义［平衡计分卡（BSC）的崇拜］

当KPI被CPI替代，KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被指责绩效管理没有战略性。而这正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR拔高自己的唯一途径。所以，平衡计分卡成为从美国引入中国的最好的救星了。流行就像感冒一样。HR提到平衡计分卡就像亲兄弟一样亲切。

作者是在2002年接触到平衡计分卡的。

2007年6月的一天，作者的一位朋友问作者对平衡计分卡有什么看法。

作者说了两点看法：一是假戏法，二是真戏法。

假戏法就是借助BSC这个新概念去说服公司高管，批判一通过去用财务指标来进行绩效考核的做法的种种弊病。指出要从多个方面去综合衡量，而且要用发展的眼光去事先监控公司的绩效。然后，点出其中一层一层的因果关系，就是学习发展维度支持内部流程维度，内部流程维度支持客户关系维度，客户关系维度支持财务指标维度。这个听起来是很不错的。但是操作上，往往是把KPI按照这四个维度分类，增加了一些非财务性指标，如满意度等，而因果关系没有去探讨，对战略的支撑也是空的。还有一些人开始进一步延伸，BSC不仅要运用于公司、部门，也要运用到岗位。这是很难做到的事情。

真戏法就是从企业运营的角度来整合一切分块的管理体系。年度经营计划与预算、绩效管理、ERP、质量体系、日常表单流转、数据采集等，都不是孤立的事件。绩效管理也不是单独交由HR就可以搞定的事情。

平衡计分卡至少提供了使绩效管理与企业运营相联系的机会。作者在2006年提出了基于运营的人力资源管理实践的思路。HR能起的作用是请高管开会，利用头脑风暴法和鱼刺图探索提取KPI。第十一节 电子化（E-HR选型）

自动化是人类的梦想，而且人类对它天生具有期待。在计算机中实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。

作者在ND经历的电子化是在2002年，当时公司请一个小型的IT公司开发软件，就是利用MIS系统使考核的表单在计算机中流转，实现计划时员工填写、经理审批，考核时员工自评、经理评估。实际上，当经理和公司领导还没有利用计算机审批的习惯时（也就是没有先上ERP进行流程审批），绩效考核在计算机中流转的及时性反而更差，表格的流转也很混乱。

作者在网通公司经历的电子化是在2004年，目的是E-HR选型。作者所在企业作为甲方，与多个乙方经历了选型和商务谈判。这些乙方包括：微创（微软在中国的子公司）、铂金、嘉扬、用友、金蝶、金益康、浪潮。这些公司是销售与HR结合的例子。他们卖的是HR产品，可是他们都是典型的销售人员。我们无形中被卷入了营销过程，扮演了甲方的角色。其实，他们教会了我们很多东西，当然他们也从我们这里学到了东西。因为我们提出的需求是比较复杂和领先的，这迫使他们从原来的单纯卖产品，转变为与我们探讨需求，改进他们的现有产品。

作者回到ND后，2007年提出了建立KPI的数据仓库，进行数据采集。表单的流转仅仅是电子化很基本的一个方面，电子化真正要关注的是数据采集。第十二节 传教（绩效培训）

当该做的技术都做完以后，HR就开始走向另外一个方向——怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。

作者在网通有过三次独立授课经历。第一次是在浙江网通，有100多个人参加。第二次是在宁波网通，有30个人参加。第三次是在绍兴网通，有20个人参加。通过这些活动做PPT的能力、演讲能力、讲故事的能力得到了锻炼，也获得了公司内部的认可，被称为专家型员工。那时作者甚至觉得，做管理，不一定要做领导，做个专家型管理人员也挺好的。做任何一个工作，都需要影响别人，也就是要做项目推广。不过，那时做绩效培训是做绩效管理制度的培训。

但是，作者开始有了转变，从单纯的一个绩效主管出于对绩效管理的兴趣，转变为从一个部门经理的角度使绩效管理培训仅仅是为部门工作服务的。建立部门在公司内部的广泛影响，这是目标，而手段可以是多样的。作者体验到培训的魅力，不论是公开的正式培训，还是办公室里面对面的沟通指导。第十三节 顾问（咨询项目）

培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高级的角色——顾问，而且在公司内部做咨询项目。在这个过程中人力资源管理开始与业务融合起来。

作者在ND跟着翰威特咨询顾问学习了一些咨询的技术。在网通作者没有扮演顾问的角色，因为还是个职场新丁。在萧山，作者真正扮演了顾问的角色，做了多个内部项目，而且好几个都存活了，使自己对人力资源管理感到有信心，对自己的能力也感到有信心。第十四节 流程和信息化（变革的过程）

绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。

所幸很多事情都是相通的。

作者在国际贸易部获得了项目的成功，但是在采购部和生产中心都失败了。有时候，人心向背和企业政治的权术，不是技术能解决的。第三章 绩效管理新思维——演义观和系统观第一节 认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）

从1919年开始，民主和科学作为两面旗帜进入中国社会。西方的思想开始渗透到中国社会的每一个角落。

从1978年开始，中国的改革开放已经经历30多年了。在具体的管理制度中，中国企业的管理被深深地打上了西方管理理论的烙印。而人们的思维也发生了很多变化。这种变化影响了人们对周边事物和人的认识。

西方的思维中，分类是一个重要的横向思维特点。比如，按能力和业绩两个维度，分为低低、高高、高低、低高四个象限，从而得出结论要区别对待这四类员工。

随着MBA的引入和普及，人们对德鲁克、韦尔奇耳熟能详，甚至胜过孔子、周公。德鲁克的目标管理、韦尔奇的活力曲线成为绩效管理中的经典。“没有衡量，就没有管理”，所以SMART原则出现在绩效管理制度中。“一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的”，所以强制分布也出现在绩效管理制度中。

以这些原则建立的绩效管理制度，从西方企业被直接仿效，逐步成为新的样板戏。操作这些制度的HR，逐渐有了教条的思维，试图运用这些笼统的原则对整体人群进行排序。当环境变化出现新的问题时，他们不善于提出新的思路，拘泥于解释、修补已然失效的管理制度。

近些年来，以吴晓波为代表的财经作家，开始从历史的角度写中国商业的演变，包括鸦片战争以来的100年跨度的《跌荡一百年》，以及改革开放以来的30年跨度的《激荡三十年》。这是一种历史观，也是一种演义观，跨度很大。在不同的时代，生产力与生产关系发生着或和谐或对立的关系，国内社会与国际社会发生着或和谐或对立的关系，阶级与阶级也发生过革命，或分化或重组。在这种大背景下，企业的命运和企业里人群的命运也随之经历兴衰荣辱。红极一时的，已然消失；曾经正确的，已被淘汰；曾经被抛弃的，又费力寻找回来。

演义的思维，以时间为轴，诠释天时、地利、人和等各种因素的变化。东方的思维，演义是一个重要的纵向思维特点。它能说明什么情况合适，什么情况不合适。它有助于人们认识到在正确的时间和地点，做正确的事情；根据环境的变化，采取合理的措施并作出调整。

在这一点上，戴维·尤里其的观点更接近：“只有大约50％的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50％可能源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19％取决于HR人员的素质。”

所以，在新的时代，在充满变数的背景下，人们要从习惯于西方分类的横向思维中解脱出来，从历史书籍中汲取营养，建立起演义观。

在与绩效考核联系紧密的薪酬管理领域，人们的思维也发生了很大变化。以2008年新劳动法实施为分水岭，过去咨询顾问的诊断通常是薪酬曲线拉不开差距，工人与厂长的薪资差距过小，对高级管理人员缺乏刺激。所以，通常的诊断结论是把代表中高层的曲线尾巴抬高，也就是拉开差距。但是，2008年以后，情况却倒过来了：最低工资由政府出面逐年提高，媒体曝光垄断行业的高管收入高得离谱。薪酬曲线的尾巴要调低，而代表基层员工的曲线前部要抬高。

美国人司徒琳写的《南明史》很有意思。它写了明朝灭亡后十几年南明小朝廷的逃亡历史，就像企业生命周期的衰退期，其中仍然矛盾交织。贯穿始终的两个矛盾：一是选择皇帝的问题，二是文武的矛盾。《南明史》的启发如下：

①历史不会重复，但很类似。

②朝廷的更替，与企业的发展有类似之处。

③南明政权的历史，是一个朝廷灭亡的最后过程，好比企业的衰退期。

④个人面临着是否投降、何时投降的抉择，充满风险和博弈。企业里也有政治，个人也会面临类似的处境，只是没那么极端。

⑤生产力与生产关系，是一对推动社会发展的矛盾。在朝廷里，做武将还是文官，做君子还是小人，都是对生存哲学的考验。

⑥企业里，职业经理的道路围绕着生产力的促进，也伴随着生产关系的动荡。如何生存、发展，在变化中求机会，历史能给大家很多启发。第二节 大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）

当环境发生变化的时候，曾经奏效的老办法失效，新的办法会产生。新的办法，是建立在对老办法的批判基础上的。用一套办法来解决所有问题，是人的思维习惯。所以，人们习惯于否定一套东西，采取新的一套东西，要立就要先破。

这不是辩证的思维。

中华文明的核心是大一统，但现实统治政策往往是分而治之，这从各朝各代的疆域版图可以窥见，如唐朝的西域都护府、明朝的奴儿干都司、乌思藏宣慰司、朵甘思宣慰司、木邦宣慰司等，除州府等直接统治地区，对边疆地区通常采取间接统治。

中央统治边疆少数民族或周边国家常用的方法有以下几种。

1.羁縻政策

这是自秦朝建立郡县制到宋、元，中央政府为笼络少数民族使之不生异心而实行的地方统治政策。羁，即通过军事和政治手段进行控制。縻，即通过物质和经济利益加以抚慰。

2.改土归流

改土归流是指改土司制为流官制。土司即原民族的首领，流官由中央政府委派。改土归流有利于消除土司制度的落后性，同时加强中央对西南地区的统治。

3.朝贡制度

朝贡古时指藩属国或外国使臣入朝，贡献方物。封他国的领导为王的称为朝，与他国进行买卖的称为贡。

朝贡是古代中国与周边国家的一种关系，与西方国家形成的威斯特伐里亚和约不同，后者强调武力的平衡才有平等。

羁縻政策、改土归流、朝贡制度给人们的启示：A取代B不一定可取，A、B、C多种办法可以并存，用以解决不同问题。

分类的思维是大前提。但仅仅有分类的思维还不够，在这个前提下，还要善于综合特定的解决方案。要建立起系统观，而不是割裂的思维。《孙子兵法》是系统观的代表性著作，讲述天时、地利、人和的诸多因素在战争中的作用。

孙子认为决定战争胜负的基本条件有五项，就是“道”（道义）、“天”（天时）、“地”（地利）、“将”（将帅）、“法”（法制）。对这些条件比较清楚了，就可以判断战争的胜负。在战争过程中，也必须根据利害关系和不断变化的形势进行研究和谋划，采取机动灵活的措施，做到“攻其不备，出其不意”。孙子认为，谋划周密就可能在战争中获胜，谋划不周难以获胜，根本不进行谋划是肯定要失败的。

绩效管理有设计和实施两大方面。系统观对于实施尤为重要。因为方案设计仅仅是构成具体实施的一个因素，后续的实施还涉及其他变量。

一整套绩效管理制度文件，试图覆盖所有的部门、岗位、人群，是不合适的。要善于做分类的解决方案。解决方案包括了考核、奖励、发展等的联结。

拉姆勒和布拉奇的书中有张组织关系图，如图3.1所示，它具有很好的系统观，与传统的组织机构图完全不同。图3.1　组织关系图第三节 回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）

作者对绩效管理的认识经历了从无到有、从浅到深、从点到面、从模仿到创新、从试验到推广、从理论到实践再提炼出自己的方法论这样一个漫长的过程。一、回形针的故事

不知道大家是否都还记得自己上班第一天的经历，作者是记忆犹新。在学校学习擅长的是找学术资料，建立概念模型，运用SPSS统计数据，发表学术论文。但在企业里工作需要的是实际操作。作者当时对接电话、复印机的使用、Excel表的制作等，都是陌生的，更不用说如何安排每月、每周、每天的工作计划，与各色人等沟通协调了。迷迷糊糊过了一天，很不适应，桌子上堆满了当日需要处理的表格等材料，也没收拾，就下班了。第一天的感受，总结为两个字就是头晕。晚上回去，心情很低落，觉得自己这也不会，那也不会，很想逃避，打算第二天不去了。第二天，犹犹豫豫，还是去了单位。到了办公室，发现自己的桌子被收拾得很干净，所有的表格都用回形针别好，分门别类地放在一起。后来才知道是当时的一个副经理帮着整理的。这件事情让作者学到了第一个经验，就是分类。纵观这十年在四家不同企业做的绩效考核的事情，不外乎整体考核、分类考核，或者两者的结合。

认识点：分类。二、考核手册

作者在第一家单位工作了十个月后，通过朋友的推荐，进入了一家电信运营公司。这是作者的第一次跳槽。记得当时的面试是在黄龙饭店进行的。作者手中的宝贝是在第一家公司整理的绩效考核手册，厚厚的一本。2003年的时候，电信行业还是垄断行业，要进入这样的公司还是很不容易的。因为赶上了电信南北拆分，北方的网通集团进入南方各省份，筹建各省的通信股份有限公司，要从地方上引进各类人才，加上朋友的热心推荐，作者才有了这样的面试机会。记得当时的人事处处长问了很多关于考核的问题，作者根据前十个月工作对考核的认识进行了回答。作者当时对绩效考核的认识，就是手册。这本手册包含了文字制度、流程图、操作用的考核表等。这本手册涉及公司、部门、员工如何考核，主要是强制分布、PDCA循环和SMART原则等，对于老的国有企业来说，还算新颖，有可借鉴之处。当时，作者对绩效考核的认识就是整体考核和制度文件。后来在网通公司，作者做了很多与绩效管理制度修订有关的事情。

认识点：整体考核、制度文件。三、计件+提成+项目奖金

作者在第一家单位工作的时候，有幸接触到了几个考核方案，包括生产部门的计件工资方案、销售部门的提成方案、研发部门的项目奖金方案。与整体考核制度相比，作者对这三个方案不是很了解，因为这三个方案不是由人力资源部主导推动的，而是由各大业务部门自己掌握。作者后来才认识到，这就是分类的绩效考核。

认识点：分类、综合。四、指标库

2004年夏天，作者工作的通信公司和吉通、小网通进行了合并，作者在这两年时间里，有幸接触到了移动、电信、联通、吉通、小网通、邮电设计院等绩效考核的材料，麦肯锡、华信惠悦等著名咨询公司做的咨询项目，以及各公司传统的考核文件，学到了很多东西。在制度修订告一段落的时候，作者参与了以宁波分公司为试点的销售人员提成方案的设计，这是第一个分类的绩效考核项目，重点是考核与奖励的联结。同时，部门领导给作者布置了建立分类指标库的任务，就是对营销类、技术类、管理类等不同岗位建立不同的KPI指标。由于对电信行业的业务和技术不了解，作者感到很难下手，一直到作者离开，都没能提交实质性的成果。在这期间，作者对绩效考核的认识变为分类和量化考核。

认识点：分类、量化考核。五、考核项目的推进

2005年春天，作者到了第三家单位，这是一家羽绒生产企业（集团公司，民营500强），是典型的家族企业。作者本来的想法是把网通的绩效考核制度稍微修订一下，直接推行整体绩效考核，但碰到了不同的具体环境和要求。该公司原来对外贸销售人员实行的是承包制，具体承包协议写得很细，主要是要求完成利润指标，超过部分利润分成。作者对财务报表了解不多，对羽绒、家纺行业也不是很了解，很难提出直接的建议。同时，由于连续几年未加薪，与同行相比，小样工（羽绒行业的特定工种，具体工作是进料检验，将羽绒原料分等级定价）出现了多人次的离职，亟须制定新的绩效考核方案。老板下达的任务是直截了当的。作者只好放弃了原来的打算，重新考虑如何满足老板的需求。后来经过和业务部门的多次沟通，作者了解了其中包含的业务环节，终于提出了绒份合格率等KPI，并与调薪、绩效奖金挂钩，有效地降低了离职率，提高了效率。顺着这个思路，作者还分别对羽绒车间、单证工艺等不同部门和岗位制定了分类绩效考核项目。在此期间，作者对绩效考核的认识变为：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励。

认识点：分类、量化考核、局部变革、考核+奖励。六、考核体系的修补和考核项目的推进

2006年秋天，作者又回到了第一家单位。经过在网通公司对整体考核的修订、优化的熟悉，以及在萧山羽毛公司对分类考核的尝试、总结，作者脑子里开始有了两条路线：整体考核和分类考核。一方面，作者对现有的整体绩效考核制度进行了打补丁式的修订，试图局部优化；另一方面，作者根据业务部门提出的需求，针对客服人员、机修工、研发人员等特定人群，按照轻重缓急，进行了内部咨询项目的尝试。在这期间，作者对绩效考核的认识为：整体考核是控制，平衡各部门，加强公平性；分类考核是量化，从考核+奖励到考核+奖励+发展，这个发展就是积分制的引入。员工不仅关心年度内做多做少、做好做坏与季度绩效工资、年终奖分配的关系，还关心跨年度的晋级、调薪等如何明确。只可惜，在引入积分制的时候，某些自以为是的高管思维局限于A取代B，没有A、B、C多种方法并存的思维，认为适用积分制（有研发项目）的技术研发人群和不一定适用积分制（项目不多，以日常工作为主）的质量、工艺等支持类人群全部都要采用积分制，结果很难两全，导致不了了之。

认识点1：整体、控制、公平性。

认识点2：分类、量化、考核+奖励。七、考核项目的推进

由于作者大部分职业生涯在制造业，有段时间作者认为自己总结的这些方法只适用于制造业。但到2010年秋天，作者到了第四家单位，这是一家高科技公司，作者同样碰到了针对销售部门、研发部门、工程技术部门、供应链部门的考核与激励问题。作者没有简单地推行整体考核，而是根据各业务部门的需求，按照轻重缓急，分别进行了内部咨询项目的推进。在供应链部门的考核中，作者对考核的认识是整体捆绑+奖金拆分、考核+奖励。在工程技术、研发部门的考核中，作者对考核的认识是分类、量化，考核+奖励+发展。

认识点1：分类、量化、考核+奖励+发展。

认识点2：分类、整体捆绑+奖金拆分、考核+奖励。

至此，作者对绩效考核的路线有了较清晰的认识：整体考核+分类考核。分类考核的指导思想是系统集成，将考核、奖励、发展进行联结。联结得越好，考核政策将越有导向性。

对于任职资格，虽然作者没有亲身参与推行，但作者也认识到任职资格体系与常规绩效考核体系的区别与联系：绩效考核更关注计量，任职资格更关注评定；绩效考核更关注考核+奖励，任职资格更关注考核+发展。

企业的行业、规模、体制不尽相同，企业特定部门的业务特点不尽相同，特定人群的利益诉求也不尽相同。虽然可以采取大一统的整体绩效考核制度，但可能效果有限或无法进一步解决新出现的问题，所以必然要求进行分类考核。分类考核更贴近特定部门的业务，更关注特定人群的利益诉求，这是分类的意义。但分类也带来了更多困难。一是要求HR更多地了解特定业务，否则很难深入提炼；二是要求HR克服大一统的思想，运用系统集成的、综合的、纵向的思维模式，组合考核、奖励、发展，在特定时期针对特定部门和特定人群，进行调研沟通，设计方案政策，分批进行内部咨询项目，达到解决问题的目的。第四章 整体绩效考核体系的点评第一节 整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）一、常规考核的方法

皮之不存，毛将焉附。考核方法不能超越企业发展的阶段，必须依附于业务。从作者的观察和比较来看，本土企业在不同阶段分别尝试了不同方法。

1.360度考核

这个方法适用于第一阶段：企业以业务发展为主，对考核的需求还不强烈，要求简单、可操作，以对人的评价为主。该方法的特点是：无目标（有价值导向）、评分制。其缺点是：只能解决公平性的问题，不能解决效率的问题。

2.工作目标

这个方法适用于第二阶段：企业在业务发展的同时，开始关注内部管理的协同，特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强，要求对工作进行细化，可衡量，可进行过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是：有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART，但掌握SMART的要领是难点。其缺点是：能部分解决效率的问题，但以职能部门为主，对业务部门的效率问题很难奏效。

3.KPI

这个方法适用于第三阶段：企业在业务发展的同时，发现引入的管理工具有时只是隔靴搔痒，难以切入业务流程并对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法，存在脱离业务的危险。对考核的需求变得格外强烈，要求对工作量化，有数据，可衡量。从对人的评价转向对事的评价，并从职能岗位和职能部门的考核，转向关注业务岗位和业务部门的考核。该方法的特点是：有目标、计分制。目标量化的一个模型是QQTC，是对SMART原则的操作化，能截取业务流程的片断进行诊断分析。计分制取代了评分制，减少了人为因素的影响，极大地提高了公平性。这种公平性建立在数据采集的基础上，借鉴了ERP模拟思想。这个方法的优点是：充分地将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成，综合运用。这个方法的缺点是：它是微观方法，对岗位的考核比较有效，对部门的考核部分有效，但对公司的考核，因对指标的有效性缺乏有效的分析框架和诊断，不是很有效，需要借助平衡计分卡来增强。二、常规考核的表格

形而上者谓之道，形而下者谓之器。思想是无形的道，表格是有形的器。管理之道的应用，最终都要通过表格和数字来体现。因此，本章关于绩效管理之道的变化从考核表格谈起。

早期，本土企业提到绩效考核，关注的是绩效考核制度，通常称为责任状，如经营责任状、安全责任状等，其特点是年初有签字，但无过程记录，也没有年末总结。这类粗糙的绩效考核制度有文字、无表格、无流程，缺乏操作性。

为了弥补操作性差的缺陷，HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、表格和流程。

第一类表格是态度或能力的考核表，其中是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述，由领导打分，一般在年末评分，年初不用做计划（表4.1）。这类表格缺乏目标，也缺乏沟通。表4.1　第一类表格示例

第二类表格变为有事先的目标和事后的实际完成情况。目标的填写，以SMART为原则，一笔带过。这类表格缺乏量化计分的依据（表4.2）。表4.2　第二类表格示例

第三类表格的横向有了变化，分为三类：找方向（指标），找程度（目标值），找规则（指标定义、评价方法、数据提供、计分方法）。实际完成情况变为实际值，从评分变为计分。这类表格缺乏系统收集。只有HR看到的表格，却没有覆盖整个数据采集过程的表格（表4.3和表4.4）。表4.3　第三类表格示例1表4.4　第三类表格示例2三、控制和平衡哲学

在企业中，劳资双方有时和谐，有时出现矛盾和冲突。HR是劳资关系中的协调角色，但本质上是资方的代表。在一些网站论坛上，员工帖子时常把人事总监描述成人事“总奸”。但有时老板对HR也有怨言，导致HR两面不讨好。这种特定的立场和双重角色决定了HR喜欢搞平衡。同时由于业务部门、销售部门、研发部门等对企业贡献更直接，很多时候这些部门的领导很强势，得罪不起。这些迫使HR在很多问题上过于谨慎、保守、小心翼翼，以取得各方面的平衡为目标。时间长了就形成了HR的平衡哲学（图4.1）。图4.1　HR的平衡哲学

在平衡哲学指导下，各项政策都会打上这样的烙印。比如，薪酬政策就会考虑纵向的层级之间的差距是否合理，横向的各部门之间的差距是否合理。

这种思维，就像防波堤，重点在于防御。出了漏洞，就想办法修补。

而HR要改变的是从防御走向进攻，至少是局部进攻。第二节 整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）一、考核表的陷阱和爪子思维

谈到绩效考核问题，离不开考核表。人们习惯于按德鲁克的目标管理和韦尔奇的活力曲线构成的指导原则进行分析，形成了思维定势。

德鲁克的目标管理：企业管理是在众多需求和目标中取得平衡，而不是替某一机构给定一个目标。没有衡量，就没有管理。

韦尔奇的活力曲线：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。

在分析问题之前，眼前先有了一张考核表。不管是目标计划，还是KPI，都按100％的权重进行分配。

QQTC模型更加强化了这一点，从数量、质量、时间、成本等维度进行指标的提炼。但由于最后的考核分数要转化为等级（按比例转化），等级对应的奖励系数通常是0.5～1.15，有些甚至是0.8～1.2，这使得刺激被弱化，导致不痛不痒。

如果把QQTC模型比喻成手指，那么在积极方面，它提供了指标的方向；在消极方面，它限制了人们分析问题的其他途径。比如切块，一开始就把数量、质量、时间、成本等分开来，单独列出来或进行两两组合。当销售量对销售人员特别重要时，先在销售量与奖励之间建立明确的线性或分段的数学关系。当质量和交付对生产供应部门特别重要时，建立矩阵，对各种情况赋予不同的数据。

网通公司的整体考核体系如图4.2～图4.6所示。图4.2　KPI业绩奖励（半年）图4.3　KPI业绩奖励计算基础图4.4　FY02员工业绩等级图4.5　员工业绩奖励图4.6　个人奖励总额测算

整体考核体系的特点如下。

①基础：大数定律，正态分布。

②排序：全体员工，或大部门排队。

③等级：分多个等级，与薪资、奖金、晋级等挂钩。

④目标：有些公司在做目标计划时依据SMART原则，未能进一步做出深入的分类指标库。

⑤控制：HR有时习惯自上而下，关注各部门的平衡，不太愿意深入到各业务单元的具体环节。

整体考核体系可能出现的问题如下。

①护犊：部门利益与公司要求不一致，部门经理的角色类似于队长（介于运动员和裁判之间）。

②弱化激励：适用于管理类，但覆盖了营销、技术、生产等职能。

③公平性：对于制度规定的考评标准，部门经理把握尺度不同，有时出现争议。

④DE难产：DE等级难以产生，有时出现轮流坐庄的现象。

⑤新问题：整体制度有了，有时还会出现价值链各环节的问题，如效率、公平性、缺勤、离职率等，现有考核体系的改进似乎缺乏进一步的动力和调整方向。二、弱联结

联结指政策的有效性，也叫挂钩。常规考核的联结在哪里？答案是多个指标被综合为分数，分数影响薪资包的大小（整体或一部分）。

缺点：不够紧密，业务联结不够。第三节 整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）

西方管理思想和工具的引入，首先是模仿。作者把以联想为代表的考核体系称为第一代考核体系。根据作者的经验，一般的本土企业在引入3～5年后，将面临一个十字路口：是继续按照第一代考核体系对出现的问题进行小的修补，还是转换思路，研发一些更加适合本土企业的绩效管理系统呢？

对第一代考核体系的修补思路是：打补丁，修订现有体系，进行部分优化。一、打分风格的矫正

打分风格的矫正见表4.5和表4.6。表4.5　打分风格的矫正示例1表4.6　打分风格的矫正示例2二、权重的平均

举例，图4.7。图4.7　权重的举例三、部门分数对员工得分的限制

具体示例见表4.7。表4.7　部门分数对员工得分的限制示例个人得分=工作绩效*0.7+工作表现*0.3部门得分由公司领导打分部门经理对本部门员工的平均打分不得超过部门得分，进行限制部门经理对本部门员工的最高打分不得超过部门得分的1.05倍，防止人为拉低某个，人为拉高某个极端做法

打补丁的做法，是事后诸葛亮的典型做法。其关注焦点在于公平性。但在企业发展中，效率是优先于公平的。只有进一步分析业务的特点，才能运用绩效管理工具解决问题。第五章 分类考核第一节 分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）

一般HR的思维，以横向思维为主，缺乏纵向思维。横向思维是指把考核、薪资、定员等割裂开来。某个阶段关注考核，就把各部门的考核指标提取建立完整。某个阶段关注薪资，就把各部门的薪资进行比较。

但是，部门分布在企业价值链的各环节，其组成人群是不同的，各有特点。比如营销人员，以提成为主；研发人员，以项目奖励为主；生产工人，以计件为主；管理人员，以目标考核为主。但是，现实中很多HR试图用适用于管理人员的制度，覆盖整个人群。结果造成刺激不够。

另外，一般HR通常只熟悉自己的一套东西，对业务不熟悉。这很容易导致对陌生领域的恐慌。这种恐慌会使人产生回避心理，不愿意去深究各部门、各环节、各人群应如何处理，而是采用简单的、统一的制度。这就变成了僵化的思维和教条主义。

第一代考核体系，更适用于管理人员，通过目标考核，利用等级进行比例控制，适当采取奖金浮动。但是，企业毕竟是以业务部门为主的，环境变化导致的经营变化更多地在业务部门中得到体现。因此，分门别类地研究价值链中各环节、各部门、各人群的特点，设计不同的目标、考核、薪资激励的系统，具有重要的现实意义。这可以使HR获得业务部门的尊重。因为HR设计和推动实施的方案更具有操作性和有效性。第二节 分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）

宋有狙公者，爱狙，养之成群，能解狙之意，狙亦得公之心。损其家口，充狙之欲。俄而匮焉，将限其食。恐众狙之不驯于己也，先诳之曰：“与若芧，朝三而暮四，足乎？”众狙皆起而怒。俄而曰：“与若芧，朝四而暮三，足乎？”众狙皆伏而喜。

从关注甲方（HR视角）转向关注乙方（特定部门和特定人群的视角）。

从甲方视角出发，强调义务和要求，其次才是乙方利益。

从乙方视角出发，先探明乙方利益，然后提出乙方义务，更易于被乙方接受。一、甲方：责任第一，利益其次

公司对岗位（员工）的管理，主要通过部门（团队）给员工的薪资或奖励体现。首先要解决公司对部门的要求或部门对公司的贡献，其次是内部的二次分配和依据。部门的贡献或产出影响到公司业绩，决定了公司给予特定人群的薪资政策。二、乙方：利益第一，责任其次

公司提供的综合收入高于个人在市场上能找到的其他机会。

薪资和奖金分配是相对透明、公平、有依据的。

除了短期的利益，个人还能看到中长期的利益和发展机会。三、体系

公司级、部门级、岗位级的指标完整详细。

考核分数、比例、考核等级、系数准确完整。

考核结果与各种情况挂钩。

如果某类人群出现了问题（离职、积极性不高、效率低等），则从工作量、人员配置、薪资水平结构、考核指标、职位晋升等方面综合考虑，提出一揽子解决方案。四、系统

从体系（分类、指标库）转向系统集成（量化考核、积分制、职业发展、薪资调查技术）。从关注绩效管理体系，与其他模块相对独立，割裂了乙方需求的连续性（横向思维），转为综合考虑乙方的一系列需求，形成多个模块组合的系统，强调解决方案的针对性和系统性（纵向思维）。第三节 进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）

觉华岛之战是天启六年（1626年）正月明朝和后金之间进行的一场战斗。

觉华岛在明朝时是辽东士兵储粮之所，粮料可达8万余石。天启六年（1626年），宁远之战时努尔哈赤攻击袁崇焕防守的宁远城不下，转攻觉华岛。时值隆冬，海面冰封，无险可守，明将姚抚民等率领官兵凿开一道长达15里的冰濠，“日夜穿冰，兵皆堕指”。正月二十六日武讷格以骑兵进攻觉华岛，明军由于“凿冰寒苦，既无盔甲、兵械，又系水手，不能耐战，且以寡不敌众”，最后全员战死，金兵焚烧城中囤积粮料，旋即转攻东山、西山，明将姚与贤等皆力战而死。此时毛文龙出兵袭击后金后方永宁，努尔哈赤始引兵归，二月九日返回到沈阳。袁崇焕作《祭觉华岛阵亡兵将文》：“冱寒之月，冰结舟胶，窘尔之所长，乌得不及于难？说者谓谋之不臧。不臧固不臧矣，然排山倒海之势，以十八万而临数千之水卒，即臧可奈何？而尔等计无复之，愤然以死，略无芥蒂，视当年之弃曳倒奔者，加一等也。”

启发：设计完美，不代表实施有效。实施成败的关键在于条件的变化。作者的经验是变通。实施是一种方法论，不是知识库。这里提供两条思路，如图5.1和图5.2所示。图5.1　切块图5.2　积分第六章 本地化绩效管理理论框架

什么是实施？不同风格的裙子，不同类型的裤子，陈列在房间里，是设计。春、夏、秋、冬，衣服与身材的配合，出席不同的场合，就是实施。第一节 分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核+奖励+发展）一、绩效考核体系的横向“库”思想

绩效考核的常规操作手法是建立绩效考核体系，由HR代表公司设计考核方案，重点在于分层次建立指标库，如公司级、部门级、岗位级，再按照绩效计划制订、实施、考核、反馈等步骤开展工作，并维护体系的正常运行。这是一种横向拓展的体系思维，覆盖面广，门类齐全。然而，体系思想只能解决一部分人员的考核问题，对职能部门的考核效果较好，但在营销、技术、工程、生产等对量化要求高的人群中效果有限，甚至出现管理失效。这种思想从甲方的角度考虑问题，设计方案，强调甲方的要求、乙方的义务，只能解决一个环节（考核领域）的问题，是乙方需求的一个片段。它忽视了乙方的需求，没有更好地从乙方视角考虑问题和设计方案，割裂了乙方需求的连续性和综合性以及考核和其他模块的衔接，缺少系统性和人性需求的满足。二、绩效管理系统的纵向“井”思想

为了更好地解决绩效管理遇到的难题，作者在这几年的摸爬滚打中不断探索，提出了有别于横向“库”思想的纵向“井”思想，称之为绩效管理本地化方法论，实质上是量化考核的六个子系统考核方法，通过指标、目标值、规则、数据采集、激励方案、培训推广一系列子系统，实现绩效考核的量化管理，以及考核与短期激励的兑现关系。

六个子系统的“井”思想，针对特定部门、特定人群的特点，制订有针对性的考核方案，抓住关键考核要点，在量化考核及短期利益的兑现上效果明显，解决了一部分考核问题。

然而，在实践的过程中，作者慢慢发现，乙方的需求不仅仅是考核与激励的短期利益实现，还有年度考核、调薪、晋升等其他问题，这些通过量化考核无法解决。

在六个子系统的基础上，作者继续前行，逐步总结了更全面、更系统，综合考虑量化考核、积分制、职业发展等的实现，能够满足乙方一系列需求，解决短期奖金、长期奖金、调薪、晋升等一系列问题的新绩效管理方法——系统集成方法。三、系统集成方法

工程领域有个名词叫做系统集成，是指在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠且经济有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。

绩效管理其实也可以如此，这里提出的系统集成思想，是指设计绩效管理解决方案时通过乙方视角，考虑乙方需求，把一系列问题解决方案进行组装和串联，组成新的解决方案系统，发挥集成系统的整体性作用，解决一系列问题，满足乙方需求。

系统集成方法如同井，虽然不宽，但有深度，有针对性，可以更好地解决特定部门或人群的问题。四、联结的概念

联结的来源如图6.1所示。图6.1　联结的来源五、联结的方式

联结的方式如图6.2所示。图6.2　联结的方式第二节 郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，进行大手术，所以以为我的医术高明，我的名气因此响遍全国。”

郎中看病，讲究望闻问切，这个环节是诊断。接下来开方，列出中草药种类及剂量，同时向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节是设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节是实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节是评估。病好了，治病过程就结束；病没好，则进入第二个疗程。

诊断和设计的过程中，隐含着一个看不见的过程：郎中过去多年对《本草纲目》的学习和研究，以及师傅面授经验，这个基本功在于记忆。《本草纲目》罗列了1000种疾病、每种疾病的10项症状、每种疾病有效的草药10味，以及病情轻重对应的草药的组合和剂量。

通过望闻问切，郎中发现并收集症状。根据症状，在脑海中快速回忆《本草纲目》，进行比较。根据症状与《本草纲目》描述的标准的匹配程度，快速做出判断，得出是什么疾病（概率）。再根据疾病轻重，按照《本草纲目》列出中草药组合及剂量。同时，郎中得到过师傅的面授，知道疗效的好坏不仅仅在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，如服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等，所以在药方里要对此进行说明。有时候还要去病人家里探访，称为增值服务。疗程结束，要求病人回来复诊并给出结论。

HR就像医生一样，诊断企业里发生的事情。诊断、开方、服药、复诊，为解决不同企业和同一企业的不同阶段发生的问题而努力。根据本地企业的特点，对症下药，在合适的时间做合适的事情，是本地化方法的基本思想。第三节 六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）

三十六计中有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑，而是运动。这是早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。

HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，但却是两种完全不同的实施思路。

绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层，或研发、采购、生产、销售、行政等，目标是建立分层分类的KPI体系。如果基础较差，又想做到短平快，那么效果往往不太理想。

绩效管理系统的思路是纵深打井。这个系统至少应包括如下几个子系统：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励机制、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑“种子”、“土地”、“农夫”、“天气”等多个因素，同时像医生一样完成诊断、开方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。

一个完整的绩效管理系统如图6.3所示。图6.3　六个子系统一、内部客户模型

一般的绩效考核是建立在组织结构和岗位说明书的基础上的。“唯上，不唯下”，这是常犯的一种错误。从价值链的角度来看企业内部的关系，则存在上道工序和下道工序的关系。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的目的就是满足内部客户的期望值。期望值包括五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。客户期望值模型如图6.4所示。图6.4　客户期望值模型二、本地化绩效管理系统模型

本地化绩效管理系统模型如图6.5所示。这个模型最主要的特点是连通了不同层次的表单，建立了逻辑的分析。模型包括的表单有终端表、数据采集表、绩效协议表、绩效考核表、工作标准分类表、考核分数与奖金计算表。图6.5　本地化绩效管理系统模型三、本地化方法常用的考核表单

本地化方法常用的考核表单见表6.1～表6.7。表6.1　维修卡表6.2　绩效协议表6.3　内部业务订单记录表表6.4　招聘及时率注：及时=1，不及时=0。表6.5　绩效考核表表6.6　工作标准表表6.7　薪资奖金表四、六个子系统的详细解读

六个子系统包括：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励机制（找驱动）、培训推广（找认同）。

1.指标

先探索关键绩效领域，从数量、质量、成本、时间、满意度五个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）应选择可操作的关键绩效指标，然后考虑权重（按重要性）。

2.目标值

先要求具体部门提供历史数据或试测的平均数据，然后制定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。

3.规则

规则包括指标定义、评价依据、数据来源、计分规则。

指标定义有三种类型：A、A-B、A/B。A如销售额、毛利，A-B如比平均值高多少，A/B如差错率。

评价依据有四种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料，如图6.6所示。量化是一个梯度，从完全量化到不量化。能量化的量化，不能量化的细化。图6.6　评价依据

数据来源是部门或岗位。数据仓库模型包括送货方、收货方、仓库，如图6.7所示。数据仓库表见表6.8。图6.7　数据仓库模型表6.8　数据仓库表

计分规则有三种：1或0，就是有或者没有；实际值/目标值×权重，针对贡献可计分的指标，如销售额；（实际值–下限）/（目标值–下限）×权重，针对到下限就不能容忍的指标，如差错率、满意度等，如图6.8所示。图6.8　计分规则

周期开始签订的是绩效协议，周期结束使用的表格是绩效考核表。绩效考核表的横向有关键绩效指标、权重、目标值和实际值。以前的表格记录的是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集（图6.9）。这是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。可以用Excel模拟ERP的思想和方法。

4.数据采集

与日常管理结合，可设计一张维修服务卡。图6.9　计分制

利用Excel统计。按照ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工和链接，实现自动计算。

将自动计算得到的实际值与目标值比较，按事先确定的规则计算分数。各项分数累加起来，得到考核分数。

5.激励方案

激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为）、数据录入（代表行为记录）、考核分数（代表行为结果）、考核等级、奖励系数到奖金包（代表回报大小），要明确做事情与回报的因果关系，越明确越好。

采用X+Y+Z模型。X为固定收入；Y为变动收入，与个人绩效有关；Z为浮动收入，与团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。

6.培训推广

知其然，更要知其所以然。让员工知道要他们做什么还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因）以及怎么做（方法），这样他们才会做得更好。所以，方案做好后，要推广和培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。

人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。只有被认可的方案才是真正好的方案。第四节 内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）

向咨询公司购买概念和文本，已经不再奏效。全面的防御性系统，要向局部的进攻性系统转变。这就需要内部咨询项目，如图6.10所示。图6.10　内部咨询项目

前面讲过本地化方法的第三层含义是微观变革。在新的方法和表格建立后，接下来就是如何推动的问题了。推动包括两个方面，第一是按照项目进度表开展内部咨询，这是企业HR向咨询公司学习的本领；第二是卷入。一、项目进度表

内部咨询项目进度表见表6.9。表6.9　内部咨询项目进度表

1.项目进度表的解读

①表格的横向：包括序号、项目内容、时间、责任人、阶段性成果、资源支持、备注等。

②表格的纵向：各个阶段，如准备阶段、启动阶段、实施阶段、验收阶段等。

2.项目实施

项目实施的原则是“整体规划，分步实施”。

①组建项目组。

②拟定项目进度表。

③设计Excel演示稿。

④设计绩效考核的样表。

⑤实施效果比较。二、卷入心理学及其运用

心理学讲原因，经济学讲规律，管理则讲方法。卷入就是一种方法论。卷入，从字面来说就是全员参与。西方的管理环境类似于高速公路，是顺利的环境，对全员参与的反对较少。而中国本土的管理环境，类似于崎岖小道，是不顺利的环境，全员参与会引来很多不同利益者的反对，这就需要更多的手段和技巧。

所谓管理，就是使别人为自己做事情。别人包括：比自己高的、比自己低的、和自己同级的、跨部门的。

卷入就是让别人了解、参加并讨论，让每个人的想法体现在方案中，从而让每个人产生认同，把不同意见的巨大差异消除在早期。这是求同存异的过程。

反对意见在设计阶段被提前发现，就减少了实施阶段的风险。组织行为学中有一句名言，“被认同的方案才是好方案”，卷入就是整合不同利益者的想法。

卷入是一种推动的方法，目的是通过生产关系来促进先进生产力。

卷入式管理的意义是在公司获利的前提下，兼顾员工的利益。

对于政策的背景，要使大家知其然，并且知其所以然。让员工知道要他们做什么还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因）以及怎么做（方法），这样他们才会做得更好。事先让员工参与讨论，可以取得更好的效果。

卷入式管理方法的操作要点如下：

①站在公司战略发展的高度，提出有创意的想法，从老板和员工双赢的角度提出方案，取得老板对项目或方案的支持，卷入高管。

②抽调各部门成员形成项目小组，项目小组成员一般应选择各部门有思路又有威信的实干型员工。通过大家的讨论，吸纳有益的观点，形成更完善的方案。

③设置角色，引导直线经理卷入其中。

卷入式管理方法不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的员工、直线经理、上级主管全部卷入到项目中来，同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下。

要充分考虑个体的心理和行为差异。通过诱导改变人的行为，并进一步改变思想，内化员工的行为。利用公开承诺的小技巧，让员工忠于自己的承诺，减少变革的阻力，让每个人找到自己在变革中的位置。

为每个人设立角色，每个人有了自己的角色，自然就被卷入其中。

通过对倡导的行为的引导，鼓励不愿执行者自己说出承诺。营造氛围让大家当众承诺。

HR营销的概念是“CEO提出需求、HR设计产品和服务、直线经理为代理商、员工为终端用户的内部营销过程”。HR的定位就是内部顾问。通过对内的营销，推动项目，最终实施变革。

共同目标与个体目标之间总是存有差异。卷入要充分考虑个体的心理和行为差异。通过不断卷入，改变员工行为，改变员工想法和认知，实现企业和员工的双赢。第五节 种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）

在民营企业实施绩效管理面临错综复杂的环境。因此，要考虑多个因素，进行有效的控制。笔者把这些因素总结为种玉米理论。一、气候因素

要判断当下及项目实施过程中，公司整体气氛是否比较正常。如果有动荡，则应采取缓兵之计。二、土壤问题

要判断公司所有部门中，哪个部门具备做试点的条件。比如，这个部门的领导是否与HR在观念上比较一致，在态度上是否支持HR，能力如何。三、农夫问题

按理说农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然，因为农夫是一个团队，不是一个人。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干活；二要厚道，不说三道四；三要有立场，不会背叛；四要灵活，不能一成不变；五要服从，不能自以为是。四、种子问题

七年学术功底积累，加上工作实践八年，作者对绩效管理的理解渐入佳境。经过多次不同类型的项目的试验，作者已经总结出了一套“兵法”，而种子因素作者有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就像盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。作者提出的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子，典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，糅合了自己在抱朴道院喝茶的感悟，逐步形成的。第六节 本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）

本地化是相对于国际化、全球化而言的，是本土化概念的进一步深化，它从提出到成熟也经历了一个演变过程。一、区域化

2005年，作者在中人网发表了绩效考核的第一个本地化案例，名为《360度考核本地化案例》。作者深切体验到在民营企业进行变革的艰难，归结于民营企业在规模、人员、文化方面与大企业的不同。提出民营企业的HR变革，需要引入“本地化”的概念，就是把国内先进企业的管理思想与本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。二、系统观

2006年，作者已经在民营企业做了几个绩效考核方面的内部项目。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素。根据小时候种玉米的经历，作者把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气，提出了种玉米理论。

种玉米理论的核心思想是：工作好比种玉米，关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率高取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能够存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。

2006年作者做外贸部门的绩效考核项目时，又把系统观进行了深化，提出了纵深打井的做法。

系统观在设计层面，产生了六个子系统，如图6.11所示。系统观在实施层面，产生了种玉米理论。图6.11　六个子系统三、过程观

2004年，作者接触到了HR营销的概念，认为HR营销应该是CEO提出需求、HR设计产品和服务、直线经理为代理商、员工为终端用户的内部营销过程。作者开始定位于企业的内部顾问，运用内部咨询的形式开展工作。

在过程观指导下，作者提出了郎中模型：任何一个内部咨询项目都要经历诊断、开方、服药、复诊的过程。四、微观变革

2007年，作者感觉到早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用于民营企业了。本地化讲究的是“道”“术”“势”的平衡，是一种微观变革。“道”指的是绩效管理的各种理论，“术”指的是各类操作表格和流程，“势”指的是如何推动项目和实施变革。这种微观变革通俗地讲，就是要在合适的时间、合适的地点，做合适的事情，如根据项目进度表开展内部咨询项目，争取高层支持等。五、因果关系

2007年，作者回到了比较规范的股份制企业。在杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，作者明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。六、业务导向

2008年，作者阅读了一本名为《绩效改进：消除组织关系图中的空白地带》的书，领悟到本地化更深层次的含义是真正理解业务，读懂企业运营的关系图。第七节 本地化方法的基本思想

本地化概念提出后，形成了一种方法论，包括设计方法和实施方法。设计方法包括郎中模型和六个子系统，实施方法包括内部咨询和种玉米理论。一、本地化设计方法的基本思想

生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这一规律不仅贯穿于社会经济活动，它同样存在于企业经营过程中。对于企业来讲，经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本地化设计充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。20世纪70年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值。对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本地化设计对传统的“工分制”进行了改良，不再由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化的问题，又避免了人为评分导致的不公正性。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。设计过程中还综合应用了运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统的设计解决了绩效数据采集难题。

设计方面，充分应用本地化方法的“进攻性”设计思想，包含六个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三部曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用Excel进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。二、本地化实施方法的基本思想

好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”，在心理学上则称为“卷入理论”，任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销，将方案涉及的一线机修工、机修班组长、车间主任、上级主管全部卷入到项目中来，同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的Excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术并借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。

实施方面，应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。三、民营企业绩效管理推进的条件和限制

下面主要讨论民营企业的环境对实施绩效管理的限制，说明本地化的现实意义。

国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，那么这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流。”从外资企业或国有企业进入民营企业担任高管的人，被称为空降兵。从某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。

在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型期的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就像瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。

过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言、排斥外地人、不尊重引进的人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话、能包容五湖四海的人、尊重引进的人才），然后才有可能国际化和全球化。

在这样的现实背景下，我们不得不先考虑在民营企业实施变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理的实施正面临同样的形势。

民营企业资源贫乏，好比洼地。企业中人际关系错综复杂。太先进的思想，在这里是不太容易被接受。就像工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。

先进思想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让农民们理解电动工具比镰刀快，需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通表达技能。

在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核，老板说了算。

民营企业大多数是劳动密集型传统产业。蓝领工人占绝大多数，白领工人占少数。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单、快速、灵活，是比复杂、全面、系统更有市场、更能博取掌声的做法。

占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且他们过去也在一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段；对突然引进的空降兵，采取隔离、冷漠或仇视的态度。

当过去的经验无法推动企业发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论？一方面肯定经验的重要性，另一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，这是HR要考虑的因素。

新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。

民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付又束手无策，才想到借助外来势力来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，有利益，就一定有冲突。

老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。这是在民营企业实施绩效管理的第三个限制。

只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的，没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。

牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断，理还乱。这是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。

所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地创造条件。只有充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活。四、本地化绩效管理基本术语

本地化方法包含了一些独特的基本术语，需要读者在阅读中掌握，具体如下。

①指标有效性问题。

②内部客户和下道工序。

③客户期望值。

④QQTC模型。

⑤取舍。

⑥量化的四种梯度。

⑦计分制取代评分制。

⑧指标敏感度。

⑨数据仓库。

⑩Excel折叠法。

⑪Excel中的编码与分类标准（分类码）。

⑫Excel中的链接。

⑬组织行为学四个因变量：效率、公平感、缺勤率和流失率。

⑭因果关系：激励机制。

⑮工分制改良。

⑯内部咨询。

⑰试点+推广。

⑱项目进度表。

⑲微观价值链和微观变革。

⑳卷入。

㉑矩阵。

买概念搭体系糊弄人的阶段已经过去，现在应该是实实在在指导企业解决问题的阶段。该阶段的核心应该是向纵深、有效性方向发展，以及绩效的理念转变与绩效的技术支持（流程+信息化）。进入内部咨询阶段，BPR与IT成为HR的两大高新技术，形成HR+BPR+IT的三驾马车。中篇 绩效管理项目推进详解第七章 办事处的绩效项目推进详解第一节 从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）

适用的管理方法和工具必须依附于特定的业务才能奏效。不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但隔行如隔山，对HR而言，要理解业务和内部客户需求，确实存在困难。价值链是比较好的模型之一。一、该业务为什么存在

以电厂为例，电厂是为各种组织和老百姓供电的。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。

锅炉从安装使用起，就存在泄漏的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和煤等原材料，平时不会特别重视，泄漏总是存在的。有些电厂购买了比较便宜但密封效果一般的技术和产品，有些电厂购买了比较昂贵但密封效果很好的技术和产品，甲公司就是一家提供这类产品和技术的企业。

由于全国电厂对锅炉密封产品的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，甲公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就像一条河的季节变化，存在枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和甲公司的业务处于枯水期。

从2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一方面是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链上下游之间的利益分配引起的。另一方面是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑增加年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的需求增长，为甲公司和其他公司提供了发展的机会，同时也使它们展开了激烈的竞争，因为蛋糕变大了，对蛋糕的欲望也变得强烈了。二、该企业为什么存在

甲公司是电力系统的一个配套企业，就像房地产企业有配套的施工队一样，相当于业务外包。工程安装是其核心的生产能力。因此，在具体的工程安装的进度、质量等项目控制方面，甲公司具有扎实的基础。但在这种业务模式下，订单不稳定，利润也被压缩得很低，企业总是停留在生存和温饱的阶段，根本谈不上长远发展。

因为一个偶然的机会，甲公司收购了另一家同类公司，而这家公司拥有一项专利密封技术，这为甲公司注入了新鲜血液，甲公司的业务发展开始蒸蒸日上。三、该企业的运营有什么特点

电厂的项目周期比较长，因为中间存在着一道道审批手续。从业务周期来看，一个锅炉密封的项目从需求产生、信息收集、投标、合同签订、实施安装到收到尾款，大约需要两年的时间。而且其生产具有明显的旺季和淡季之分，这种季节之分是由客户决定的，如每年是否把锅炉密封做到预算里，预算的上报和上级审批如何。所以，甲公司关注项目所处的阶段：电厂的上级单位认可了吗？与电厂进行沟通了吗？销售人员去电厂调查了吗？针对项目所处的阶段，决定对项目的支持程度和投入。项目跟踪是信息收集和分析的过程，是高层决策的依据。甲公司运营示意图如图7.1所示。图7.1　甲公司运营示意图

甲公司的销售人员工作很辛苦，因为电厂大多分布在偏远地区，交通不方便。甲公司的销售漏斗如图7.2所示。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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