作者：Roy V. H. Pollock（罗伊·波洛克）,Andrew McK. Jefferson（安德鲁·杰斐逊）
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
将培训转化为商业结果：管理者指南试读：
作者简介
罗伊•波洛克 博士Ⓡ
6Ds公司首席学习官和联合创始人，同时是«将培训转化为商业结果》《将培训转化为商业结果实践手册》《将培训转化为商业结果•转化篇》三部著作的联合作者之一。罗伊一直致力于帮助个人和团队获得成 功。他既是一位广受追捧的演说家，也是一名改善培训和发展项目成效的专业顾问。
安德鲁•杰斐逊 法律博士Ⓡ
6Ds公司首席执行官和联合创始人，同时是《将培训转化为商业结果》《将培训转化为商业结果实践手册》《将培训转化为商业结果•转化篇》三部著作的联合作者之 一。安德鲁是一名深受大家欢迎的演讲者和顾问。
序 认知·责任·成果
基于管理者视角的学习转化“造成企业间差异的关键因素不是金钱、建筑物或者设备，而是人。”——人力资本分析之父 雅克·菲茨恩兹
由于企业价值越来越依赖于人，保持和提升企业人力资本价值就成为所有企业目前必须实施的战略。要增强组织能力，应促进和加速组织的学习，而实现这一点则需要有相应的战略投资与管理。如今的成功企业都应该是学习型企业。它们利用培训课程、线上学习、在岗培训（OJT）、导师指导、轮岗、挑战性任务等形式为员工提供了大量的学习机会。但这些学习是否真正能转化为商业价值，成为企业家越来越关注的话题，罗伊和安德鲁的《将培训转化为商业结果》之所以受到广泛的关注，就是因为它有效解答了这一难题。Ⓡ
自2013年我就开始关注6Ds，2016年参与审校了《将培训转化Ⓡ为商业结果：学习发展项目的6Ds法则（第3版）》，之后陆续参与了《将培训转化为商业结果·转化篇》《将培训转化为商业结果实践手册（修订本）》《培训师的三堂必修课》的出版工作，也陆续为一些Ⓡ知名企业、培训机构、职业培训师开设了6Ds工作坊。实践的结果Ⓡ告诉我们，只有企业、培训机构和职业培训师三方都能理解6Ds的内在逻辑，才能真正将培训转化为商业价值。
在实践过程中，我们遇到了很多难题。记得有一次我和一位人力资源副总裁兼企业大学校长吃完饭走在回酒店的路上，他看着办公大Ⓡ楼，不禁感叹：“虽然我可以推动HR和企业大学按照6Ds的理念开展学习项目，但是如何让企业的管理者也能参与进来，真的让我束手无策。”这样的问题我也问过作者，他们认为这确实是一个受到普遍关注且难解的问题。经电子工业出版社的多次约稿，他们终于写出了这本从管理者视角将培训转化为商业价值的书，这本书是他们 20 多年的研究实践结果。
初读本书，可能感觉内容很散，很难梳理出一个逻辑。我通读之后理出了其中的脉络，确实是因为不同企业有不同的应对之策，所以作者只能从大的方面入手来说明普遍适用的原则。对于具体的企业来讲，则需要根据企业的实际现状寻找针对性的解决方案。
本书的知识框架Ⓡ
6Ds学习项目的评审核心原则有三个：一是项目是否满足业务Ⓡ需求，并与战略一致；二是6Ds的四个阶段是否都具备，特别是转化和应用阶段是否可执行；三是管理者在整个过程中是否参与，并起Ⓡ到作用。特别是第三点，就是6Ds所讲的“管理者决定了培训的效果”。作者把企业中涉及的管理者分为三大类——高层管理者、HR 或学习部门管理者、基层管理者，并对三类管理者都提出了建议。
本书可以分为四个部分：
第一部分包括第一章和第二章，主要讲的是WHY——为什么要关注学习转化，学习是战略业务流程。对于个人、部门、企业、国家甚至国际社会而言，萃取更大的学习价值是赢得竞争优势的途径之一。例如，你与另一位管理者同时参加某个培训项目，但你学得比他多，实际应用得比他好，相应地业绩改进也更显著，自然也就更有可能得到领导的认可和提升。如果你领导了一个团队、部门或者事业部，那么自己能否事业有成，未来能否有升职机会，就取决于你下属的业绩表现。睿智的领导应该积极促进和激励下属勤学习、多运用。他们越快精通业务，就越能快速提升团队整体绩效，大家就会更加认同你是一位有能力的管理者。
知识本身在企业中并不创造价值，只有当知识和技能被应用到企业活动中才能创造价值。所以，只有做到以下两点，培训投资才能真正获得收益：
1.员工必须从培训中掌握新技能。
2.员工必须在工作中应用新技能。
第二部分是第三章，这部分主要讲的是HOW，是学习转化的准则。为了得到更好的培训效果，企业不仅要增加培训的学习量，还应加大学习转化的效率（简称学习转化率）。调查人员对学习过程进行了深入研究，并总结出适用于工作、学习以及日常生活等各类环境的八项学习准则。用好这些学习准则，能够有效提高学习速度、强化学习效果。
1.善用一切学习机会
2.
重视反馈
3.
学必常思
4.
熟能生巧
5.
贴近实际
6.
保证学习时间
7.
善用间隔学习法
8.
从设定目标开始
第三部分包括第四～十章，主要是WHAT的部分。第四章与《将Ⓡ培训转化为商业结果：学习发展项目的6Ds法则（第3版）》一书的引言相对应，重点是绩效咨询的4W原则，第五章与D1和D3相对应，Ⓡ重点是结果规划轮和学习价值链，这是6Ds的基础。第六章和第七章与D4和 D5 相对应，重点是管理者如何支持学习转化以及学习转化不成功的四个原因。第八章与 D6 相对应，重点是如何提供证据证明培训的有效性。第九章是培训后的持续改进，并提炼出一个学习绩效改进全流程图，这张图与D2的四阶段流程可以对应来看，对进一步Ⓡ理解6Ds很有帮助。第十章是如何通过团队合作实现学习转化，这Ⓡ也是本书的关键所在。6Ds一直在谈共同责任，HR部门要与业务部门携手承担学习转化责任，应对挑战，培训才有可能为组织做出真正有价值的贡献。
第四部分包括第十一章和附录部分，主要是如何确保学习转化的成功，行动计划和相应的工具表单，为管理者提供了绩效支持工具。这部分建议大家可以参考两本书：《学习型管理者：赋能组织》和《伙伴教练：转化团队高效能的关键力量》。
实践之道
在目前大多数企业实践中，学习转化都是培训项目里最脆弱、最可能产生浪费的环节。这是因为，没人对学习转化的过程“负责”。培训主管部门认为自己的职责是提供培训，而其他部门领导则认为，只要将员工送去培训便是尽职了。为了从学习中收获竞争优势，业务领导和HR或学习部门领导必须共同承担学习转化的促进责任。HR或学习部门领导应提供促进转化的专项计划和活动。业务领导由于负责员工的日常工作管理，应全程跟进他们的学习转化。若责任分工落实到位，转化率必然提高，最终可促使培训价值增加40%~100%。
HR 部门或学习部门应有自己的关键考核指标，对这些指标进行考核、跟踪和设置都应该以实现持续改进为目的。因此，新员工培训的考核指标应该是新员工满足岗位工作要求所需的时长。只有在保证新员工绩效质量的同时，减少其胜任岗位所需时间（成本），新员工培训流程的改变才能被认定为改进。同样地，只有以比目前更低的成本或更短的时间实现员工工作绩效的后续改善，或者以目前的成本、时间获得更多的绩效改善，这样的在岗员工培训才能称为改进。
业务领导与HR或学习部门领导的联盟对于增进学习效果尤为重要，因为联盟双方会带来各自独到的见解、观点和技能。业务领导懂业务，知道最重要的业务目标以及实现目标应采取的行为。他们可以敏锐地察觉到本企业与竞争对手在现阶段的业绩差距，并对企业的实际表现负有最终的责任。而且，业务领导负责管理员工的日常工作，包括规定工作重点和激励机制，决定哪些行为可以获得表扬，哪些行为可以得到嘉奖等。因此，员工的直接上级对新技能和知识的实际应用具有潜在的影响力。
HR或学习部门领导贡献执行力。他们在保证学习质量以及提供绩效分析、课程设计、岗位要求和员工激励等方面有非常深厚的专业知识和技能。他们的洞察力对于正确诊断绩效差距的成因和设计有效的解决方案都至关重要。
本书将高层管理者、HR 或学习部门管理者和基层管理者都做了深入的分析，重点是厘清了其中的逻辑，但是在中国，由于企业培训部门大多数不能自己独立完成培训项目，还需要外部机构和专家的配合，所以在整个项目中会更复杂一些。希望企业、培训机构和职业培Ⓡ训师能多方配合，真正推动6Ds的落地。我们也希望能有更多的人Ⓡ一起开展6Ds学习项目，并形成中国的实践之道，未来也可以推出中国实践篇，从而推动中国企业教育的全面升级！张善勇中国成人教育协会企业教育专业委员会副理事长世纪畅优学习项目与版权课程研究院院长
第一章 著书的原因
商场如战场，商界竞争日益加剧，企业不仅要应对国内竞争，还将面临越来越多的海外对手。若能持续提供物美价廉的产品和服务，企业便可发展壮大；若力有未逮，则只能溃败。
再者，顾客的期望也是不断增长的，狩野纪昭的“顾客需求模型”表明，能引起“顾客喜悦”的具有创新性的特征，会被快速复制并在短期内实现普及，不久之后它将演变为产品或服务的必备特征。该模型以手机的发展史为例：第一代手机实现了以无线连接方式进行通话，这便是当时的一大突破，但很快无线通话就成为手机的必备功能；现在，手机作为商品，还需要集成摄影摄像、文字编辑、Wi-Fi（一种短距离高速无线数据传输技术，主要用于无线上网）连接，以及其他的许多必备功能。同样的产品和服务，顾客今年感到满意，明年却不一定继续满意，因此持续改进至关重要。
企业通过提供新产品与服务、提升质量、降低成本来赢取市场份额。若想要保持竞争力，它就必须适应市场变化。如果企业发展落后于竞争对手，就会被逐渐拉开差距，最终败下阵来（见图1-1）。对于包括总部、分支、工厂、部门、领导层和员工个人在内的企业各层级而言，持续改进都是至关重要的生存之道。
面对不断变化的环境、技术和顾客需求，企业的适应速度决定了它的成败。由于适应和改进都离不开学习，因此决定企业成败的应该是组织和个人的学习速度。正如杰克·韦尔奇在担任通用电气 CEO 时所说的，“组织最终的竞争优势是它的学习能力和快速学以致用的能力”。得出这样的结论，正是因为过去提出的规模经济、融资渠道、技术知识等竞争优势来源已经被快速复制或者淘汰，更有效的新技能、新技术正在持续发展，企业若想在竞争中生存发展，就必须快速地加以学习、应用和掌握。许多曾经辉煌过的行业龙头企业，如柯达公司，正是因为学习和适应速度跟不上，才最终导致破产。图1-1 逆水行舟，不进则退
商界的许多组织和个人发现自己陷入了与爱丽丝（刘易斯·卡罗尔所著《爱丽丝梦游仙境2：镜中奇遇记》的女主角）相同的窘境。故事中，爱丽丝察觉到无论自己奔比竞争对手更快速的学习能力也许是唯一的可持续竞争优势。
跑速度有多快，也无法离开原地，因为她周围的一切正以相同的速度与她一起飞奔。故事中的另一个角色红皇后解释说：“你看，现在，在这里，你已经全力奔跑，但仍然没离开原地。如果想达到另外的地方，你必须加速一倍以上。”现代社会瞬息万变，知识经济下你不得不与竞争对手保持同等的学习速度才不至于掉队。如果想超越他们，则必须比他们的学习速度更快，而且还要快速地学以致用。
企业中的各个层级都需要坚持学习和改进：
● 市场需求不断变化，企业只有比竞争对手适应得更快，才能拿到订单，提升市场份额。
● 管理者若想继续升职，就应比其他同级管理者的学习速度更快，而且，还应督促自己的下属加快学习速度，使得自己团队的整体绩效能优于其他团队。
● 员工若想晋升管理者或者争取更理想的职业生涯，就必须比其他同事的学习速度更快，工作绩效更好。
本书可以指导管理者通过将个人、部门以及企业学习机会的价值最大化来创造竞争优势。在每章的末尾，会为基层领导、高层管理者以及HR或学习主管领导提供一些实用的建议，帮助他们将理论应用于实际，并在持续学习中有所收获。
第二章 学习是战略业务流程
企业经营成功、个人事业有成的衡量标准是实现卓越绩效。绩效管理大师托马斯·吉尔伯特在其著作《人的能力》中引入了“有价值的绩效”这一概念，并将其定义为：成果的价值大于实现成果所耗费的行为成本，此时的绩效就可称为有价值的绩效。他特别区分了有价值的绩效和一般行为绩效。一般行为绩效所指的绩效是偏综合性的概念，它不仅包括行为本身，还包括行为的结果以及行为与结果对于组织的价值。而有价值的绩效，在商业领域则专指能以相对低成本获得高价值商业成果的行为。卓越绩效意味着要比竞争对手更快速、更持续、成本更低地创造有价值的成果。
企业要实现卓越绩效，其员工必须掌握对口的知识和技能并持续更新。与时俱进至关重要，因为随着时间推移，企业的价值越造成企业间差异的关键因素不是金钱、建筑物或者设备，而是人。
来越多地取决于人力资本价值，而非实物资产。美国贝尔维尤大学执行副总裁迈克·埃克尔斯指出，在如今市值最高的数家企业中，计算机、生产设备、建筑物等有形资产只占据了企业总值的一小部分。谷歌、脸书、优步一类的企业，其大部分市值都体现为无形资产。价值投资者认为，企业的价值主要来源于员工的专业性和对企业战略、愿景的执行力。正如人力资本分析之父雅克·菲茨恩兹所说，“造成企业间差异的关键因素不是金钱、建筑物或者设备，而是人”。
由于企业价值越来越依赖于员工能力，保持和提升企业人力资本价值就成为所有商业企业目前必须实施的战略。要增强员工能力，应促进和加速员工学习，而实现这一点则需要有相应的战略投资与管理。
如今的成功企业都是学习型企业。它们利用培训课程、岗位训练、上级指导、轮岗、延展性任务等多种多样的形式为员工提供了大量的学习机会。既然学习对于企业获得人力资源发展必须和任何其他战略业务流程一样认真计划和管理。
可持续成功非常重要，它就应该成为业务战略的核心组成部分，培训与人力资源发展也应与其他战略业务流程一样，得到细致、专业的计划和管理。企业若想要完成既定战略，就不应只将学习与发展看作员工日常管理职能，而且应该委派高层管理者来实施管理。
为了强调学习的重要性，爱尔兰英格索兰公司前CEO赫伯·汉高曾说：每份商业计划书都应包括实现预期成果所必需的学习计划。这是因为，一份好的商业计划书总是会包含一些新亮点，如新产品、新工艺、新的销售渠道、新的细分市场等。如果确实是以前未曾遇到过的新任务，员工以目前的知识和能力将无法完成。因此，组织有效培训，向员工传授新技能和新知识，应该成为商业计划书中不可或缺的组成部分。
高效学习是一种竞争优势
众所周知，一部分企业可以比同行更有效、更高效地组织生产。若能够比竞争对手更长期、更稳定地生产物美价廉的产品，企业就可以获得决定性的战略优势，甚至去挑战比自己规模更大、实力更雄厚的企业。
经典案例之一是20世纪80年代日本汽车业取得的成功。通过持续向美国出口价格便宜、性能优良的日本造小汽车，日本车企从曾经十分强大、具有压倒性优势地位、似乎不可战胜的美国车企手中夺得了不小的美国汽车市场份额。日本汽车业的崛起不是因为某项技术的突破或创新，而是仔细管理每一步工艺流程、引入永不休止的小改进循环的结果（称为“持续改进”）。总而言之，这些小改进最终汇成了巨大的竞争优势，使美国车企在此后多年都必须努力追赶。所谓的“质量革命”确确实实是一场由无数工序、流程小改进驱动的质量革命。
制造业持续改进的关键目标是将废品数降低至零。这是因为，生产废品会付出高昂的代价，既耗费了时间和原材料，又占用了设备和机会成本；而提供废品则会降低顾生产废品会付出高昂的代价，没有企业能够承受得起。
客的信心和品牌的信誉，进而影响到产品销量。现在，废品率高于1%的制造企业已经完全丧失了竞争力。许多企业已达到六西格玛质量管理标准，每30万个生产周期仅可能产出一个废品。
企业间的差异既来自生产流程的效果与效率，又来自人力资本发展流程的效果与效率。大多数企业从员工培训与发展中得到的是平均投资价值（见图2-1），部分企业甚至收效甚微，只有少数企业可以获得远高于平均投资价值的回报。如果你的企业可以从培训与发展投资中取得更高的价值回报（产出更少的所谓“学习废品”），你就可以在市场上赢得竞争优势。图2-1 企业若能获得比竞争对手更大的培训价值，就可以享受到成本和绩效优势
为何会如此?因为你可以投入比竞争对手更少的时间和金钱，却获得相同的学习与发展效果；或者，你可以投入与竞争对手相同的资源，却获得更多的投资回报。无论哪种情况，在商业领域都可称为一种优势。目前很少有组织可以充分发挥学习的潜力，因此提高学习质量和速度将是你创造竞争优势的绝好机会。
企业各层级皆适用
对于个人、部门、企业、国家甚至国际社会而言，获取更大的学习价值都是赢得竞争优势的途径之一。例如，你与另一位管理学习敏锐度是成功领导者的关键特质之一。
者同时参加某个培训项目，但你学得比他多，实际应用比他好，业绩改进相应地也更显著，自然也就比他更有可能得到领导的认可和提升。实际上，HR咨询公司光辉国际已将“学习敏锐度”（学习自实践，再成功将所学应用于实践的能力和意愿）认定为成功领导者的关键特质之一，认为它是一项重要的领导能力，也是未来成功与否的预测指标之一。
如果你领导了一个团队、部门或者事业部，那么自己能否事业有成，未来能否有升职机会，就取决于你下属的业绩表现。睿智的领导者应该积极促进和激励下属勤学习，多运用，他们越快精通业务，就越能快速提升团队整体绩效，大家会更加认同你是一位有能力的管理者。
促使你激励直接下属不断学习的另一个原因是：精明的企业偏爱善于帮助他人发展的领导者。我们服务过的最好的管理者之一乔治·瓦尔斯曾说过：“如果你希望升职，就需要在团队中培养一个能力不逊色于你的人，随时填补你升职后的空缺。如果你既睿智又雄心勃勃，就把你的接班人培养出来吧，而且越快越好。”这个建议很棒!优秀的管理者会将下属的潜力发挥到极致，而平庸的管理者只会阻碍下属发展，因为他们错误地以为有了这些陪衬，自己可以显得优秀一点。这种观点太荒谬!如果你的下属没有参与学习，也没有绩效提升，那你只能是个糟糕的管理者。
卡罗尔·德韦克在其著作《看见成长的自己》（Mindset）中指出：人们对能力的认识倾向于两种模式。她将其中一种称为“固定型思维模式”，即认为自己先天能力限制了潜力发挥。具有这种思维模式的人爱这样说，“我不擅长数学”或者“我绝不可能做得好销售”。固定型思维模式成了限制个人发展机会和职业生涯的“自我应验的预言”。卡罗尔·德韦克将另一种模式称为“成长型思维模式”。具有这种思维模式的人相信只要自己足够专注和努力，就能取得进步，拓展潜力。以上两种思维模式都是在孩童时代后天习得并自我强化的。幸好它们并非不能改变，即使是成年人，也可以通过学习拥有更多的成长型思维模式。
促进下属发展，使他们充分发挥自身潜力，这有助于你充分发挥潜力，但也需要你拥有成长型思维模式。你应明确表达对他们的信心，相信他们有足够的能力学习、成长和提升；要鼓励下属活到老，学到老，并以身作则积极接受新挑战，积极向下属学习。
业务领导与HR管理者应共同承担起建设和维持高绩效员工队伍的职责。这个职责的重要组成部分之一，就是库泽斯和波斯纳在他们的著作《领导力》中所说的“以身作领导者必须以身作则，成为积极学习的榜样。
则”，这也是我们常说的领导力的重要组成部分之一。以身作则作为领导力五项修炼之一，是指依据自己要求员工遵守的行为和价值观，将自己打造成符合要求的榜样。《领导力》一书中写道：“无论我们怎样强调领导的榜样作用都不为过，如果你希望收获更好的成效，就一定要确保自己言行一致。言传身教远胜于纸上谈兵。”具体到学习领域，以身作则的重要性更加明显。如果管理者希望自己的下属持续学习和改进，就必须自己率先做到，成为大家的榜样。以下是一些具体的建议，相关的检查清单、指南、模板以及其他的辅助工具详见本书附录。
↗给基层领导的建议
作为企业的基层管理者，你承担着一项特殊职责，就是确保下属员工已获得必要培训，具备足够的技能和知识完成岗位工作。你必须让他们真心认同持续学习，将其作为工作的重要组成部分，并主动把握日常工作中的大量学习机会。重要的是，你也应该以身作则，把自己打造成有准备、有意愿、有能力持续学习的榜样。具体请做好以下几点：
● 审查每一位直接下属的工作绩效。他们是否具备足够的技能和知识来胜任目前工作？若不具备，你可在企业现有学习计划中寻找适合的技能培训课程，并鼓励相关员工参加。如果现有学习计划中没有，则需要向HR申请开课。帮助识别员工发展需求的辅助工具参见附录A.1。
● 思考改进自己的工作绩效需要学习的技能和知识。帮助你识别自身成长机会的辅助工具参见附录 A.2。你可以与自己的上级领导讨论个人职业目标和发展机会，并积极通过正规培训和岗位学习等各类学习机会提升工作能力。
↗给HR或学习部门管理者的建议
作为负责人力资源或者培训与发展的管理者，你承担着一项特殊职责，就是确保企业各层级的员工都具备足够的知识和技能，能胜任目前的岗位工作。此外，你还要负责培养充足的后备骨干员工，确保其可升入新岗位、承担起更重大的职责，因为企业的未来发展需要倚重这一职能。最后，你也应“以身作则”，把自己打造成充满求知欲、能够持续学习的典范。具体请做好以下几点：
● 审查企业的战略规划和商业计划书。有效实施战略规划和业务计划需要哪些新技能和新知识？哪些培训可以保证员工学得必要的技能？相关辅助工具参见附录B.1。
● 审查关键岗位的接班人计划（若有）。若是尚未制定，请先整理一份关键岗位清单，并确认清单中的岗位是否已有“准备就绪”的后备接班人。请为后备接班人制订专门的培训与发展计划，使其在升入更高职位时具备足够的胜任能力。
↗给高层管理者的建议
作为高层管理者，你应将学习设定为企业总体战略的组成部分，保证用于员工发展的每项投资都与企业的战略重点相关联，管理好每一个学习项目，创造其最大的学习价值。具体请做好以下几点：
● 审查企业的战略规划和商业计划书。二者中是否包含了有助于提升企业业绩和竞争力的学习计划？如果没有，请务必增加进去。
● 要求商业计划书中必须包含“达成本计划应开展的学习项目”这一部分。相关模板参见附录C.1。
第三章 管理者应知的学习准则
既然学习对于维持竞争力十分重要，且若能比竞争对手更快速、高效地学习就可以带来竞争优势，那么知道如何学习、如何加快和强化学习过程的重要性也就不言而喻了。本章列出了所有管理岗位、每位管理者都应知道的八项学习准则。将这些准则应用到现实生活中，可以帮助你、你的员工以及孩子共同学习进步。
首先，我们需要给“学习”下个定义。从细胞层面看，学习是指形成脑细胞（神经元）之间的新连接。从概念层面看，学习是指在现有的心理架构中添加新的观点或概念，即用已知的词汇或概念来解释新词，学习词义。例如，企鹅可以定义为：“一种不会飞的鸟，生活在南半球海洋沿岸，以捕食鱼类为生。”而这一定义是基于你对鸟类、鱼类、南半球、能飞与不能飞的差别等已有认识所下的。从行为层面看，当某人能够完成过去无法完成的事情或者能够将某项技能应用得更快更好时，我们就认为发生了“学习”。例如，小孩子学习系鞋带，飞行员学习飞机降落，等等。
我们在商业背景下主要关注学习的行为层面。企业投资学习的目的是教授给员工更新、更有效的行为。例如，销售人员能够描述出令人心动的产品功效，或者管理者能够卓有成效地训练新员工，等等。实际上，还有另一种观念认为，商业环境下的学习只有转化为工作行为才能增加价值。确实如此，像美国陆军经验教训中心便是要看到学以致用引起的行为变化后，才会认定相关学习已完成。
调查人员对学习过程进行了深入研究，并总结出适用于工作、学习以及日常生活等各类环境的八项学习准则。
学习只有转化为工作行为才能增加价值。
用好下述学习准则，能够有效提高学习速度、强化学习效果。
●
善用一切学习机会
● 重视反馈
● 学必常思
● 熟能生巧
● 贴近实际
● 保证学习时间
● 善用间隔学习法
● 从设定目标开始
接下来将逐一介绍上述法则的内容及其实际运用，为你和你的孩子、员工提供学习上的帮助。善用一切学习机会
企业投资培训项目是为了保证员工具备必要的工作技能，可以胜任岗位工作。然而，这并不意味着员工所有的必备技能都只能从课堂或正式培训中学到。人类是非常善于学习的，他们通过观察、讨论、阅读和试错等多种多样的方法一直学习着，大部分的知识和技能都是在无意识或者非计划的状态下学习的。
例如，人们在学习习惯、风俗、社会行为规范时，并不需要真正地认知到它们或者有意识地努力遵照执行；若是玩游戏、讲故事或者凭以往经验与他人交往等，就得学习相关的方式方法；涉及阅读、写作、数学等更抽象的技能，则需要采用正规教学与强化训练相结合的学习模式。日常工作中，员工的许多必备技能是通过请教同事或者工作完成后直接观察结果来学习积累的。学习似乎并不受大脑容量和年龄的限制，人可以“活到老，学到老”。
假定员工必备的知识技能中70%是在工作中“非正式”学习积累的，20%是向同事、领导和导师请教得来的，剩下10%是参加正式培训学到的（见图3-1），就可以得到 “70-20-10学习与发展模型”。当然，这个百分比只是粗略估算的，不能被视为行业惯例。这一模型的价值就在于提醒培训师和管理者，员工的学习渠道多种多样，有些存在于工作之中，有些则存在于工作之余。因此，企业若要从学习中创造竞争优势，就应关注所有的潜在学习渠道并确保它们能够相互促进。
人可以随时随地通过各种渠道进行学习，所以难免会学到我们不希望他们学习的事物。有孩子的朋友就知道，孩子们有时会从别的小朋友那里学到一些坏毛病。同样，员工有时也会学到与企业期望相悖的行为和价值观。他们会观察领导者和管理者的行为方式（经常是无意识的）并学习和模仿。例如，某些主管为了省事而在安全问题上走了捷径，那他们的员工也会学着走同样的捷径；如果领导不诚实，那他们的员工也就学会了撒谎。所以，领导必须将自己练就成为推行自身价值观和行为准则的典范，必须要以身作则。图3-1 员工的学习渠道既可以是正式培训，也可以是工作经历
个人经历是非常有影响力的老师。如果员工因为某个特定的行为被认可或嘉奖，他就愿意多实践这样的行为。相反，如果因为某件事情受到了批评或处罚，那就会选择少做或不做。那么，当实际工作中受到嘉奖的行为与课堂上教导的或者企业价值清单中描述的行为有差异时，问题就出现了：一般来说，个人经历对员工的影响更大，他们往往会选择能够获得认可或嘉奖的行为，却不愿听从培训老师的教导。
员工学习有时会被分为正式学习（课堂教学、在线学习和一些高度结构化的学习经历）和非正式学习（通过偶然机会、对话交流、试错、观察、网络搜索等方式形成的其他所有学习经历）。但对企业而言，最好将学习分为计划内学习（旨在向员工灌输胜任岗位所必需的知识、技能和工作态度）和其他临时的计划外学习，本书将采用此分类方法。计划外学习可能会有助于改进员工和组织的绩效，但也有可能毫无作用，甚至适得其反。例如，类似互联网搜索引擎、移动电话等技术为个人研究、探索和学习提供了很多机会，但是互联网上也充斥着大量虚假信息，其数量之多与真实信息不相上下，如果没有正确的引导，盲目依赖互联网技术来教导员工，会有极大的风险。而且，计划外学习还可能使员工经常“不知道他们还有什么不知道的”。也就是说，虽然员工确实缺少某些技能或知识，但其自身可能并没有察觉到，也就不可能主动发现这些问题。
鉴于上述原因，企业需要为员工提供计划内学习，以保证他们能够准确、安全、持续、有效地完成岗位工作。与其指望员工从同事、领导那里“捡来”必要的技能，倒不如提供旨在实现特定的学习和业务目标的计划内学习，这样必然会更有效，更持续。古特佛里森和莫舍在其著作《创新绩效支持》中指出：“如果不倚靠有意的支持，非正式学习将难以掌控，从而将付出高昂的代价；不胜任工作的人会在不知不觉中同化了别人。”
计划内学习既可以是课堂培训，也可以是岗位训练。
计划内学习应有特定的目标，但在学习形式、传导机制、时间安排上是可以不拘一格的。它可以在实际工作中展开，也可以在教室里或者网络上授课；它可能会涉及团队或项目组协作、上级指导、材料阅读、岗位见习或者其他体验式学习。它与计划外学习的最大区别在于明确的目的性，即无论何时何地、何种学习形式，计划内学习都事先以企业目标为指引设定了学习目标。企业领导应重点记住：要实现卓越绩效，所有的学习渠道（个人经历、社会经验、正规教育和自我发现等）都必须是一致的、有目的性的、相互促进的。
↗本准则的实际应用
给基层领导的建议
● 以身作则，为员工树立学习的榜样。任何时候，你的行为必须配得上你给员工设定的标准。
● 确保你的奖惩标准与公司规章制度一致，与员工在计划内学习中学到的理念和标准一致；否则，你会混淆员工的认识，并且浪费企业的人力资源投资。
给HR或学习部门管理者的建议
● 请务必牢记，员工在与企业及其规章制度、领导层接触时，也在通过互动进行学习。
● 确保绩效管理体系（是指在工作中制定出来并作为奖金分配依据的管理体系）与计划内学习的教导内容保持一致，否则二者的实施效果都将大打折扣。
● 思考将计划内学习融入日常工作的方法。不要只将学习限制在课堂上，否则员工往往会觉得这种学习脱离了自己的本职工作，无法做到理论联系实际。结构化在岗学习通常比课堂培训更有成效（参见附录B.3）。
给高层管理者的建议
● 请务必牢记，员工时时刻刻都在学习，不仅从你的话语中获取信息，还会模仿你的行为。若你给员工设定了行为规范，那么请务必率先示范。
● 确认企业已制订了旨在学习关键技术和知识的计划内学习计划并有相应的实施机制。
● 确认计划内学习方案与企业战略和业务重点是一致的。
● 不要将计划内学习等同于课堂培训，向企业的培训主管领导提出更多挑战性要求，促使他们去创新性地探索其他一些行之有效的学习方法，如结构化在岗培训、上级指导等。重视反馈
学习依赖于反馈。及时、具体的反馈信息是最有效的，它有助于厘清其间的因果关系。如果你用手触碰滚烫的炉灶，马上就能学到什么叫“烫”，而且绝对不会再次伸手过去（见图3-2）。这是为何?因为你在触摸炉灶的一瞬间，就收到了迅速而明确的反馈，那便是：真的很痛!图3-2 滚烫的炉灶可给你迅速而明确的反馈，你马上就学到了：它不能碰
如果我们希望员工快速学习，就应该为他们提供学以致用的工作机会，并对工作的完成情况做出迅速、具体的反馈，让他们知道已达标的行为和尚需改进的问题。若是无效反馈，员工因为无法知道所采用工作方法的对错，就不可能实现学习和改进。就如同你念错了一个词语，但因一直无人纠正，就会继续错着念下去。
如同上文所举用手触碰炉灶的例子，如果你的行为结果提供的是迅速、有效的反馈，那便会易于学习。但是，如果你的行为结果（如一个商业决策）几天甚至几周都不能明确下来，也就难以学习了。使用在线学习，你可以在快进的模拟现员工要快速学习，就需要得到迅速而明确的反馈。
实中做出决策并获得决策结果反馈。借助精心设计的商战模拟，管理者可以在几分钟内（而非几周后）看到行为结果。利用模拟手段提供反馈，加速学习，还适用于现实中不允许犯错的情况，因为现实中出于成本和安全考虑，有些工种的操作学习的确是不能出错的，比如核电站的操作员或者喷气式飞机的驾驶员等。无论是谁，都宁愿实习飞行员摔坏的是飞行模拟器，而不是真正的飞机。
你若要熟练掌握各类技术，就应向比你更专业的人寻求反馈和指导。如果你曾尝试学习体育项目或者乐器，就一定知道教练或者导师的重要性。教练会首先鼓励你完成一些动作，如发球或者演奏困难的乐章，然后再对你的完成情况和方法进行反馈。好的教练会让你每次集中关注一至两个具体的改进项，他知道你不可能同时实施太多改进（如一次改进六个）。学习过程是一小步一小步循序渐进的。
父母最重要的责任之一就是向孩子们提供反馈，帮助他们学习：在某个特定场合，哪些行为恰当，哪些行为不恰当；怎样和他人相处；如何正确书写姓名；怎样表达尊重；以及其他形形色色的生活技能。同样，管理者最重要的职责之一是给员工提供反馈，比如他们目前的工作绩效以及改进方法等。从这方面讲，管理者能够而且应该成为员工最重要的在岗学习渠道。
↗本准则的实际应用
给基层领导的建议
● 尽管员工的第一次尝试有可能会失败，但仍应为他们提供尝试新方法、在实践中学习的机会。
● 确保你的下属可以获得高频、快速、具体的绩效反馈（包括正面反馈和负面反馈），不要只等待每年一次的年度绩效考核。附录A.3可帮助你向员工提供有效反馈。[肯·布兰佳在《一分钟经理人》一书中指出：高频、快速（一分钟）的反馈，特别是正面反馈，远比复杂的绩效考核有效]。
● 每次集中关注一至两个改进项。
给HR或学习部门管理者的建议
● 为提高管理者所做反馈的数量和质量，应给他们提供相关培训和工作辅助。
● 审查反馈专项调查，统计分析员工对目前所获反馈的满意度，并将分析结果汇报至高管层。在多数企业中，员工都希望获得更多的反馈。
● 确认你所提供的培训项目，可保证学员有大量的机会将新知识和技能应用于实际工作中，并在学以致用的过程中收到及时、有效的反馈。
给高层管理者的建议
● 鼓励中层和基层管理者多做员工反馈。
● 以身作则，经常向你的直接下属提供有用的绩效反馈，帮助他们每次集中关注一个特定的改进项。
● 关注反馈专项调查中员工对所收到反馈的看法。在多数企业中，员工都希望绩效反馈可以增加频率和及时性。领导的绩效反馈做得越好，员工便会越努力，其工作绩效也将更接近卓越。学必常思
第三项学习准则是说：真正的学习需要将学习行为与反思相结合。提到“真正”的学习，我们就要对所谓的“深度”学习做一个解释。深度学习是指理解概念，将新观点与原有知识联系起来，并能够将新的技能和概念应用到新的情境中（见图3-3）。图3-3 深度学习虽需要时间和反思，但价值更大，更持久
相反，浅层或表面学习仅仅是记忆信息并在日常工作中机械应用，不会涉及对潜在法则、原理或局限性的理解。相比深度学习，浅层学习更快，更容易，然而只有深度学习才能创造出最大的价值。员工就算从事相对常规的工作，也需要理解制度与流程的制定原理和局限性，才能合理地遵照执行。
表象传递（浅层学习）是很容易的，深度学习却不会只停留在师生间简单的知识传输，它需要学习者积极参与、不懈努力并认真反思。《工作场所学习准则》中讲道：“成功的学习应包括行为本身（脑力、体力或二者皆有）和对该行为及其后果进行反思（或加工）的机会。”深入领会和深度理解来自反思和分析阶段。因此，为了促进深度学习并实现领悟应用，在设计计划内学习项目时，必须将学员反思需要的具体时间和支持一并考虑进去。遗憾的是，由于追求效率这一错误意识的存在，很少有企业做到了这一点。
反思需要耗费时间和精力。面对有限的培训时间和繁重的教学内容，课程设计人员反思是推动学习周期的发动机。
往往会删减主动学习和反思练习，以保留更多课堂教学和被动学习，如幻灯片讲座等。按照《工作场所学习准则》所讲，上述做法的问题就出在，“当我们时间紧迫但又急需成果时，会只完成学习行为，而牺牲掉其后的反思环节。但反思是推动整个周期的发动机——若无反思，学习速度会减缓甚至完全停滞”。没有反思的学习是肤浅而短暂的，所以它的商业价值也十分有限。要从培训与发展投资中发掘更大的价值，就要给予学员更多的时间和更大的鼓励，让他们对学习内容进行反思。
↗本准则的实际应用
给基层领导的建议
● 养成适时反思的习惯。在完成汇报、会议或者重要会谈后，请向自己提几个问题：整件事情完成得如何？哪些地方做得好？哪些地方尚需改进？
● 你也可以用上述问题来训练员工，帮助他们反思各自的工作绩效并总结经验教训（例如，在员工打完一个销售电话后提问）。
● 通过定期开展“事后回顾”，在员工中形成反思的风气。无论项目成败，都应要求团队在每次完成后反思执行过程和经验教训。附录A.4可以指导你如何引导事后回顾。
给HR或学习部门管理者的建议
● 审查企业的培训与发展计划。计划是否设置了充足的反思时间，并鼓励学员积极反思学习内容？抑或学员把绝大多数时间都花在了听课和死记硬背上？
● 如果现有的培训与发展计划中没有设置专门的反思环节，请新增上去。
● 审查企业的在线学习计划。计划是否通过促进员工解决问题、做出决策、获得反馈和积极反思，来加强深度学习？或者，是否只是通过简单陈述信息、测试记忆效果等，来推进浅层学习？
给高层管理者的建议
● 向你的高管层提问，刺激他们反思。例如，可提出以下问题：这种情况为什么会发生？我们将来应如何改进？你总结了哪些经验教训？有关帮助信息请参见附录A.4：如何引导事后回顾。
● 以身作则。让大家看到你也在投入时间反思，与大家分享你反思个人经历得来的经验教训。例如，你可以说：“反思我们去年的成功，我认为关键之处在于……，而且我认为，如果我们能做到……，应该可以更成功。”熟能生巧
深度学习需要反思，提升技能则需要练习，而且是无数遍的练习。回想一下，你为了熟练掌握一个简单技能，例如，第一次学习系鞋带，需要练习多少遍?一种乐器需要练习多少遍，才能演奏出第一首真正的乐曲?又或者，一个体育项目需要练习多少遍，才能在赛场上争得一席之地?技能学习不可能一蹴而就，它只会随着时间的推移，在反复练习中逐渐提高。如果我们希望员工岗位技能更熟练，比竞争企业的员工更优秀，那么就要为他们提供计划内的练习机会，并对其学习和应用情况进行反馈。
每项工作都要求员工知识和技能兼备。例如，销售人员如果只知道产品的特性和优点，是无法保证把产品卖出去的。优秀的销售人员还需要具备出色的推销和人际交往技能，可以识别顾客的需求，积极倾听意见，回答问题，按客户需求定制信息和报价，最后完成销售。同样地，要成为优秀的管理者，你必须要有核心管理原则方面的知识，但是，如果没有人员管理和情商等方面的技能，只有知识也是无济于事的。
必须练习，意味着没人能把技能“直接交给”你，正如没人能把深度学习的知识直接递送给你一样。技能只有通过练习，才能逐渐提高。听完介绍自行车骑行方法的讲座，不代表你就会骑车了；看完电影《卧虎藏龙》，不代表你就是武术大师了。你必须通过练习来逐渐提高技能，而且还不能只是随便练练。
无论哪个领域，要成为行业专家都必须进行有目的的练习。有目的的练习（或者叫刻意练习）不是简单重复，否则便不可能实现绩效改进。有目的的练习会重点关注具体、明确的改进目标。刻意练习包括两方面，其一是将你推至现有能力的极限状态，其二是积极寻求此状态下对你的绩效反馈。《刻意练习：如何从新手到大师》一书的作者安德斯·埃里克森指出，练习量与成绩水平之间存在直接关联（见图3-4）。事实上，正如杰奥夫·科尔文在《我比别人更认真》一书中指出的，刻意练习量似乎是比天赋更好的卓越绩效预测指标。
杰奥夫·科尔文这句话给了管理者一个启示：如果想提高组织绩效，我们应在现有候选人中选择能力最强的；但更重要的是，我们还应激励员工坚持练习。因为，对应某种心理或某个技能的神经通路被使用次数越多，这种心理和这个技能就会越强大，越有效率；但是当你停止练习后，它又会慢慢变得生疏。这就是为什么职业的音乐家、运动员以及各行业的顶尖人才，即使已经达到巅峰水平也还要不断练习。图3-4 钢琴家的练习量远远超过业余爱好者（依据安德斯·埃里克森、克兰普和特斯罗默相关分析所得）
据安德斯·埃里克森估算，要成为真正的行业资深专家，需要练习1 万小时左右。然而，大多数的工作并不要求达到安德斯·埃里克森所研究的那些专家（如国际象棋冠军、举办音乐会的钢琴家等）的水平，所以也不需要那么大的练习量。但是，熟能生巧的原则对所有技能都是适用的。无论什么岗位，只要坚持练习，且目标明确，能收到上级反馈，就都可以提升工作绩效。所以，企业的计划内学习项目中应包含专门的练习环节。
理解体育项目或者短笛的练习方法似乎不难，但若换作练习业务技能呢?其实也无论什么岗位，只要坚持练习，且目标明确，能收到上级反馈，就都可以提升工作绩效。
不难，只要你能利用好每天的技能运用机会。例如，销售人员可以通过一次次拨打推销电话磨炼销售技能，而每一次的工作汇报都可以锻炼表达能力，每一次生产流程运行都可以练习设备操作和过程管理。为了在此类在岗练习中有所收获，你应该努力做到以下几点：
● 将改进作为目标。
● 积极向导师或上级领导寻求反馈。
● 边练习边反思，问问自己哪些地方做得好，哪些地方尚需改进。
反复练习对于养成新的习惯也很重要。如果业务目标设定为员工能够安全操作设备，或者必须100%响应客户需求，又或者坚持按照特定方式展示产品，那么这些行为习惯与技能一样，需要花费时间不断练习，才能逐步养成。
就必须成为员工的习惯，也就是说他们必须不假思索地自动执行。但是习惯与技能一样，需要花费时间逐步养成。视情况不同，一般需要三到八周的持续练习，才能牢牢养成一个新习惯。而且，即便养成了，如果不练习巩固，也容易倒退回效率低下的旧习惯。
落实到企业学习，本节的提示是：若要员工强化技能，养成良好习惯，改进工作绩效，那么无论是其培训期间还是在岗工作时，企业都应提供练习机会并鼓励其勤加练习，其中又以在岗练习尤为重要。
↗本准则的实际应用
给基层领导的建议
● 要求员工培训回来后马上练习新技能，避免遗忘。
● 确认员工一直在反复练习新技能或新方法，直到将其升华为个人习惯。
● 将那些努力运用新技能并勤加练习的员工与其他人员区别开来。
给HR或学习部门管理者的建议
● 确保培训项目中已包含充足的练习，学员完成后可进入后续技能提高流程。
● 与基层领导通力合作，保证返岗后的学员能够实现新技能的实际应用和强化。
● 不要只统计参加培训的员工人数或者学员对培训的满意度，应评估培训结束后的新技能实际应用情况。
给高层管理者的建议
● 阐明练习核心业务战略的重要性，设定好基调。例如：“我们要求，所有工厂每天必须练习安全操作流程，绝无例外。”或者“我们要求，所有员工必须练习在任何时候都礼貌对待每一位客人，尊重每一位客人，你希望别人怎样对你，你就练习怎样对待别人。”
● 向你的直接下属提出一些具有挑战性的问题，例如：“你在部门里是怎样激励员工做某某练习的？又是如何实施奖惩的？”以此倡导其部门内勤学苦练的风气。贴近实际
企业投资计划内学习的目的是改进工作绩效——效果更好，或效率更高，或二者兼有。但是培训学习和实际工作之间常常会存在差距，课堂上感觉简单易懂的知识或技能，回到岗位上却难以实施，这是为何?因为培训中心的环境是可控的，而工作环境通常更复杂，更难预测。工作中碰到的很多实际问题在培训案例中是找不到的，而且也不可能给你太多时间去思考解决方案。
培训项目本应促进学习与工作间的联系，但很多时候却并非如此。讲师往往花费太多时间照本宣科；学员没有足够的时间做真实工作场景下的技能应用练习，并在培训期间收到相关反馈。结果就是，当学员在实际工作中遇到实时问题时，并没有足够的应付能力。理论课程太多，实践练习太少，课堂案例过度简化，如此种种增大了学习与工作之间的差距。当学习环境和实际工作差距过大时，许多学员将无法逾越，最终一无所获，那么培训也就毫无意义了（见图3-5）。图3-5 当学习环境和实际工作差距过大时，许多学员将无法完成技能和知识转化，也就无法收获有意义的业务成果
若要解决以上问题，应为员工设计非常贴近实际工作的学习体验。学习环境和任务越贴近实际工作，学习与工作之间的差距就会越小，二者的联系就会越紧密，员工也越能跨越差距，学以致用，最终学有所成（见图3-6）。图3-6 精心设计的学习体验可以缩小学习环境与工作环境之间的差距，帮助学员胜利跨越
若要将学习与工作之间的差距缩减到最小（并借此提升培训价值），建议采取以下措施：
设计与工作环境十分贴近的学习环境
当人处于学习状态时，除了听取课堂上教授的知识点外，还会对环境组成要素进行编码匹配。学习环境与实际工作环境越相近，员工越容易将课堂上的学习成果转化到学习环境与工作环境越相近，技能转化就越容易。
工作中。例如，航天员通过水下训练来模拟失重状态，传授手工技艺应使用真实的设备和工具。例如，制药巨头美国礼来公司一直保留着一条模拟生产线，专用于教授无菌生产的关键操作技术。礼来公司有此一举，正是因为已经感受到了学习环境与工作环境相符时，能为企业带来的好处——提高生产率和减少误操作。与之类似，问题处理、销售或者管理等方面的技能教学情境，也应该是真实且具有代表性的，应是员工在现实工作中极可能遇到的。
学习环境与工作环境相符时能够创造价值，这正是在岗培训（保证学习环境与工作环境完全相同）的意义所在。即便如此，为了保证培训效果，在岗培训也必须和其他形式的培训一样，具备计划性和目的性，也就是有明确的目标、设定好的流程和有价值的反馈。千万不要自以为，员工通过观察别人，就可以“不费吹灰之力”学到正确的技能。
设计多种多样的真实情境，让员工进行充分的练习
员工在现实工作中需要解决的问题，通常是多种多样的。即使是同一个主题，也不会有两个内容相同的推销电话，或者两个相同的人事纠纷，抑或两个完全一样的产品问题。因此，员工必须有能力准确评估各种不同的问题并做出适当的回应。但是，学习问题处理技能需要大量练习，所有技能学习都如此；而且，它的练习内容应是解决大量不同类型的问题，以此帮助员工逐步认识问题的共性与区别，学会根据形势发展调整问题处理方法。如果学习过程只涉及单一的角色扮演、模仿或者少量的练习，那就达不到前文要求的效果了。应该挑选员工可能遇到的、有代表性的培训情境，而且应该要求不同的情境采用不同的解决方法来完成。
搭建支架（分级练习）
如果你的任务是培训飞行新人，你是不会在第一天就让这些白纸一样的新学员使用767飞行模拟器的。他会被复杂的任务彻底击垮，然后无一例外地从模拟器上摔下任何复杂技能都必须从解决（完成）简单的问题或者任务开始，循序渐进地学习。
来。同样，你也不会让小提琴专业的一年级新生，在第一课就学习演奏《任性的帕格尼尼》。无论哪个领域，学习复杂的技能都需要循序渐进，从简单的问题或技能开始，逐渐学会完成更困难或者更复杂的任务。
若想把上述练习方法运用到企业学习中，就必须建立分级学习体验（整个过程被称为支架搭建）。学习者刚入手时的任务相对比较容易，可以有充裕的处理时间并获得大量的外部帮助；接下来，任务或问题会越来越难，获得的外部帮助会越来越少，要求的处理时间会越来越短。这一练习过程会持续进行，直到员工处理任务或问题的熟练度和速度已全部达到岗位要求。
对实际工作绩效进行评估
许多培训项目会在培训最后安排一个评估环节，检验学员是否掌握了培训内容。学员们必须完成考试且成绩合格，才能证明本次培训达标。然而，学员的上司们却常常抱怨说：“员工们都考试通过了，为什么工作还是不会做呢?”为何如此?这是因为，培训最后的评估环节只偏重于测试事实信息的记忆情况（浅层学习），而这些测试内容却只占岗位胜任要求的一小部分。事实上，信息记忆得最多，不代表工作绩效一定最优。
正如前文所论述的，学习环境与任务应尽可能贴近实际，考试环境与任务也应如此。为了成功完成全部培训项目，学员无论考试环境及任务应该尽可能贴近实际。
是在实际工作中还是在非常贴近现实的情境中，都应展示出完成实际工作任务的执行能力。只有做到这一点，我们才可以确信，他们在实际工作中也能做出令人满意的成绩。
↗本准则的实际应用
给基层领导的建议
● 对下属人员参加的新员工培训进行严格评估。如果培训中缺少基础技能和知识的教导，请反馈给培训主管部门供日后改进。你的反馈意见非常重要。
给HR或学习部门管理者的建议
● 向学员及其领导征求有关培训后员工工作表现的反馈，识别无法学以致用的知识和技能并加以改进。
● 审阅培训计划，确保培训方法、环境和课堂练习尽可能贴近实际工作。
● 尝试采用与课堂培训不同的结构化在岗培训模式（参见附录B.3）。
给高层管理者的建议
● 询问相关部门领导，近期的培训是否可保证其下属员工胜任岗位工作。如果他们指出某些技能或知识不能学以致用，应要求培训主管领导拿出解决方案。保证学习时间
学习是在重新搭建你的大脑网络。通过数天的学习，大脑细胞之间会形成新连接用以将新思想链入已有知识中，创造新的神经通路，并强化现有的神经通路。这个编码和巩固新信息的过程需要耗费时间，因为大脑细胞容量有限，在一定时间内能处理的新信息量也是有限的。
虽然人的学习速度有快慢之分，但是每个人吸收新思想和信息的速度都是有上限的。当人的吸收和处理速度赶不上新事物的呈现速度时，就会产生一种叫作“认知负荷”的状态。认知负荷会显著降低学习的质量和数量（见图3-7）。当一个人短时间内被灌输了太多的学习内容，就会将核心概念与细枝末节混为一谈，并且忘掉大部分自己听到的内容。他们会变得沮丧，对所学课程产生厌恶情绪。图3-7 当信息呈现过多过快，学习质量和数量就会下降
认知负荷是企业培训中最常见的问题之一。企业若要求压缩员工的培训时间，培训师往往会将海量的学习内容飞速地灌输讲到的不等于学到的。
给学员。他们把绝大多数时间用来教授书本知识，并未留下充足的时间用于学员反思和练习；然而，正如前文所论述的，反思和练习
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