问道淡马锡(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：莫少昆

出版社：中国经济出版社

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问道淡马锡试读：

2008年，作为新加坡与中国的企业成长见证者之一的博维管理咨询公司出版了《解读淡马锡》一书，成为当时也是目前唯一一本讲述淡马锡成长、淡马锡与国企改革渊源的重要书籍。

倏忽几年过去，淡马锡本身发生了不少变化，更重要的是，中国也发生了巨变，中共十八大作出了全面深化改革的战略部署，其中对国有资产和国有企业改革提出了新思路、新任务、新举措，并将混合所有制改革作为本轮国企改革的重要方向。为此，淡马锡再次成为研究的热点。

基于以上原因，我与继业一致决定升级《解读淡马锡》，并将新书命名为《问道淡马锡》。

与《解读淡马锡》相比，《问道淡马锡》变化良多，最重要的是新增加两部分内容。一是增补2007-2013年淡马锡的发展历程，为读者梳理了近几年淡马锡在战略、人事、文化上的调整。二是增加我们对淡马锡模式如何落地中国的思考，其中包括国企改革存在的问题、国企改革学习淡马锡模式的历史脉络、未来国企改革学习淡马锡的方向、当前区域国企改革的案例等。

在撰写《解读淡马锡》时，由于当时淡马锡公开的资料有限，对淡马锡的解读可谓挂一漏万。在《问道淡马锡》中，融入了我们对淡马锡的持续跟踪研究以及国有企业咨询的案例，资料更为丰富，数据更有价值，力求为读者展示更加清晰、完整、立体的淡马锡模式和形象。另外，要特别感谢我的同事刘万超、熊胜培、王海刚，他们为本书收集了大量珍贵的数据，并帮助我们整理和修改了稿件。

2015年必将成为国企改革历史中具有里程碑意义的一年。目前，改革已经进入深水区，“啃硬骨头”是免不了的。如何攻坚克难，排障前进，《问道淡马锡》尚不能给出明确答案，但我们愿以此作为起点，期望能与您一同求索，问道思变。莫少昆2015年6月于北京第一章谁是淡马锡第一节　淡马锡的由来

20世纪90年代，当中国的国有企业改革在经过放开价格、建立现代企业制度等阶段的艰苦探索之后，正在苦苦寻找改革新的突破方向之时，淡马锡模式突然成为官方和学术界频繁提及的名词。乍听淡马锡，人们都会产生疑问，这说的是什么？如果不了解淡马锡的由来，这个问题真不好说清楚。

一、郑和下西洋发现的滨海之城

淡马锡一词最早出现于《郑和航海图》中。600多年前，即15世纪初，当西欧各国把目光从大陆转移到海洋，开始探寻海上新航线的时候，明朝的郑和也奉明成祖永乐皇帝的命令，率领当时世界上最大、最豪华的船队出海航行。当船队到达东南亚一个美丽的滨海小城（今天的新加坡）时，郑和按照当地人的发音，在他的航海图上标上了[1]“淡马锡”三个字。从此，淡马锡就成了中国人对这里的新称呼。

淡马锡在公元12世纪的时候已经成为古代苏门答腊室利佛逝王[2]朝的一个贸易中心，到了13世纪，这里成为该王朝的三个小国之一。在14世纪末的时候，室利佛逝王朝遭到爪哇外族的入侵，一位名为拜里迷苏剌的王子乘船顺流而下，来到这个滨海小岛。当他在洁白如雪的沙滩上登陆时，无意中在丛林里发现一只奇异而美丽的动物，身体鲜红，头部黝黑，行动敏捷，他认为那是一头狮子，相信这是吉兆，便在这里自立为王。随后，这位王子又辗转到北方的马六甲，并建立了马来西亚历史上的马六甲王国。但他显然没有沿袭当地人对此地的称呼，而是根据梵文Singapura[由“新加”（狮子）、“皮拉”（城）组合而成]，把淡马锡这一滨海小城称作“狮子城”，中文就是现在人们都很熟悉的“新加坡”。

此后，新加坡不断处于王朝的更迭和外族的入侵之中，到了[3][4]1811年，大约有一百名柔佛的马来人，在当地首领天猛公的率领下，来到新加坡定居，成为这里的主人。1819年，英国东印度公司的莱佛士爵士来到这里，发现这是一个深水良港，于是便将这里作为[5]英国海上贸易的基地。1827年，当时的柔佛苏丹将新加坡割让给了英国，从此新加坡又进入了100多年的英国殖民地时期。

直到1959年，新加坡才宣布自治，到1965年独立为新加坡共和国的时候，由于经过了数百年的历史沧桑变迁，“淡马锡”作为新加坡的古称早已在大多数人的记忆中消失了。

二、神秘的“淡马锡”重新现身

然而在2004年，淡马锡（Temasek）这个古老的名字忽然又出现在各种媒体之中，成为政府高官和企业高管们争相谈论的话题。这次的“淡马锡”不再是新加坡的古称，而是新加坡一家投资公司的名字。它在一系列重大的经济事件中频频出现，如中航油事件后的重组，参股中国银行和中国建设银行，联合新加坡航空收购中国东方航空公司，参与泰国他信家族的股权出售……令世人惊呼的是，淡马锡仿佛是一个财神爷的化身，动辄就投资几十亿美元。

人们开始到处打听这个突然冒出来的“黑马”到底是何方神圣？究竟有多大的实力？为什么每次出手都是这种大手笔？它究竟是做什么的？它背后是哪位高人在“掌印”？它有什么特殊的背景？它还有什么别的秘密？一时间，在各大媒体的经济、金融、投资版面的显要位置都出现了有关淡马锡的骄人业绩、投资动向和成功经验的报道——那么，这个神秘的投资者究竟是谁呢？既然用新加坡的古称来命名，它和新加坡政府有没有什么关系呢？

其实，淡马锡的全称是淡马锡控股（私人）有限公司[Temasek Holdings（Private）Limited]，它的总部位于乌节路（Orchard）上的Atrium办公大楼。淡马锡并不占有整个大楼，只是在该楼的五、六、七层有自己的办公室，其员工也只有490多名。

成立40年以来，淡马锡始终是一家非常有神秘感的公司。这并不仅仅来自于其办公地点的不起眼和行事风格的低调，更为特别的是，2004年以前，淡马锡从没有主动向外界披露过有关自身的信息，人们只能看到淡马锡在资本市场中的操作，却无法知道其内部的运营机制、业务发展战略、每一个资本项目的操作目的，以及公司规模、盈利状况等信息。它既是一个庞大的商业帝国，也是一个神秘的投资者，不断地在资本市场上进行引人注目的操作，每一次重要的投资或撤资行为都会引发市场的波动，并成为新闻媒体报道的热点。2004年后，淡马锡才开始逐步对外披露企业的一些基本信息，也让我们有幸见识这位披着神秘面纱的资产巨人。

[1]Temasik，爪哇语，意为“海边之城”。

[2]古国名，7世纪中叶在苏门答腊东南部兴起的信奉大乘佛教的海上强国。梵文名Srivijaya，意为光荣胜利。1377年以后逐渐消亡。

[3]现今马来半岛的柔佛州。

[4]官职名，室利佛逝王朝设立的掌管军事、司法的官员。

[5]因当时的柔佛信奉伊斯兰教，苏丹即是国王。第二节　花园城市中的巨人

新加坡是著名的花园城市国家，这一方面是称赞新加坡的美丽，另一方面也说明新加坡国土面积的狭小（只有646平方公里）。然而根植于这个弹丸之地的淡马锡却是一家国际化的投资公司，其业务绝不仅仅局限于新加坡本国，其海外投资业务更不仅仅在中国，而是遍及欧洲、美洲、亚洲等地。[1]

一、掌控半壁江山

赫赫有名而又充满神秘色彩的淡马锡控股并不是一家普通的私人企业，而是成立于1974年、由新加坡财政部全资拥有的大型国有控股公司，创造了著名的“全球国有企业中的盈利神话”。与众多国有企业亏损或业绩不佳的状况相比，淡马锡的长期盈利和成长显得尤为可贵。更为重要的是，淡马锡作为一家国有企业，切切实实地贯彻执行了新加坡政府的经济政策，极大地促进了新加坡的经济发展，并在新加坡经济中占据着极为重要的位置。

2004年，一向行事低调的淡马锡首次公布其年度财务报告，在这一年里，淡马锡的营业收入占新加坡国内生产总值的13.5%，它所有下属企业的市值加起来大约占到新加坡资本市场市值的1/3。可以说，淡马锡几乎主宰了新加坡的经济命脉。在新加坡10家规模最大的企业中，淡马锡涉足的就有7家。当地媒体因此评价：“从规模来看，即使同在一幢大楼办公的汇丰银行的总规模要大于淡马锡，但在新加坡，汇丰和淡马锡相比却是黯然失色。”

此后，淡马锡每年都公布其财务报告，截至2014年3月31日，其投资组合的总市场价值突破了2000亿新加坡元大关，为2230亿新加坡元（约合1770亿美元），自1974年成立以来的股东总回报率达到16%，其中亚洲投资组合的市场价值就高达1605亿新加坡元。

淡马锡不仅总体规模巨大，而且业务种类多种多样，下属企业数量众多。它直接参股的企业有32家，业务涉及金融、电力、电信、传媒以及交通等基础设施等行业，这些公司又分别通过投资建立起各自的子公司、孙公司，如果算上所有的控股、参股企业，淡马锡麾下的企业已经超过了2000家。

在淡马锡的这2000多家下属企业中，尽管海外企业所占的比重越来越大，但新加坡国内企业仍占有相当重要的比重。淡马锡直接持有股份的新加坡企业有二十多家，主要包括：新加坡电信（Sing Tel）56%、星展银行（DBS Bank）28%、嘉德置地（Capita Land）40%、新加坡航空（Singapore Airlines）55%、新加坡港务国际集团（PSA）100%、新加坡科技工程（Singapore Technologies Engineering）53%，以及新传媒集团（Mediacorp）100%的股份。这些以通信、金融、航空、科技、地产等为主要业务的公司，要么是与新加坡国民的生活和工作息息相关的垄断性企业，要么是执行业之牛耳的亚太地区的大型企业集团。[2]

二、骄人的业绩

新加坡自1965年成立，至今已有40多年，其经济发展水平提高迅速，快步将新加坡带入发达国家以及亚洲四小龙之列。掌控新加坡国有经济命脉的淡马锡控股自然也得到飞速发展。

1.总资产

淡马锡在1974年成立之初，其总资产仅有3.5亿新加坡元（当时约合0.7亿美元），40年后，这一数字攀升至2230亿新加坡元，足足增长了637倍。图1-1描述了淡马锡控股自正式公布年报以来，2004年3月31日至2014年3月31日的投资组合资产价值的增长状况。图1-1　淡马锡投资组合资产价值增长状况（2004-2014年）

2.股东总回报率（TSR）

在2001年和2003年这两年中，新加坡受到美国“9·11事件”恐怖袭击和“非典”（SARS）的影响，以及在2008年全球金融危机期间，淡马锡的市值曾一度缩水，但从股东总回报率来看，其依然保持了持续增长的势头。

股东总回报率（TSR）是指在特定期间内的复合年回报率，它需要考虑的因素包括投资组合市场价值的增减、已派发股息以及新发行资本净额。对于未上市的投资项目，淡马锡通过股东资金的变动，而不是市场价值来计算股东总回报率。

如图1-2所示，淡马锡按市值计算，最近1年内的股东总回报率为2%。值得注意的是，一半投资在亚洲市场的淡马锡，受2013年亚洲经济不景气，特别是中国经济的不景气的影响，使淡马锡1年期股东回报率出现大幅下滑，创近5年来的新低。而从最近10年来，包括2003年“非典”时期、2008年全球金融危机在内，股东总回报率为13%，淡马锡成立近40年来的复合股东总回报率为16%。图1-2　以新加坡元计算的滚动股东总回报率

同时，以股东权益计算的股东总回报率也反映了淡马锡旗下资产账面价值的变动。股东总回报率从所有者的角度衡量旗下企业的损益状况，并去除了资本流动或其他无关短期事件对价值形成的波动影响。自1997年亚洲金融危机以来的10年间，尽管困难重重，但其股东总回报率仍然能够保持在10%左右的水平。如此持续稳定地保持高增长，无论和哪家公司相比，这些数据都是十分惊人的，同时也反映了淡马锡的雄厚基础和稳健经营的一贯作风。

3.投资状况

随着中国银行、中国建设银行以及中国民生银行的上市，淡马锡这个名字开始在中国资本市场受到关注。事实上，近几年来，淡马锡不断寻求在全球范围的投资机会，并不时与跨国企业展开竞争，已成为全球企业界关注的对象。过去，淡马锡的投资组合随着世界经济和新加坡经济的增长而增长，它控股的很多老牌企业已经成为世界性产业的领导者，如星展银行、新加坡航空等。近年来随着全球和区域性经济的复苏，特别是新兴市场经济国家的崛起，淡马锡又及时抓住了中国、印度和东盟的经济增长点，重新实现了自身的快速发展。

现在，淡马锡控股除了投资新加坡本地市场外，也把亚洲市场和发达国家市场列为投资重点，目前已有超过一半的投资分布在新加坡以外的地区。根据2014年的财务报告，在淡马锡的全部投资组合中，新加坡本地的投资仅占到31%。淡马锡在不断撤出本地市场的同时，加大了对海外市场的投资布局。在亚洲地区，除新加坡以外的投资已经迅速增长到41%，北美洲及欧洲、澳大利亚及新西兰增长到24%，拉丁美洲、非洲、中亚及中东增长到4%。如图1-3所示。图1-3　淡马锡投资组合构成（截至2014年3月31日）

4.管理体制

除此之外，淡马锡的经营效率也是令人称奇的，初步估算，虽然淡马锡管理着如此巨额的市场资本化资金，每年的经营费用却不到3000万美元，其员工总人数也不足500人。淡马锡控股的组织、管理模式更是向来为人称道，这也是淡马锡控股成功的关键，甚至被世人称为“淡马锡模式”。即公司实行政企分离，由董事会治理，授权专业人士经营，不拘一格任用最优秀人才，有选择地重点控股，抓大放小，管控财务，形成多方位制衡约束等。

无论是新加坡政府对淡马锡，还是淡马锡对下属企业，总公司和子公司都注重保持适当距离：股东对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失控，真正做到了“抓大放小”。这不仅体现了国有资产所有者的职能，真正做到了所有权与经营权的分离，实现了增强国有经济对国民经济控制力的目标，同时又极大地提高了企业的活力，培育造就了一大批具有国际水准的优秀企业。

[1]参考资料：淡马锡2006财年年报。

[2]参考资料：淡马锡2014财年年报。第二章淡马锡四十年

有人将淡马锡称为新加坡经济增长的发动机，的确，作为新加坡最重要的国有企业，淡马锡的发展与新加坡的经济发展确实是紧密联系在一起的。因此在回顾淡马锡发展过程的时候，有必要对新加坡经济发展的历史进程也做一下简要梳理。从1959年至今，新加坡的经济发展大致可以分为五个阶段，见表2-1。

与新加坡整体经济发展的五个阶段大致对应，淡马锡的发展也经历了五个阶段：第一阶段是企业创立时期，从新加坡独立一直到1974年淡马锡正式成立之前，在这一时期新加坡成立了经济发展局，创立了一些关系国计民生的国有企业，后来这些企业大多被转入淡马锡旗下。第二阶段是共享成长时期，从1975年到1985年，在这10年中淡马锡所持有的国有企业均获得大发展，淡马锡也得以分享新加坡经济增长的成果。第三阶段是战略撤资时期，也可以称为民营化时期，从1985年到1995年，淡马锡控股不断将其下属企业的部分甚至全部股权出售给其他公司。第四阶段是从1996年至2002年的打造一流企业时期，由于受到亚洲金融风暴和美国“9·11事件”的影响，在这几年中，淡马锡增长速度较为缓慢。第五阶段是从2002年至今的海外扩张时期，淡马锡在继续以往的战略撤资与打造一流企业战略，调整了自己的投资策略，开始大规模增加对亚太地区的投资，也正是从这一时期开始，淡马锡才被世人所普遍关注。图2-1　新加坡经济与淡马锡发展阶段对比（1959-2007年）

从图2-1可以清晰地看出，自1974年淡马锡成立以来，它的各个发展时期的特点与新加坡经济增长阶段的特征是基本对应的。淡马锡的共享成长期正是新加坡经济迅速增长的阶段；而待新加坡到了产业升级阶段，淡马锡也进入了大规模民营化时期；从20世纪90年代中后期开始，新加坡经济由于世界经济形势的巨变而进入调整恢复阶段的时候，淡马锡也为重振而进行了两方面的努力，先是积极打造一流企业，后是大规模的海外扩张。第一节　企业创立：从政府机构到商业企业的转变（1974年以前）

一、经济发展局的设立

1959年，新加坡终于从英国人手中获得自治权。随着英国军队的撤离，国内面临高失业率压力，经济形势极为严峻。新加坡作为自由港已有一百多年的历史，转口贸易一直占据经济的主导地位。随着英国资金和大量商人的撤离，转口贸易急剧衰退，使得新加坡面临严重的生存问题，1961年，失业率高达14%。因此，如何创造就业机会以解决就业是这个新生政府面临的首要问题。在百般筹划之后，新加坡政府选择了以工业化为中心的经济发展战略，以工业化带动经济多元化，改变单一的转口贸易经济结构。同时，政府也开始投入巨额资金，发展各种基础设施和公共事业，为民间资本发展替代进口型工业创造条件。

从1965年新加坡正式独立到1975年，这10年是新加坡大量吸收外资和引进技术、推动经济起飞的时期。由于新加坡国内市场容量很小，加上当时正值西方发达国家处于第二次世界大战之后的第一次产业结构调整阶段，它们将大量的劳动密集型出口工业向发展中国家和地区转移。因此，新加坡重新选择了依靠发展出口型经济来生存的战略，抓住了这一有利的国际经济形势变化带来的机遇。

由于当时很多人对新加坡国内经济的发展普遍缺乏信心，使得当时的新加坡银行不愿意为私营企业发放超过三年期限的贷款，而且也不愿意资助当时尚处在发育期的制造商。于是，政府只好以两种方式介入以填补空白。

一种方式是在1968年设立了星展银行（Development Bankof Singapore），通过星展银行向企业提供资金。不久之后，星展银行便在股票市场挂牌交易。这家国有银行的重要性就在于它并不是一家纯粹的商业性银行，而是一家具有特色的政策性商业银行，有特色是因为其承担了政策性的任务，却又不断加强其商业化运作的模式。也就是说，星展银行的主要业务是以商业化的运作方式，为新加坡国内需要发展的外向型劳动密集型制造企业提供融资帮助，但又兼具政策扶持的任务。

另一种方式则是政府对制造商直接提供基础性发展资金，其中特别重要的是资本金。例如，当时新加坡的一些属于基础性产业的企业，如交通运输、造船业，都是由政府出资兴办并控股的国有企业。

为管理这些政府的直接投资，新加坡也成立了相应的政府机构，这就是经济发展局（Economic Development Board）。在开始的时候，经济发展局不仅为这些企业提供贷款融资，而且还直接持有其股份。

1961年，新加坡的第一个五年计划开始，由经济发展局统管计划实施事项，包括吸收外资、协助办厂、技术研究、人员培训等。由于五年计划落实到位，到20世纪60年代中期，新加坡的产业建设大有起色。1965年，制造业企业已经由1960年的548家增加到1000多家，工人人数由27415人增加到47334人，产值由4.65亿新加坡元增加至10亿新加坡元；1967年制造业占GDP的比重也从1959年的1/14上升到1/3，开始成为新加坡重要的生产部门。除贸易、运输和通信等行业外，其他各行业的增长都超过了GDP的增长，产业结构单一的局面开始扭转，失业率也从工业发展前的15%下降到1965年的8.7%。

20世纪70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施建设和管理，还成立了一些所谓的“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通信管理局、港务局等（类似于我国计划经济时期的电力部、铁道部、邮电部等），它们实行政企统一的体制，既制定法规政策，又从事行业管理和经营。随着各类工业发展规模和企业数量的增加，政府感到管理好众多的国有企业的负担越来越重，难度越来越大。为了不影响企业的发展，确保原国有资产不流失并能增值，新加坡政府开始酝酿将制定产业政策和法规的机构职能与企业的经营职能分开，并将有关行业的管理机构进行合并。

二、淡马锡控股的成立

1974年，新加坡政府决定由财政部投资司负责组建一家资本控股公司，取代原来的经济发展局来专门经营管理原国家投入到各类国有企业里的资本。于是在1974年6月25日，财政部投资司注册成立了淡马锡控股（私人）有限公司。淡马锡控股的公司性质为私人豁免企业，直接向财政部负责，是世界上典型的国有控股的资产经营公司。

新加坡股份有限公司包括私人有限公司和公共有限公司。股东人数不足50人可注册私人有限公司，而股东人数超过50人则必须注册公共有限公司。私人有限公司是新加坡最常见和最广泛使用的企业形式。豁免私人公司（Exempted Priavet Company,EPC）是私人有限公司的一种，根据《新加坡公司法》第4条第1款的规定，私人豁免公司指股东人数少于20人，而且所有股东皆为自然人的私人公司，或者新加坡总理经过刊宪认定为豁免私人公司的公司。如果豁免私人公司的收入未超过500万新加坡元，则免于审计。但是，豁免私人公司仍需准备未经审计的报表，亦称会计师编辑报告，提交给年度股东大会（AGMs）和新加坡会计与企业管理局（ACRA）备案，但豁免私人公司不必像上市公司一样公开每年的财务报表。因此淡马锡在2004年之前从未公布过其财务报表。

淡马锡控股成立后，新加坡财政部决定将其所投资的星展银行、胜宝旺造船厂、新加坡航空、海皇轮船等36家公司的股权全部转入到淡马锡旗下，总投资额为3.5亿新加坡元，当时约合7000多万美元。

在淡马锡成立之初，新加坡政府赋予淡马锡的职能是发展国家的能源、运输等事业，并且从事社会公共事业的投资和建设，从此淡马锡就成为代表新加坡政府投资这些项目的重要平台。20世纪80年代，随着新加坡经济的快速成长，淡马锡的资产也随之水涨船高，所持有的股权的市场价值和总资产规模都得以持续、快速地增长。第二节　共享成长：快速增长中的“无为而治”（1974-1985年）

淡马锡自成立以来，一直都在坚持一种“无为而治”的经营理念，尤其是在1974-1985年，这种理念被发挥得淋漓尽致。而且，这一时期也恰恰是新加坡经济增长的黄金时期。

一、新加坡经济快速增长时期

20世纪70年代中期到80年代中期，正是新加坡经济的大发展阶段，在这10年中制造业继续获得发展，其就业人数由21万增加到36万人，已经基本实现了全民就业。同时，基础设施建设和第三产业的迅速发展使新加坡的硬环境和软环境得到进一步改善，为大规模引进外资创造了良好条件。

在解决了全民就业问题之后，新加坡政府开始着力引进技术密集型产业，注重提高劳动生产率，提倡科研与经济结合，提高生产技术水平，以不断提高产品质量，降低生产成本，增强产品的国际竞争力。例如，1977年，政府认为国家设立国有炼油厂是一种战略性需要，随即联合了两家较小的外国石油公司组成了由政府控股的新加坡石油公司（SPC）。接着，从炼油环节往下延伸，政府又和几家日本公司联手设立了国有控股的新加坡化工集团（PCS），建成了新加坡第一家大型化工厂。同其他国家一样，新加坡人开始的时候也把这类企业称为“国有企业”。

另外，电子业也是新加坡政府此时的一个发展重点，包括通用电气、飞利浦等著名的跨国公司都成为其电子行业的主要投资者。新加坡政府以电子行业为先导，开始大量生产电子技术产品，因此，电子业在这一时期成为发展最迅速的行业之一。另一方面，新加坡的第三产业开始向专业化、系列化、高效化方向发展，为从总体上提高商业运营效率和质量提供了优越条件。

二、淡马锡水涨船高

伴随着新加坡经济的快速发展，淡马锡的投资在众多领域都获得了长足的发展。淡马锡掌控的新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港务、东方海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎都是新加坡最重要、营业额最大的企业。而淡马锡却一直处于这些大公司、大企业的幕后，虽然它的发展速度也很快，但那时的淡马锡却并不引人注目。

之所以会出现这样的情况，这与政府投资国有企业和设立淡马锡公司的初衷有直接关系。新加坡政府并不希望自己拥有大量的国有企业，只是因为私人资本还没有度过原始积累的初期阶段，实力还比较弱，不足以建立大型的工业企业，但是为了促进经济的发展，才不得不由政府出资来成立国有企业。政府对国有企业的管理也是类似的思路，希望充分发挥企业的自主经营积极性和创造力，因此，那时的新加坡政府并不需要一个公司来实际控制或管理国有企业的业务经营，它需要的只是一个机构作为监督所有国有企业的大本营，而这个所谓的监督职能也只是收集国有企业的各种各样的投资信息，特别是其经营绩效的信息，并在财政部或者新加坡内阁需要的时候向其汇报而已。在淡马锡控股成立以后的许多年里，淡马锡控股做的就是这样的工作，没有任何的监管职能，也自然不会向其所属的国有企业提出类似现在应该做什么、将来应该如何发展等这样的要求。第三节　战略撤资：加强控制力的民营化（1985-1995年）

一、新加坡民营化的原因

新加坡的民营化指的是从20世纪80年代中期以来政府大规模从国有企业撤出资本的过程，其直接原因是1984年和1985年突然出现的经济衰退，这使政府认识到自身与国有企业的关系必须进行调整。这次衰退主要是早些时候在美国出现的经济衰退使其对国外的进口需求减少所导致的。另外，新加坡经济经过长期的超高速发展，以建设投资为中心的国内投资下降，也使经济增长大幅度减速，1985年的[1]实际GDP增长率甚至降到了-1.6%。

在这次经济衰退中，国有企业的业绩下降尤为严重。新加坡政府曾破例公布过一份国有公司1985年的损益表，其中罗列了60家公司的业绩。按照该表的数据，其中竟有22家公司亏损，2家公司面临破产清算，这24家公司占到了60家公司的40%。其中，炼油业、海运服务业和旅游娱乐业的国有企业全部亏损，房地产业75%的国有企业亏[2]损，修船和造船业60%的国有企业亏损。

淡马锡控股的业绩虽然在国有企业中还是相当不错的，但也出现了明显的下滑：1983年盈利2.26亿新加坡元，到了1984年则为1.05亿新加坡元，1985年虽有回升，但也没有恢复到1983年的水平。其下属企业的差别则比较大，有业绩比较好的，如新加坡航空公司1983年到1985年各年的盈利分别为8500万新加坡元、1.13亿新加坡元、1.10亿新加坡元；也有非常差的，如吉宝造船厂相应各年的业绩分别为盈利5400万新加坡元、亏损1.10亿新加坡元、亏损8800万新加坡

[3]元。

政府认识到，经济衰退的原因在于，居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策使新加坡失去了国际竞争力，政府的角色应该只是提供一个优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业的健康发展。如果还以原来的方式管理国有企业，不仅会招致公众更严厉的批评，还会使国有企业的业绩继续下滑。因此，政府决定实施民营化政策，并由重点支持劳动密集型的国有企业转向推动民间企业的发展，特别是将知识密集型企业作为新一轮经济增长的引擎。

此外，新加坡政府推动的这轮民营化还有一些其他的考虑：一是应该将企业的所有权转交给大众，让新加坡人民分享国家经济增长的成果，充实大众资产。因此，股票上市的过程，也是给新加坡人民一个用优惠价格购买国有公司股票的机会。二是国有企业的民营化必然伴随着经营体制的转换，股票的上市使得上市公司必须接受市场的压力和约束，这既包括它们内部的业务管理，也包括其对外公布业绩的内容和次数。三是为了发展新加坡的资本市场。当时国有企业在新加坡证券交易所市值最大的前10名企业中占了4席，因此，国有企业的股票上市可以提高资本市场的深度和广度。四是政府最好逐步脱离那些自己干不了也干不好的具体商业活动，交由民间企业去办，或者通过降低在原国有企业中的持股比例，来改善企业的公司治理结构，进而提高这些企业的业绩。

二、新加坡的民营化计划

为了走出经济衰退的阴影，给国有企业的民营化进程创造一个比较好的环境，新加坡政府出台了若干财政政策，主要包括降低公司所得税税率，增加公共投资项目等。由于政府措施得力，新加坡经济从1986年起开始复苏，出口贸易额逐渐增大。进入1987年，国内需求由于收入水平的上升导致私人消费与民间投资增大而趋于强势。但进入1991年后，由于发达国家经济复苏的进程疲软，新加坡元对美元的汇率升值，工资水平的上升等原因导致新加坡出口商品的国际市场竞争力下降，以出口为核心的制造业生产衰退，新加坡经济增长又趋减缓。这种局面直到1993年中期以后才开始改观，由于外资投资增加和对发达国家的出口复苏，经济增长率又再度回升，1993年回升到9.9%，1994年为10.1%。

从20世纪80年代中期开始，新加坡开始实施民营化和从国有企业撤资的计划。一些成立较早的国有企业由于已经具备了必要的业绩条件，所以其股票开始上市。虽然这一过程不单是淡马锡控股一家，但淡马锡控股按照政府意图进行的战略撤资，的确是新加坡国有企业民营化的最主要部分。

为顺利地指导和推进民营化的进程，1986年1月新加坡财政部部长任命六名资深公务员和企业家组成“公共部门民营化委员会”（以下简称委员会），专门研究民营化问题。这六名成员有一名是政府的高级公务员，有两名来自淡马锡控股，一名来自星展银行，另外两名来自私人银行。委员会的任务是，确定适合民营化的国有公司，考察法定机构民营化的可能性，提出民营化的实施计划。财政部部长还要求委员会考虑如何增加新加坡证券市场的深度和广度的问题。1987年，委员会发表了《公共部门民营化报告》，报告指出，民营化不牵涉市场经济性质转变的问题，因为从一开始新加坡就主张实行这种体制。确切地说，民营化的目的就是要重新划定公共和私人的界限，因为在此之前，这条界限已经向公共部门倾斜了。

在委员会建立的时候，新加坡政府共有634家国有公司，但是随着淡马锡控股出售部分公司的股权，到委员会呈递上述报告的时候，政府只拥有608家公司。事实上，这608家国有公司还是报告高估的数字。因为在当时：（1）有一艘船便可注册一家公司，如东方海皇、吉宝、胜宝旺、裕廊船务公司等便拥有55家一条船公司；（2）一些控股公司只是法人实体，并不拥有全职雇员；（3）政府在81家公司中有重复股权，这导致了重复计算；（4）39家公司处于停业状态。

新加坡对民营化的界定采取了一种适合本国实际情况的方法，委员会在《公共部门民营化报告》中指出：民营化是指“一个生产性实体的所有权从公共部门转到私人部门，即所有权的民营化……全部出售政府持有股份的企业或减少政府在某家公司的股份都可以被视作民营化。”

与当时世界上其他国家的民营化不同，新加坡政府只是出售企业的一部分股份，通常是利用证券市场来出售产权。委员会制订了在十年内逐步将23家国有企业和4个法定机构民营化的计划，这些企业和法定机构的总资产为59亿新加坡元。民营化的步骤是，首先让政府占有少量股份的挂牌公司民营化，然后减少那些政府独资或政府占有大多数股份的企业，让更多的国有企业在证券市场上挂牌售股。具体来讲，新加坡对民营化的指导方针包括：（1）政府将投资重点放到那些私人企业没有兴趣或没有财力的新的重点工业项目上，政府也将投资放到需要推动的关键项目中；（2）政府将减少在非控股公司，以及不需要政府实际控制的公司中的股份；（3）尚未上市的国有公司只要条件成熟，都应该在证券交易所挂牌；（4）对那些事关国家利益的公司，政府保留控制权，但是将通过证券交易所向公众出售部分股权。

新加坡政府的国有企业民营化计划进展得比较顺利。据统计，截至1990年1月，已有24家国有企业实行了民营化，其中17家企业的政府股权全部出售，7家企业的政府股权部分出售，政府从中获得了[4]12.8亿新加坡元的收入。与此同时，政府还进一步降低了一些大型国有企业的政府持股比例。

新加坡政府实行民营化计划的另一措施是减少政府的活动范围，凡是私有资本能够承担和愿意承担的领域，都尽量让私人去投资和经营，包括过去全部由政府包下来的公共工程和基础设施建设。例如，1987年政府部门和法定机构由私人企业承包的工程总值达3.7亿新加[5]坡元，占经常性公共开支的4%。

三、淡马锡大规模的战略撤资

新加坡的民营化是由政府主导的，在608家国有企业中，由淡马锡控股的就有475家，因此，淡马锡的成员不仅参与了政府成立的委员会，而且新加坡的民营化基本上是通过淡马锡的战略撤资过程来具体执行的。

民营化的目标之一是把国有公司的有效控制机制转移给私人部门。当这个目标实现的时候，政府就没有必要在联营公司中保留小股东的地位，最终目的是使这些公司实现全部民营化。民营化将会影响不同的利益集团的利益，包括原始股东、管理层和雇员、初创者、债权人、投资者和纳税人。因此，民营化的工作必须谨小慎微，努力减少不同利益成员的紧张和不满，保护他们的合法权益，使他们感到公平和不受伤害。为了避免各利益集团间的冲突，使战略撤资过程顺利进行，淡马锡精心选择时机和方式来实施撤资计划。

1.战略撤资对各利益集团的影响

在民营化之前，由于淡马锡控股在多家公司的持股比例比较大，因此为了维护各方利益，淡马锡认为“我们的出售股权计划必须顾及市场和流通性。我们不能忽视小股东，随意把股票卖出去。”具体而言，战略撤资对各利益集团的影响如下：（1）原始股东

国有非独资公司的一些原始股东是因为企业有政府参与才投资该公司的。当政府要退出该公司时，应该给这些原始股东同样的机会，他们可以选择退出、保留或者购入新股份。委员会建议，当政府出售一家国有公司的股份时，其他原有股东有资格购买这家公司的股份。（2）管理层和雇员

淡马锡直接控股的企业大都规模巨大，一般社会资本无力收购。委员会认为，应该鼓励管理层和雇员买下公司股份，这样做可以使公司在民营化之后继续保持稳定。委员会也鼓励那些上市前景良好的公司，在上市之前售卖部分股份给原有职工，这种做法具有强烈的激励作用。新加坡航空公司就采用了这种方法。但是，出售给职工的股份不能超过总股份的10%，这是为了避免公司上市后，职工出售股票套利而导致股票价格下跌。

在民营化的过程中，公司所有权或者管理权的转换可能使公司管理人员和雇员的原来职位不保，特别是那些处于关键岗位的执行人员可能因为前途未卜而另谋高就。委员会建议，为了保证公司持续稳定运营，应该给这些关键岗位的人才一个最低稳定期的承诺，例如，在政府退出控股权之后的3年内，保证他们的职位不变等，否则，新的股东必须依照承诺向他们支付赔偿金。（3）初创者

在一些国有公司，初创者还保留股东的地位。在这种情况下，他们有权优先购买政府拟出售的股份。如果政府与初创者无法就收购价格达成协议，政府可以向公众出售股份，但初创者可以优先拥有公司控股权。（4）债权人

最初，一些淡马锡控股的直属公司在接受银行的大笔贷款之时，甚至没有向银行签发担保书，或者有些公司的担保条件是政府在该公司偿还贷款期间保持控股地位。在这种情况下，国有公司在民营化之前必须与银行协商，签署双方满意的协议。这是民营化之前必做的一项准备工作。（5）投资者

在民营化的过程中，淡马锡控股要求上市公司的股票发行应该尽量广泛，特别欢迎小投资者加入，这样才能使股票交易活跃。另外，在股票交易方面，本地投资者应比外国投资者享有优先对待权。委员会还建议，供外国投资者购买的股份不得超过50%，而且，还应建立“扣除额”的规定，即供外国投资者购买的股票中，还可拿出10%～15%的份额供本地投资者购买。（6）纳税人

毫无疑问，民营化的过程和纳税人的利益息息相关，特别是在股票的发售价格上，如果在证券市场上交易的股票价格远远高于发售价格，纳税人会抱怨国有资产被低价出售。因此，这也是民营化需要注意的一个关键点。

2.战略撤资的时间安排

淡马锡认为，为民营化设置一个刻板的时间表是不切实际的做法，国有公司的民营化应该采取分散进行的方式，并且在严密的监督、控制和指导之下循序渐进地进行，大约需要10年或者更长的时间完成。

淡马锡按照如下原则来安排民营化的先后顺序：（1）第一优先——指定上市的公司；（2）第二优先——政府不拥有控股权、目标为全部民营化的公司；（3）第三优先——政府拥有控股权、近期目标为部分民营化的公司。

按照这一原则，自1985年以来，淡马锡出售了大约40多家公司的全部股权和25家公司的部分股权。例如，吉宝企业于1980年上市，海皇轮船与新航空则分别在1981年和1985年上市。与此同时，淡马锡还退出了另外一些企业，这些企业包括大众钢铁、菲立士石油、新加坡化工集团等。

选择适当时机、提前做好准备、推出改革成果（上市或出售）是当时淡马锡在对每一家适合产权多元化改革的控股企业进行撤资时首要考虑的三点。举个例子，2000年5月，淡马锡本打算完成对新加坡地铁产权多元化的改革，但考虑到上述三个条件尚不具备，市场时机也不成熟，于是把改革的计划推到了7月。此时，恰逢科技股遇到“寒冬”，公用事业股备受推崇，而美国联邦储备委员会也在此时宣布不再提高利率，淡马锡管理层认为此时时机已经成熟，于是在7月中旬推出新加坡地铁股票的上市发行，结果8300万美元的发行股票计划，有5.3亿美元的买股要求，认购倍数超过了6倍，股票发行大获成功。

3.战略撤资的方式

淡马锡的战略撤资采用得最普遍的两种方法是“公开售股”和“议价出售”。所谓“公开售股”是指淡马锡公开出售一定数量的国有企业的股份，其数量的大小取决于公司的规模和市场的消化能力。同时，淡马锡还可以根据情况，通过置换股权或再次出售股份等办法，更进一步地减少自己在上市国有企业里的股份。通过这种办法实现民营化的国有企业有新加坡航空、海皇轮船、吉宝企业和新加坡电信等。“议价出售”是指通过协议把自己所持股份卖给同行，这通常意味着淡马锡将卖出全部所持的股份，或者是将绝大多数的股份卖给另外一位自己认为可以推动公司更好成长的买家，其价格由双方协商而定。采取这种办法出售的公司有新加坡Cerebos公司、糖业公司、菲力士石油公司、新加坡化工集团、新加坡食品工业公司和Premier饭店等。

具体来说，出售政府所拥有的股份可以采取以下方式：（1）管理层购买——这种方式不牵涉新的一方，除了融资，它还可以激励企业家，但不能增加证券市场的交易品种。（2）初创者购买——同样没有新的一方加入，价格协商确定。不能增加证券市场的交易品种，也不能增加新股东。（3）协商出售——这种方法只涉及新的一方。它不能增加证券市场的交易品种，买方对所购公司的未来增长有信心，价格协商确定。（4）选择性公开发售（或称公开竞价）——这种方法虽然不能增加证券市场的交易品种，但却可以产生出许多新股东，向出价高者出售。（5）二级市场发售——向现有股东发售，或向特定公众发售。没有增加证券市场的交易品种，但向公众发售可以增加新股东。（6）挂牌上市——这种方法可以增加证券市场的交易品种，也增加了新股东。

为了在民营化时照顾到以上各方的利益，淡马锡的撤资计划主要包括以下几个部分：（1）公众资产增值计划。此计划针对新加坡普通公民，他们在购买淡马锡决定撤资的企业股票时，可以享有价格折扣、国民公积金补贴和赠送奖励股份（忠心股）三重优惠政策。比如说，新加坡电信在市场上的公开售价是每股3.6新加坡元，新加坡公民可以按照每股1.9新加坡元购买，当然，这是有额度限制的。同时，公民还可以享有政府为每位公民公积金补充增拨的250新加坡元的补贴。（2）在上市时售出股份（单纯转让）。（3）通过合并与收购将淡马锡股份降低（资产重组和换股方式）。（4）第二次公开发售或配售股份时再次降低淡马锡的股份比例（放弃认购权）。（5）招标议价发售。按照国际惯例，招标议价发售的方式有三个特点：出售公司的全部股份给有兴趣的投资者，购买股权的投资者是要能有益于公司长远发展的，而且一般是通过国际投标的公开方式来出售。

在2001年，淡马锡控股旗下的一家工程公司——Indeco Engineers就是通过邀请国际招标的方式成功地出售了其股权。Indeco Engineers成立于1983年，是淡马锡国际发展与咨询公司（International Development and Consultancy Corporation）的独资子公司，主要在本地为建筑、汽车及器材商提供管理与维修服务。在出售前，淡马锡控股持有其96.4%的股权，其他股东是市区重建局和JTC国际。2001年1月9日，美国的Tyco集团从众多的来自英法美等国的竞标公司中脱颖而出，以6010万新加坡元（相当于3300万美元）的高价，买下这家工程公司的全部股权。Tyco集团是一家市值超过9000亿美元、在纽交所上市的公司，在全球具有强大的商业网络，可以为Indeco公司今后的发展谋求更好的格局和出路。同时，淡马锡控股也因此获得了超额收益。

4.由国有公司到政联企业的转变

在新加坡，国有公司基本上都是1985年实行民营化以前的政府企业，它是依据新加坡《公司法》成立起来的经济实体，像私人公司一样经营。另外，国有公司不受国会管辖，但直接或间接受控于政府控股公司，它自负盈亏，经营不善的可以破产。具体而言，国有公司由两个层次构成：第一层次的公司是由政府直接成立的，政府是唯一或主要持股人；第二层次的公司主要是由第一层次的公司组织起来的子公司，每个公司都独自经营管理，政府在其中的股份多寡不等。

民营化之后，国有公司的一部分产权转移到公众手中，等其上市之后，政府只拥有部分产权。因此，在经过了民营化的过程后，再沿用国有公司或国有企业的名称已经不合适，而应改为政府联营公司或政府联营企业，简称政联公司或政联企业，一般而言，新加坡政府对这些公司持有14%以上的股份。进入21世纪以来，淡马锡控股又强调应该将其所属的政联企业改称为淡联企业，这样既与其他控股公司的政联企业相区别，又淡化了其政府背景。

四、战略撤资任重道远

战略撤资是淡马锡的一项长期任务，直到现在仍在持续。但是淡马锡现在的战略撤资和以往又有了明显的区别。以往的战略撤资是为了配合政府的民营化计划，而现在的战略撤资则是服从于淡马锡自己的企业发展战略。近几年来，淡马锡控股积极扩展其海外业务，努力调整其投资在各区域和企业的分配，因此现在的战略撤资在很大程度上是为淡马锡拓展其海外业务而筹集资金。

例如，在2006年3月，淡马锡控股配售了7.7亿股新电信普通股，总价值超过20亿新加坡元，这一举措使得新电信公众持股量达到40%以上。新股配售不但使淡马锡获得了进行海外投资的大量资金，而且增强了新电信股票的变现能力，同时扩大了机构投资者的数量，这也为新电信包括淡马锡在内的所有股东带来了长期利益。

另外，淡马锡旗下的新加坡能源、大士能源、西拉雅能源、圣诺哥能源、新加坡港务集团、新加坡传媒集团、新科电信媒体等公司还没有上市，对这些未上市公司，淡马锡拥有全部100%的股份。淡马锡表示，计划在未来的三到五年之内使这些未上市公司部分上市或出售部分股权，无疑，淡马锡又会掀起新一轮的战略撤资浪潮。

[1]国际金融统计年鉴，1991.

[2]李志良.新加坡公共企业的特殊私有化[J].改革，1999（1）.

[3]Linda Low.The Political Economy of Privativsationin Singapore:Analysis,interpretation and Evaluation-Singapore,McGraw Hill Book Co,1991.

[4]参考资料：任明.新加坡国营企业浅析[J].国际经济合作，1999（5）.

[5]参考资料：任明.新加坡国营企业浅析[J].国际经济合作，1999（5）.第四节　一流企业：寻求困境中的出路（1996-2002年）

一、轻松上任

1996年，新加坡政府任命丹那巴南为淡马锡的董事长，从此开始了淡马锡的丹那巴南时代。说起丹那巴南，其与淡马锡有极深的历史渊源，甚至可以说，丹那巴南是淡马锡的老领导。

丹那巴南原本是新加坡金融界的精英，20世纪60年代从政后的第一个职位是经济发展局的主席。丹那巴南在这个职位上的最主要贡献就是努力促成了星展银行的创立，而星展银行至今仍是淡马锡家族中最重要的一员。星展银行创立后，丹那巴南即离开了经济发展局，开始负责星展银行的工作，并在政府中担任了多项重要职位，在此期间，丹那巴南作为政府高官，与淡马锡的接触从未间断过。可以说，丹那巴南对淡马锡的创立与发展的整个过程了如指掌，在他从政府部门退休以后，由他出任淡马锡的董事长，既在情理之中，又是众望所归。

1996年是一个让人感觉轻松又有点兴奋的年头，对新加坡来说，经历了20世纪80年代中期的经济衰退以后，经过一系列调整，新加坡经济重又回到高速增长的态势，在1990年到1996年更是达到了年均8%的增长速度。在1996年1月，还传来了一个喜讯，就是经合组织把新加坡从较发达的发展中国家升格为发达国家。对淡马锡而言，在其成立以来的20多年里，同样实现了每年18%的持续高增长速度。因此，所谓“淡马锡模式”也成为众多国家国有企业学习的典范。丹那巴南在这个时候出任淡马锡的董事长，在一般人眼里，无疑是一份轻松的好工作，甚至还有一些退休后在淡马锡养老的意味，似乎丹那巴南不用再做什么，只要延续以前的政策，就能让淡马锡继续保持一个较快的发展。

二、困境中的探索

事实上，丹那巴南的工作不仅不轻松，而且是异常艰苦的。1997年，一场突如其来的亚洲金融危机把整个世界都拖入了经济衰退的泥潭。对于高度开放、严重依赖外部经济发展的新加坡而言，不仅受到了金融危机的冲击，而且处于这场风暴的核心地带，由此引发的新加坡经济衰退就不难想象了。与此相应，淡马锡的增长速度也一下子滑到了谷底。虽然总体而言，还没有出现大面积的亏损，但却明显处于发展的停滞阶段。淡马锡旗下的本地政联公司大都表现欠佳，淡马锡的投资回报率也从以往的18%直降到3%左右。

面对这样的经济形势，淡马锡要如何改革，才能渡过难关？这成了摆在丹那巴南面前的一个棘手问题。经过认真的研究和思考，丹那巴南决定向美国的通用电气学习，向通用电气的董事长韦尔奇学习。淡马锡作为一个多元化的控股公司，与通用电气在管理上无疑有着许多的共同点，丹那巴南这一决定的正确性是毋庸置疑的。但是，通用电气在管理上的成功之处很多，淡马锡该从哪儿学起，学什么呢？丹那巴南认为，最主要是两点——数一数二和全球化，这表现为淡马锡两个重要的发展方向——打造一流企业和海外扩张。

面对严峻的经济形势，丹那巴南领导的淡马锡一方面继续实行原来的民营化政策，另一方面则开始努力打造一流企业，并开始实验性地向海外扩张。

对于如何才算是一流的世界级企业，根据世界银行高伟彦、张春霖两位专家的分析，淡马锡期望它持有股份的政联企业要具有这样五个素质：（1）国际化的人才；（2）高素质的董事会；（3）集中关注核心竞争力；（4）员工具有竞争力的薪酬；（5）在经济增加值、资产收益率、股本收益率方面的财务绩效最大化，政联企业的经营应当以国际标准为基准。

三、淡马锡模式过时了吗

然而，丹那巴南改革的实施效果却未能尽如人意，原因在哪里呢？淡马锡方面的解释是：当时的经济环境实在是太糟糕了。在淡马锡发布的三份年度财务报告中，在回顾淡马锡发展时都提到了之所以业绩下滑是受到了金融危机等突发事件的严重影响。

刚刚度过了1997年的东南亚金融危机，2001年又发生了美国的“9·11事件”和全球性高科技股泡沫的破裂，随后在2003年又遭遇了SARS风波，这对世界经济、新加坡经济和淡马锡业绩的负面影响是显而易见的。但是，相较新加坡政府的另一家由财政部全资所有的公司——新加坡政府投资公司（Government Investment Cooperation,GIC）在国际债券、期货和股票市场上的不错成绩，专注在新加坡本国市场发展的淡马锡的表现无疑是让人失望的。其实，不仅和政府投资公司相比，和亚洲或世界上其他国家的一些政府控股的投资公司相比，或是与其他国际大型企业相比较，当时的淡马锡业绩都是比较低的。例如，同期世界500强企业的平均投资回报率达到了13%，而淡马锡仅有3%。也正因为如此，在那个时期，淡马锡招致了很多批评，以至于在有些媒体上出现了“淡马锡模式已经过时了”的言论。

这些批评大致集中在以下几个方面：一是淡马锡过于保守，仍然保持着以前的那种消极的无为而治的思想；二是其打造一流企业的口号缺乏实质性内容；三是缺乏清晰的战略投资思路，过于专注新加坡本土企业；四是战略撤资的决心和力度不够，没有及时从那些业绩已经明显下滑的政联企业中撤出资金。归纳起来就是说，淡马锡以往的投资管理模式在新加坡经济高速发展的时代无疑会带来其自身的快速成长，但是随着新加坡经济增长趋势的减缓，再采用这种分享本国经济成长果实的模式已经不合时宜了。淡马锡不仅必须在口号上，而且必须在行动上迅速转变思路，改变管理方式和投资策略，才能重新走上快速发展的轨道。第五节　海外扩张：突破困境后的飞扬（2002-2008年）

一、极不寻常的任命：内举不避亲

为了重振公司，2002年初，淡马锡董事长丹那巴南找到了时任新加坡科技公司CEO的何晶，邀请她出任公司的执行董事和总裁一职，已在商场摸爬滚打多年的何晶经过几天的辗转反侧之后终于答应了丹那巴南的真诚之邀。任命的速度之快超乎了她的想象，半个月后，新加坡政府正式任命（根据《新加坡宪法》第五号规定，淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由民选总统批准）何晶出任淡马锡唯一的执行董事兼CEO。这是一个极为引人注目的人事变动，因为何晶的来历太不同寻常了——她来自新加坡的第一家庭，是前总理李光耀的儿媳，时任新加坡第一副总理兼财政部部长李显龙的夫人。

与当年众望所归地任命丹那巴南为淡马锡的董事长不同，这次任命引起了极大的争议，外界一片哗然。几乎所有的人都有这样的疑问：何晶是凭什么获得这项任命的？这到底是任人唯贤还是任人唯亲？她是带领淡马锡走出低谷的最佳人选吗？

上任之初的何晶承受了巨大的内外压力。当时，淡马锡旗下的星展银行、特许的半导体制造公司和ST装配测试服务公司业绩一直低迷，这三家公司的CEO几乎被同时换掉，随即又有30位中层管理人员被辞掉。一波未平，一波又起，淡马锡旗下另一家公司新加坡电信当年利润也下滑了17%，而公司的总裁兼CEO李显扬（时任副总理李

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