作者：张书乐 著
出版社：化学工业出版社
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探路——互联网+时代行业转型革命试读：
前言：敢问路在何方
鲁迅先生有句名言：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”
这句话因为在小学课本里的缘故，至少我读书那会儿还在，所以几乎每个中国人都很熟悉。作为写作文必备的至理名言，这句话也就有了放诸四海皆准的味道。
或许，以前是对的，在别的领域也是对的。但是，在互联网+的世界里，地上确实一开始也没有路，走的人多了，那条路就会成为死路，而非鲁迅先生笔下，越走越宽阔的康庄大道。
写下上述这段话时，已经是猴年春节，恰巧得知我敬佩的老艺术家阎肃老师逝世。耳边也就自然回响起了他那首和鲁迅先生的名言一样，为每个中国人所熟悉的歌曲《敢问路在何方》的旋律，也就自然而然地有了上面这段话。
其实这也是本书所要表达的关键所在。
在互联网+的世界里，有太多从互联网产业引入而来的概念，正在深刻地改变着我们熟悉了太久的传统产业的形态。流量为王、粉丝经济、互联网金融、极致单品、饥饿营销、产业闭环……诸如此类的互联网思维，以及C2C、P2P、O2O之类的字母组合形态的互联网商业模型。眼花缭乱之时，也让正在进军互联网+的人们产生了迷茫。
每一个人，哪怕是已经成功成名之人，在内心中都在提出一个问题——敢问路在何方？
阎肃老师给出的答案很诗意，路在脚下；鲁迅先生给出的答案很豁达，大家一起开路。这两个答案并没有什么错误，但组合在一起，却误导了互联网+的探路者们，大家一起等着别人试错，然后蜂拥而上，想要“踏平坎坷成大道”。你是第几个被吃掉的取经人？
2015年年末的O2O大溃败就是明鉴。山寨之国的印象更上一层。
或许“西游四人组”（对不起，又把白龙马落下了）的故事早就说明了这个道理，踏平坎坷的是这四人，成就的大道也是他们心中的梦想，而非后来取经者跟风的路径。故，唐僧取经后，再无成名的西天取经之人。
在互联网+的大时代里，亦是如此。当互联网将世界变得扁平之时，距离从年、月缩小到了秒之时，其实每一个企业、每一个创业者、每一个个体，都要探寻一条符合自己基因的互联网+之路。就如同“西游四人组”一样，一路试错，一路斩妖除魔，才能证出一条自己的路。
当无数次试错后，这条路被发现之时，于开路者而言，就是坦途，就是康庄大道；于尾随者，尤其是数量庞大的机会主义蝗虫而言，这条路依然是一条小路，跟风者只会挤在路口，拥堵、塞车，最后绝大多数被堵在门槛之外，望着成功叹息，渐渐地虚耗掉自己宝贵的时间。
道理人人知，可受了千年中庸之道教育的中国人，却依旧保守，依旧在等待着别人探路成功的信号，期盼着自己能够挤过人群，成功进入别人开辟的互联网+新路之上，获得成功，并最终超越那些探路先驱，成为领航员、领军者。
对了，在《西游记》里，其实“西游四人组”也不是第一批取经人。别不信，在《西游记》第8回，沙僧登场之时，也对观音说道：“菩萨，我在此间吃人无数，向来有几次取经人来，都被我吃了。”
这句话，若是看作是寓言，可以有两种解释：
其一，披荆斩棘开路很难，九九八十一难，每一难都是一个试错过程，沙僧是这一试错过程中的一道坎，许多开路者在此失败，直到唐僧出现；
其二，沙僧代表资源，我们可以把他看作是互联网大佬，比如BAT，顺着之前试错者的路径，后来居上，将其击败，然后继续取经。
其实呢，我们还可以有第三种解释：
无论是试错成功开创新路，还是超越之前的试错者，进行上升路线，之后还是有九九八十一难（更多新的试错）在等待。“西游四人组”依然可能被下一个沙僧给吃掉，最终获得真经的，可能就是宋僧、元僧或清僧了。
在互联网+的世界里，没有足够的参照物，必须不断试错。毕其功于一役，那是幻想！每一条路上，胜利者只有一个！
放在过去，没有被互联网拉得扁平，没有因为互联网所带来的超级机会和无尽资源之时，这是可能的，但成功者依然不多。
举个例子。不用拿太久远的去比较，就把时间定位在20年内。昔日我在广电系统工作之时，大家经常开玩笑地说，当时的电视综艺节目大多是，港台抄欧美，湖南卫视抄港台，最后全国广电翻版湖南卫视。
然后，这就成功了。为什么会成功？有人说是用了微创新，将海外精品变成了有中国特色的电视节目；有人说是平台好，上的卫星就进了客厅；还有人说国人素质低，就喜欢玩玩闹闹看明星出糗……
其实都不是，只是因为我们看不到原汁原味的国外节目，而湖南卫视尽管山寨，但却是在卫星电视时代，国内还一片“正大综艺”之时，它成为了“西游四人组”，开风气之先……之后模仿它的其他卫视，往往难以获得同样的成就，直到有人（包括在线视频平台）跳过了模仿湖南卫视这一环，直接去山寨港台，或更上一层楼，直接去山寨欧美，最后当这些路都堵死之时，唯有自己探路，自己创新了。于是乎，有了今日各种综艺节目百花齐放、百家争鸣的大时代。
再近一点，10年前，当互联网刚刚兴起之时，国内的玩家们发现，湖南卫视那般绕远路，山寨那些山寨了别人的山寨节目的方式已经跟不上形势之时，直接山寨硅谷的最新潮流，成为了互联网大潮中更为直接的路径。于是乎，我们有了论坛、博客、电商、微博、微信，但成功者更少了，率先吃螃蟹的人们也在不断地加入更加生猛的创新原料，才能够得以生存下来。
比如电商，淘宝不是第一个国内电商平台：在它之前，还有个8848；在它同时，还有海外电商大佬eBay与之竞争。而淘宝不仅超越了国内的前辈8848，使之成为历史；更击败了大家都在山寨的eBay，至少在中国。
为何？或许用最粗线条的方式来阐述，就是免费开店这一个特别有中国特色的优惠条款，尽管，除此之外，它还有许多黏住商家和消费者的创新招数。
又比如更为熟悉的QQ，它怎么超越山寨对象ICQ？又怎么从当年无数的国产山寨即时通信软件中脱颖而出，依然用一个粗线条的方式来叙事，可以在云端保存好友名单的功能，或许就是最初制胜的关键，特别是对于当时主要在网吧上网的中国青年如我者，每次在不同的电脑上使用ICQ，都需要重新寻找好友，就足以神烦了……
还需要再举例吗？或许不必要了。
过去这类成功，更多依靠的是时间差，一个信息闭塞环境下，先知先觉+资源在握者的成功之路。
用《西游记》的故事来叙述，就是湖南卫视式的成功，在起步阶段，和“西游四人组”一样，更大程度上是得益于佛祖亲自指定、唐太宗提供周游列国护照，而依靠资源优势，有效地排挤掉了其他想取经、没有资源、却先知先觉的竞争对手。
但如果这些门槛指标都不存在了呢？或逐渐消失了呢？
搁在湖南卫视模式的时代，你即使先知先觉了，但没有卫视资源、不是广电决策者，你只能继续做梦；放到在线视频兴起的时代，人人都可以是记录者，但你至少要有台摄像机，并且懂得基本的非线性编辑技术；再到人人都拿智能手机的时代，或许，一个微视频也能hold住全场……
这是资源扁平化的结果。而信息扁平化则更不用说了，君不见，我们现在已经基本能够“神同步”“追美剧”了吗？
结果，当你在模仿别人的成功模式之时，和你“神同步”进行模仿的，已经不知道有多少……
互联网+就是这样，赐予你一个利好（报名参赛的大门为你敞开），也给予你一个大麻烦（报名参赛的大门为每一个人敞开）。
还能简单地成功吗？寻找地图的边缘……
成功就在那里，只是在互联网+的世界里，一切又从零开始。
还记得大航海时代吗？每一个船长手中都只有一张残缺不全、充满未知的海图，因此，每一次远航探索新的航路，都可能是一场死亡之旅。
这就是试错。
但换一个角度来看，每一个船长的探险，都可能发现新的岛屿、新的大陆、新的世界。
这就是成功。
当探索到了一定程度之时，新起航的船长还能找到什么？最有可能获得探险家称号的人，恰恰是不按照现有海图标注，去未知的领域、去地图的边缘探索的那些人。
依旧继续举例。
中国人有书写历史的传统，煌煌二十四史，汗牛充栋。现在开始提问：《史记》，司马迁著；《汉书》，班固著。接下来呢？或许你还能说出《三国志》，陈寿著。那么请继续，估计就是学历史专业的人，才有可能逐一点出作者名了。哦！提一句，司马光的《资治通鉴》不是二十四史。
你发现什么规律了吗？探险家称号属于最早写历史的那几位。他们把路探索好了，后面沿路而上的，虽然不是山寨者，但也面目模糊。至少，他们写的史书，大多没啥章节进入了我们的九年义务制教育课本里。但并不代表无人能够翻盘，而且确实有人翻盘了。
就在民国时期，文化界突然又掀起了一股写历史的风潮，只是这一次，他们换了模式。鲁迅写了《中国小说史略》，胡适写了《中国哲学史大纲》，王国维写了《人间词话》（相当于词史）。别忘了，还有梁思成、林徽因这对鸳鸯，他们合伙整了本《中国建筑史》。
发现了什么问题？二十四史又被人称之为帝王将相的大历史，那么留给后世文化人的地图边缘，则恰恰是帝王将相所覆盖不到的地图边缘。
然后呢？当这些边缘也被创新了之后呢？20世纪80年代，黄仁宇不还用一个《万历十五年》截取了公元1587年这一其实并不太起眼的年份，书写出了一个畅销30年的史学名著吗？
谁说被开垦过无数次的田野里，就没有地图没有标注的边缘呢？
这就是我这本书想要表达的，在互联网+这个刚刚崛起的大世界里，地图才刚刚开始描绘，留出的空白还有许多许多，只是这一次，我们很难像过去那样，用鲁迅先生的“拿来主义”，用国外的经验来为自己的成功背书。唯一能做的就是找路。
我这本书能做的：
一是把现在探索的地图描绘出来，让大家更容易找到自己的路，一个在地图没有标注的位置上的路，尽管这张地图，受制于我个人的眼界，依然是一张残缺的地图，但总比没有地图为好；
二是把现在探索互联网+世界这张地图中，各种成功了的、失败了的、或许还不知道成败与否的试错轨迹描绘出来，让探险家们可以不用重蹈覆辙（这个成语在这里未必是贬义）……
本书的形成得到了陈敏、莫宜芳、陈友贵、卢康林、龙建军、江洋、段顺权、李洁、吴佳伟、李鲜艳、程智君、骆学进、宋国光、姚秋林、王乐、段明明、虞又新、胡学明等人的大力帮助，在此一并表示感谢。
在一个全球同步的大时代，谁先找到了路，谁就能够找到成功。
在前言的结尾，我想继续用阎肃老师的《敢问路在何方》中的两句词做结：
敢问路在何方——路在脚下；
踏平坎坷成大道——斗罢艰险又出发！
互联网+名词“解毒”，只要10分钟
互联网+火了以后，许多朋友都在念叨，这互联网思维、互联网名词整的一个比一个悬乎，而且还特别难懂，尤其是那些带着2的，念着特别土（to）。
好吧，进入本书之前，先就一些主要名词，为大家“解解毒”，免得后面看文章的时候，看到名词就头大。
10分钟，倒计时开始。
2
定义：to。从哪到哪。
解毒：互联网上的会意字和象形字，一来2的英文two和to是一样的发音；二来2这个阿拉伯字，看起来就是一个连接符号。请注意，互联网+，本身就是一个高效聚合的连接工具。
C2C
定义：Customer（消费者）to Customer。个人与个人间的电子商务。
解毒：张三家里有闲置的东西，卖给李四。不需要工商执照。
代表企业：淘宝。
B2C
定义：Business（商家）to Customer。商家与个人的电子商务。
解毒：张三公司里的商品，卖给了李四。张三的公司是有牌照的。
代表企业：京东、天猫。
B2B
定义：Business to Business。企业与企业间的电子商务。
解毒：张三公司生产的能做玩具的3D打印机卖给了制造玩具的李四公司。
代表企业：阿里巴巴。
P2P
定义：Person（个人）to Person。2015年和2016年主要是指的互联网金融点对点借贷。
解毒：其实这个P2P有很多解释，主要就是点对点，过去用来传文件，现在用来借点钱，以后还能干什么，说不清。
代表企业：不好说，说不好，怕等你看的时候已经倒闭了，所以就不说了。
O2O
定义：Online（线上）to Offline（线下）。将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。
解毒：张三在网上卖了个东西给李四，不能快递，需要李四自己到店来享受，比如必须亲自到餐厅吃饭，到厕所便便；当然，张三也可以去李四家服务，比如上门给李四炒个黄瓜。
代表企业：糯米、美团、大众点评、饿了么、Homejoy。
团购
定义：Group Purchase（组合购买）。认识或不认识的消费者通过互联网联合起来，加大与商家的谈判能力，以求得最优价格的一种购物方式。
解毒：过去李四吃麦当劳、肯德基，总在门口寻找派优惠劵；现在好了，网上领就行。说白了，张三的团购平台就是给实体店卖门票、派小广告的好去处，O2O的初级形态。
代表企业：Group、糯米、美团、大众点评。
大数据
定义：Big Data。不用随机分析法（抽样调查）这样的捷径，而采用所有数据进行分析处理。IBM提出大数据的5V特点：Volume（大量）、Velocity（高速）、Variety（多样）、Value（价值）和Veracity（真实性）。
解毒：看悬疑侦破剧的时候，我们总能看到警察大人为了锁定嫌疑人，会根据掌握的犯罪信息和行为方式推断出他的心理状态，从而分析出他的性格、生活环境、职业、成长背景等。因为信息不全，所以叫作侧写。这就是抽样调查。而大数据，就相当于把这个“人”所有的资料都搬出来，做成一个全方位、无遗漏的3D建模，那就真是赤裸裸的全相了。这个可能吗？在目前看来，其实所有的大数据分析，都只是一个无限接近于全样本量的抽样调查。
案例：沃尔玛通过大数据发现，男性顾客在购买婴儿尿片时，常常会顺便搭配几瓶啤酒来犒劳自己，于是推出了将啤酒和尿布捆绑销售的促销手段。虽然这个结论，真的有点牵强，但只要东西卖得好就行。
OTT
定义：Over The Top（过顶传球）。通过互联网向用户提供各种应用服务。这种应用和目前运营商所提供的通信业务不同，它仅利用运营商的网络，而服务由运营商之外的第三方提供。
解毒：其实就是绕开了别人的马奇诺防线，从边上打过去，结果把地盘给抢过来了，和后面要说的边缘化创新，是一样一样的。
案例：微信让短信很受伤；互联网金融，如余额宝，让银行有点郁闷。
高频交易
定义：股市用语，原指从那些人们无法利用的极为短暂的市场变化中寻求获利的计算机化交易。用于O2O领域，则是指交易的频率很高。
解读：对于喜欢喝可乐的人来说，买可乐就是高频交易。喜欢洗脚的，去洗脚城就是高频交易。
低频交易
定义：对应高频交易，主要是指交易频率较低的商品。比如买房子。
解读：其实高低频这个概念是相对的，对于不抽烟的人来说，买香烟就是低频交易；对于喜欢吃父母菜的有钱人来说，去餐馆可能也是低频交易。但通常，大家还是把大众不怎么选择的项目，看作是低频。
颠覆式创新
定义：在传统创新、破坏式创新和微创新的基础之上，由量变导致质变，从逐渐改变到最终实现颠覆，通过创新，实现从原有的模式，完全蜕变为一种全新的模式和全新的价值链。
解毒：毁三观的创新到底是个什么感觉？就是以前你感觉触屏可能就是好玩，键盘才是王道，突然你发现你用了触屏后，回不到键盘上了。
案例：iPhone是一个最毁三观的颠覆式创新，尽管在它出现十余年前，就有类似产品出现过，而且很多次，但那基本上就是玩具。
边缘化创新
定义：凯文凯利说，颠覆性的技术通常都是从边缘、从外面引申而来的。有时候你很难满足客户的需求，但当你进行创新或者推出新产品的时候，会突然让客户感到满意，这个时候市场就打开了，利润也开始进来了。
解毒：无地自容之时，你会联想到什么？找个地缝钻进去。OK，边缘化创新就是这个意思，当你在地图上找不到你能站立的地方，就找个地缝（边缘）钻进去，桃花源就在那里。
当然，还有许多新词，不过我想说的是，其实许多看起来很新颖的词，真的没那么神奇，不过是加了互联网之后，变得很有范。比如C2C，这不就是无证小贩和跳蚤市场上了网吗！
当然，解毒可以简单，但是要想百毒不侵、横行无忌，那可就要开卷有益了。第一章派小广告的团购揭开颠覆式创新真相
我们在第一章，要解开一个闷，颠覆式创新到底是个什么鬼？这是让许多互联网+的创新者很容易陷入的误区。我们就以团购这个前互联网+时代的典型模式作为例子，来开启找路的历程。
亲，请注意，这绝不是事后诸葛亮式的复盘。我希望能够带给大家的是解决问题的思路。
能不能打开黑洞是科学家的事，能不能让读者脑洞大开，就是我和我这本书的工作了。
为了方便阅读，先说个故事：故事鲁提辖特别喜欢吃野兔子肉火锅，可问题是，在渭州这地界，好这口的人委实不多。所以也很少在市场上有看到卖兔子肉的。于是乎，他找到了菜市场屠夫镇关西，请他为自己特供一些野兔子肉。鲁提辖在渭州也是个有头有脸的人物，加上真的给钱不白拿。镇关西也还真给鲁提辖孝敬了几回。可日子一长，问题就来了。就鲁提辖一个人吃，再热爱也不是天天吃，每一次也就一两只兔子。可这兔子，都需要镇关西大老远去乡下收罗，很是不方便。加上鲁提辖那个时代，可没冰箱什么的，多杀了兔子，也没办法保鲜。进货量小、又特别麻烦，一来二去，镇关西就和鲁提辖商量，要不为了您这口雅好，咱涨涨价，我好补贴下自己下乡收罗兔子的误工费。鲁提辖也是个讲理的人，总不能为了自己的这个嗜好，断了别人的财路。可加价吃兔子肉，对于本来工资不高、又拒收红包的鲁提辖来说又有点吃不起了。别看鲁提辖是个武夫，但他心细着呢。这问题不就是进货量少吗？那组织一些好这口的人一起买兔子肉不就好了吗？于是，他便和镇关西商量，他以后带4个人一起来买兔子肉，一次买10只兔子，这样镇关西就可以放心去收罗兔子了，而且还能比以前更便宜点。从此以后，每隔一个星期，鲁提辖就和自己的兄弟九纹龙史进、打虎将李忠等4个弟兄来镇关西肉铺里团购，过上了幸福快乐大碗喝酒、大块吃兔子肉的日子了……后来，一道幸福的闪电砸中了鲁提辖和镇关西，他们都穿越到了现代。还好老天待他们不薄，鲁提辖还是有身份的人，镇关西还是个开肉店的。还是好这口吃食的鲁提辖却慌了神，兄弟们没穿越过来，以后咋买兔子肉呢？虽然现在有了冰箱，但总归是不新鲜。还好有网络，鲁提辖决定上论坛找同好，可发了几次贴，总是寥寥无几。反倒是镇关西从鲁提辖的举动中找到了商机，这不是正好有渭州团购网吗？镇关西只需要将有新鲜兔子肉供应的消息放在团购网上，然后设定好，最低100人团的话，并支付比平时买兔子肉要便宜得多的货款，就算团购成功。他就去乡下按量进兔子，然后在约定的时间和地点，顾客可以看他现杀，当场拿货。当然，团的人越多，镇关西的进货量越大，中间的利润也就越高。生意一天天红火起来，镇关西开始向更多冷门的生鲜方向进军了。同时，鲁提辖再也不用为吃不上好吃又新鲜且便宜的兔子肉发愁了。这就是团购的全部真相。同时也提出了一个问题，什么样的东东，让我们非团不可？带着问题，继续挖洞。1.亲，咱们上网买票吧，这是直线距离
团购，我们可以姑且称之为第一代O2O。这个商业模式的特点很鲜明，就是让线下的服务，能够在网上卖出去。
这个模式有什么卖点呢？不用说什么大道理，其实就是个几何题目，如何让商家到消费者之间的距离变成一条直线，而且点到点的距离更短。（无论是大众的，还是企业级的，只要卖东西，我们都可以认为他/它是消费者）。
是否觉得还有点茫然呢？没关系，举个例子，就用团购电影票来说吧。我们都有一种体验，现在越来越想要去电影院看电影了。为什么呢？或许是买票更方便了，或许是对电影的排期、场次乃至时间点掌握得更准确了。手机APP一查就知道，一查就能买，还能选座位。
仅仅如此吗？
那么我们不妨回顾一下，过去我们（消费者）看电影买票，是种怎样的体验？
去电影院→排队→买票、选座→等待电影上映→看电影。
有了团购站点后呢？这个距离就变成：
上团购平台买票、选座→去电影院→等待电影上映→看电影。
表面上看来，这个距离的缩短只是省去了排队这一个环节。排队被更为便捷的上网流程取代。
当然，这已经是一个对消费者来说很重要的时间成本了。而且，请别忽略了，更重要的是，一旦是热门电影，为了能买到票，无法估算排队要耗费的时间，就会早早到电影院排队，即从去电影院到等待电影上映之间这一过程的时间成本增加了。
同时，能否选到一个好位置，也可能决定是否买票这一结果。网络提供了这种问题的解决方案，若没有合适的位置，则去电影院之后的环节都可以省略；若选到好位置，则只需按时抵达电影院即可，这个过程间的时间成本又将大大省略。
试想一下，在电影院排队买票，却因为没有位置或心仪的位置，只能选择后一场次，之间的时间成本虚耗又将会有多少，还有因此打乱其他预定事项的计划所带来的损失。
上述一切，看起来都不是直接消费的现金，但却对消费者意义重大。
直线距离，这将是本书中为大家揭示的第一个原则。笔者所提出的概念，往往都会采取比较通俗易懂的方式，希望大家不要过于纠结没有高大上的学术名词这个问题。
直线理论：如果商家能和顾客之间的距离保持成一条直线，你会成功；如果能将这条直线无限缩短，你会更成功；如果将这条直线上的那些障碍物，拿掉一个是一个，就会越发成功。
当然，你也可以把它理解为捷径理论，不过我觉得捷径，有时候在商业领域，意味着投机，所以我更喜欢直线二字。
互联网+，扮演的就是这样一个把线变得更直、更短、更无障碍的工具角色。
同时，由于团购平台可以降低这一系列过程，使得消费者和商家之间的距离变短，相互之间的信息交换变得透明，电影院（商家）不再是一个需要观众（消费者）依靠经验和运气来“猜一猜”的地方。距离由此变得更短、更直接，电影院的票也就卖得更好了。
或许，这可以成为2010年以后，以前一直门庭冷落的影院，生意日益好转的原因，当然这只是原因之一。
这样的举例，其实也适用于那些在团购平台上“卖票”的餐饮店、休闲吧以及其他线下常见生活服务形态。
但这真的是创新吗？其实未必，从团购这个互联网+的最初形态，我们能够看到一个现在已经被人渐渐遗忘的、曾经的朝阳产业的影子。
打断一下，想先澄清一个误解，即在许多人，包括昔日的团购平台的运营者心中，都有一个古怪的思维，即团购就是偏重于提供一些打折卡和优惠劵，而且因为团购这个名字的缘故，误导了许多运营者和消费者，以为成为一个特价打折商品促销平台，或者说特价电商平台，是团购的题中应有之意。
用个大家比较熟悉的平台来类比，就是唯品会，其实是一个网购平台，只是特价而已，绝非团购。
如果用之前的鲁提辖的故事来对比，我们可以这样理解：尽管兔子肉也可以通过快递或生鲜物流的方式送到顾客家里，但由于距离问题，送到其他城市就会变质发臭，所以团购的客户群还是本地的这些消费者。
因此，团购也好，O2O也罢，都是立足于线下实体提供线上网购所无法提供的服务。再通过线上的长尾效应，获得传统线下门店无法得到的用户资源。
但在早期的团购大战中，恰恰因为“团购”二字的含糊定义，导致了一个问题，平台的运营者一方面既想和实体店建立联系，帮助其带来客流；另一方面，又想模仿淘宝或京东，开展纯粹线上的特价商品团购业务。结果后者无法和已经成熟的电商平台匹敌，而前者则因为太过局限于现有线下服务体验模式，而只是成为了一个优惠劵的发放者。为啥说是一个优惠劵的发放者呢？因为团购其实就是一个从模仿到超越的跨界打劫者。借助的是互联网+的魔力。被模仿的对象中，有个颇为典型的案例，从进入极盛到跌入尘埃，几乎都是瞬间完成。2.维络城，史上最强小广告派发者
案例的主角叫维络城。它的发家史，其实就是一个小广告的成功边缘化创新历史。姑且称之为一个史上最强小广告派发者，至少在互联网+出现之前。
2008年，维络城在上海滩坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券；2011年，维络城实现收入过亿元。短短几年间，维络城的成功秘诀是什么？
一言以蔽之，它让昔日在街头派发优惠劵的低效率方式，变成了消费者自助打印优惠劵的高转换率方式，而这就创造了一个蓝海，一个在派发小广告中的颠覆式创新。
维络城的成功，得益于它的创始人张毅斌的坚持。2006年，当时的张毅斌还是华东师范大学的研究生，他发现了一个被大众选择性无视的事实：街头派发的各种优惠券，大多变成了花花绿绿的垃圾，而没有成为消费。于是，一个大胆的想法出现了：一个可以打印优惠券的终端机，如同ATM机一般，遍布于各个人群聚集的角落，商家可以在上面发布打折信息、推广品牌，用户可以通过RFID射频识别卡获取优惠券，终端机运营商则主要通过向商家收取广告费来实现盈利。
2006年，这个名叫维络城的终端机在张毅斌颇具拼搏毅力的坚持下终于问世。很快，市场给予了空前的响应。理由很简单，这个机器真的能够带来销量。维络城的出现，让销售形成了短链，让消费者从被动收券变成了主动选券，并且在消费最前端实现精准发券，这使得其终端打印的优惠券回收率达到30％，而街边发放的优惠券的回收率通常只有5％。
这其实就是创新的成功路径。维络城依然是在派发广告单。但同时，又跨界学习了其他领域的成功经验，比如早年极度兴盛的分众传媒遍布楼宇和卖场的视频广告终端（不能打印，却能针对目标人群进行广告），比如在机场的自动值机服务（可以打印登机牌，方便用户，却不是广告）。将其应用于广告派发中，实现对过去广告单派发过程中的中间环节（派发广告单的机构所带来的人工成本和精准度欠缺）的省略。
如前所述，直线距离变得更短了。
由此，维络城创造了一个十分彻底的蓝海，这个派发小广告的蓝海之所以开创，自然和张毅斌的固执分不开。
张毅斌的固执表现在许多方面，在维络城发展初期，这种固执是一种极具价值的体现。媒体曾经采访过维络城的一个老员工，他表示，“张毅斌有很多新奇的想法，尽管有些点子一时不能落地，但他依然想方设法去执行，最终达到自己想要的结果，维络城起步时，如果不是他执着不懈地研制机器，无数次敲开商家的门，也就不会有这样的创新。”
在蓝海中，固执或许会因为庞大的市场潜力而被充分消解。但在危机中依然固守陈规，则让这座“城”的经营变得难上加难。
造“城”易，守“城”难。虽然维络城的蓝海，一直都没有变成红海。
尽管维络城面对来自分众、钱库、一点优惠等模仿者的市场切分；尽管维络城的终端机一直没有和同行一样升级为触屏，固执地保持着15个商家品牌LOGO的小灯箱老式按钮服务；尽管灯箱租赁价格一直比同行高，且在同行们都对消费者免费发卡的前提下，维洛卡总是在收费，但这一切都不足以影响维络城的扩张。
中国的市场足够庞大，需要派发优惠券的商家足够多，这两个足够，就足以让张毅斌的固执所带来的负面影响得到最好的消解。
张毅斌并非不敏锐，他是国内最早成功让大数据成为销售转换的高手。张毅斌为维络城设计了两个数据库，分别管理用户信息和用户行为。通过数据统计，维络城能迅速知道最受欢迎的产品和最没销路的产品，甚至连用户消费行为也能通过数据分析一目了然。张毅斌宣称：“一个火锅店得知明天有雪，决定促销，只要前一天晚上告诉我们，第二天优惠信息就会出现在维络城的终端上。”
大数据的成功，让维络城更上一层楼，可问题是，维络城的模式并没有遭遇到传统意义上发展的天花板，却“意外”遇到了另一个奇葩的窘境。
蓝海虽然可以不变成红海，但它却可以蒸发、消失。3.消失的蓝海，它真的被iPhone蒸发掉了？
从2011年收入过亿，到2014年，曾经一时风头无两的维络城优惠券打印终端，彻底退出了市场。从极盛走向消亡，这个时间只有3年。而早在2013年2月，维络城就已经和嘀嗒团合并，创始人张毅斌被迫出走。
城已破，城中的人也消失了。曾经是优惠券代名词的维络城，短暂创造了优惠券精准投放新蓝海的维络城，如流星一样，快速划过天空，黯然消散。对于它的折戟沉沙，业界有一句最为经典的揶揄，“一个iPhone攻陷了一座城！”
业界的这句揶揄，并非没有来由。曾经和维络城进行同质化竞争，并推出了Q卡的分众传媒，在2013年结束该项服务时，曾经给出过一个借口，“正在中国越来越流行的手机——iPhone没有地方可以像其他手机那样挂上套件或链子，这使用户的手机和卡形成‘机卡分离’。”
这可以是一个借口，同时也是一种真实，iPhone象征的其实是智能手机和移动互联网，而维络城和它的同行们，恰恰是这个互联网+浪潮席卷之下的最早牺牲品之一。
2011年移动互联网来袭，张毅斌依然坚持自己的固执。精确的数据库与迅捷的执行力，使得维络城比传统广告更加精准而及时，又比线上营销更靠近消费者和消费场所。综合了线上与线下的优点，又避开跟两者的直接竞争。张毅斌的这种观点，不止一次地出现在媒体上，也成为了维络城在移动互联网时代的发展准绳。
维络城的考虑很简单，电子优惠券在维络城问世之前就有了，麦当劳、肯德基曾经尝试过，消费者网上下载打印，费时费力，最后还不一定形成消费，因此构不成威胁。
然而，团购平台和之后移动互联网的各种APP直接越过了上述陷阱，消费者使用手机领取优惠券代码逐步取代了纸质优惠券。商家可以通过这些APP应用，低成本甚至零成本地发放优惠券，其基于地理位置的LBS应用，则完全实现了过去靠终端机构建的销售前置和短链。
面对这种窘境，张毅斌很固执地强调：“我们是一家线下的优惠券服务公司，移动互联网也可以跟进，但是主力还是做好线下。”
但，比起消费者需要去商场的维络城终端打印优惠劵，团购网的优惠劵派发方式更为便捷，只需要上网和用手机就可以提前“预定”，可供选择的范围也变得更大。
对于消费者和商家来说，两者之间的直线距离变得更近、更短了，而且成本变得更低。
对于维络城来说，它无论如何也无法让自己在商场里安装终端硬件的成本，如同APP那样，无限趋近于零（我们暂且忽略掉研发团购平台或APP的成本和推广团购平台或APP给用户的成本，因为维络城其实也规避不了这些成本，只是软件研发升级变成了硬件研发升级、网络推广多变成传统媒体地推）。
维络城不是没有进行过尝试，2011年，维络城曾与F团进行合作，用户可以通过维络城终端机下单，到商家直接支付。这是一次O2O的成功尝试，可“线下为纲”的维络城却只是当作浅尝即止的单项合作。
面对免费大军，维络城的入驻成本、打印成本、维护成本、机器成本等诸多成本开始爆发，而客户流失日趋严重。维络城资本方开始清场，2012年10月，张毅斌不再担任维络城CEO，离开管理层；2013年2月，维络城正式宣布与嘀嗒团合并，新公司名称仍然是维络城，嘀嗒团的名字作为独立品牌保留。
O2O似乎成为拯救维络城的最后一根稻草。但当初和F团合作的窗口期已经过去，“千团大战”的硝烟已经散去，嘀嗒团这个曾经前十的团购网站也早是明日黄花，同时维络城的终端也缩水到了两位数。线上和线下的合作已经没有了基础。
2013年中，维络城推出手机APP维络e券，将优惠券与银行卡相关联，想要从移动支付中突围而出。此时，大势已去，维络城已没实力如阿里巴巴和腾讯那样花费数亿请全民“打车”来推动这项业务了。
2014年，嘀嗒团宣布，于3月31日正式关闭团购业务，维络城的O2O梦想也破灭了，它的未来被画上了一个大大的叹号。
一个从蓝海中快速成长的企业，最终出局，最大的失败在于它的固执。
首先，维络城拒绝试错。
分众在投放Q卡后，很快发现了市场风向，勇于叫停，并宣称是一次试错，而维络城却一直拒绝试错，固执地沿着自己的蓝海前进，在最有可能成为O2O践行者的时代，选择了放弃线上，盲目地掩耳盗铃。
其次，维络城不是没有创新，但创新的目标是闭关自守。
张毅斌是一个很有理想的创业者，但在创业成功后，他和他的维络城走向了固步自封。在张毅斌眼中，创新是一直存在并很成功的，维络城终端机是创新，大数据应用也是创新，乃至各种维洛卡的亲民造型也是一种创新。但除了能够直接给维络城终端机和打印优惠券带来好处的创新外，其他的创新都可有可无，并最好没有。这种固执的创新理念，最终导致了维络城的倾覆。
再次，维络城扮演着一个独行侠。
在维络城的发展历程上，合作其实是一个很没有意义的名词。它往往是单向的，只是为企业提供展示、广告和打印优惠券的平台。面对移动互联网的进攻，它依然是独行者，和F团的合作只是一次“游戏”，之后和嘀嗒团合并，也依然双方各行其是，没有实际业务上的互补。
这或许是张毅斌给维络城带来的一种性格，一种特立独行的企业文化。在蓝海状态下，它是资源的垄断者、掌控方，矛盾不会爆发；但在蓝海消失时，要快速切入其他领域求生之时，孤独的狼，是难以存活的，它需要来自那些领域企业的“帮衬”。如果，只是如果，维络城早一步和团购网合作，早一步融入各种APP中，形成线上线下一体的O2O格局，让电子优惠券和进卖场打印券形成互补，让优惠券免费，消费转换成功后分红，也许一切都会不一样……
派发小广告任务，正式从维络城们的手上移交给了团购平台们。有意思的是，地面派发小广告的原始模式并没有消亡，只是业务量可能小了一些，因为它依然是一个很有意义的补充。反而是更先进的维络城被取代了，为何？
这也是一个很有趣的现象，在之后的章节中，我们会发现许多被互联网+颠覆掉的行业里，消失的是前一代模式，而更早前、更显得落后和原始的传统模式，却坚强地活了下来，尽管总是被人们说该死了。
至少，在街头，收到传单临时起意去消费的人群，依然存在且庞大。反之，使用维络城或团购平台的，本身还是带有一定的消费目的或模糊的消费方向的。两类目标人群的细微差距，让看起来很“落后”的发传单活下来，而让“先进”的维络城被更先进的团购全覆盖。
其实团购平台就是维络城式的小广告派发者的互联网+升级。当然，它还有一个进步的地方，不仅仅能派发广告，还能作收银台，这也是创新优势之一。
可团购的境遇，却未必比被它颠覆的维络城们更好。维络城从巅峰跌落用了3年，而团购却只有1年好时光。4.最疯狂的互联网公司Groupon来玩颠覆
团购这一初级O2O模式盈利模式非常清晰。在中国，很快引发了一场被称之为“千团大战”的创业潮。可蛋糕就那么大，挖来挖去，你依然是个派小广告的。也因此，团购的体量大多依然是抢了发传单和维络城们的市场，新增的空间有限，容不下过多的平台参与。也因此，最终2010年爆发千团大战后，不过一年多光景，到2012年，团购站点就从最胜时的4500余家缩减为百余家，其中真正有实力的，也就糯米、美团和大众点评三家，更准确来说是两家。因为2015年年末，美团与大众点评合体，成为“新美大”。
其兴也勃，其亡也忽。难道仅仅是因为市场容量有限吗？真的容量足以致命吗？
其实也未必，或许中国是千团大战打得太惨烈，让人造成了这种印象，无数取经人没有被妖怪吃掉，却自相残杀而死。可在团购模式的诞生地——美国，并没有爆发千团大战，可第一个被吃掉的取经人，却是团购鼻祖Groupon。
2015年2月，美国团购网站Groupon发布了该公司截至2014年12月31日的2014财年第四季度及全年财报。报告显示，Groupon第四季度营收达到9.254亿美元，比去年同期的7.684亿美元增长了20％；归属于普通股股东的净利润为880万美元，与上年同期归属于普通股股东的净亏损8125万美元相比大有好转。
对于团购鼻祖Groupon来说，这是它上市以来，第一个“好消息”，也成为唱衰Groupon风浪中一支救命稻草式的强心针，支撑起它不断变脸的信心。毕竟，Groupon的市场估价和刚上市时相比，一度曾下降了将近82％。
想当年，它红透半边天之时，可比后来阿里巴巴IPO的时候还要旺几分呢！因为，它曾代表了一个全新的商业模式的崛起。更因为，它引发了中国无数的山寨者进军O2O。Groupon曾经无比辉煌过……
2011年11月4日，Groupon成功上市，当天股价开盘即报28美元，比20美元的发行价上涨了40％，市值高达176亿美元，交易首日收盘时，其市值已经超过了230亿美元。一举成为IPO规模仅次于谷歌的互联网公司。“最疯狂的互联网公司”、“发展最快的互联网公司”等毁誉参半的头衔，也伴随着它的上市与争议，被舆论和业界不断地翻炒。
其实在它上市之前，争议就没有中断过。Groupon的初始模式并不复杂，成立于2008年11月的Groupon，初期经营方式为网友团购，每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次，从而帮助本地商家出售优惠券。作为一个开放平台，任何人都可以在上面发起活动，但只有当参与人数达到一定数量时，活动才生效。交易达成后，Groupon从商家处收取30％～50％的佣金，业务利润率高达30％。
这个模式看起来很简单，但在那个时代，却是一个绝对的颠覆式创新，特别是在2008年秋天，随着次贷危机的爆发和信贷市场陷入瘫痪，全球经济进入自由落体式的下滑阶段，大量商家亟待找到一个引爆销售和消解库存的良方。而Groupon看似简单的网上优惠劵推广业务，无疑成为了一个突破口。
结果也很圆满，在公司上线后到实现盈利，7个月；扩张到了45个国家，16个月；销售额从0到5亿美元，只用了18个月。而其用户仅在2009年内就达到了180万，到2011年第二季度，已超过1亿。
如此强大的生命力，也就引发了当年度中国互联网行业疯狂进入团购的世界。5.伴随着垂直极限式坠落的是模式之殇
登上巅峰，等待着Groupon的是滑落，而且是垂直极限式样的滑落。
2012年6月，该公司的市值已经低于谷歌的收购要约价。在上市一年后，公司市值缩水81％。之后，颓势不减，甚至曾一度低至约5.3亿美元。虽之后曾有大幅上升的势头，但到了2014年，因前三季财报异常惨烈，股价再次顺势下滑，市值蒸发3/4。
过山车式的行情，从根本上还是在其模式之困。优惠劵在网上推广的优势极为明显，但劣势也在不断地爆发。从早期的一日一款、电子邮件推送，到后期的无限期海量发布、多平台推送和订阅，Groupon做了许多探索团购潜力和开掘新商机的举措，包括挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve。
但此刻的在Groupon，因其在全球扩张中太过迅猛，已造就除了高昂的人力成本和占据公司营收50％的营销成本，不仅让其持续亏损，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不变阵。
裁员是企业自救的首选途径。第一个挨刀的是团购概念的提出者、Groupon的创始CEO安德鲁·梅森。2013年3月，背负着亏损骂名的他不出意料地被炒了。
转型成为了另一个必选项。Groupon背后的金主莱夫科夫斯基决定亲自披挂上阵，并表示，“希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场”，成为本地化的亚马逊或eBay，最终每年营收达到1000亿美元。他如是描述自己的拯救计划。
其实这种转型，在2011年Groupon上市前就已开始。其悄然涉足实物商品打折销售，开始贩卖几乎一切商品。不过这些商品并非来自线下小店。而在莱夫科夫斯基上任后，这种转型变得更为猛烈，团购已经不再是Groupon的核心标签。
放弃团购，源自团购自身的局限。从理念上，Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40％。在实践这一理念的过程中，Groupon并未对商户类型做严格限制，只要符合Groupon极端低价的需求，可以吸引用户达到成单数量，就可以上线。
在笔者看来，在很大程度上，这种近乎逼迫商家亏本销售的方式使得团购沦为一个广告促销活动，而非一个真正意义上的销售平台。Groupon初期，每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次的策略，与其说是饥饿营销，不如说是能达到条件的商家太少。
在偏小众的平台和有限的城市上运营，Groupon尚能够支撑，然而在上市前后，有钱的Groupon进入了疯狂扩张阶段，急速在全球扩张了500多个城市，问题开始显现。不光一日一团的精品化模式难以为继，而且因为扩张需求，不得不雇佣大量线下地推团队开展本地业务，急速加大公司的成本。
但更严重的是管理成本，2010年年初时，Groupon销售人员有126人，到2011年4月已经增长至5000多人，上市时更是达到10000人，上市后不久，这个数字更呈几何级数膨胀，对于一个还有点“孩子气”的Groupon来说，培训的速度跟不上了。
没有销售人员的努力，必须面对面和商家进行沟通、协商的Groupon就无法发展，可销售人员的良莠不齐，又将带来服务体验上的更多投诉。
在中国，学Groupon的众多团购站点遇到的麻烦更为明显。2011年国内团购网站一度达到5058家的巅峰，而混战的结果，让上述矛盾暴露得越发明显。2012年央视《“3·15”在行动》栏目曝光了拉手网等团购网站存在虚报资质、虚标参团人数、商家自己买自己的团购产品“刷单”等情况，团购弊端集中爆发。
即使到了2014年上半年，中国团购格局基本鼎定，并锐减至176家后，据中国电子商务投诉与维权公共服务平台发布的上半年团购监测数据，虚假团购、退款问题、团购欺诈、霸王条款等问题成为网络团购的热点。在团购网站中，拉手网、美团网等大中型团购网站依旧是用户投诉的热点。问题至今无解。
消费者获得优惠折扣，商家获得品牌传播，团购网站则获得回扣利润，三方共赢的团购模式遭遇成长的烦恼。
在当时的业界看来，团购如果不从广告模式转型为电商模式，不能活。6.电商，还是O2O？生死抉择后的结局
从根子上对Groupon进行彻底转型，成为一家传统电商，而非团购平台的大幕拉开，尤其是在2014年第四季。
2014年11月，Groupon推出了自己的移动应用Snap。该应用可向用户提供特定的商品列表，用户只要在规定限期内购买这些商品，拍下并上传购买小票，便可以获得现金返回。Groupon还在北美地区加大了实物交易业务的比重，在肯塔基州设置了大型的自营分拨中心，并且与苹果Apple Pay合作，通过新的支付方式改善消费者的购物体验。
同月，其还推出了一个针对旅游服务的独立移动应用程序Getaways，除了在Groupon上拥有的旅游服务外，还新增了一些功能，包括用户能够选择不同主题的旅游产品（海滩游、家庭游、境外游等）、一系列折扣高达60％的独家促销旅游产品。
12月，Groupon将业务从线上发展到了线下，试水在悉尼市区建起临时商店，顾客可以亲临店面选购并立即拿到货物，更可以在网上预订，到店面提货。这避开了年末的快递高峰期，更能保证在平安夜到来前将礼物送到。
有效吗？至少2014年第四季财报说明，有效果，上市即亏损的Groupon终于开始盈利了。在Groupon看来，转型成功了，只是看来并不像传统电商，而是一个有着电商、团购双重基因的怪胎。目前，Groupon的实物销售业务收入约占公司营收的40％。因为电商，所以盈利。
2014年年末，Groupon发布公告宣称，随着公司业务模式从电子邮件信息轰炸消费者转向成熟的电子商务网站，该公司未来三年利润和营收均将会出现增长。
不过三年之约的第一年，在2015年秋季经过大规模重组之后，Groupon公司本身也发生了诸多改变。当时该公司称将解雇逾1000名员工并在世界范围内缩减市场数量。公司高层也有一些动静：瑞驰·威廉姆斯于11月走马上任CEO，取代了莱夫科夫斯基的位置。而2015年第四季度，根据其财报，净亏损4650亿美元，同比转亏。看来盈利之路路还漫长。
当然，转机也同时存在，在2016年2月，Groupon迎来了新伙伴，阿里巴巴购买了它5.6％的股权，合3300万美元的股份，成为其第四大股东……
同样的转型亦发生在中国的同行身上，略微不同的是，它们没有向Groupon那样成功上市融资，烧完了风投后，断奶的中国团购站点转型的时点更早。
在美团、大众点评及糯米三家占据中国90％的团购份额之时，窝窝团改名窝窝商城，并于2015年年初再次冲击IPO，并最终登陆纳斯达克；拉手网则早在2014年年末卖身三胞集团，至于美团、大众点评和糯米则在更早前成为BAT的囊中之物。它们选择的转型路线，有个更时髦的名称——O2O。
较早宣布转型成功的是美团，其在2013年宣称全年销售收入160亿元，实现了盈利。
对于转型的经验，美团网销售副总裁杨俊称其摒弃了Groupon的一些陋习，如2012年年初即从一日一单变为一日多团的模式，也让原本的团购从广告促销变得有些像折扣电商了。同时，其倒转了Groupon的商家第一、消费者第二理念，为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，后来被其老总归纳为团购“三高三低”理论：高品质、低价格，高效率、低成本，高科技、低毛利。
这并非独门秘籍，而是Groupon和一众幸存下来的团购门殊途同归的自救法门。美团旗下，美团猫眼电影、美团酒店、美团外卖均独立运营，其探索O2O的多元化路数，其实在Groupon身上同样明显。
但这些目前都还止于探索，对于大多数团购们来说，实物折扣促销是当下的盈利来源，O2O依然如过去团购一样，持续烧钱。
尽管成功在第四季度扭转乾坤。但在业界看来，Groupon频频自救但毫无章法，增加了婚庆频道但不久之后就关闭了，收购了韩国第二大移动电商暨团购网站Ticket Monster，甚至收购了网络服饰零售商ideeli来转型电商。近期又引入Linkedin前高管帕克·巴黎利来担任其产品高级副总裁。
而且，以Groupon为代表的前团购、现O2O们也在遭遇天花板。
我们不妨在这里小结一下：
首先是固有的管理瓶颈依然没有被突破。无论是团购业务还是O2O，商户数量和所需的销售代表数量整体呈正比关系，单纯靠增加合作商户的数量不能解决实现盈利这个关键问题，为商户提供更多深层的服务是更为可取的方向。因此O2O成为了团购的升级版，表面上解决了广告促销的症结，但更广阔的布线，则带来了更为复杂的管理难题。在中国市场，2014年年末在外卖O2O大战中，爆发出的各种低劣、无证餐饮混迹其中的问题，即可见一斑。
在挖掘旅游、外卖和各种特色本地化服务上，Groupon们的不断发力还会带来另一种结果，即造成这些类别被快速挖掘之后，因体验混乱而迅速被消费者所摒弃，从而形成一个又一个单品类的O2O死海。须知，O2O的应用场景挖掘不易，且并不太丰富。
其次是新市场的红利日渐单薄。Groupon在2014年11月时曾表示，已经聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择，并开始寻求结盟来扩展在亚洲市场的业务。2014年年初收购的韩国Ticket Monster就是一例，而在2015年4月，Groupon就开始对外公开出售Ticket Monster控股权，以期让Groupon撤离快速增长但耗费了该公司大量现金的亚洲业务。如此的快进快出，关键在于Groupon发现，过去用开拓新市场来维持团购吸引力的方式，已经不可行，毕竟没有被团购开发过的区域已经罕见了。在中国市场，问题也在爆发，业界认为，中国数量众多三四线城市是美团等团购模式还在维持的根本原因，三四线城市消费者平均收入比较低、对价格敏感，中国团购网站还在依靠地推人员增加业绩。不过当三四线城市的商户也意识到团购并不能达到期望的营销或者营收效果，发展天花板已在眼前。
而国内团购的选择则是涸泽而渔，美团、糯米和大众点评均在2014年始，不同程度地加大力度向更多的三四线城市进军，以期冲击更高的营业额。美团在2014年更高调宣称要开设300个城市分站的目标。这样的后果，则将让天花板更快呈现。当然，时至2016年年初，这种团购的扩张，对于消费者来说，依然颇为无感。
第三是高端用户挖掘能力不足。团购所带来的低价气息，在转型过程中已然传染到当下的O2O上，尽管Groupon曾为挖掘高端消费市场推出的针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve，但并没有对高端用户造成实质性吸引力，在Groupon们身上的清仓、折扣、低价等标签，更让其转型的回寰空间变得更为狭小。
第四是和商家的矛盾并未得到调和，餐厅、剧院、博物馆等几乎所有的服务行业都面临季节性需求，而且在周末等高峰时段往往无法服务所有的顾客。其通过Groupon们销售特价门票，主要目的是为了拉升冷清时节的客流。然而，在Groupon们之上，为了自己的销售目的，不希望给顾客设置任何门槛，而是无限制给予折扣，结果商家的错峰需求没有得到实现，而高峰期拿着折扣前来的顾客，其服务体验也大打折扣，并进而影响到那些全额买票的顾客，让所有消费者在服务体验上“点赞”的难度更大。
各种固有矛盾的无法破解，不仅成为团购，更成为O2O未来发展的巨大瓶颈，而这一切不是技术可以解决的。
2015年前后，在互联网+的大潮下，众多O2O们开始掩埋好战友的“尸体”，开始了新一轮的试错。第二波取经人准备就绪，我们将在下一章O2O的部分，详细说明，它们为啥大部分依旧被妖怪吃掉。我们姑且放下后来的进阶版O2O，继续深度挖掘发放优惠劵的团购，这个初级O2O，应该如何找到自己的路。7.能不能别把自己当收银员，当创新者
先多啰嗦几句，以方便区分团购和O2O。
在本书中的团购，尽管也算O2O，但它偏重于将线下已经存在的生活服务体验，通过互联网发散出去，扩大和消费者的直接接触面，使得和消费者的距离更近。
一言以蔽之，它依然是一个存量市场，尽管如此一来，市场被做大了。团购所产生的利润里面，有很大程度只是在传统的本地生活化服务的利润中，切分了蛋糕，只不过这个蛋糕比以前更大了许多。比如餐饮店，通过团购，可以刺激营业额，提高翻台率，还是做着店内生意。
而进阶版的O2O，则是偏重于对现在的本地生活服务进行再次创新，比如餐饮店，进入O2O后，可以通过外卖系统，将自己的餐桌无限延伸，不再受餐桌数量、门店大小的制约，更可以做上门大厨，以私人定制的方式，进入寻常百姓家。
这种体验，过去并非没有，只是通过互联网+，而从少见变为常见……我们可以将其视为一个增量市场。
因此，接下来，要扒一扒的团购，就是看，在一个存量市场的大环境下，在继续扮演派发小广告的角色前提下，如何成为开路先锋。
这里就涉及了一个认知误区，即团购和后来的O2O都奉行的核心定义：将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。
从本质上来说，这一定义并无错误，但在运作过程中，一个词汇被无限制放大，即“前台”。这就造成了一个当团购升级为O2O时一以贯之的误区，即O2O平台大肆地将自己变成一个收银台+发户外小广告的综合体。可以说，这个误会，比将团购当作特价卖场的误读更为严重，它直接将取经人带到了沟里。
你就是一个前台，或许很漂亮，很有礼貌，是个优秀的客服，但你只是招财猫，而不是一个商业体系的颠覆者。
这个标准化定义，按照国人的习惯，还得到了进一步浓缩简化，被高度概括为八个字：“线上引流、线下交易。”而在这八字真言的引导下，几乎所有的团购和O2O都在寻找将本地生活化服务摆到网上，让网络为其带来更多的生意通道。比如2014年，京东曾推出了
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