作者：王彦彦(编著)
出版社：北京普华文化发展有限公司
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我的第一本管理学入门书试读：
前言
身在职场，每个人都想当领导；而要想当领导，就不能不懂管理学。
不少人都有过这样的困惑：我业务熟练，工作勤恳，为什么得不到提拔和重用？原因有很多，但其中最重要的一点，是领导担心你只会单打独斗而不会管理。这时，你若想有更大的发展，就必须学习管理知识。
一些职场中人，虽然有过被晋升的经历，却依然难有大作为。这是怎么回事呢？原因当然有很多，但最关键的一点是：他们不懂管理学。
很多刚刚晋升为经理、主管的人，缺少领导经验，不懂科学管理，很难有效利用各种管理工具，空有远大的抱负却缺乏缜密的规划与思考，空有满腔热忱却没有切实可行的计划与方案。工作一段时间后，他们发现自己不知不觉间已由当初的“骨干职员”变成了现在的“窝囊领导”。于是他们开始彷徨，开始迷惑，怀疑自己是不是当领导的“料”……在此过程中，很多人被迫走下领导岗位，让人惋惜。
如何成为合格的领导呢？
第一，必须掌握管理学定律。世间万事万物皆有规律，管理亦然。所以，在正式学习管理学之前，有些经典管理定律是你必须要知道的。这些定律是人类千年管理智慧的结晶，当你掌握、遵循并灵活运用这些千古不变、历经考验的真理法则时，将会在管理生涯中如鱼得水。
第二，要学会自我管理。只有管理好自己，才能有效地管理他人。管理学大师德鲁克曾说：“应将自我管理视为一种革命，它要求每个人都要致力于发掘自己的新特性，要求每个人都要以首席执行官的思维去思考，去行动。”
第三，学会做出科学的战略决策。决策是管理的心脏，在关键时刻，一个正确的决策可以让濒于破产的企业起死回生，而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。
第四，必须懂得团队协作。当今时代，是一个讲究团队协作的时代，个人能力再强，离开了团队的配合也只能做个孤胆英雄。
第五，创新意识也必不可少。创新是团队组织的灵魂和核心优势所在，不懂创新的领导，绝对不是合格的领导。
当然，想成为合格的领导，还需要具备其他很多管理才能，包括构建企业文化、懂得授权艺术、擅长员工激励、熟悉沟通技巧、懂得成本控制、学会危机管理、化解内部冲突等。
在本书的策划与编写过程中，得到了唐华山、郑月玲、郭东华、单文元、邱素娟、王晓蕾、王克友、邱草、郑海涛、唐秀娟、郑茂章、唐洪飞、李彩莉、毕锋、唐荣银等人的大力支持和帮助，在此向他们深表谢意。
由于编者的水平和时间所限，书中疏漏与不当之处在所难免，恳请读者批评指正。第一章管理定律：不可不知的管理法则“80/20”法则：重要的少数和琐碎的多数一点就通“80/20”法则一直在冥冥之中左右着我们的生活与工作。把这个法则的精神运用到管理实践中会起到事半功倍的效果。
1897年，意大利经济学家菲尔弗雷多·帕累托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益进行统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%，这就是“80/20”法则。“80/20”法则反映了一种不平衡性，在商业世界中，到处呈现出“80/20”的现象，只要细心观察你就会发现：80%的销售额来自20%的顾客；80%的生产量源自20%的生产线；80%的病假由20%的员工所占用；80%的讨论都出自20%的讨论者；80%的机械故障是由20%的原因造成的……“80/20”法则的智慧表现在企业管理的各个方面，它们表现的形式也许并不一样，但都包含着这样的哲理：投入与产出、努力与收获、原因与结果之间，普遍存在着不平衡的关系。一般而言，起关键作用的小部分，通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。通过灵活运用“80/20”法则，每一位管理者都能够游刃有余地管理自己的企业，实现企业的既定目标。
这或许是一个再简单不过的道理，但真正理解“80/20”法则，并将其运用到商业运作、经营管理中的人却不多。那么，我们应该怎样将这个法则运用到企业管理实践中呢？
这就需要我们在企业管理的实践中抓住关键问题与重点目标。因为管理者的精力是有限的，所以其在目标执行过程中应善于把握重点，将有限的精力和时间投入到最重要、最需要解决的问题上，这样才能够提高目标执行的有效性。对任何企业而言，以下三点都必须引起足够重视。1.设法留住20%的关键人才
在大多数人的意识中，都有这样一种观念：为企业的发展做出主要贡献的是大部分员工。事实果真如此吗？答案是否定的。多数员工看起来忙前忙后，但并没有为企业创造什么利润；为企业做出主要贡献的其实只是一小部分人，是其中20%的人为企业创造了大多数的利润，这20%的人才就是推动企业发展的关键人才。如何设法留住并合理使用这些关键人才，是一个企业前进的关键。
要想留住并合理使用企业中的关键人才，首先要运用“80/20”法则，在企业内部进行一次全面的人才分析，将这20%的人才找出来。具体的分析可包括以下内容：产品或产品群分析；顾客和顾客群分析；部门及员工分析；地区或分销渠道分析；财务及员工收入分析；与企业员工相关的资料分析……
通过全面的分析，企业管理者就会找出企业中那20%的关键人才，此后，企业就可以根据分析的结果，采取相应的措施重用这些人才，提高他们的待遇，提升他们的工作积极性和主动性，使其充分发挥才能，从而提高组织效率，促进企业的迅速发展。2.打造20%的核心产品
据研究，80%的企业利润实际上是被20%的产品所创造的。这个比例也许在某些企业中不适用，但大多数企业是这样的，这就说明，企业管理者的主要精力应该投注在那20%的产品上。这样做，比起把全部精力平均分配给所有的产品要有效得多。当然，“80/20”法则并非要求企业只在20%的核心产品上下功夫，对其他的商品就可以不管不顾。该法则实际上是让企业把主要精力投注在重要商品上。
此外，值得企业管理者注意的是，核心商品与其他商品之间精确的关系并不一定就是固定的80/20，80/20只是一个大约的比率。在现实中，80%的利润也可能是来自于35%的产品，或者来自于25%的产品，甚至只是15%的产品。3.抓住20%的关键客户
80%的利润来自于20%的客户，这个比例对大部分企业来说都是成立的。这便意味着企业管理者必须关注两件事，即关注大客户与长期客户。木桶定律：细小的疏忽往往会导致整体上的失败一点就通
关注细节，永远不要在小事上马虎。
所谓木桶定律，是指一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水——提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫补齐木桶上最短的那块木板。如今，木桶定律已经成为管理学中最为经典的定律之一。
同样，在一个企业管理的过程中，必然存在着许多相关的环节，只有找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把这一个矛盾解决了，其他矛盾才可迎刃而解。根据这一核心内容，木桶定律还有两个推论：其一，只有所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；其二，只要这个木桶里有一块木板不够高度，木桶里的水就不可能是满的。
木桶定律适用于各种企业的各个管理环节，比如酒店行业的酒店服务质量管理，就可以用“100-1=0”来说明问题。在酒店对客户服务的所有环节当中，大部分的服务工作都做得很好，客人很满意，如果其中有一个环节没做好，客人就会拂袖而去，那么酒店的整体服务质量就会“归零”。
国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动时说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，其醒目的品牌标志和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。而且我要求，即使没有送奶任务也要开着车在街上转，这是多好的宣传方式啊，别的厂家根本没重视这一点。”
但事情的发展似乎超出了这位老板的预想：一开始有很多家庭喝该企业的乳品，后来却渐渐无人问津了，其中的问题恰恰出在送奶车上。原来，这些送奶车在用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身沾满了污泥，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上“招摇”。市民们对此纷纷发表意见：“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”创造这种推广方式的公司没想到“成也送奶车，败也送奶车”。就是这样一个细节问题，导致推广失败。
像上述事例中这种“因小节失败”越来越多地出现在各个企业的营销过程之中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍地思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，却忽视了对营销细节的认真审核，而这些细节最终却成为“短木板”。导致失败的原因是多方面的，最根本的是企业没有在细节问题上投入足够的热情和精力，导致整体工作质量受到影响。
木桶定律适用于所有的企业。企业管理者对其中的蕴意不但要心知肚明，还应该将其灵活运用到企业的管理实践当中。值得一提的是，即使是“木桶”中“最短的木板”，也有其存在的意义。强弱只是相对而言的，并且无法消除，关键在于管理者要懂得把握：如果“短板”严重到成为阻碍企业经营运作的瓶颈，就必须采取必要的行动。
这个定律告诉企业管理者，在管理过程中一定要下功夫狠抓最薄弱的环节，在细节问题上投入足够的热情和精力，否则，企业整体工作质量就会受到影响，甚至会将长期以来的努力毁于一旦。马太效应：强者恒强，赢家通吃一点就通“马太效应”无处不在，无时不有，无论在生物演化、个人发展还是国家、企业间的竞争中，它都普遍存在，管理者一定要对此引起足够的重视。
西方流传着这样一个故事：一位主人将要远行去国外，临走之前，他将仆人们叫到一起，把财产委托给他们保管。
主人根据每个人的才干，给了第一个仆人五个金币，给第二个仆人两个金币，给第三个仆人一个金币。
拿到五个金币的仆人把它用于经商，并且赚到了五个金币。同样，拿到两个金币的仆人也赚到了两个金币。但是拿到一个金币的仆人却把主人的钱埋到了土里。
过了很长一段时间，主人回来与他们算账。
拿到五个金币的仆人带着另外五个金币来到主人面前，说：“主人，你交给我五个金币，请看，我又赚了五个。”“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情，现在就去享受你的土地吧。”
同样，拿到两个金币的仆人带着另外两个金币来到主人面前，他说：“主人，你交给我两个金币，请看，我又赚了两个。”
主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多事情，现在就去享受你的土地吧。”
最后，拿到一个金币的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，我很害怕，于是就把钱埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”
主人斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，那么你就应该把钱存在银行家那里，让我回来时能连本带利地还给我。”
然后他转身对其他仆人说：“夺下他的一个金币，交给那个赚了五个金币的人。”“可是他已经拥有十个金币了。”“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”
20世纪60年代，知名社会学家罗伯特·莫顿首次将这种“贫者愈贫、富者愈富”的现象归纳为“马太效应”。任何个体、群体或地区，一旦在某一方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，产生积累优势，就有更多的机会取得更大的成功和进步。“马太效应”给人们揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。
这一法则简直就是为激烈市场竞争中的现代企业管理者量身定做的。对于企业的经营发展而言，“马太效应”告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比其他竞争者更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。这既是残酷的竞争法则，又是必然的优胜劣汰规律。
无论在生物演化还是企业间的竞争中，“马太效应”都普遍存在。赢家与输家之间，常常从起初的很小差距，发展为“赢家通吃”的结果。
针对日益激烈的市场竞争，“马太效应”告诉企业在资源的分配上要“劫贫济富”。举例来说，假定一家企业有好几个事业部，其常常采取“抑强扶弱”的策略，挪用绩效良好事业部门的一些资源，补贴绩效不好的事业部门。但根据“马太效应”，企业应该大幅删减那些绩效不良、没有前途的事业部门的资源，给予那些绩效良好或有前景的事业部门更多的资源。如此一来，企业可以强化本来的优势，而整体的绩效也将会更好。也就是说，企业经营应该将“劫贫济富”的资源分配方式当作一种原则来严格执行。“马太效应”也提醒企业家，对待工作要时时刻刻都兢兢业业，不可有丝毫懈怠。因为，企业若是一不小心，某一事业被其他企业超前，就很可能产生“赢者全赢，输者全输”的现象而全盘皆输。
自“马太效应”问世以来，有所造诣的杰出人物往往都要受到它的影响。然而，如果不能正确对待“马太效应”带来的“胜利”，一味地陶醉于鲜花、掌声和荣誉的包围之中，就极有可能从此停滞不前，甚至付出沉重的代价。
企业最大的危机就是没有危机意识，或者视危机于不顾，强者愈强的马太理论很容易让管理者在眼前的胜利中迷失方向。事实上，越是取得胜利的企业就越应该不断求创新、求进步，要精益求精，跟上时代潮流，才不致从胜利的云端跌到被淘汰的谷底。“马太效应”告诉企业管理者们：胜利会增加企业的资源，增加再次获胜的可能。换言之，企业应该追求那些可以持续为我们带来“附加价值”的胜利。这就要求我们不仅要获胜，而且要以正确的方式和手段获胜。
一个真正了解“马太效应”的管理者绝不会轻视任何可能的隐患。他明白为了企业的长远利益必须放弃眼前的蝇头小利，他深知所有的事物都有其内在联系，他懂得一次战斗不如一场战争重要，而这种着眼长远、善谋大局的品质也是企业管理者和企业摆脱“马太负效应”的重要条件。帕金森定律：七个人做一个人的事，效率反而会更低一点就通
一个人做的工作由七个人来做，它将比一个人做时还要忙，因为七个人之间会形成很多牵制关系，制造出许多新工作。
1957年，英国著名历史学家诺斯古德·帕金森博士在马来西亚度假时，萌生了如下感悟。一位不称职的官员或管理人员，可能会选择三条出路：一是申请退职，把位置让给更有才干的人；二是让一位有能力的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人充当自己的助手。
很多人一看就知道，第一条出路是万万走不得的，因为如此一来会让他丧失很多权力；第二条出路也不能走，因为能干的人会很快成为自己的对手，与自己形成竞争关系。琢磨来琢磨去，看来只有第三条出路可以走了。
于是，两个没什么能力的助手分担了这位官员的工作，他自己则高高在上对两个人发号施令。在此过程中，官员的处境是安全的，因为他的这两个手下不会对自己的权力构成威胁。
既然是两名无能的助手，他们就必然会上行下效，再为自己找两个更为平庸的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。
帕金森博士悟出了这个定律后，就将自己的思考结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，并出版了《帕金森定律》一书，一举成名。后来，人们就把这个定律称为“帕金森定律”。这一定律深刻地说明了组织中人浮于事、机构臃肿、人员膨胀的原因和后果。
在分析组织效率低下的原因时，帕金森指出，人员的晋升机会与机构的增加成比例，所以人们总是希望多增加机构。他形象地描述了此种心理和行动的过程。比如有一位企业经理A，当他感到工作太忙或自我感觉太累时，就要增加人手，因为他认为用提高工作效率的办法来解决是不划算的。但他一般不会增加一位与自己能力相当的B来协助自己工作，因为日后如有晋升机会，B就会成为他的竞争对手；而且，他也不愿意只请一位C来做助手，因为时间一长，C就有可能成为B的角色，对自己的势力构成威胁；那么，最有利的做法是同时采用C和D做助手，这样可以把工作分给C和D两人承担，让C、D相互制约和牵制，这样A就可以高枕无忧、掌控全局。
当有一天，C感到自己的工作太忙了（无疑会走到这一步的），他就会跑去向A抱怨；A便再给C配上两名助手。但由于D与C的地位相当，为了避免矛盾，A也得照样为D配两名助手。
这样一来，原来A一个人做的工作，就变成了由一个以A为首的七个人的塔形三级组织来做了，于是，A的晋升便成为水到渠成、指日可待的事了。
帕金森进而提出，一个人做的工作由七个人来做，比一个人做时还要忙，因为七个人之间将形成很多牵制关系，制造出许多新工作，七个人都会显得很忙，却效率低下。这样就形成了人浮于事、机构膨胀、效率低下的局面。
可以看出，机构与人员的膨胀是提高企业效率、降低成本的大敌。这一顽疾存在于任何一种形式的企业之中，就连看似管理先进、组织严密的国际性大企业也不例外。
现在，帕金森定律已经被广泛地运用到现代社会中的方方面面，其在管理学方面的作用尤为突出。对于一名企业管理者来说，知道这一定律十分必要，因为其不仅对企业内部在用人方面意义重大，而且还对整个组织的效率有着显著的影响。7S定律：“软环境、硬环境”，两手都要硬一点就通
管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事。
20世纪80年代，饱受经济不景气及失业苦恼的美国人，在努力寻找着适合于本国企业振兴的道路。
托马斯·彼得斯（Thomas J.Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）这两位著名学者访问了美国历史悠久、成绩优秀的62家大公司，并从中挑出了43家杰出的模范公司，对其进行了深入的调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了信心。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（Sharedvalues）方面的情况。也就是说企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误，因此战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒企业管理者们，软件和硬件同样重要。两位学者指出各公司长期以来忽略的人性问题，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，它们与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
20世纪80年代初，哈佛大学的波特提出了行业分析模型战略规划问题，引起全球企业管理者的注意，使管理者们充分认识到“管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事”。战略规划使企业管理者们能够高瞻远瞩，全神贯注于领导、使命和愿景，带领公司向前发展。建立能够执行战略和计划的组织结构，设计各种制度，是保证战略实施的必要措施。
但必须明白的是，仅有“硬件”是远远不够的。如今的企业管理中比“硬件”更重要的是“软件”，每个企业都应有其独特的、积极向上的良好作风，重视人才的价值、个性和自我实现。企业应注重个人技能的发展，这是发挥个人潜能，保持企业活力的基本途径。公司员工共同的价值观、团结互助和整体协调的精神，是实现企业凝聚力、增强竞争力的根本。只有群策群力，才能百战百胜。1.硬件要素分析（1）战略。战略是企业根据内外部环境及可取得资源的情况，为求得生存和长期稳定地发展，而对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。（2）结构。组织结构是企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。组织结构必须与战略相协调。（3）制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。2.软件要素分析（1）风格。杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，它们一方面让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。（2）共同价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略不能只停留在企业高层管理者这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。（3）人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施。实践证明，人力准备是战略实施的关键。所以企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业战略相适应的思想观念。（4）技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。如果不接受训练，员工即使有非常好的天赋与资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得最后的成功。海恩法则：在安全管理、企业经营及推销中的应用一点就通
海恩法则不仅仅可应用于航空领域和生产安全及企业经营中，在推销领域也同样有着潜在的作用。
在对多起航空事故的分析中，飞行员海恩先生发现每一次事故总是先有一些征兆表现出来，但是人们要么没有发现，要么即使发现了也没有引起足够的重视，从而导致了事故的发生。其具体分析为：每一起重大飞行安全事故的背后，必然有29次事故征兆，而每个征兆背后，又有300多起事故苗头以及1 000 多起事故隐患。要想消除这一起严重事故，就必须把这1 000多起事故隐患控制住。这条法则充分说明了结果与原因之间的必然联系。因此，人们也将海恩法则称为“1 ︰29 ︰300法则”。1.海恩法则与安全管理
海恩法则多被用于企业的生产管理，特别是安全管理中。海恩法则对企业来说是一种警示，它说明任何一起事故都是有原因的，并且都是有征兆的；它同时说明安全生产是可以控制的，安全事故是可以避免的；它也给了企业管理者一种生产安全管理方法——发现并控制征兆。具体来说，利用海恩法则进行生产安全管理的主要步骤如下。（1）任何生产过程都先要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。（2）对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性以及安全事故所带来的巨大危害性。（3）根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。（4）在每一个程序上都要制定定期的检查制度，这样便可以及早发现事故的征兆。（5）在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时报告、及时排除。（6）在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生的，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。
许多企业在对安全事故的认识和态度上普遍存在一个“误区”：只重视对事故本身的总结，甚至会按照总结得出的结论“有针对性”地开展安全大检查，却往往忽视了对事故征兆和事故苗头的排查；而那些未被发现的征兆与苗头，将会成为下一次事故的隐患，长此以往，安全事故的发生就呈现出“连锁反应”。一些企业接连发生安全事故，甚至重特大安全事故，问题就出在对事故征兆和事故苗头的忽视上。2.海恩法则与企业经营
现在，海恩法则不仅仅可用于对生产管理中安全事故的发现与防治，还可用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一家企业是否经营得好与它平时的表现有相当大的关系，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现征兆。人们总结出这些征兆的主要表现如下。（1）战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。如果经常可以看到企业在与主业无关的领域内投资，说明企业有盲目多元化的倾向，长久来说这是会对企业造成危害的，企业经营者这时就应该考虑是否将资金投到自己擅长的领域，是否应该收缩经营业务，把精力放在主营业务上。（2）资本运营上，如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降或者业务过多，背上了过重的债务。（3）集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往财务黑洞的危险路径。（4）人力资源管理上，如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。这时要排除干扰因素，同时要做好员工的思想工作，让他们对公司充满热情。3.海恩法则与推销
海恩法则不仅仅可应用于航空领域和生产安全及企业经营中，在推销领域也同样有着潜在的作用。一次成交来自于29位顾客中的一位，而这次成交又来自于对这29位顾客的300次拜访。所以，要勤于拜访顾客，这样才能为成交打好基础。
海恩法则其实是一个非常简单而明确的法则，对于推销领域来说，就是要求推销员要意志坚定地尽可能多地去拜访顾客。简单概括起来就是：你的推销活动量越大，你的销售业绩就越高。推销是一个以数量决成败的工作，推销中有几个重要的数量决定着你的成功与失败。
大家都知道，所谓推销，就是你找到一些人，然后把东西卖给他们。一般而言，你的销售额与你所寻找到的准顾客数量成正比。如果你寻找到10位顾客可做成1笔生意的话，那么，你寻找到100位顾客就可能做成10笔生意，寻找到1 000 位顾客就可能做成100 笔生意。正如一句推销格言说：“你的准顾客多，你的钱包就不会瘪。”
优秀推销员是从寻找准顾客开始走向成功之路的。推销大王奥诚良治发现一个数量定律，每寻找25位顾客，就有1位对购买汽车感兴趣；每4个对汽车感兴趣的人中，就会有1个购买汽车。于是他规定自己，每天必须寻找到100位顾客。还有一位推销员发现了一个“50—15—3—1”的数量定律，即每打50个电话，会有15位顾客感兴趣，其中3位表示愿意面谈，最后能做成一笔生意。于是，他规定自己每天必须打50个电话。原一平拥有25 000位顾客，这就是他做生意的最大资本。相反，有一些推销员每天出门推销时，还在考虑：今天我向谁推销呢？这便无法造就一个成功推销员。在日本有“推销之王”之称的伊滕俊雄，规定自己每天必须结识130位顾客，如果到晚上还没有完成任务的话，他就会到人们夜生活的地方，如舞厅、咖啡厅去寻找顾客。鲶鱼效应：让企业充满活力的妙方一点就通
适度的压力可以给企业带来活力，这就是“鲶鱼效应”带给我们的启示。
沙丁鱼肉质细腻、味道鲜美，特别是鲜活乱跳的沙丁鱼，即使价格很高，也会吸引人们争相购买。因此，这种鱼是北欧人餐桌上不可缺少的一道美味。但是，这种鱼被打捞上来后，很快就会死掉，不容易存活。为了能使这种鱼存活下来，以便卖个好价，渔民们想尽了各种办法，但效果并不理想。
但是，有一条渔船却能每天将鲜活的沙丁鱼运到市场，以至于其常常是船一靠岸，里面的沙丁鱼便迅速卖个精光，而且价格不菲。由于该船船长将其视为商业秘密，不准船员外泄，所以外人一直不知道其中的奥秘。待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在鱼槽中放了一条以沙丁鱼为食的鲶鱼，刚捕捞上船的沙丁鱼被放入鱼槽后便会立即发现鲶鱼而变得非常紧张，于是左冲右突，不停地逃窜以躲避鲶鱼的追击。这么一来，沙丁鱼便活蹦乱跳地被运回渔港，从而使人们得以品尝它的鲜美，也给船长带来了滚滚的财源。著名的“鲶鱼效应”理论也由此产生。
适度的压力可以给企业带来活力，这就是“鲶鱼效应”带给我们的启示。作为一名领导者，在企业管理工作中，要清楚地认识到，引进能干的管理人才和专业技术人才，激励组织内部现有人才的积极性，快速提高管理水平和技术水平，是保持企业高效运转的有效激励办法之一。所以，这些人才的引进，将会使原有组织内的人受到震动，感到紧张，给每个人带来一定的竞争压力，迫使他们倾其所能为企业服务，以避免自己被淘汰。这样一来，整个企业便一片生机盎然了。
与此同时，“鲶鱼效应”是通过鲶鱼威胁沙丁鱼的生存，使沙丁鱼不断逃窜从而起到保鲜作用。而人才的引进一方面可以带来先进的管理经验和专业技术，使该组织的管理水平和技术水平快速提高；另一方面对原有人员的利益和地位产生了威胁，使原组织机构内人员为了保住自己的位置不断地向前跑，这样他们的积极性便被充分地调动起来；此外，全方位的人才引进，还会使他们之间展开竞争。日本的三泽之家就是这样引进人才的。
从20世纪80年代中期起，三泽之家便从松下、丰田等公司引进了一些常务、专务级的“大电器公司鲶鱼”。如此一来，公司的员工们便立刻产生了威胁感。
三泽总经理是深谙此中道理的。一家公司成立之初，新引进的创业人才会给公司带来蓬勃的朝气。但这样不会维持多久，员工便会产生惰性。而此时，适时地引进一些富有朝气和才气的新面孔，会使原有的员工感受到一种挑战和压力，使原先平静的湖面荡起涟漪。这就是日本公司的中途聘用策略，其重点是放在精明干练、思维敏捷、年轻有为的生力军上，从外部引进了与原有人员相异的另一批人，有效地激发了原有人员的工作积极性与创造性。“鲶鱼效应”在自然界中很常见。科学家曾经观察过大自然中的鹿群，他们发现，倘若在一个鹿群的活动区域内没有狼等天敌的话，它们就没有危机感，不再奔跑，身体素质也会随之下降，该鹿群的整体繁衍便会受到很大的影响。
在我国古代，一些养马人就已经将“鲶鱼效应”运用到了养马的过程当中。他们在马厩里养猴来避马瘟。相关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，让它们从易惊易怒的状态中解脱出来，对突然出现的人以及声响等不再惊慌失措。此外，马可以站着吃饭与睡觉，唯有在疲惫、体力不支或者生病时才会卧倒休息。在马厩里养猴，能够使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马疾病的抵抗能力。养在马厩里的猴子被叫做“弼马温”，因此也有人称这种效应为“弼马温效应”。
在现实生活中，有一部分人天生就是懒惰的，他们没有雄心壮志，也没有负责精神，宁可让他人来领导和指挥；即使一些人有宏大的目标，却没有执行的勇气。他们没有理性、不能自律、容易受他人影响，其工作目的就是满足基本的生理需要和安全需要。
人们天生懒惰或变得愈来愈懒惰，大多是由安逸的环境所造成的。另外，人的懒惰也具有一种自我强化的机制，人人都会追求安逸而舒适的生活，贪图享受也就在所难免。这时，能够有一个强劲的竞争对手，反而是一种福分和造化。外来的竞争者会让人们马上加强警觉，产生一种危机感，从而也就产生了竞争力。一个强劲的竞争对手会激发起旺盛的精神与斗志，也会激发起人们身上所蕴涵的无限能量。“4+2”法则：基业常青的秘密一点就通
那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则。
威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚和布鲁斯·罗伯森三位管理咨询专家组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在11年间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。基于研究结果，他们总结出了企业成功的“4+2”法则，即在四个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在四个次要管理实践——人才、创新、领导力和兼并合作中选取两个做好，便能长期拥有良好的企业业绩。
在“常青树项目”中，160家公司被分成40组，每组都由同行业的四家公司组成，即成功者、失败者、攀升者和滑坡者。研究者们通过对上述四类公司案例的阐述，说明有些公司正是因为奉行了这一法则，所以在竞争中始终处于领先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，在竞争中始终处于落后地位或业绩不断滑坡。通过对大量数据和信息的研究，他们得到以下结论。（1）就企业战略而言，制定和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制定何种战略要重要得多。比如，作为成功企业代表的美国零售商Dollar General，就能始终贯彻它的战略定位——始终如一地向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败企业代表的美国另一家零售批发企业Kmart，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。（2）在执行方面，搞清楚如何执行比执行什么更重要。Dollar General就采用各种措施来保证尽善尽美地去运营，比如，它们利用先进的信息技术重新设计各家门店，定期严格检查库存；而Kmart的改革设想却从来没有真正落实过。（3）在企业文化方面，创造一种鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者之一的美国家居货栈公司 Home Depot就努力创造一种氛围，让公司的每一位员工都感到自己是公司的主人；而Kmart则信奉命令与控制式的领导风格。（4）在组织结构方面，不管按何种形式来架构组织，关键是要能精简工作、减少官僚主义。如美国钢铁公司Nucor这样的成功企业，就没有过长的决策控制链，员工可以自由地创新，从而推动公司业绩。
对于四个次要管理实践，研究者们发现：成功企业不仅会设法留住人才，而且还会创造环境培养人才；领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关；另外，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入一个和自己核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，从而有效地推动公司的快速成长。
那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则，坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上。因此，在各种管理工具充斥、人们已不知所措的商界，“4+2”法则这盏指路明灯可为企业拨开云雾，找回企业的经营之本，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。手表定律：秉持同一行动纲领一点就通
一家企业不可以设置两个不同的目标，不能同时采用两种不同的方法，甚至不能由两个人同时指挥，否则这家企业将无所适从。
如果你只有一块手表，那么你就可以知道具体的时间；如果你拥有两块或两块以上的手表，就无法确定具体的时间。这就是手表定律。其深层含义在于：一个人不能同时挑选两种不同的价值观和行为准则，否则其工作和生活必将陷入混乱。
在管理实践中，也许你也有过这样的体验：当你为企业做决策时，总是觉得掌握的信息不够充分，于是急于寻找外部的建议，而且总觉得寻找的咨询人士越多，做出的决策就越科学。但是当各种建议从四面八方涌来时，你顿时感觉大脑一片混乱，于是只能中庸地综合一下各种意见，做出一个让大家都满意但不一定合理的决策。
手表定律给我们带来这样的启示：对同一件工作，不能同时确定两种不同的目标；对同一件事，不能同时采取两种不同的方法；对同一家企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的企业目标；对同一个人，不能有两种不同的要求，而且不能同时由两个以上的人来指挥。否则，所有的一切就会陷入到一种混乱的状态中，不仅指挥者会茫然失措，执行者更不知如何是好，感到无所适从。
手表定律对企业管理有着重要的意义。作为一位企业管理者，你必须制定一个确保企业内部人人愿意为之付出努力的共同目标，所有成员都要秉持同一个行动纲领，只有这样，员工们才会万众一心地朝着企业的发展目标共同奋斗。
共同目标是团队成员所共同持有的意象或景象，是团队成员心中的一股令人深受感召的力量。共同目标可以激励企业员工万众一心，并把实现这种目标的热情传递到企业的各项具体活动中，从而使各种不同的活动融合起来。
个人目标是建立共同目标的基础，只有个人不断地超越自我，建立起自己的个人目标，共同目标才会在组织中形成。
企业的共同目标并不是员工个人目标的简单叠加，个人目标的力量源自一个人对自身目标的深度关切，而共同目标则来自组织中各团队成员的共同关切。
在一家企业内部，必须建立感召众人的共同目标才能确保企业顺利发展壮大，如果没有共同目标，企业就会像失去手表的人那样无所适从。犬獒效应：竞争出强者一点就通
犬獒效应告诉我们，无论我们做什么事，要么不做，要做就要做到最好。
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬被称为獒。据说10只犬才能出现1只獒。
犬獒效应说的是只有在竞争的环境中才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰”的进化规律同样适用于人类。竞争是主动性的，它告诫你只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。拿破仑曾说过，不想当将军的士兵不是好士兵。犬獒效应告诉我们，在企业经营活动中，不管做什么事情，要么不做，要做就要做到最好。
据说非洲有一个天然动物园，里面既放养着狼，也放养着鹿。动物园的管理者发现狼的气焰有点儿嚣张，鹿群萎靡不振，于是便枪杀了一些恶狼，希望鹿群活跃起来。没想到，没有了狼的威胁，鹿感到天下太平，反而不再奔跑，体质一天天孱弱下来。再后来，饲养员让狼群的势力慢慢增长，鹿感受到了生存的威胁，才又日渐活跃、强壮起来。
这个故事里面蕴涵着这样一个道理：狼强鹿壮。竞争不仅是自然界生物进化的规律，也是人类社会发展进步的强大动力。
竞争造就的强者能够面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。
通过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。不过需要注意的一点是要有平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。“3+2”法则：品牌定位应与企业发展相一致一点就通
任何一家企业，要想生存、发展、壮大，都必须找准自己的市场定位。找准市场定位，就是找准自己的生存区域。
管理专家们把完整的企业定位系统总结为“3+2”法则。这里的“3”是指市场定位﹑产品定位和品牌定位；“2”是指企业的三个定位必须以企业的企业文化和企业发展战略为基础。
能否准确定位，对企业的发展来说至关重要，很多企业从定位中得到了意想不到的收获。定位通常是从一个产品开始的，这个产品可以是一种商品、一项服务、一个机构，甚至是一个人。在“3+2”法则中，它们的内涵各有不同。1.市场定位是基础
企业要想生存和发展，就必须找准自己的市场定位。找准市场定位，就是找准自己的生存区域，避开竞争，甚至能变竞争为合作。找准市场定位，还有利于化解市场风险。需要指出的是，要想找准市场定位，就要先做市场调查，了解消费动向，发现潜在的市场趋势。2.产品定位是关键
在当前市场中，有很多的人对产品定位与市场定位不加以区别，认为两者是同一个概念，其实两者还是有一定区别的。具体说来，市场定位是指企业对目标消费者或目标消费者市场的选择；产品定位是指企业对用什么样的产品来满足目标消费者或目标消费市场的需求。从理论上讲，应该先进行市场定位，然后才进行产品定位。产品定位是对目标市场的选择与企业产品结合的过程，也就是将市场定位企业化、产品化的工作。
产品定位一般包括以下内容。（1）产品的功能属性定位。解决产品主要是满足消费者什么样的需求？对消费者来说其主要的产品属性是什么？（2）产品的产品线定位。解决产品在整个企业产品线中的地位，本类产品需要什么样的产品线，即解决产品线的宽度与深度问题。（3）产品的外观及包装定位。产品的外观与包装的设计风格、规格等。（4）产品卖点定位。提炼出产品的USP（独特销售主张）。（5）产品的基本营销策略定位。确定产品的基本策略——做市场领导者、挑战者、跟随者还是补缺者？确定相应的产品价格策略、沟通策略与渠道策略。（6）产品的品牌属性定位。主要审视产品的上述策略实施决定的品牌属性是否与企业的母品牌属性冲突，如果存在冲突，如何解决或调整。
在进行产品定位时，首先当要进行详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。3.品牌定位是策略
传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。但从另一个角度来看，单一品牌并非万全之策。因为一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而让顾客产生心理定势，不利于产品品牌的延伸，尤其是横跨多个行业、拥有多种产品的企业更是如此。4.企业文化是内功
企业文化具有以下五个方面的作用。（1）导向作用。导向作用即把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一的目标，很难参与市场角逐，更难在竞争中求得生存与发展。在一般的管理概念中，为了实现企业的既定目标，需要制定一系列的策略来引导员工，而如果有了一个适合的企业文化，员工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。企业文化就是在企业具体的历史环境条件下，将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业共同的目标而努力，因此优秀的企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制。这一动力机制的建立，使广大员工了解到企业正在为崇高的目标而努力奋斗，这不但可以产生出具有创造性的策略，而且可以使员工勇于实现企业目标而做出个人牺牲。（2）约束作用。作为一个组织，企业常常不得不制定出许多规章制度来保证生产的正常运行，这当然是完全必要的，但是即使有了千万条规章制度，也很难规范每个员工的行为，而企业文化是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足。它使信念在员工的心理深层形成一种定势，构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可以得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这就形成了有效的“软约束”，它可以减弱“硬约束”对员工心理的冲撞，缓解自治心理与被治理现实形成的冲突，削弱由其引起的心理抵抗力，从而使企业上下左右达成统一、和谐和默契。（3）凝聚作用。文化是一种极强的凝聚力量。企业文化是一种粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使员工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。（4）激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围往往能产生一种激励机制，使每位员工做出的贡献都会及时得到领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身、不断进取。（5）辐射作用。企业文化塑造了企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，它包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业员工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业形象除了对本企业有很大的影响之外，还会对本地区乃至国内外的其他企业产生一定的影响，因此，企业文化有着巨大的辐射作用。5.战略定位是方向
企业战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业未来发展方向的描述和构想。只有战略明确了，企业才能够真正走得远、走得稳。企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认为是现代企业成功的必经之道。
企业战略定位包括战略定位和运营系统设计，它为企业战略管理提供了目标和路径，目的是为企业的战略管理提供一个新的视角，以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。米格-25效应：整体的最佳组合一点就通
米格-25效应告诉我们：也许组织中的每个个体不全是最好的，但组合在一起所形成的整体却是最强的，当然，这需要很好的分工协作。
苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国所生产的战斗机相比要落后很多，但因设计者考虑了整体性能的协调性，所以，其反而能在升降、速度、应急反应等方面超越美国，成为当时世界一流的战斗机。
我们这里所说的米格-25效应指的就是整体的最佳组合。这个理论告诉我们：也许组织中的每个个体不全是最好的，但组合在一起所形成的整体却是最强的，当然，这需要很好的分工协作。
米格-25效应的精髓是什么呢？1.个体的最佳组合
每家企业都是由诸多不同的个体组成的团队，但团队的整体能力并非所有个体能力的简单相加，可能等于，也可能小于或者大于个体能力的总和，关键是个体之间的组合与协作程度。企业界时常发生这样的事情，为了同一个项目，同一家企业不同部门之间的员工发生撞车，自相竞争，以致企业无所适从，这不仅浪费了人力、物力和财力，也贬损了企业的形象，在社会上产生了不好的影响。这只能说明企业各个部门之间缺乏沟通与协作，信息流动渠道不畅通，对企业的发展毫无裨益。在企业发展越来越依赖团队协作的知识经济时代，管理者不仅要重视个体能力的培养，更要注重团队精神的培育——对个体实行动态管理，进行合理有效的组合，强调个体之间的团结协作。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的工作效率。最佳整体，其实就是个体的最佳组合。2.发挥团队精神
作为企业管理的重中之重，协调就是要把公司的各个管理部门有机有序地联系到一起，使它们朝一个方向发挥合力的作用，体现出团队精神。
管理企业也是如此。如果不能保证每位员工的能力都是最优秀的，至少要保证所有的员工是齐心合力的，企业这个有机体是协调、顺畅的，而不是几股力量在纠缠，以至于抵消了大部分人的功劳。
松下幸之助在这方面有着深刻的见解，他认为，一个人的智慧和能力是有限的，无论多么努力和执着，发挥出来的也还只是一个人的力量。靠一己之力，只能成就一些小的事情，却无法成就伟业。因此，必须团结他人、集合众智、凝聚合力。要想如此，就一定要敞开自己的心扉。首先，敞开心扉可以赢得信赖——要想让别人信赖自己，就要自己先信赖别人，正所谓“以心换心”。自己敞开了心扉，以坦诚、率直的心待人，才可以换取别人的信赖。集合众智、凝聚合力等，都要以这种信赖为前提。彼此有了信赖，才能敞开心胸，而心扉打开后，彼此就会更加信赖对方。因此，汇聚众智而成的大智慧，必然应运而生。3.最完善的协调机制
米格-25效应其实就是我们在管理学中常常提到的协调管理。一家经营成功的企业未必拥有素质最高、个体最优秀的员工，但是它一定具备完善的协调机制、合理的操作系统与和谐的工作气氛。成功的管理者，不一定是最优秀的行业带头人，但一定是优秀的中间协调者。霍桑效应：提高工作效率的根源一点就通
从旁人的角度来看，善意的谎言与夸奖真的可以造就一个人；而从自我的角度来看，我们觉得自己是什么样的人，那么我们就可以成为一个什么样的人。
在20世纪20年代，霍桑是美国芝加哥郊区的一家制造电话交换机的工厂。该厂设备先进，各种生活与娱乐设施都非常齐全，社会保险和养老金等保障也都做得很好。不过，让厂长感到十分困惑的是，工人们的生产积极性却很低，生产效率一直提不上去。
为了找到原因，美国国家研究委员会在1924年11月份组织了一个由各个方面专家所构成的研究小组，其中包括心理学家。该研究小组在这家工厂里做了一系列试验，研究工作条件和工作效率以及社会因素和生产效率之间的关系。
在研究的初期阶段，试验者假定对工厂生产效率会起关键作用的照明条件、休息时间及工资的高低和工作效率的相关性非常低，试验并没能发现问题的症结所在。之后，试验领导者、哈佛大学的梅奥教授设计了下面这样一组试验。
试验者挑选了“继电器装配组”的六位女工作为试验对象，试验时间持续了一年多。
在第一阶段，试验者安排她们在一个普通车间内工作两周，测出其正常生产率；第二阶段，她们被要求在一个特殊的测量室内工作五周，这里除了可以测量出她们的生产情况以外，别的条件都和普通车间一样，也就是工作条件无变化；第三阶段，试验者改变了对女工们支付薪水的方法，过去女工的工资依赖于全车间工人的生产量，如今只依赖于她们六个人的生产量；第四阶段，在工作过程中，让女工上午和下午各休息5分钟；进入第五阶段，试验者将工作期间内的休息时间延长为10 分钟；在第六阶段，建立六个5 分钟休息时间的制度；第七阶段，公司为女工们提供一顿简单的午餐；在随后的三个阶段每天让她们提前半个小时下班；第十一阶段，建立每个星期工作五天的制度；第十二阶段，之前的一切工作条件又全都重新恢复，回到第一阶段。
这个试验的目的，就是为了寻找一种生产方式来提高工人的生产效率。当然，工作效率会受到工作条件的影响，但出乎意料的是，无论工作条件如何改变，比如增加或者减少工间休息、延长或者缩短工作日，工人们都一直保持高产量，她们的工作越来越努力，根本就没有注意过生产条件的变化。
这是因为女工们觉得自己受到了关注和特殊的待遇，参与试验的自豪感大大地激发了其工作热情，让她们滋生出一种高昂的团队精神。可见，生产条件发生任何变化都没有关系，她们的工作越来越努力，以证明自己是值得关注的，这表示员工的士气与群体内的社会心理气氛是影响生产效率更有效的因素。
试验者在这个基础上，又采访了厂内的2 100名工人，开展了一次涉及面极广的有关士气问题的研究。
刚开始，他们按照事先设计的提纲提问，来了解工人对工作、工资和监督等方面的意见，但收效甚微。后来，访谈改为由工人各抒己见，与此同时，专家们还分别找了工人单独谈话，在谈话中，专家要耐心倾听他们对厂方提出的各种意见与不满，并做详细记录，对于工人们的不满意见，专家不准反驳与训斥。该试验研究的周期为两年。在此期间，研究者前后和工人们谈话的总数达到了两万多人次。
出人意料的是，这两年来，工厂的产量大幅上升。梅奥教授经过研究得出了一些结论，这些结论否定了传统管理理论对人的假设，指出人不仅仅是受经济利益驱动的“经济人”，还是复杂的社会关系中的“社会人”。人的情绪、思想和行为都会受身边人的影响。改善劳动者的士气及人和人之间的关系，让人们在自由宽松的氛围内工作，并且对自己的工作感到满足，这才是提高工作效率的根本。很久以来，工人们就对这家工厂的各方面有很多不满之处，可是没有地方发泄。这次谈话试验既让工人们觉得自己被关注，又为他们提供了发泄不满情绪与提出合理化建议的机会，从而使他们感觉心情舒畅，因此也有了工作干劲。社会心理学家把这种奇妙的现象叫做“霍桑效应”。
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