作者：李志国 编著
出版社：化学工业出版社
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初创团队不可不知的100个管理心理学效应试读：
前言
管理，是决定一个企业、一个团队生死的“命门”。一个企业队伍的优劣、工作成效的高低，主要取决于领导者的决策能力、组织水平、领导方法、控制能力等。如今的管理学已经是一个非常完善的学科，理论基础之深、细分领域之精、成败案例之多都达到了前所未有的高度。这些虽然为创业者提供了理论基础和实践经验，但也使他们感到困惑，理论庞杂繁多，资料汗牛充栋，很多新人无所适从。
对于新人而言，他们需要的是简单、高效、实用的管理知识，需要的是富有智慧而又浅显易懂的管理经验总结。
本书的出版，正好满足了管理者的这些需求。本书从管理学和心理学入手，精选了100条与创业有关的管理法则，涉及人才招募、员工激励、团队建设等多个方面，包括如何建立高效的团队、构建组织的合作文化，如何制定正确的公司战略并推动高效领导，如何建立合理的激励制度并做到知人善任，如何建立完善的管理制度和进行有效控制，如何预防和控制组织可能发生的管理危机，如何以绩效为目标进行有效的管理决策等。
全书分为人才招募、制度完善、员工管理、员工激励、团队建设、团队沟通、运营管理、积极创新、关注细节、倡导竞争10章，共100个与管理有关的法则、效应、现象，每个知识点都分别用事例和论述进行论证，释义精准，事例鲜活，解析透彻，体例新颖。在具体行文上分为“知识小提示”“案例”“精透解析”三个部分。
本书所遴选的法则、效应、现象全部都是立足于实用原则，被实践反复验证过的管理法则，具有极强的实用性、可操作性。所精选的事例，全部来源于工作管理实践一线，真实可信，可借鉴，可复制。阐述深入浅出，简洁实用，能够让读者在很短的时间内掌握管理知识和管理思想的精髓。
精读通晓这些管理法则，并在管理活动中灵活运用，能使您一跃成为管理达人，从容处理管理工作中出现的问题和难题，大幅提升管理效益。本书是初创团队管理者、经理人以及其他管理岗位人员的枕边书，阅读本书不但可以学到实战知识，还可以了解很多经典的管理理论、管理心理学知识，一册在手，管理无忧。
本书在创作过程中，笔者参考了大量报刊、书籍，也咨询了有关专家、学者、教授和部分一线管理人员，借鉴了其部分理论、事例和观点，在此表示感谢。同时，也对为本书编辑、出版付出艰辛劳动的老师们，一并表示感谢。
由于笔者水平所限，书中难免有错误和疏漏之处，恳请读者批评指正。笔者第1章 人才招募：要创业先招募人才，人才是成大业之本
人才是兴业之本、发展之基、活力之源，人才是企业生存与发展的核心竞争力。对于初创团队而言，最关键的就是人才招募，并努力留住、用好招募而来的人才。而通晓引才留才之道，熟稔管人用人之术，是一个管理新人必备的素质和技能。1.海潮效应：待遇是吸引人才的最大“引力”知识小提示海潮效应是海水因天体引力而引发的海水涨潮现象，潮的大小与天体引力大小有关，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。
后来，人们把这一自然现象引用到企业管理中，常用来比作薪资、福利、待遇对人才的吸引力大小。薪资待遇是留人的主要手段，无论是国家，还是一个企业，都可通过调节薪资待遇，来实现对人才的合理配置，从而加大对人才的吸引力。案例郭老板高薪招聘，食品厂扭亏为盈郭老板从做烧鸡卖零食起家，靠着吃苦耐劳和精明能干，稳扎稳打，步步为营，拥有了资产过亿的大型超市和食品加工厂。随着公司规模的日益壮大，初中毕业的郭老板管理起来越来越吃力，虽然郭老板不停地学习恶补经营管理知识，但工作漏洞和决策失误还是不断涌现。而作为“富二代”的儿子，吃喝玩乐样样在行，经营管理却一窍不通。看着企业一天天走下坡路，郭老板心急如焚。管理专家忠告郭老板，他的知识和能力已不足以管理这么大的企业，需要马上招聘高能力高层次的职业经理人。郭老板吃苦节约惯了，舍不得高薪聘请职业经理人，以年薪20万元从其他公司挖来了一名生产主管，出任生产和销售副总经理。郭老板对人家又不放心，处处指手画脚。结果，超市和食品加工公司业绩下滑的局面没有改观，半年后，生产和销售副总经理饮恨辞职。在管理专家的点拨下，郭老板痛下决心，以年薪200万元在全国招聘总经理，让总经理在公司占股份，放手授权，严格奖惩。一名博士职业经理人前来应聘，郭老板处处尊重博士职业经理人的意见，博士职业经理人大刀阔斧进行管理整顿，迅速扭转了公司效益下滑的被动局面，当年实现利税2000多万元。精透解析：健全内部激励机制
现在，很多企业都有完善的人力资源管理体系，提出以薪资吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。作为一个初创团队，创始人必须懂得如何通过调节待遇来吸引人才，留住人才，最终形成尊重知识、尊重人才的团队文化。
完善引人、留人机制，需要建立以薪酬激励为主、其他激励手段为辅的综合激励机制。激励机制的科学与否，很大程度上决定团队的兴衰。
1.将物质激励作为主要模式
由于物质需要是人类的第一需要，也是基本需求，所以物质激励是激励的主要模式，是我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。物质激励主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激励功能。
2.要重视非物质激励
非物质激励包括职位的迁升、权力的扩大、地位的提高，这些使他们在精神上产生满足感，同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权力、地位等的追求，这是由人具有的社会属性决定的。
当一个人的工作业绩很好，虽然得到了物质激励，但仍然有职位迁升、权力扩大、地位提高的需求，如果这种需求长期不能得到满足，必然会严重挫伤其工作积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑，并通过适时的激励，提高其工作绩效。2.木桶理论：多补充短板而非一味盯着特长知识小提示木桶理论又叫水桶原理、水桶定律、木桶效应、短板理论，由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）提出。其核心内容为一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于最短的那块。
根据木桶理论可以推导出三个结论：第一，只有当木桶上的所有木板达到同样高度时，木桶才能装满水；只要木桶有一块木板不够高度，木桶就不可能装满水；第二，高出最短木板高度的其他部分都没有用处，高出越多，浪费就越大；第三，想要提高木桶的盛水量，唯一的途径，就是设法加高最短木板的高度。
这一理论运用到现实管理中，是说任何一个团队在组建过程中都会面临一个共同问题，即构成团队的各个部分往往是优劣不均的，而劣势往往决定整个组织的水平。案例巧激励员工奋进，不护短亨利成功某通信公司有一名员工，由于与主管的关系不太好，工作消极，成了工作中的“短板”。刚巧，摩托罗拉公司需要从该公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，该公司的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去，通过这种形式把他转化为“长板”。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”该公司总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工为该企业做出了很大的贡献。我们再来看另一个案例。美国亨利食品公司的总裁亨利·霍金士，有一天突然从化验单上发现，他们的食品配方中起保鲜作用的添加剂有毒，虽然毒性不大，但是长期食用会对人体有害，如果将其从配方中删除，食品的鲜度就会受到很大影响；倘若将其公之于众，势必会引起同行的强烈反对。经过仔细斟酌，他下定决心，将此事向社会公布：防腐剂有毒，对人体有害。亨利·霍金士向社会公布防腐剂有毒这一举动，引起食品加工企业老板的强烈不满，他们聚到一起，用尽一切手段对亨利·霍金士进行打击报复，并强烈指责他另有居心，通过打击别人来抬高自己的身价。同行的打击报复让亨利公司面临破产的危险。这场战争持续了4年，亨利公司即将破产时，却依靠家喻户晓的名声获得政府的大力支持，其公司产品也成了人们放心食用的热门货。一切为顾客着想，坦诚地将公司的“短处”公之于众的做法，让亨利公司得到了社会的理解和广大顾客的认可。之后，亨利公司在短时间内恢复了元气，公司规模也得到迅速扩大，成功坐上了美国食品加工行业的第一把交椅。精透解析：加强弱项，克服缺点
一个团队由很多个体组成，而各个组成部分是参差不齐的，其薄弱环节往往决定了团队的整体水平。“最短的木板”与“最弱的环节”都是组织中有用的一部分，无法剔除扔掉，管理的要义之一就是修补最短的那块木板。
以木桶作喻，提高一个组织和团队的管理水平，需要从下面五点努力。
1.补短板
首要的不是增加那些较长的木板的长度，而是要先下工夫补齐最短的那块木板，消除这块短板形成的“制约因素”，通过激励让“短木板”变长，实现整体功能的最大限度发挥。
2.消缝隙
每一名成员都要善于包容别人的缺点，发挥自己的优点，搞好团结，做到协调同步，做好补位衔接。
3.紧铁箍
只有用严格的法规制度来约束集体成员，才能形成整体合力，增强凝聚力、战斗力。
4.强“拎手”“拎手”好比一个组织的带路人。团队好不好，关键在领导；班子行不行，就看前两名。一定要选好领头羊。
5.固根基
必须做好抓经常、打基础的工作，注重从源头抓起，把团队建设的基础打牢，掌握工作的主动权。
如果把木桶比作人生，缺点和毛病就是人的“短板”，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将“短板”加长，将缺点纠正过来。
一个企业要想成为一个结实耐用的“水桶”，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持足够的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。
木桶理论后来又演变出了很多“新说”，如“木柄斜放”理论、“木桶盛沙”理论、“木板密合”理论、“铁桶”理论、“木板互补”理论、“木盆”理论等，对管理和人生同样具有启迪和借鉴意义。3.奥格尔维法则：要敢于引进比自己强的人知识小提示奥格尔维法则，也称奥格尔维定律，因提出者为美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维而得名。具体是指，当我们用比自己更强的人时，我们也容易取得进步；当用比自己差的人时，那么我们也只能做出比预期更差的事情。
关于奥格尔维法则有一个小故事。据说，有一次，奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维召开公司董事会，每位与会的董事却发现自己面前摆了一个相同的玩具娃娃。董事们不知何故，面面相觑。
这时，奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”董事们一一打开娃娃来看，结果发现大娃娃里套着一个中娃娃，中娃娃里套着个小娃娃，他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。当打开到最后时，看到了一张奥格尔维题字的小纸条。
纸条上写着：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果都雇用比你高大的人，我们必定成为一家巨人公司。”聪明的董事们一看就明白了其中的含义。经过这件事后，每位董事都尽力任用比自己强的人。
奥格尔维法则反映出一个重要的用人原则，唯能力选才。人外有人，山外有山，作为创业者需要有宽广的胸襟，敢于且善于使用比自己强的人，重用比自己更优秀的人才，这样才能让团队变得越来越有活力，越来越有竞争力。而那些生怕下级比自己强，怕别人超过自己，威胁到自己的地位，并采取一切手段压制别人、抬高自己的创业者，永远不会成为有效的领导者。案例卡耐基大胆用才，齐瓦勃尽心履职卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”这也说明，美国钢铁大王卡耐基之所以称为钢铁大王，并非他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基虽然被称为“钢铁大王”，但却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为卓越的识人和用人才能—总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界知名的炼钢工程专家之一比利·琼斯就特别忠于卡耐基。齐瓦勃最初是卡耐基钢铁公司旗下布拉德钢铁厂的一名工程师，有超人的工作热情和杰出的管理才能，在被卡耐基发现后，马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。几年后，齐瓦勃不负众望，表现出众，又被任命为卡耐基钢铁公司的董事长，齐瓦勃思维活跃，尽心竭力，大胆管理，勇于创新，成了卡耐基钢铁公司的灵魂人物。精透解析：敢用强人，奖掖能者
一个强大的公司固然是源于好的产品、好的硬件设施、雄厚的财力支撑，但真正起决定作用的还是优秀的人才。光有财、物，并不一定能让企业发展壮大，只有引进大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
对于初创团队而言，尤其要注重引进高素质人才，只有重用比自己更优秀的人才，才能让一个团队变得有活力和竞争力。善用比自己强的人，这既是领导者的胸怀和境界，也是管理者的高超智慧，更是一个初创团队事业取得不断进步的核心所在。4.雷尼尔效应：为人才创造良好的工作氛围知识小提示雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。华盛顿大学校方准备在华盛顿湖畔修建一座体育馆。消息一传出，立即遭到了教授们的强烈反对。教授们之所以抵制校方的计划，是因为场馆建成后，会挡住教师从教职工餐厅欣赏窗外美丽的湖光山色。另外，与当时美国的教授工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。
华盛顿大学的教授们在没有流动障碍的前提下，为什么自愿接受较低的工资呢？这完全是出于留恋西雅图的湖光山色。西雅图天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一—雷尼尔山峰，开车出去还可以看到一息尚存的圣海伦火山。为了享受这些美景，很多教授愿意牺牲更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。
由此可见，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。案例出井伸之慧眼保产品，研究院爱才引江荣PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列现在如此风光，但刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少有人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化背道而驰。幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。这说明了在新的时代，对主管而言，只有为员工提供发展的足够空间，才能吸引并将其留住。还有一个例子，江荣以优异成绩从某著名高校毕业时，摆在他面前有三条路：第一是免试保送读博士，第二是去国外留学，第三是到一家年薪15万元的某外企任职。而他却选择了第四条路：参军入伍来到我军某装备研究院。已是研究院工程师的江荣告诉记者，选择来部队研究机构发展是因为这里的“小环境”很好—领导很爱才、办事很公正、有“人情味”。到这里工作一年多，江荣对研究院的工作生活环境感到十分满意：领导为自己搭起科研平台，科研上出了不少“活”。精透解析：为员工创造良好的环境
通过上述例子，我们可以看到，一个初创团队要想留住人才，必须要做到这样两点。
一是人才在追求一定物质利益的同时，更希望被尊重与关怀，向往有一个能使人心情愉快的人际关系环境，渴望有一个能使人精神上得到满足的工作环境。
二是作为初创团队领导，应该意识到“精神薪资”良好的激励效果—要想留住人才，就要多给员工一些人文关怀，创造一个和谐、温暖、舒心的“小环境”，从而形成“雷尼尔效应”。
靠这种精心营造良好“小环境”的方法，可以有效地引进和保留大批高学历人才。越来越多的管理者认识到优秀的企业文化是公司生存的基石，是能否留住人才的关键。
企业只要能始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建良好的沟通系统，并让人才了解和参与决策与管理，切实为他们提供各种必要的保障，营造一个好的软环境，就能很好地将人才凝聚在一起。只有这样，才能让员工们毫无怨言地努力与奉献，才能从根本上稳定人心，留住人才。5.乔布斯法则：宁要一个诸葛亮，不要三个臭皮匠知识小提示“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司CEO、管理奇才史蒂夫·乔布斯的一句名言。后来被业界广泛引用，风靡西方管理界，逐步发展为“乔布斯法则”。“乔布斯法则”的核心理念是要网罗一流人才，宁要一个诸葛亮，不要三个臭皮匠。
乔布斯法则归根结底体现的是乔布斯本人的选人、用人、留人原则。其实，这也是广大初创企业必须树立的一个人才观：重视核心人才。企业要发展，关键在于选对人、留住人，尤其是核心人才，是企业非常宝贵的财富，不可轻易放弃。因此，对于初创团队的管理者来讲，要重视起核心人才的招募和留存。案例IBM创新用“野鸭”美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司。在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。这是因为公司总经理沃森，始终将丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的座右铭：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”在实际工作中，沃森也经常强调：“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”是IBM公司迅猛发展的基石和动力。精透解析：大胆擢拔，用长容短“一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是非常正确的。从人才角度来说，一千个普通员工也抵不了一个核心员工。很多知名企业家对核心人才都非常重视，把大量时间用在人才的寻找和招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。例如，雷军经常亲自面试前来应聘的人，他的几个合伙人都是他亲自说服的，这也是小米公司在他的带领下实现历史性的逆转，扭亏为盈的原因。重视人才，使他创造了国内的“苹果”神话，掀起了智能手机的风潮，改变了一个时代。
留住人才是一个“系统工程”，需要愿景留人、待遇留人、情感留人、福利留人、事业留人，“一把手”必须重点做好。要拿出IBM创新用“野鸭”的精神和勇气。同时管理者必须认识到，金无足赤，人无完人，往往优点突出的人，其缺点也很突出。在用人中要发挥他的长处，放大他的优点，规避他的缺点，容忍他的短处。只要对初创团队和事业有利，或利大于弊，无论什么样的仇人、亲属都可以重用。但要建立防范机制，要事先做好员工工作。切记，用人之长方可胜，不能求全责备。
不过，在应用乔布斯法则时应注意以下几个原则：企业所需和岗位适合相结合，外部招聘和内部选拔相结合，企业发展和当前使用相结合，领导招聘和后续服务相结合，长处突出和允许缺点相结合，外不避仇和内不避亲相结合。第2章 制度完善：规范管理制度先行，为团队保驾护航
对一个国家进行管理靠的是法律法规，对一个企业进行管理靠的是规章制度，制度是企业的行为规范，初创团队在制度建设方面往往比较欠缺，要想取得长足发展首先必须建立完善的规章制度，用制度来约束每个人的言行、举止、行为，以让管理工作有法可依，有据可依。6.坠机理论：如何走出“老总坠机企业亡”怪圈知识小提示坠机理论讲的是，由于企业对老总过度依赖，老总坠机发生意外，这个企业也会跟着一同坠落，再也发展不起来。因此，这个理论提出“依赖英雄不如依赖机制”的观点。企业需要在平日的经营管理中形成一套完善的制度，以避免因企业的领导突然“坠机”而导致企业沉沦。
企业的经营管理、良好运转，离不开素养高、能力强的个人，但也不能完全按照某个人的意愿行事，一个企业或团队，向前走的每一步依靠的应该是完善的制度，而不是个人。
一个企业或团队的核心人物，如创始人、高层管理人员等，往往就是该企业或团队的“舵手”，对企业未来的发展起着重要的把控作用。核心人物的重要性无须赘言，然而过于依赖他们，也为企业或团队的未来埋下了隐患。有很多企业往往会因为某个重要人物的辞职、调离、退休或其他意外，而变得一蹶不振。
坠机理论告诉我们：依赖英雄不如依赖机制，将企业或团队的命运依托在某个人身上是一种失败。相反，要建立完善的制度，即使个人能力超强的个别人某一天离开，企业也可安然无恙地运转。案例王石逐步远离万科，琼斯机舱面试继任万科集团是目前中国较大的专业住宅开发企业。在创建万科20年时，时任董事长王石做了一个总结：“我选择了一个行业，选择了房地产；创造了一个品牌，万科地产品牌；建立了一个制度，培养了一个团队。已经20年了，如果20年了还不能离开这个公司，那是我的失败。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”万科的成功，并不是表现在王石在的时候，而是表现在王石不在的时候。王石说这些年自己一直在远离万科。可以这么说，如果选三个上市公司的董事长，然后把他们全灭了，受影响最小的就是万科。一个公司如何做到制度化才是至关重要的。王石认为，一家公司的成长，尽管掌舵人具有相当大的作用，但公司要获得长期发展，关键则要看它是否建立起了比较完备，又切合该公司成长的制度及运作方式。换句话说，现代企业制度才是保证一个成熟企业持续并长远发展的关键。万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。也正是有了完备制度与合理的运作方式做后盾，掌舵人王石才敢去爬喜马拉雅山，玩滑翔伞，甚至驾船远航、赴美留学。作为一家上市公司的董事长，王石一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞、玩极限运动等，由此有股民批评他“不务正业”。1999年王石辞去公司总经理一职，任公司董事长。2017年6月，王石宣布退位，郁亮当选董事长。万科集团发展的事实证明，王石倡导的企业发展管理要靠制度而不要靠某个人是成功的。1974年，刚在通用电气公司任首席执行官三年的雷吉·琼斯已经开始考虑继任人选。1978年初，雷吉·琼斯打算使继任人的竞争变得激烈起来。他针对候选人搞了一系列活动，称之为“机舱面试”。“我把一个人叫进来，对他说：你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用电气公司的董事长呢?好家伙！这个问题真像朝他们浇了一身冷水，他们迟疑了一会，转过身来。会谈持续了两个小时。”三个月后，琼斯将所有候选人召集来搞了另一轮机舱面试。琼斯告诉他们自己坠机死了，特别要求他们提出三个候选人的名字，并就通用电气公司的战略目标作出判断。提自己名字的人就要回答这样的问题：通用电气公司面临的主要挑战是什么?他准备怎样应付这些挑战?两次机舱面试之后，1978年春天，琼斯选择韦尔奇为通用电气公司的下一任董事长兼首席执行官。因此员工们确信，即使坠机事件真的在通用电气公司发生，公司也能保证管理稳定。精透解析：基业常青靠制度，好宝不押一人身
基业常青不靠教父，基业常青要靠制度。一直以来，在企业管理领域，人们经常担心一个企业的命运过于依赖某一个管理者。美国哈佛商学院教授拉凯什·库拉纳在《寻找企业拯救者：无理性地追求有魅力的首席执行官》一书中认为，将有感召力的救星式的首席执行官看作包治百病的灵丹妙药当前已经成了企业的流行病。
要避开一人亡而企业衰这一可怕的死亡定律，企业就需要在平日的经营管理中采取适当的措施，形成一套完整的制度，以避免因企业的领导者突然“坠机”，从而导致企业“坠机”。依赖英雄不如信赖机制，坐飞机之前别忘记买“保险”。与其费尽心思打造某一个人的魅力，不如去建立健全制度。万科集团和王石在这方面做出了榜样。
现代企业需要制度化，需要有个团队去管理，一把手在与不在，应该都能够照常运转。一个企业拥有清晰的流程、完善的制度，也是规避人情、减少冲突、建立良好人际关系的最佳办法。
一个团队、一个部门、一个企业都要树立避免坠机的理念，不要把宝押到一个人身上，离开了这个人工作就会停摆，有时还成了这个人要挟的砝码，这是不科学的，也是非常危险的。7.赫勒法则：有制度才有监督，有监督才有更努力知识小提示赫勒法则由英国管理学家H.赫勒提出，它从反面阐述人都是有惰性的，没有制度的约束很难主动自觉地去做事。反过来讲，人的行为只有在制度的监督下才可能更规范、更符合要求。
由赫勒法则得知，人人有惰性，需要监督才有做事的激情和动力，那么，如何来对人的惰性进行监督呢？管理就是要督促人对抗自身的惰性，同时，也能真正调动人的工作、生活、学习的热情，提高做事的积极性。
就管理而言，无疑是规章制度。于是，我们看到在很多大企业、著名企业中都有完善的、严格的规章制度，规章制度成了管理者管理被管理者的“指挥棒”。案例肯德基搞秘密检查，肯·蓝高抓向上管理美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又是怎么让每个员工都按照要求去工作的呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分三次进行了鉴定评分，分别为83分、85分、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌：这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司有严格的考核制度，并适时派人进行实地监督。这些负责监督的人有个特别的方式，他们往往是佯装顾客秘密入店进行检查。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过制度+实地监督这种方式，肯德基可对各分店、各个员工的工作进行监督，从而大大提高了他们的工作效率。家得宝公司（The Home Depot）最为人称道的就是领导者运用走动式管理到各店去巡察，并适时地对主管进行机会教育，以提高主管的管理能力。一次，公司创办人肯·蓝高到一家分店巡点时，召集了十多位卖场员工闲聊，其中有一位员工提到最近绩效考评的结果，感到很不开心。蓝高对他说：“公司对此类考评设计了公开且透明的申诉渠道。首先，你可以先找所属部门的主管，若不能合理解决，再找副总经理，再上去才是找店长。透过此渠道你便能发现他们对你是如何评比的。”这位同仁听了回答：“好的，我可以找部门主管谈谈，找副总经理谈谈，但我不能找店长谈。”蓝高听了大吃一惊，立即追问其原因，这位同仁回答说：“在我们这家店，有个规定，有问题时，不准找店长谈。”蓝高感到非常不解：“真是遗憾，我想店长八成是忙坏了。希望各位将我的电话记下，并且告知所有的同仁，若是大家有了问题但是因为店长忙碌而无法解决，请打电话给我，我会和各位一起来想办法解决问题。”接着蓝高又适时进行了机会教育，希望员工们能向上管理，变领导监督主管为员工向上管理主管，形成员工、主管、领导三方的良性互动，从而增加整个团队的工作效率和业绩。精透解析：用好监督指挥棒，激发工作正能量
没有有效的监督，就没有工作的动力。失去监督的权力，必然导致腐败。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，管理者就要良好地运用手中的激励和监督机制，调动好指挥棒，克服官僚主义和形式主义，深入一线监督，接地气，访民情，而不是高高在上，指手画脚。有效的监督能从积极的方面促进员工更加努力地工作，这在前面提到的全美第一大DIY店家得宝和著名快餐大王肯德基的管理中表现尤为明显。
然而，要想真正发挥监督的作用，还要注意满足下面几个事项。（1）监督必须建立在有完善制度保障的基础上。（2）监督必须要客观、公正。（3）监督要有计划性、针对性。（4）监督机制公开化，监督人性化。（5）监督的结果要总结、要分析、要反馈，并要积极采取改进办法。8.热炉法则：谁碰热炉谁挨烫，又唬又罚守规章知识小提示热炉法则，又称热炉效应（hot stove rule），因触摸热炉与实行惩罚之间有许多相似之处而得名。这是西方管理学家提出的惩罚原则，核心就是规章制度具有惩罚性，被执行者一旦触犯就必须承受惩罚。
热炉法则的意义在于指出了制度的惩罚性，制度一旦制定就具备了惩罚的作用。任何人违反，就像碰触到烧红的火炉，一定会受到“烫”的惩罚。案例只要执行能到位，宫女训成仪仗队孙武是春秋时期著名的军事家，有军事著作《孙子兵法》。孙子带着自己所著的兵法觐见吴国国王阖闾。阖闾从宫中选出180名美女，要孙子用妇女来检验他的兵法。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。精透解析：快速制止，公平处罚“热炉”法则是管理中重要的处罚原则，在管理活动中，要想运用好这一原则，保持制度和纪律的钢性与权威，就要坚持做到以下两点。
第一，进行事先警告。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。初创团队领导要经常对下属进行规章制度教育，以起到警告震慑作用。作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告，必须首先让下属了解组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告，知道哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚，他们更有可能认为训导活动是公正的。
第二，坚持一致性原则。无论谁碰到热炉，肯定都会被火灼伤。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。平等对待下属，要求训导活动具有一致性。如果以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属的不安全感也会使生产力受到影响。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。
不过，作为管理者要公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。当然，由于具体情况不同，一致性并不是说对待每一个人完全相同，但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，管理者有责任提供清晰的解释。
1.做到即时反应，快速制止
碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，以便达到及时改正错误行为的目的。如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
2.坚持公平公正性
不管是谁碰到热炉，都会被灼伤。不论是初创团队领导还是一般员工，只要触犯初创团队的规章制度，都要受到惩处，在规章制度面前人人平等。在日常的管理中，管理者一定要运用好“热炉”法则，对不良现象要公平、公正、快速制止惩处，才能以儆效尤，将工作运行和队伍管理导入良性循环的轨道。
3.坚持对事不对人
美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯一再强调，训导应对事不对人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。批评下属“笨”“不够资格”等只能起反作用，这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的，管理者所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，管理者必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。
还有，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用，因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生。9.儒佛尔定律：有效预测是正确制定制度的前提知识小提示法国未来学家H.儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由，有效预测是英明决策的前提。
儒佛尔定律告诉我们，对企业发展方向、整体环境、市场变化等进行正确预测，是正确决策（制定制度）的前提，也是保证企业决策（制度）有效性，经受得起瞬息万变的市场考验的重要条件。
预测能力是衡量创业者是否合格的重要标准，那些取得非凡成就的创业者都有一个显著的特征：那就是具有独特视角，总能看到别人看不见的市场空白点，想到别人想不到的办法，抓住别人认为不可能的机会。案例抓机遇嘉诚卖塑花香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业。20世纪50年代中期，李嘉诚创办了长江塑胶厂，生产塑料玩具，结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。一次偶然的机会，他翻阅一份报纸，发现一则信息，说是当地一家小塑料厂将制作的塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了“二战”以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。精透解析：信息也是生产力，预测要下真功夫
随着互联网、移动互联网的发展，商业社会进入一个信息爆炸的年代，市场上的信息呈现出爆发式发展。这些信息资源被称之为第四类战略资源，它与物质资源、经济资源、人力资源统称现代企业发展的四大资源。
一个企业要发展，要提高经济效益，管理者必须广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息，了解国内外经济态势，熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。然而，信息越来越多，鱼目混杂，该如何分辨这些信息的有效性呢？只有科学预测！一个成功的管理者能从繁复的信息中抓取最核心信息，根据信息预测出市场的未来走向，并马上将其转化为决策和行动。
没有预测，就没有决策，正确的预测能为企业决策提供足够的依据，确保决策的精准性。优秀的管理者要善于培养自己的预测能力，以独到的眼光观察问题，思考问题，看见别人不能看见的，考虑到别人不能考虑的，以推测出别人不能推测的，从而作出正确的预测。上面案例中香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己的事业。
另外，除了预测，管理者还要善于分析，即使得到“可靠”的信息，也不能盲目跟风，还需要进一步归纳、总结、分析。10.布利斯定理：事前多思考，事中用时少知识小提示布利斯定理的内容是：用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。这一定理来源于美国心理学家布利斯所做的一个实验。
该实验把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮，如果投篮不中，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，你就会得心应手。
制度对一个团队的重要性毋庸赘述，关键是如何制定出符合团队发展需求的规章制度，其中一个重要的原则就是利用布利斯定理，事前多思考，做足充分准备，为后期的制度制定奠定基础。案例赫伯特繁复论证，计划案严密可行苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。在公司的三个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制订计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制订计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制订自己的战略计划，在8月份之前制订完毕，并交给大部的经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。大部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制订出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望、主要的问题、所采用的战略以及各种投资计划等内容。接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制订自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制订出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。通过这一道道繁复的程序，最后制订出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制订过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。精透解析：预先谋划，三思后行
布利斯定理告诉我们计划的重要性。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟订好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应对自如。好的规划是成功的开始。
事前先思考，事后少烦恼。凡事三思而后行，事前多想一步，事中会少一点折腾，事后会少一点悔意。
事先做计划，成功概率大。磨刀不误砍柴工。要把一件事做好，不一定要立即着手，而是先要进行一些筹划，进行可行性论证和步骤安排，做好充分准备，这样才能提高办事效率。
拆分大目标，再各个击破。一个制订计划的人目标是明确的，计划也是详细的。如果说目标像是灯塔，指引着我们前进的方向，那么计划就是航线，时刻纠正着我们的行动。有了灯塔的指引，我们才不会偏离前进的方向，才不会陷入迷途。“凡事预则立，不预则废。”计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，就有了好的开始。11.手表定律：一块手表报清时间，多块手表时间混乱知识小提示手表定律是由英国心理学家萨盖提出的，又被称为萨盖定律。这个定律简单地说就是当一个人只有一块手表时，能够清楚地知道时间，而当他拥有两块或者多块手表时，就会陷入时间的混乱中无法再判断准确的时间。
手表定律的核心是告诉管理者，一个人不能受两种及两种以上不同准则或者价值观念的左右，否则这个人的行为将陷于混乱。应用到管理中就是，在同一纬度的管理上，不能同时设置两套及两套以上不同的目标、工作标准，否则会引起执行者的混乱和无所适从。
换句话说，就是在制定企业的规章制度时，目标要明确，标准要明细，这也是制定一个科学、合理的规章制度的重要前提条件。案例争当家订单泡汤，两名企联姻告败朱刚和牛强是某电器公司的两个大股东，分别被推选为董事长和总经理。但是，两个人对企业经营管理理念常常不一致，而沟通又不够，在具体制度、工作规范上也常有出入。下面的部门经理和员工们谁都不敢得罪，谁的都要听，结果是左右为难，不知道如何是好。在一次订货会上，由于两个人对货物数量、价格、付款方式等意见不一，都指示市场部经理按自己的意见办，市场部经理无所适从，造成错失机遇，订单泡汤，给企业造成了不小的损失。事后朱刚和牛强都批评市场部经理，又彼此互相指责抱怨。市场部经理感到委屈，一气之下辞了职，员工们也纷纷抱怨。朱刚和牛强陷入了迷茫和反思。一个企业不能同时采用两种不同的制度，在这方面美国在线与时代华纳的合并就是一个典型的失败案例。美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速，要求一切为快速抢占市场的目标服务。而时代华纳在长期的发展过程中建立起强调诚信之道和创新精神的企业文化。两家企业合并后，企业高级管理层并没有很好地解决两种价值标准的冲突，导致员工完全搞不清企业未来的发展方向。最终，时代华纳与美国在线的“世纪联姻”以失败告终。精透解析：握紧拳头出击，严防政出多门
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。管理者实行“一块手表”的管理方法，为的是使企业形成一股整体力量，奋斗目标更加明确，组织管理更加有效，以激发出企业的最大驱动力。一块手表报清时间，多块手表时间混乱。管理者在团队内部不得设立太多目标，要设定一个上下相一致的共同目标，设定统一指挥的管理原则。
作为员工的行为导向，当管理者只有一个时，员工可以按照管理者所指明的方向做出相关工作。而一旦管理者超过一个，员工面对多个“导向牌”时，就会失去判断，无法明确下一步方向，这是管理上的一大忌讳，企业也会变成一盘散沙。因此，作为企业和员工之间的“枢纽”，指导员工进行具体工作的管理者，最好只有一个。对于一个企业，更是不能同时采用两种不同的管理方法，否则将使这个企业无法发展。就像前面提到的美国在线与时代华纳合并失败的案例。
为增强企业竞争力，可以把企业的经营业务限制在某一范围中，企业将资源放在统一明确的经营方向上，使优势力量更加集中，竞争力增强。企业采用统一经营战略，可以使企业内部各部门的实际目标设定得更加精细、明确，便于管理者简化管理，使管理者可以集中精力去掌握企业主营业务的经营知识，管理能力更加卓越，促进企业实力增强。
一个企业把有限的资金投入到各个领域，认为可以十发九中，其实不然，资金过于分散，会影响整个企业的发展，甚至会影响原先还比较好的业务。对抗比赛中，握拳出击是最有力量的，如果五指张开，以掌出击的话，只会被对手打倒。套用到企业管理中也是一样的道理，涉足行业部门过多，“张开手掌”的经营运作管理办法，只会顾此失彼，最终导致企业被竞争对手击败。
只有管理者全面分析企业发展形势，正确总结出最适合企业重点发展的行业，再集中企业力量，以此行业为企业整体目标“握紧拳头”进行“出击”，企业才能在该行业中占有优势，拥有较高起点。12.普希尔定律：当机要立断，决策莫拖延知识小提示AJS公司副总裁普希尔认为，凡是某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策。后来人们将其总结为“普希尔定律”。
普希尔定律提醒管理者，做决策要讲究速度，速度是最关键的影响因素，否则，再好的决策经过拖延，也会变得不合时宜。因此，对于管理者而言，制定一个制度要当机立断，不要犹豫，否则会导致失去最佳时机。案例船长低价售存货，摩根果断买咖啡华尔街最成功商人之一的约翰·皮尔庞特·摩根，出生于一个富有的商人家庭，他是19世纪末到20世纪初叱咤美国金融界的风云人物，大学毕业后在邓肯商行工作。有一次，公司派他去往古巴的哈瓦那，为商行处理采购鱼虾的事务。在返回途中，路过新奥尔良码头时，摩根碰见了一位船长。船长叫住他介绍说，自己是往来于巴西与美国之间的一艘巴西货船的船长，这次他从巴面向美国的一家公司运一船咖啡，没想到到了这里，发现那家美国公司已经破产了。一船的咖啡滞留在这里，这位船主不得不自己推销。他向摩根表示，如果摩根愿意购买这批咖啡的话，他愿意以低于原价一半的价钱出售，但前提是摩根必须拿现金和他交易。摩根和船长一道去检验了咖啡的样品后，觉得咖啡的品质和成色都很好。他向邓肯商行发去电报，希望可以以邓肯商行的名义购买下这批咖啡。邓肯商行回电表示，不支持此次交易，禁止摩根个人以公司的名义进行交易。咖啡的价钱虽然低廉得令人心动，但摩根无法确定船长是不是个骗子，也无法保障船舱内的咖啡是否和样品一样高品质。摩根考虑了一会儿，意识到如果再犹豫拖延的话，船长极有可能会将咖啡卖给别人，而使自己错失一次赚钱的大好机会。他向伦敦的父亲吉诺斯求助，父亲相信儿子的判断，出资帮助摩根买下了这船咖啡。摩根的决策没有错，由于天气因素，巴西咖啡大量减产，咖啡价格急增了好几倍，摩根大赚了一笔，掘得了自己创业的第一大桶金。精透解析：犹豫错失机遇，成功来自行动
在现实管理活动中，在决策中犹豫不决、难做决定的现象并不少见。成功始于果敢的决策，速度是关键。即使是一项好的决策，如果不能在团队中迅速达成共识，也等同于虚有。
犹太人曾说过：人的一生中，有三种东西不能使用过多，即做面包的酵母、盐和犹豫。酵母放多了面包会酸，盐放多了菜会苦，犹豫过多则会丧失各种成功的机会。大凡成大事者，无一不是面对机遇善于把握的人。
管理者以速度求胜。市场经济变化形势瞬息万变，只有管理者抓住转瞬即逝的机会，及时、快速地制定决策，才能长久地处于不败之地。当机要立断，决策莫拖延。在上面的案例中，摩根果断买下一船咖啡，为自己创业掘得了第一桶金。
毋庸置疑，在机遇降临的同时，往往也带来一定的风险。对此，许多人虽然想抓住机遇，但又害怕遭遇风险，总是犹豫不决，左右为难，结果便错失良机。实际上，失去机遇才是最大的风险。对于机遇中隐含的风险，只要我们认真把握，是完全可以避免的，关键在于你敢不敢去冒风险获得机遇。只有敢冒风险的人，才有最大的机会赢得成功。
纵观世间，决策贯穿了人的一生，选择与人形影相随。与犹豫相对的是莽撞，记得有句名言是“莽撞，可能使你后悔一阵子；怯懦，却可能使你后悔一辈子”。而犹豫向来都是怯懦的孪生姐妹。
古往今来，没有任何一个成功者不曾经历过风险的考验。机会稍纵即逝，如白驹过隙。机会来临时就立即抓住它，要比貌似谨慎的犹豫好得多。犹豫的结果只能错过机遇，果断出击才是改变命运的最好办法。古语云：“临渊羡鱼，不如退而结网。”在把握机遇的过程中，风险是难免的，即使看准了的事，付诸行动时，也可能会招致失败。但是，如果不付诸行动，则永远不会成功。
美籍华裔企业家王安博士提出，犹豫不决固然可以免去一些做错事的机会，但也失去了成功的机遇。这被称为王安论断，其寓意成功始于果敢的决策，与普希尔定律有异曲同工之妙。13.洛克忠告：规定宜少，执行应严知识小提示英国教育家洛克提出，规定应该少定，一旦定下之后便得严格遵守。这一理论被管理界称为“洛克忠告”。它告诉人们：简则易循，严则必行，令出必行才能保证成功。制度贵在合理和可行，在管理中，把制度程序化、简单化，可让执行者高效执行，提高执行效率。要做到这些，对各种各样的制度进行优化，化繁为简就非常有必要。如何优化，如何保证员工以最好的状态执行，是每个管理者必须重视的。案例繁文缛节员工抱怨，执行不力有途没招张有途是个非常注重制度建设的药店经理人，在他执掌一家大型药店的半年时间里，大大小小的制度制定了数十种，诸如考勤制度、奖惩制度、薪酬制度、岗位职责、绩效考核制度等，应有尽有，极其详尽。然而，这些制度所发挥的作用却远远没有达到张有途的预期。比如他制定的考核制度，虽然对店员的销售任务提出了明确目标，但却没有对店员如何完成销售任务进行渠道上的引导，导致店员茫然面对目标却营销乏术，纷纷折戟在通往目标的路上。按照规定，完不成销售任务，薪酬就会相应降低。
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