管人的30个绝招(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：江天,李雯

出版社：经济科学出版社

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管人的30个绝招试读：

序言

目前市场上有铺天盖地的管理书，有中国式的，有全盘西化的。中式管理和西式管理孰优孰劣，历来争论不断。其实，在管理实践中，每一种理论必然都各擅胜场，何必要“一刀切”？说到底，管理是务实的，最终选取的管理方法还要看具体的环境。江天和李雯两位作者，一专攻西式管理，一擅长中式管理，二者共同打造出来的本书结合中西方管理的精髓和中国实际的管理环境，必将给读者带来不一样的管理体验。——企业最优经营管理模式创始人 韦良军

本书推翻常理，综合中西管理方式，别出心裁地从各种角度系统地论述了管人的技巧。文中30个管理的绝招要点，针针见血，步步为营，为中国企业的管理提供了许多建设性意见，在解疑中引起思考与启示。——2009年中国企业管理十大成就人物 张锡民

这些年来管理界流行跟着时髦走的风气，大家反倒忽视了那些朴素而实用的管理真理，这本书轻松、自然、真实地再现管理者在管理过程中遇到的问题，并给以绝妙的解决方法。随手一翻，你就会发现你想要的东西。

很值得看的一本书！——南京联拓策略管理有限公司总经理 耿慧芳

好书，最经得起推敲的是内容和理念。这是我看完《管人的30个绝招》之后一直盘旋在脑海中的念头。因为最初拿到这本书时，就书名而言，我并没有太多的感觉，及至看到具体内容，才惊呼：作者提供给我们的果然是绝招，而且是中西合璧的绝招！作者显然深谙管理学的精髓和中国的管理环境，他们提出的招数看似普通，但施行起来无不让我拍案叫绝。独乐乐不如众乐乐，这样一本好书，当然不能独享，特此推荐给大家。——中国员工培训首选教练 张戴金

现代社会，企业成败的关键因素在于是否有一个高效的管理者。如果没有有效，系统地管理就不可能打造出一支“铁军”。作为管理者中的佼佼者，江天和李雯对中西管理方式有着不同的看法，他们通过简洁的笔墨描绘了一幅幅职场百态图，让你在通俗的语境中找到不一样的管人高招。这本书不论是对管理者还是普通员工都有很深的启发意义，让你在轻松中领悟管理及人生的真谛。——全球十强华人礼仪培训师 薛巍

当今中国企业最迫在眉睫的问题，正是书中所讲述的如何管理的问题。通常我们所看到的管理书籍，只是单纯地介绍和罗列，而没有阐述将管理落到实处的具体方法。其实管理如同就餐，中餐讲究温火慢炖，营养均衡，西餐讲究形色美观，供应方便，《管人的30个绝招》就将给大家呈现中西合璧的管理饕餮盛宴。——国际易经养生协会会长 盛紫玟

引子

江天，毕业于东北财经大学，后留学于德国科隆科技应用大学，学成后在科隆某大型企业担任管理者，对于西方管理模式进行了深入研究，并具有实践经验。

李雯，毕业于国内某知名大学管理系，毕业后长期参与管理工作的研究与学术交流，对于中国式管理有着独到的见解，先后出版《中国式管理的30个大手段和40个小细节》等十余部著作。

对于中西管理方式，他们有着不同见解。

在中国式管理中，很多中国企业都愿采取“杀鸡给猴看”的批评方法，以起到敲山震虎、警戒众人的效果。

西方管理学认为这种管理方法效果并不一定好。杀鸡给猴看，猴子不看怎么办？总不能连猴子一起杀掉了事吧？

西方管理，首先把事情分门别类地分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。

这样的管理方式在中国是不合适的。中国的管理是“因人设事”。曾仕强教授曾经举例说，中国人开始做事时常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个部门，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个部门。

中国式管理认为要内行管内行，领导一定是这个部门技术最精通的，既是表率，又能带领下属。

我来给你讲一个故事。一个开发了手写识别软件的外国人，不太会讲中文，只会写有限的几个歪歪扭扭的汉字，但是他们开发的中文手写输入软件却占据了很高的市场份额。有人问他：“在开始的时候你们为什么不开发自己熟悉的英文手写输入，而是直接选择这么困难的中文？”他愣了一下，随即一本正经地说：“因为英文不需要手写输入，用键盘输入就可以了。”

虽然道理显而易见，但是现在还有很多人在做与“英文手写输入”类似的无用功。技术外行的人反而能够“旁观者清”，容易跳出过于追求完美技术的牛角尖，全面而宏观地看待问题。由于外行不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度来考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而做出重大的方向性决策。

西方管理学认为，管理者绝不能走“人情治理”路线，而要以制度来管理。他们强调一丝不苟地制定整套的规范，事无巨细都用条例来进行约束，然后严格地遵照执行。管理者和员工之间最好不要太亲近，甚至可以完全没有工作以外的联系。

诚然，制度化有制度化的好处，但东方管理学却有着不同的理念，我们更讲究协调管理者与员工之间的人际关系，认为成功者需要“天时、地利、人和”，其中又以“人和”最为重要。

管理者要得到员工的“人和”，就要处理好和员工的关系；要和员工相处得融洽，就要懂得维护员工的利益。人都是感情动物，你对他好，为他着想，他自然也会为你考虑。管理者如果能站在员工的立场来看问题，处处维护员工的利益，就能使员工感觉到领导的关爱和精神鼓励，从而产生巨大的精神动力。他们会知恩图报，通过努力工作来成全公司以及管理者的利益。这是一个良性循环，是很多聪明的管理者想要努力营造的。

维护员工的利益，相当于是管理者的一种投资：付出的是自己的关爱和帮助，收获的是员工加倍的精神回报和加倍的努力工作。

其实，中西管理学各有所长，只有适合中国企业的才是最好的。为此二人联手打造出版此书，将中西管理完美结合，互相渗透，取长补短，亦旨在寻求最有效的管理方法，与广大管理者一同分享。江天 李雯于2010年9月

第1招 恰当展示领导者自身的管理魄力

1.1 员工是风筝，管理是风筝线

什么是最有效的管理？怎样才能让员工既服从管理者的统一指挥，又能充分发挥自己所长，一展才华？无数位管理者都问过自己这样的问题。实际上，没有人愿意把员工管得太死，因为这样会扼杀员工的潜力，抑制他们的个性和才华，不利于企业的发展。但是很明显，一个团队要是缺乏管理，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。就必然会走上灭亡之路。所以，如何在“管理”与“放手”之间把握一种平衡，求得管理效果的最大化，是摆在现代管理者面前的一个必修课题。

于是我们说，把员工当成在天上飞翔的风筝吧！只要管理者握好风筝线，风筝就能永远在你的掌控之中，同时又能一逞飞翔的自由与痛快。

其实，许多知名的企业和成功的公司，都是采用的“风筝式管理”。人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。微软就有一条很重要的用人原则：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”他们提倡放手让员工自由工作，公司不会干涉太多，只会把握大的方向，细节由员工自己斟酌决定。

美国某轮轴制造企业的总裁麦克弗森做得更彻底，他干脆说：“把企业交到员工手里！”他让员工直接控制自己部门的人事、财务和采购等，表面上看好像分散了总公司的权力，似乎有悖于经济原理——人们一般认为统一采购可以降低进货成本。但是麦克弗森却说，他更担心某个部门向他报告，采购部门的差错是如何影响到他部门的工作，以至于无法按时完成任务。而现在，如果各部门感到必要的话，“他们可以联合起来压制进货成本”。

在麦克弗森的企业里没有作业准则，员工也不用写报告。一位执行副总裁说：“我们相信员工，他们可以放手去做，公司绝不会管得太多。”这家企业管理者所做的，就是为员工们提供各种工作的计划，让员工们照着完成。就是这种“风筝式的管理”，让麦克弗森的企业在20世纪70年代成为投资报酬率排名第二的企业，并凭着被业内贬得一文不值的生产线，顺利渡过了70年代末那场严重的经济危机。

现在许多管理者都说，员工就是企业的主人。但是，“主人们”却总是受着各种各样的束缚，无法自由地展开工作。很多秩序井然的公司，其实正在失去最为宝贵的财富——“员工一旦管理者管得太严太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远。们丰富的、永不枯竭的创造力宝库”。一旦管理者管得太严、太死，就会像扯紧了手中风筝线的放风筝者，他的风筝永远也飞不高、飞不远，他的员工永远也凸显不出自己的最大才华。

管理者用人，忌讳把所有事都抓在手里，事无巨细都要过问。固然，只有统一的管理，才能有统一的意志、方向和步调，才能朝统一的目标迈进；但是，这种统一本身就暗含着矛盾：团队是统一的整体，每一个员工却都是独立的个体。统一永远只能是辩证的统一，管理永远也不能套用一个模式，或只有一种意志。管理者应该做的就是尊重员工个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让员工去自由飞翔。管理者应该做的就是尊重员工个体的独立性，并充分利用这种独立性，大胆放手，让员工去自由飞翔。只要手中牢牢抓住那根风筝线，员工就始终不会脱离整体的利益，始终会为公司和企业服务。

三国时的诸葛亮，号称是历史上最聪明的人，至今都有“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的俗语，他俨然已经成为聪明人的代表。人们称赞他，不仅仅因为他足智多谋，忠诚尽职，也因为他作为三国之中蜀国的主要缔造者之一，创下了不朽的功绩。

虽然身居宰相高位，但是诸葛亮并不算一位成功的管理者。至少，他不懂得“放手”，不懂得“风筝式管理”的艺术。根据史书的记载，诸葛亮不管是治理国家还是行军打仗，总是事必躬亲，大事小事都要自己来抓。甚至军士的粮草消耗他都要亲自安排，不愿假手他人。但是管理者一个人能有多充沛的精力呢？最终的结果，只能是诸葛亮操劳过度，积劳成疾，吐血而亡。后人感叹他：“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”诸葛亮的逝世，不能不说是蜀国的一个遗憾，它改变了三国的政治形势。

现在人们谈起诸葛亮，还多是称颂他鞠躬尽瘁、死而后已的精神，却很少有人想到要吸取他的教训。作为管理者，事事自己亲自抓，一是夸大了自己的能力；二是限制了手下人的才能；三是打击了手下人的积极性。综合起来，就会造成整体效益的缺失。在诸葛亮管理的时代，没有听过蜀国有另一位以智谋著称的人，也没有其他名将和大臣，导致蜀国的管理后继无人。是诸葛亮不能容人吗？不是。他只是没有放手给人才发挥的机会罢了。不然，人杰地灵的巴蜀山水，怎能不产生许多风流人物？又怎能轻易地葬送在阿斗的手里！

善于放手能最大化地发挥员工才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的高境界。善于放手，让员工像风筝般展翅高飞，是管理者必须学会的技巧。太多的事例已经证明，这样做的好处巨大：它能最大化地发挥员工才能，培养锻炼挑大梁的人才，轻松达到管理的高境界。如此切实有效的管理方法，聪明的管理者决不可错过。

1.2 领导是员工最直接的表率

许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于属下，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地考虑？作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地考虑？

身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。1.2.2 率而先之，从自身一言一行做起

要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误，便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是部下学习的榜样。

领导要起表率作用，应该做到以下五点：（1）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理。（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力。（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题。（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦。（5）能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。

所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？1.2.3 能职匹配，提升管理水平

通过因事制宜、因事设人之后，凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。

因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。因事设人，从根本上讲，能实现员工的能职匹配，从而避免人才浪费或庸人执事的现象。“用人必考其终，授任必求其当。”此处“当”讲的就是用人必求适位。

每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。

要做好“当”，管理者们就必须先做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。

所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。所谓职业分析，是指对每个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。

人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。

除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。

职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，作为因事择人的依据。

所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准挑选合适人才。

选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。

1.3 即使不理解，也要努力对员工的想法表示理解

作为一个管理者，不论在什么时候，也不论做什么事，都要求显得比员工更加成熟可靠，更有礼貌和风度。特别是在员工的面前，管理者必须是以一个能帮助员工解决遇到的问题、值得依赖的形象出现。那么，怎样才能做到这点呢？首先要能理解员工的想法，没有人会愿意和不能产生共鸣的人打交道，更别说是信赖对方了。所以，管理者要让员工觉得可以依靠，管理者要让员工觉得可以依靠，就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。就必须重视他们的想法，即使不能理解，也要表现得试图去理解，对员工的感情加以设身处地的考虑，不要忽视他们的感受。1.3.1 理解员工想法，会使其放弃心理抗拒

一个刚愎自用，自以为整个团体都要以自己的意见为准则，以自己的想法为标准来开展工作，不把员工的想法当回事的管理者，是个十足的傻瓜。他将很快地失去员工的尊敬和信赖，遇到问题就会被他的员工们抛弃，这个管理者的位子也肯定坐不长久。

员工们有自己的喜怒哀乐，有自己喜欢和厌烦的事物。各种各样的员工聚集在一起为一个整体的利益服务，这一过程无疑是复杂的，其中必然会产生很多问题，例如对于工作以及管理所产生的心理抗拒。管理者的全部工作就是保障这一过程能顺利进行，其中当然也包括解决员工的心理抗拒问题。而在没有取得员工信赖的情况下，领导者是鲜有人能做到这一点的。所以，理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的第一步。理解员工的想法，取得员工的信任，也是管理者遭遇员工心理抗拒时所要采取的第一步。

当员工对公司的制度调整、对工作中出现的问题，以及对管理者本人产生心理抗拒时，他一般不会明着反对，或者表示抗议和不满；但是，他会用消极的方式，坚持自己的观点，否认公司以及管理者的意见，并在实际行动时贯彻自己的想法，而不会考虑公司和管理者的利益。最严重的后果，可能就是直接导致员工的辞职，造成公司的人才流失。所以，员工的心理抗拒的影响力是很大的，破坏力也不可小觑。

而且，怀有抗拒心理的员工，简直就像一块坚硬的石头，你根本无法突破其固执外壳，从内部将问题解决。有的管理者遇到这种问题时，只知道采用教育的手段，一味地想让员工明白：你的想法是错误的，是万万要不得的！你得听我的意见！而结果呢，只能是让员工更加抗拒、更加反感。有的管理者稍微艺术一点，他们会想办法找到一些证据，来证实自己的正确与员工的错误，以达到纠正的目的。结果可能是员工不得不承认管理者的正确，但口服未必心服，他们在心理上总会有些疙瘩，不利于今后的管理。

通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们心服口服。所以，通过对员工的想法表示理解，来巧妙地揭开员工的心理防护，最终让他们心服口服，成功化解他们的心理抗拒，就成为了聪明管理者的不二选择。1.3.2 韦尔奇的高明之处：对员工想法表示有同感

通用电气前总裁韦尔奇就是一位特别能理解员工想法的管理者。他有一项非常著名的本事，就是能记住1000名公司高级领导者的名字和职务，熟知公司3000名中层管理者的表现，以及相当多的优秀员工的工作成果。他能在发生任何情况的时候，根据所知的资料进行迅速的判断并做出恰当的处理。

有很多次，他手下的一些领导人和员工对公司的新政策或者个人职务的调动、工作中遇到的问题产生了抗拒心理，他们不愿意接受公司的安排，执行公司的规定。对于这些每一个高层都觉得非常棘手的问题，韦尔奇却总是能高效率地解决——他能记得员工们的性格特征和工作表现，他对员工们想法的理记得员工们的性格特征和工作表现，对员工们想法的理解，就像他们对自己的理解一样深刻。解，就像他们对自己的理解一样深刻。而且，他很少反驳员工的想法，总是表示明白，说他也有同感。

所以，韦尔奇受到员工们的信赖，他们把他当做自己的知己，当做可以谈话的人。员工们出现的心理抗拒问题，在韦尔奇面前总是迎刃而解，因为员工们从不会抗拒他的开导和安排，员工们完全把他看成了自己人。

韦尔奇之所以能获得这样的殊荣，获得员工无条件的信赖，完全靠的是对员工的想法表示理解。理解的作用是巨大的，中国自古以来就有“士为知己者死”的说法，为能理解自己的人献出性命也绝不皱一下眉头；而对于不能理解自己的人呢，则是“道不同不相为谋”，连话都不愿意和他多说。

应该说，这种想法是人所共有的，古今中外通用。现在我们不还在喊着“理解万岁”的口号吗？人人都明白理解的作用，管理者也不会例外。那么，为什么不能将它巧妙地用于管理呢？员工的心理抗拒，多数是积累的怨气和不满所致，只要管理者能试图去理解他，让他的情绪能有个产生共鸣的地方，还愁不能消弭员工的抵抗，从而让问题顺利得到解决吗？

1.4 给员工畅所欲言的机会是发现组织问题的关键

通常面对员工的心理抗拒，管理者都会想了解其背后的原因是因为对公司不满呢，还是对我本人不满？是抱怨调动了工作呢，因：是因为对公司不满呢，还是对我本人不满？是抱怨调动了工作呢，还是抱怨没有享受到应得的权益？当根源被查找出来之后，还是抱怨没有享受到应得的权益？管理者才能够有针对性地给予解决。无疑，这是最有效率的一种方式，它体现了现代管理思想的进步。

但是，找到员工抗拒心理的根源，并不是管理者工作的终点。员工的问题是一个方面，管理者自身的问题则是另一个重要的方面。通常，员工对于公司和管理者所抱有的情绪都是集中算到管理者个人身上的，他们绝不会去抱怨一个抽象的组织。在这种情绪的驱动之下，员工们会认定是管理者存在某些问题和错误，把所有的责任推到管理者的身上，而不会去反省自身的不足。

针对这种员工抗拒心理背后的情绪，管理者最好的对策就是批评自己，当员工对自己有意见时，让他们无后顾之忧地大胆说出来，往往真的能帮助自己发现问题，进而改正或者解决。让员工向自己“开炮”。许多管理者认为，当员工对自己有意见时，让他们无后顾之忧地大胆说出来，往往真的能帮助自己发现问题，进而改正或者解决。“他们提出的看法非常精辟，我简直没有反驳的余地。”某公司管理者江先生说。1.4.2 能成功化解员工的抗拒心理

容许员工将责任指向管理者自己，能及时修正管理上的问题，这只是第一个好处。至于第二个好处，就是能成功化解员工的抗拒心理，这也是我们所要讲的最主要的方面。

员工心理抗拒的产生，是和管理者下达的命令密切联系的。对调动工作不满，是因为管理者让他调换了工作；对失去应得的权益耿耿于怀，是因为管理者的决策让他没有了机会。很自然的，员工会把矛头指向让自己受到“不公平待遇”的管理者，直接对管理者的一切工作安排表示抗拒：

你让我做这种工作，我就偏不做好；你需要我贡献的这种技术，我就偏要藏藏掖掖；你要我写一个文件，我就偏要敷衍了事；你急着要我今天完成的一项任务，我就偏拖到明天去。

在这种形势下，如果管理者不消除员工对自己的敌对情绪，就很难化解员工的心理抗拒。在管理中，对员工的想法表示理解、肯定员工的工作和向员工示弱，使用的是拉近感情距离的技巧。让员工向自己开炮则有所不同，它不是在感情上拉近管理者与员工之间的距离，而是让员工的情绪得到宣泄，让问题的根源得到部分解决。说到底，它也是满足员工的一种情感需求，因为很多时候员工并不是不理解公司的决策变动，而是单纯地对管理者抱有责难心理，希望有人为自己的处境承担责任。

管理者如果能够主动地“邀请”员工批评指责自己，就代表着管理者的胸襟过人，把员工的事情都放在心上，不推诿自己的责任。对于这种员工来说，管理者如果能够主动地“邀请”员工批评、指责自己，就代表着管理者的胸襟过人，把员工的事情都放在心上，不推诿自己的责任。“跟着这样的领导，心里很踏实。只要做好工作，就不用担心什么时候会被公司炒掉。”某笔记本电脑销售公司的员工小周这样说。“本来，我对于五一不放假是很抵触的，因为早就和女朋友约好去她家拜访她的父母。可是经理突然要我加班，一下子就把这个计划给搁浅了。当时心里确实很气愤，加班时根本就是在敷衍公司。”“后来，大概经理也发现了这个问题，就把我叫去谈话。我抱定了抗拒到底的心态，甚至已经在猜想他会讲什么。但让我非常意外的是，他居然很诚恳地问我对他有什么意见，还说他也知道让我加班是很过分。”“听他这么说，我也就不客气地把被打乱的计划讲给他听，还说这样让我在女友父母面前留下了不太好的印象。而且，我指责他没有在事先把工作计划安排好，才会造成匆忙加班的问题。现在想想，当时也是被怨气冲昏了头，居然真的说出来了。”

小周说，当时经理听了，说的确是他考虑得不周全，才会影响到员工的工作计划。“说实在的，他能主动问我对他有什么意见时，我的气就消得差不多了。后来又听到他这么说，我哪里还好意思责怪他呢！不过，这样倒是让我看到了领导也有人性化的一面，感觉亲近了不少，以后打起交道来，也比较敢说话，敢提意见了。”

小周承认，自那以后，就很难再对经理产生抗拒的心理，有什么问题都会直接寻求解决的途径。

这个例子很好地说明了管理者引导员工发起责难，以排除抗拒心理的妙用。大多抗拒多是针对小问题，代表员工一些并不严重的情绪，只要能巧妙地将它引发出来，就能让员工释怀，这种情绪的产生，作为管理者也或多或少地要承担一些连带责任，或者主要责任。安心地投入工作。而且，这种情绪的产生，作为管理者也或多或少地要承担一些连带责任，或者主要责任。不管自己究竟有没有做错，只要能消除员工的抗拒心理，同时也不用真的承担什么过错和责任，这岂不是一举两得吗？

1.5 摒弃前任错误，以树自己权威

明朝的最后一位皇帝——崇祯皇帝朱由俭素来为史家称道，其原因就在于他上台后对前任的弊政进行了大胆的否定。

崇祯皇帝的前任天启帝朱由校，是个十分荒唐的君主，他根本不理政事，终日在宫中操练土木工艺，将一切大权全委托给臭名昭著的大宦官魏忠贤。

魏忠贤是个极阴险狡诈的人，他对上讨好迷惑天启帝，对下残害忠良。他所控制的特务更是无孔不入，因此气焰极高，成为政治矛盾的焦点。如此人祸，再加上自然灾害连连发生，弄得民不聊生，人民起义纷纷爆发。此时，明王朝与新兴的满族势力在东北的较量正如火如荼，明王朝的统治摇摇欲坠。崇祯即位后，为了扭转衰势，树立自己的“明主”形象，他必须改变宦官专政的局面，其中首要任务就是把恶贯满盈的魏忠贤除掉。

魏忠贤爪牙遍布朝廷内外，年轻的崇祯帝不敢贸然行事，因此他入宫之初，对魏忠贤和颜悦色，做出很尊重的样子，以安其心，随后解散宫内兵丁，解除魏的爪牙职务。待魏孤立后，崇祯立即宣读魏的“十大罪状”，将其发配到凤阳看守皇陵。魏在行至阜阳时被迫上吊自杀，他的尸体被千刀万剐，脑袋也被割下送回其故乡挂杆示众。随后崇祯又为万历天启年间的冤假错案平反昭雪，朝政为之一清。崇祯的这一手可谓有胆有谋，干得漂亮，崇祯的威望一下子树立起来，被朝野上下称为“明主”。

1.6 凭借亲和力赢得下属信赖

林肯在总统大选期间曾收到一位少女的来信，信的内容大致如下：“您的演讲的确令人感动，但是您那言辞尖锐的评论语气过于强烈，如果能带点父亲跟人谈天的轻松气氛，我相信一定能得到更多人的支持，因此我建议您不妨留点小胡子，这样也许能调节严肃的气氛。”林肯听从了这位女孩的建议，留起了小胡子，从而缓和了尖锐的气氛，使得林肯变得更温和。林肯的这种亲和形象为他赢得了大多数选区选民的支持，从而最终赢得了大选。

可见，亲和力在领导的艺术中是很重要的。

亲和力要求圆融，而不是尖锐。尖锐的态度往往是与人接近时的障碍，应当设法消除这种无形的障碍。

要明白领导者的作用就是运用团队的智慧来解决问题。伽利略有一句名言：“你无法教人任何东西，只能协助他从内心深处发掘。”领导者的角色定位也应该是这样的。每个人的个性不同，立场各异，动机暧昧不明，一旦发生冲突就无法共同面对问题。领导者就是团队中的黏合剂，让一群人能够为了一个目标而共同工作、共同奋斗。领导者就是团队中的黏合剂，让一群人能够为了一个目标而共同工作、共同奋斗。

有的领导过分强调自我，口口声声以“我”为中心。这是因为他太顾及自己的权力，殊不知没有员工的分工协作，没有员工能力的充分发挥，领导的存在就完全没有意义了。人们都关心自己，领导者应当明确自己的利益与下属的利益在大的方面是一致的。要做一个亲近随和的人，为员工解决问题才是领导者们明智的行为。

第2招 要领导好下属，首先要管理好自己

2.1 敢作敢当，不诿过饰非

现代管理研究表明，一个管理者应该具备以下这五种基本品质：

一是向员工显示出他们对公司和员工的关心。

二是他们能明确告诉员工，公司的目标是什么。

三是他们能让员工明白，在公司内部人人平等，遵守制度和违反制度、努力和懈怠的后果是不一样的。

四是善于抓住公司发展的时机。

五是能和公司一起承担风险。

而其中最后的两项，都需要有敢作敢当的管理魄力。2.1.1 成功的管理者勇于尝试

一个成功的管理者，绝不会是畏首畏尾的。他们会说：“可以，这样做是可行的”，而不是说：“这样不行，恐怕会引起不良后果”、“那样不行，太冒险了”等等诸如此类的话。这就好比一个负责驾驶的教官，老是对学员说：“不要这样，不要那样。”对学员一点儿也不放心，因为怕出事而不敢放手，也不告诉他应该怎么做，学员早就对他失去信心，又怎么能学会驾驶、拿到驾照呢？管理者也是这样，只有敢于带头，敢于做事，才能带领一个团体进步。

人们已经习惯于从同一个角度出发去思考问题，自己给自己造成一种思维定势，来禁锢自己的思想。人的思想有一定的惰性。人们已经习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案来解答形形色色、层出不穷的问题，自己给自己造成一种思维定势，来禁锢自己的思想。但实际上，我们不可能“以不变应万变”。管理者面对不同的员工群体和工作心态，面对瞬息万变的外部环境，如果不能突破思维定势，大胆开拓，其后果就是管理方法陈旧落后，公司也得不到发展，管理者处境窘迫。

而且，现代社会的竞争十分激烈，在商界尤其如此。机遇虽多，但稍纵即逝。正所谓“机不可失，失不再来”，许多管理者只有等到机会溜走时才恍然大悟，后悔不已。其实，机会来时他未必不知道，只是因为顾虑和犹豫，而没有当机立断地采取行动。与他们不同的是，成成功的管理者无一不是敢作敢为，捕捉到机会便立即抓住的人。功的管理者无一不是敢作敢为，捕捉到机会便立即抓住的人。他们不会由于害怕承担风险而错过任何时机，他们具有勇气和极强的行动力。

美国的金融大亨摩根就是一个“敢作敢为”的管理者。有一次，他得知一位船长替人运送咖啡到了美国，可订货的商人却已经破产了。只要能付现金，船长情愿半价将咖啡出售给任何人。尽管从来不做转手买卖，但摩根认为这个风险值得冒。最终，他说服了自己商行内表示反对的员工，拿出大部分资金买进了船上所有的咖啡。这是很大的一笔买卖，所有人都忧心忡忡，害怕商行因此而破产倒闭，就连摩根自己也不例外。幸运的是，没多久，巴西出现了严寒天气，一下子使咖啡大幅减产，咖啡的价格越涨越高，摩根商行的钱包也越来越鼓。事实证明，敢于冒风险是值得的。此后的百余年间，摩根家族的后代也都继承发扬了“敢想敢做”的作风，不断地积累财富，生意越做越大，终于打造成了后来的“摩根帝国”。2.1.2 敢做又能敢当，是管理者领导力的重要表现

对于一名管理者来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，“敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地善后，只能算“半截子”的管理者，达不到合格的要求。

秦国宰相范雎在位十年，在内政和外交上都为秦国做出了很大贡献，深受秦昭王的信任。他的权势不仅影响到国内事务，甚至还借着秦国的霸主地位，影响到其他国的诸侯。

本来，他是可以稳坐这个高位不动摇的，直到出现了令他害怕而不知所措的事情——因他的推荐而受重用的两个人接连犯了重罪，其罪当诛。按秦国的法律，推荐者也要承担同样的责任，范雎也要被砍头。他为此日夜忧虑，茶饭不思。

幸好，秦王念在他过去的功劳上，免了他的死罪，只作了警告和处罚便了事，也没有降他的职。但范雎觉得自己应该负起责任来，最后还是托病辞官，并推荐了其他宰相的人选给秦王。

当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。

只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。

2.2 不轻易颠覆自己建立的原则

无规矩则不成方圆。在企业管理中，管理者不是万能的，他不可能要求自己对每件事都过问，出现什么问题都要靠自己亲自解决，对每个环节进行具体的管理。这种时候，建立相关的原则以作为公司企业内部的行为准则，对员工和自己进行约束的方法便应运而生。它满足了管理者这方面的需要，成为了管理者提高效率的有效手段。可以说，每一家运转良好的公司企业，每一个成功的管理者，都是善于树立原则，用原则来规范员工行为、增进他们工作成效的人。都有着这类管理原则；每一个成功的管理者，都是善于树立这种原则，用原则来规范员工行为、增进他们工作成效的人。

既然管理原则如此重要，那么管理者就要带头维护自己建立的管理原则，将它贯彻到底，言行举止不要违背，更不要颠覆它。只有这样，才能让员工信服并遵守管理者建立的原则，让原则来对员工整体进行约束和规范，真正地实现每个员工能力的最大化。

倘若管理者让自己建立的管理原则变成空白条文，变成无意义的符号，这对公司来说，无疑是属于管理不善，让制定的决策得不到落实，损害了公司的利益；对管理者本人来说，要么是失去员工的信赖，建立的原则再无价值，要么是引起员工的不满，认为管理者“只许州官放火，不许百姓点灯”。无论“只许州官放火，不许百姓点灯。”哪一种后果，都是管理者不愿见到的。

曹操割发代首的故事，就是一个管理者不颠覆自己建立的原则的好例子：

正值乱世，老百姓谁也没有心思种田，大片的良田变为了荒地。于是，曹操实行屯田，并很快收获了大批的粮食。这样，不仅老百姓安居乐业了，军队也有了充足的军粮，为进一步征战全国提供了物质保障。曹操十分高兴。为了保护庄稼，他下了一道命令：“践踏庄稼者斩！”

不久，曹操率军队经过麦田。突然从路旁的草丛里“扑喇喇”蹿出几只野鸡，把曹操的马惊得狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到他勒住马时，地里的麦子已经被踩倒了一大片。于是，曹操把执法官叫来：“我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”

执法官犯难了：虽然这是要砍头的大罪，但曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能砍他的头呢？所以他说：“丞相，自古‘刑不上大夫’，您是可以免罪的。”“这怎么行？如果地位高就可以不遵守规定，那命令还有什么用处？何况这是我自己定下的规矩，如果我不执行，怎么能让将士们去执行呢？”

执法官迟疑了一下说：“是您的马受惊冲入麦田，并不是您有意违犯军纪，我看还是免于处罚吧！”规定就是规定，不能分什么有意无意，如果大家违规之后都找出理由来免于处罚，那规定不就成了一纸空文了吗？“不行！规定就是规定，不能分什么有意无意，如果大家违规之后都找出理由来免于处罚，那规定不就成了一纸空文了吗？既然人人都得遵守，我怎么能例外呢？”

执法官头上冒出了汗：“丞相是全军的主帅，如果按军令受罚，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您啊！”众将官也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。

曹操见大家求情，沉思了一会说：“我是主帅，治死罪是不适宜。那就割下我的头发来代替首级吧！”说完他拔出了宝剑，割下了自己的一把头发。

经过这件事以后，将士们都知道了曹操军令如山，令出必行，决不姑息宽容。他们再也不敢违背曹操的命令，军纪变得十分严明，军队战斗力也大大增强了。很快曹操就消灭了其他强大的军阀割据势力，统一了中国北方。

曹操肯定是不会让自己被砍头的，但他的一番表演，确实强调了自己所建立原则的约束力，向将士们传达了“即使是主帅自己无意触犯也决不可轻饶”的观念。他的行为，无疑是给底下的人敲响了警钟：“忽视我建立的原则，就一定要承担相应的后果！”

管理者应当知道，一种规范建立之后，它就是庄严的，既不能朝令夕改，也不能容忍行动上的触犯。管理者应当知道，一种规范建立之后，它就是庄严的，既不能朝令夕改，也不能容忍行动上的触犯。即便是根据形势需要修改，也要事先跟员工阐明原因，然后再以新的原则作为准则，而不要随便颠覆它。

2.3 自己失误时，不把责任推卸给员工

管理者在实施管理的过程中，也会因为各种各样的原因产生一些决策上的失误。但是，员工却懵然不知，仍照旧行事，最后出了岔子。面对这种情况，管理者往往有两种态度：一是归咎到员工的执行细节方面，忽略了分析自己把握的大方向；二是明知要从自身找根源，却因为怕影响自己在员工面前的权威，仍然怪到员工身上，自己回头再悄悄改。

成功的管理者应该抱有豁达的态度，以及宽容的胸襟。这两种态度都不是一个优秀的现代管理者所应有的。成功的管理者应该抱有豁达的态度，以及宽容的胸襟。本来面对员工犯的错误，就要以包容、引导和教育为主，更何况是自己导致的员工失误呢？

日本“企业经营之神”松下幸之助是个火气很大的管理者，他信奉一句话：“挨骂是进步的原动力。”就是这种想法，让他的下属不知道多少次被愤怒的松下骂得狗血淋头。每当他的员工做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下。

有一次，他的员工在征得松下同意之后签了一笔业务，数目还相当不小。但是，货是顺利送出去了，对方却因为资金周转困难，不能马上付款。这名员工觉得对方信誉一向不错，又是多年的合作伙伴，虽然这次不守信用，但也算情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无济于事。随着时间的推移，这笔大额货款收回的希望已经变得越来越渺茫了。

在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门主管人无可奈何，只好据实向松下做了汇报。大家都想着：这个年轻人要被松下狠狠地骂一顿了！可出人意料的是，松下想了一想，居然没有发作，也没有在会议上点名批评。

大家都不明白了，这名员工更是惴惴不安，害怕等待自己的会是更严重的后果——被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门主管坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交代啊！

结果，松下很认真地说：“这笔业务，是我决定签下的。我作为管理者，对对方的经营情况了解不够就作出决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那不过是照我意见行事的年轻人呢？”部门主管听了非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪员工的作风十分钦佩。

员工们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。这件事情传出去之后，松下公司的员工们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，他们更加敢于放手去干，做事也更加用心了。对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。而那名年轻的员工因为感激，工作得更加卖力：他一方面尽力追回了部分货款，降低了公司的损失；另一方面签到了其他的业务，为部门和公司创造了效益。后来，他甚至成为了公司的业务尖子。

我们不妨来分析一下：如果松下明明知道是自己导致的错误，却还严厉地批评员工，让员工为此承担责任，会有怎样的不同后果呢？受罚的年轻人会说，他的行为是经过松下同意的，可是松下却绝口不提；其他员工知道了，对管理者的责任心也会产生疑问，在工作中畏首畏尾，瞻前顾后，生怕成为下一个“替罪羔羊”。显然，这种结果将会对于公司的发展不利。

换成另一种情况：如果松下不够敏锐，没有意识到这是自己疏忽所导致的问题，而在这种前提下批评了这名员工，结果又作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。会怎样？我们只能说，作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。导致错误在先，觉察不出在后，这样的管理者所率领的公司还有什么指望呢？他根本不具备管理的基本素质，缺乏管理的能力，连成为管理者的基本要求都达不到。

在有组织、有秩序的公司企业之中，一切事务都是井井有条的。我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，说它跟其他环我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。节没有什么关系，所有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。一个管理者能说内部的什么事是他不知道的吗？或者有什么事是他管不到的吗？显然不能。可以说，很多问题的根源都存在于管理决策之中，公司企业最大的失误，只能是根本性的决策失误，而不会是其他。在这种时候，就需要管理者用明智的眼光来发现问题，承担责任，而不是让它成为批评员工的理由。

第3招 随时了解员工状态，进行情景管理

3.1 有应变勇气及智慧的人才能拥有领导力

你是否感到在工作中有时会得不到下属的配合？发现优秀的员工突然一蹶不振？一贯热情的服务代表变得消极待客？新上任的部门主管要接管一个高效运转的部门，但却发现前任管理者还牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更具人性化，并保持高效的工作局面时又该怎么做呢？

在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力现在的环境更多的是动态的，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要管理者具有打破传统、随机应变的勇气。来领导；而现在的环境更多的是动态的，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要管理者具有打破传统、随机应变的勇气，在动态的环境中，有应变的勇气和智慧的人才能拥有领导力。

3.2 20分钟教会别人打网球

在黄荣华、梁立邦著的《人本教练模式》一书中，叙述了一个“20分钟教会人打网球”的故事：

添·高威是一名网球教练，他宣称自己不用“训练”的方法，可以让任何人在20分钟以内就能学会打网球。电视台找了一个又胖又懒的女人来做实验，想揭破添·高威的“大话”。

这个女人有170磅重，多年不运动，又穿着木桶一样的长裙，从来没打过网球。添·高威面对着这样的“学员”，怎么做才能教会她呢？人们都等着看笑话。

一开始，添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要竭尽全力。当球飞过来时，就用拍子去接，接中了，就说：“击中！”没接中，就说：“飞弹！”女人照着去做，无所谓的样子。1/3的时间过去了，添·高威告诉她，眼睛留意球飞来的弧线，耳朵留意聆听球的声音，把焦点集中在球上。当胖女人这样做的时候，接中球的几率明显增高了。

在只剩下3分钟的时候，添·高威开始教胖女人最难的部分——“发球”。他说，闭上眼睛，想像你跟着音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不停地跑来跑去，竟然也能够自如地打网球了！

对人的管理和培养，也应当随着人在工作中的状态变化而调整，具体问题具体分析。人是时时刻刻都在变化和发展的，所以，对人的管理和培养，也应当随着人在工作中的状态变化而调整，具体问题具体分析。

孙子云：“兵无常势，水无定形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善变者，无穷于天地，不竭于江河。”管理者要随时否定自己主观片面的想法，随时准备停下来。不但要对不同类型的人采取不同的方式对待，就是同一个人处在不同的状态下也要采取不同的方式来对待。

3.3 注意随时观察和了解员工状态

职员的心情、感情和意志受到外界刺激，瞬间就会发生变化。不恰当的刺激就会引起不恰当的行为，从而影响企业管情境管理最难的一个步骤就是如何了解并判断自己的员工此时是处于什么阶段，什么样的状态。理的效果。所以，情境管理最难的一个步骤就是如何了解并判断自己的员工此时是处于什么阶段、什么样的状态，这就要运用好管理者的观察和沟通技巧。

在沟通的时候，应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”“什么事”“什么人”“什么时候”）去搜集所有关于工作表现的资料。由于这类问题不牵扯员工切身的利益，员工会乐于回答。当你以这个方法大约找出问题的根源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确地找出原因。在在了解的同时还要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤员工开拓进取的锐气。了解的同时还要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤员工开拓进取的锐气。

英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。管理层会透过网络，向全球员工介绍公司最新的业务发展，同时也会通过网上聊天，与员工进行互动的沟通，及回答员工提出的各样问题。每个季度，公司都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司最新的情况。此外，企业还有一个“一对一面谈”的制度，即公司与员工之间就工作期望与要求进行沟通。面谈通常通过员工会议的形式进行，要求员工来制定会议的议程，由员工来决定在会议上想谈的内容。

情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通。比如在他根本不知道怎么去工作时，沟通的意义就不大，领导者要用指导性的工作行为去管理，明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他不是心情不好，可是也没有做出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进行管理。

沟通要因地制宜、因人而异，才能够真正掌握“情境管理”、“情境沟通”的真谛。所以，沟通要因地制宜、因人而异，才能够真正掌握“情境管理”、“情境沟通”的真谛。

情境领导，有点像后现代存在主义大师萨特的理论：重视当下、现在，所谓“存在即真理”。因为组织中的人力要素具有主观能动性，是会随着组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境的变化而不断变化发展的，所以，要实现对组织的真正现实的管理，管理者的活动通过提高管理者对环境刺激的反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，从而进入情境化生存时代。和行为就要从现在出发，从具体现实出发，随机应变，不断地随着人的变化而变化。这种“权变理论”能够适应现代社会复杂、多变的特点。通过提高管理者对环境刺激的反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握，与情境共舞，从而进入情境化生存时代。

3.4 根据员工的状态来调整自己的行为

因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己，从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适合处于转型期的中国企业，无论是国企的还是民营的。

世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整，而不能是一成不变的。

对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。麦肯锡资深认证讲师龙子立形象地说：

对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。

对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定，再根据实际情况采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为。工作行为是指领导的行为，而关系行为则是沟通行为。

保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为“没信心，没能力”；

第二阶段为“有信心，没能力”；

第三阶段为“没把握，有能力”；

第四阶段为“有信心，有能力”。

当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。他认为，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。

在下属刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很强的工作能力表示肯定，需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，希望上司能够和他一起做行动计划，并且明确告诉他工作的优先顺序和时间计划。

经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”的方法来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工，因为此时员工要渐渐离开领导者的庇护，时常要自己作决定，会出现信心不足的情况。管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释等，消除他的顾虑，让他积极主动地参与到解决问题和制定公司政策中去。

当员工进入了“没把握，有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”的方法来激励员工并帮助员工解决问题。下属下属需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励。需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励，希望管理者能客观地评价其能力以建立其自信心。员工高水准的能力和表现能够得到认可和肯定，能够通过努力清除实现目标的障碍，并希望管理者给予其一定的指导。

最后这名员工一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们成为企业的骨干，这时他们最需要的是变化与挑战、得到自主权和管理者的信赖，并且所作出的贡献要得到上层的认可和感谢，此时的员工需要良师或同事型的领导，而不再需要一位老板式的领导者。管理者要采取“授权式”来将工作交付给员工，而自己只需作监控和考察的工作就可以了。

领导有迹可寻且过程起起伏伏，领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练、为人处世日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论，即此理论深信：领导有迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果，而且领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练，为人处世日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。

第4招 营造即时教导氛围，让下属更快地成长

4.1 授之以渔，多方面培训员工

在任何一个组织中，无论是公司、企业还是政府机构，都会有一些能力较差、工作积极性不高的员工。每当碰到这样的下属，管理者往往会感到“头痛”。他们认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致这些员工更加自暴自弃，甚至破罐子破摔。

显而易见，在今天人性化管理大行其道的时候，管理者的这种做法显然不合时宜，也是很不人道的。正确的做法应是，对于对于这类员工，管理者应该从根本上去了解他们无法施展能力和工作缺乏劲头的根源所在。这类员工，管理者应该从根本上去了解他们无法施展能力和工作缺乏劲头的根源所在。要知道，问题的症结往往隐藏在那些员工思想的深处和过去的经历中。一般而言，在组织里被看做能力差、情绪低落的人，大部分是由于他们缺少足够的自信所致，他们最需要的是别人的关怀，尤其是领导的引导和鼓励。所以，对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。

在职教育、培训员工，有许多科学、有效的经验可供借鉴。但是一定要根据自身发展状况，制订出切实可行的培训计划。因为只有为本组织量身打造的培训计划，才更适合组织自身的发展。因为只有为本组织量身打造的培训计划，才更适合组织自身的发展。

松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。为了培养骨干人才，加强员工的教育训练，松下公司制定了长期的人才培训计划，开设各种综合性的研修、教育讲座，公司还在日本和海外建起了多个研修所。

正是因为松下公司把人才培养放在首位，建立了一整套培养、激励、使用人才的办法，所以在松下这个高效的团队中，培养了一支精英人才队伍。在事业部长一级干部中，多数是有较高学历、熟悉管理、掌握一门或几门外语、经常出国考察、知识面广、年纪轻、精干而且雄心勃勃的人，这正是松下公司在激烈的市场竞争中能够实现高盈利的秘诀之一。

松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力松下公司人才培养的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。保证。

在培训过程中，管理者们应该注意不要步入误区。以下就是培训时经常会出现的错误：（1）过早注重强调提高员工的绩效或生产率，导致学员产生恐惧心理，妨碍培训内容的接受。（2）让某位最高领导负责培训。这会使受训者缄口不语、紧张，导致培训时间延长，培训效率降低。（3）只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。（4）没有耐心。破坏一个人的信心及延缓学习过程，最好的办法之一就是成为一名没有耐心的指导人员。

培训是一个循序渐进的过程，不可操之过急。它是一个培养人才的系统工程。俗话说“十年树木，百年树人”，因此，应更多地注重培训的过程。而且也只有这样，才能得到更好的结果。

4.2 将员工的成果最直接地反映在待遇上

功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者不受信任的反映。4.2.1 肯定下属的才智

下属的功劳、构想被管理者（上司）独占的事情经常发生。

某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售事务机器及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。

其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。

公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前，公司销货额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。

然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。

付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。4.2.2 以数字计算成果与努力

直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。

如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等。

但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金等，严重一点说，可能还会影响到下属的职业生涯，故不可不慎重。

一般每年要对下属做3～4次考核。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想像评定，最终考核结果往往与事实出入极大。

为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：（1）勿渗入私情。（2）以分数记录合作与努力的成果。（3）勿失冷静与客观。

随便评价下属，就等于放弃了培育下属的工作。

考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为“一石二鸟”的有效做法。4.2.3 扮演向上司游说的角色

在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后是抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。

如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。

例如，科长应部长要求报告对下属的评价时说：“由这张考核表来看，A的成绩最佳，因此将A升任主任比较适宜！”

对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。

4.3 尽早促成下属独立工作

下属如果不能独立作业，如果没有管理者指示和支援，就不能动弹，那就永远不能独当一面，不能承担大任，必须想办法让他做更大的事情。

让下属独立作业，正如同父亲让儿子另立门户一般，并未因此冷淡关系，或是切断彼此情谊。

在日常工作中，常常看到许多管理者公然表示让下属独立作业，事实上完全是放任下属，或是强行交付工作，或是交付工作后就置之不理。如果业务真的顺利进展的话，则管理者必然以居功者的姿态表示“此乃本人指导的结果”，同时夸口：“管理的秘诀是什么都不要做！”“只有与下属划清界限，方可以成为推动下属独立作业的管理者。”

以上完全是不负责任的说法，让下属独立作业的实际做法应该如下：（1）尊重下属作为个人的人权。（2）勿过分保护下属。（3）消除下属的依赖心、自卑感。（4）正确交付下属工作。（5）培育下属为后继者。4.3.1 培养下属的独立性

如果下属不能独立作业，那么没有管理者指示和支援，下属就不可能动弹，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。

此种情况一旦持续，公司将陷入人才需求的困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的管理者没有尽职带来的恶果。

为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。为了预防此种事态，管理者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立性。亦即是：（1）信赖下属。（2）适当授权下属。（3）促使下属独立思考。（4）让下属依靠自己的能力完成工作。（5）非必要情况下不支援下属。

培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等正面因素，以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。4.3.2 培养继承人

报章杂志中对于企业的继承人问题相当关注，并经常做有关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是需要特别关注的重大问题。

至于管理者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。从企业可持续发展的角度看，管理从企业可持续发展的角度看，管理者的继承人与经营者的继承人同样重要。者的继承人与经营者的继承人同样重要。

继承人的直接培育者当然是管理者本人。但是一般管理者在培养继承人的工作上多半持消极的态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，而且管理者并不认为自己的继承人是否合适会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从全体干部心中消除。

为了培养继承人，下属首先要具备独立作业的能力。主要有以下具体措施：（1）培植下属实力。（2）让下属正确了解管理的意义。（3）习惯代理管理者的业务。（4）促使下属搞好人际关系。（5）培育下属的责任感、使命感。

千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。千万不要以年龄、资历等来决定继承人员，如果不能培养让全体员工认可的继承人，则是培育上的一大失策。

4.4 教导下属以失败作为成功的垫脚石

管理者面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改革、改善，防止重蹈覆辙，以使其获得最后成功。4.4.1 将失败作为培育的材料

面对下属失败时，如有以下“短视”做法，则根本没有资格作为下属的培育者：“不出所料，还是失败了！”“这一点工作都办不到！”“到底在想些什么！”

在面对失败时，宜先行和下属讨论下列情况：（1）失败的原因何在。（2）有没有预防失败的方法。（3）今后应对哪一方面特别留意。

希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。失败是最好的反面教材。因此希望管理者在失败面前多多思考，在吸取教训后，再以此为教材指导下属。4.4.2 勿受困于眼前现象

常常可以听到管理者过于在乎下属的失败，而不断施压于下属，并整日忧心忡忡担心自己被贬职。

某位部长的责任感较公司其他人都强，但是其做法并非是爱护下属，只是专注于上面交下来的目标（数字）和自己的业绩（点数）。

因此，尽管该上司口上一再强调其种种作为是为了企业，愿意做下属的朋友等，但其出发点都是自私自利的。该部长的这种特点在下属失败时尤其显著：“由于你的错误使得营业额减少200万元。因此打算更换你的职务！”（言外之意：目标未完成影响到我的升迁。）“由于你忘了告诉我电话联络的事情，而遭到对方责备，让我无言以对！”（言外之意：是你害得我丧失了信用。）“如果失败的话，有什么打算？”（言外之意：最好不要影响我部长的地位。）

由于以上情况不断发生，部下慢慢丧失了积极工作的意愿，只是在指示范围内工作，性格强硬的下属甚至会辞职不干。该部长亦因经营成绩不好，被调到较小的营业所。这就是管理者只考虑自己，完全不顾下属的下场。4.4.3 失败为成功之母

拥有必胜的决心与努力是非常重要的，但是对下属表示期望时，添加“绝对”二字会使工作成为下属的重荷，造成下属言行消极。结果下属不是向他人求助，就是在压力下变得神经过敏。这一旦成为恶性循环，就会招致更严重的失败。

管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。因此，管理者根本不要考虑绝对不要失败，或是失败了该怎么办。只要认为下属失败是正常的，就不会太神经质。此外下属即使遭受失败，自己也不会想不通、钻牛角尖。否则的话，下属一旦犹豫踌躇或惊慌失措，则无法积极工作。

胜败多半与运气有关。失败、错误除因实力不足外，多少包含着时运不济的因素。因此，不要将一时的失败断定为永远的失败。

摩托车业的先驱本田宗一郎曾经有句名言：“我以往的所作所为，可说是连续的失败。”本田每遇到失败即探究其根本本田每遇到失败即探究其根本原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。原因，以求制造更好的商品，最后终获辉煌的成功。

管理者在面对下属遭遇失败时，宜采取适当措施，协助其改善工作方法，防止重蹈覆辙，使其获得最后的成功。以下的做法相当有效：（1）让下属了解失败是不可避免的。（2）共同探究失败的原因。（3）确认失败的责任。（4）相互讨论将失败转变为成功的方法。

第5招 时刻牢记员工的优点，对员工要求不要太苛刻

5.1 评价员工不能太主观

有些管理者，对下属的缺点记得很牢，对员工的优点却总是忽视。当别人对他提起某位员工时，他的第一反应往往是：哦，那个人性格内向，总是不爱说话，不适合做接触客户或者销售类的工作。这次公司公关部要调人，可以把他排除在外。很少有管理者会这样想：这个人做事很细致，经他手的文件和资料我基本上不用再看一遍。他虽然话不多，但提出的看法都很有价值，是一个很好的幕僚人才。

其实，这并不是个小问题。管理者也许认为：这只是心里的想法，怎么想还不是由着自己的性子来吗？但是，正像某位领导者告诫过的一样：“即使能够一直瞒着某个人，却不可能瞒着所有人；即使能瞒过所有人一时，也瞒不过所有人一世。”管理如果员工感觉管理者对自己总是“横挑眼睛、竖挑鼻子”，根本不记得自己的好，又怎么会有干劲替他卖力气呢？者对员工是如何看待的，员工肯定能够感知。如果员工感觉到领导的欣赏和重视，感激之余自然会将管理者视为知己，尽心尽力地回报知遇之恩；如果员工感觉管理者对自己总是“横挑眼睛、竖挑鼻子”，根本不记得自己的好，又怎么会有干劲替他卖力气呢？

5.2 牢记员工优点，能得到他们的真心拥戴

评价员工不主观随意，又能时刻记得员工优点的管理者，才能得到员工的真心拥戴，让他们对工作产生更强的责任心。评价员工不主观随意，又能时刻记得员工优点的管理者，才能得到员工的真心拥戴，让他们对工作产生更强的责任心。当管理者工作遇到困难时，员工还会主动伸出援手，帮助管理者渡过难关。

某企业人事经理张先生，是一位资深的人力资源专家，在人事任用方面有独到的见解。他曾经力排众议，大胆任用或推荐一些多数人所不认同的偏才、怪才，其中有很成功的，也有业绩平平和表现一般的。

由于在本行业中长年积累的人气和威望，张先生得到了不少人的肯定，也招致了一些人的忌妒和嫉恨。有一位同事王某，一直对张先生曾经推崇自己的对头、却没有推荐自己而耿耿于怀。后来他通过苦心钻营爬到了经理的位置，每当想起过去的艰辛与不易，对张先生的怨气就多增加一分。为了报复，他借着一桩公司商业泄密事件的揭露，指责张先生用人不当，引狼入室，应该引咎辞职。

的确，这次事件的主角是由于张先生的提拔才能接触到公司核心机密的，张先生难辞其咎，公司高层们纷纷把矛头指向了张先生，就连一些平时关系很好的同僚为避风头，也对张先生冷淡起来。就在这种处处受窘的困境中，人事部门的员工站了出来，他们向高层批驳王某的做法：“张先生这几年为公司提拔了多少人才，哪一个不是兢兢业业地为公司工作？这件事之前，这个人不也是被公司认为是个优秀人才吗？人只能看到别人的才能，谁又能保证别人的品格呢？”

因为有整个部门的支持，张先生终于渡过了这次危机。他非常感动，可是员工们却说：“这是您应得的啊！以前我们的领导，都是喜欢挑刺的人，只会挑我们的毛病。只有您，总是记着我们的优点，还不忘向公司高层推荐，让我们许多人都得到了发挥才能的机会。您总是记着我们的好，我们又怎么能不记得您的好呢！”

常把员工的优点挂在嘴边，自然会让员工怀着感激之情来发掘管理者的优点。能赞赏员工，自然也就能得到员工的赞赏；常把员工的优点挂在嘴边，自然会让员工怀着感激之情来发掘管理者的优点。与那些爱挑剔的管理者相比，张先生只不过是换了一个角度，却得到了巨大的回报——与员工们相互欣赏，收获了人心。

人在了解其他人时，由于心理惯性，总是把人家的优点看做理所应当，却偏偏对人家的缺点印象深刻，这恐怕是所有人都无法避免的问题。每个人都有长处和短处，有优点和瑕疵，如果眼光总是聚焦在瑕疵上面，就会将它放大，越想越觉得这个缺点十分严重；如果换一种思维，把注意力集中在别人的另一面，就会越来越觉得这个人的优点很难得，进而发现别人的价值。很简单的一种思维调换，结果却有明显的不同。

尤其是作为管理者来说，员工就是企业的根本，管好员工就是管理者全部的工作内涵。面对形形色色的员工，每个人都有着各种各样的毛病和问题，要是管理者不记得他们的优点，而只是看到他们的不足，手下将无可用之人，这样的管理必将遭遇失败，管理者本人也不会得到员工的真心拥护。

所以，敞开自己的胸怀，做一个聪明的管理者吧。了解你的每个员工，时刻记得他们的优点，而不要拘泥于他们的缺点。在面对某个员工的时候，一定要有着“我面前站着一个人才，他的优点对公司非常有价值”的欣赏心情。在想起某个员工的时候，一定要首先看他的长处；在面对某个员工的时候，一定要有着“我面前站着一个人才，他的优点对公司非常有价值”的欣赏心情。这样去做，员工的心就一定会向你靠近。

5.3 没有100分的员工，适合的就是最好的

管理者在选取、考察员工时，总是以“优秀”、“做到最好”为标准，恨不得能直接挖到百分百的人才，或是培养出没有一点儿瑕疵的下属。但是，尽管这是一种很好的追求，却从没有管理者能将它实现。因为这根本就是不可能的。

人无完人，即便是再有才能的员工也承受不起管理者“满分”的要求。人无完人，即便是再有才能的员工也承受不起管理者“满分”的要求。有突出的优点，必然会伴有相应的缺点，管理者盲目追求不存在的完美，只能是物极必反，让员工的价值在自己的眼中无法体现，最终导致用人的失败。甚至，员工可能受不了而选择“跳槽”，那管理者可就真是得不偿失：追求的满分员工没得到，自己拥有的合格员工反而飞走了。

不迷信满分员工，就是不计较员工的小毛病、小瑕疵，而是抓大方面，抓品性和才能。既能满足这两条，又勤奋肯吃苦，就是可以打90分的好员工。不然，管理者太挑剔，总是抓着小问题不放，“水至清则无鱼，人至察则无徒，”他在用人方面必定是很失败的。每个人都有不足之处，这是不争的事实。也许经过后天的培养和熏陶，能改进一些缺点，但还是不可能臻至完美。

日本企业家松下幸之助就很明白这一点，他甚至主张雇用中等人才，提倡“70％求才法”。他的用人理念是：人才必须是适合企业的，员工的素质必须和企业的业务相匹配。世界上既然没有满分的企业，要满分员工干什么呢？何况，世界上也根本没有满分的人才！所以，松下在用每一个员工时，都刻意地不要第一流的，而是选择那些70分的人来用。

对此，许多人都不以为然。谁不想招最好的人才来用？哪一个管理者不以拥有某些领域的顶尖人才而自豪？可是松下说，先不考虑有没有最好、顶尖的员工这一说，就算有，他们能不自负吗？能安心工作，不抱怨工作，挑剔公司吗？能像那些有缺点的员工一样，兢兢业业地工作吗？他们做不到的！即使他们有满分的才能，也不见得能做得比普通普通员工懂得摆正自己的位置，懂得付出努力来工作，他们重视公司给予的职位和机会，他们比满分员工更可取。员工好。相比起来，普通员工懂得摆正自己的位置，懂得付出努力来工作，他们重视公司给予的职位和机会，他们比满分员工更可取。

世界上没有完美的事情，如果公司能雇用到适合公司的合格员工，就是公司的福气。聪明的管理者懂得：不要苛求员工，合适的就是最好的。他们总是能把眼光聚焦到员工能做好的事情上面。对员工的不足，他们从来不会念念不忘。

看起来好像他们不在意员工的毛病了，是不是这样呢？答案是否定的。聪明的管理者们只是“抓大放小”，他们不是不在意人才的不足，而是更看重人才的优势，设法让员工的长处尽量得到发挥罢了。善用有缺陷之人，往往成为了许多管理者善用有缺陷之人，往往成为了许多管理者事业成功的关键要素。事业成功的关键要素。

1998年，北欧航联董事会为摆脱经营不善的危机，聘请卢尔森担任公司的总经理。卢尔森是个经营方面的天才，但他有许多毛病，行业内的评价很差。他还自称是一个“表现癖”的狂热爱好者，声称“三百六十行，行行都可以让我表演一把”。这种性格可真是够人讨厌的。所以，很多人都不喜欢他，实际上，能接受他作风的人也几乎没有。公司里上至董事，下至员工，都对这个人的个性很不满，有的人甚至公开反对请他担任总经理，说这会让“北欧航联成为笑柄”。但是，对于他的经营才能，又没有人可以否认：上任不到两年的时间，卢尔森就通过一系列大刀阔斧的改革，让公司的经营业绩扭亏为盈。

难题摆在了北欧航联董事会面前：到底是为避免“北欧航联成为笑柄”，而炒掉卢尔森呢，还是留任他这个总经理，让他带领公司继续盈利，即使这样会让公司内外许多人不满。最后，董事会还是觉得赚钱对公司是最重要的，他们把卢尔森留下了。

卢尔森肯定不是一个满分的人才，但是，他有杰出的经营才华，他适合北欧航联的用人需要。即使他品性让人不悦，但毕竟不是本质性的缺点。至少，他对公司的利益是忠诚的，他做事是用心的。综合起来考虑，他也是一个合格的人才，是当前北欧航联董事会最好的员工之一。

当今社会的竞争归根到底是人才的竞争，如果想占有人才，管理者就得牢牢地树立起“不求满分，适用最好”的用人观念。对员工一味的求全，最终将会一无所获。看见员工身上的“灰尘”就避而远之，就此舍弃，最终管理者失掉的不仅是所有的可用之人，还有自己企业的发展前途。当然，管理者自身的事业也一并搭上了。当今社会的竞争归根到底是人才的竞争，如果想占有人才，管理者就得牢牢地树立起“不求满分，适用最好”的用人观念。

5.4 世上没有不能用的员工

古语云：“三人行，必有我师焉。”说的是人人都有值得学习之处。现代优秀管理者则可以说：“三人行，必有可为我所用者焉。”这是一个正逐渐被所有管理者接受的理念，意思是说每个人都有值得用的理由，没有不能用的员工。

只要用心观察，善于发现员工的才能，开发员工的潜力，就能拥有用不尽的人才宝库，使企业充满了生机和活力。对于公司企业来说，不怕没人才，就怕管理者不识人才。只要用心观察，善于发现员工的才能，开发员工的潜力，就能拥有用不尽的人才宝库，使企业充满了生机和活力。

世界著名的汽车品牌，日本本田汽车公司把每个员工都当成人才，认为每个人都是企业兴旺发达之本，重视调动和发挥他们的积极性和创造性，使人尽其才，用得其所。董事长本田说，每个员工都是他的老师，因为他们在其专业知识和具体实践方面都知道得比他多。董事长本田说，每个员工都是他的老师，因为他们在其专业知识和具体实践方面都知道得比他多。他拥有2500名员工，就相当于拥有2500名老师，这是“世界上最大的图书馆”。

本田公司提倡每个员工都参与管理，并鼓励员工发现问题，提出建议。如果员工提出了意见，都会马上反馈到管理层，合理可行的建议还会被马上采用。意见被采纳的员工可以获得积分，积分达到300分时可以得到免费的国外旅游，如果一次性地积到300分，还可以获得“本田奖”。

本田公司的这种机制，充分地体现了对每位员工的重视，体现了本田的人本主义关怀。正是由于善用每个员工的才华，本田才能跻身于世界十大汽车品牌，成为日本汽车工业的支柱之一。公司董事长本田也认为，他取得成功的一个重要原因就是重视每个人的思想和学习所能带来的成果。

但是有的管理者却不明白这一点。他们总觉得员工有这样那样的毛病，不堪大用，不让他们做重要的工作。没有人才了，就从外面再找，看起来好像还很“求才若渴”，十分重视人才。其实，这样的想法对于管理阶层来说是很危险的。它将导致你无人可用。管理者本身不善于发现员工的优点，即使从外面找来一大堆人，又有什么用呢？照样不能让他满意。

员工是公司的财富，没有一个员工是没用的，干得不好只是因为没有找对位置。美国的玫琳凯化妆品公司就是善用每一个员工的好例子。当公司出现某个管理层的空缺时，都会在全公司公布出来，并允许每一个员工申请担任这个职务。不论员工现在从事的是哪一种类的工作，或以往的业绩干得如何，只要对这一职位有兴趣，都可以提出申请，再由公司人事部门组织面谈，进行各种考核，最终挑出合适的人选。玫琳凯认为：员工是公司的财富，没有一个员工是没用的，干得不好只是因为没有找对位置。

玫琳凯的这种选拔制度，充分地挖掘了员工的潜能，弥补了因管理者了解不足而造成的对员工能力的浪费。在玫琳凯内部，员工们总是满怀着希望工作，从不担心自己的才能得不到发挥。所以玫琳凯总是充满了活力。

秦朝的李斯在他的《谏逐客书》里头说：“泰山不让土壤，故能成其大；如果嫌弃一块土壤的微小，一条小溪的纤细，就永远堆积不出高大的山峰，积聚不成广阔的海洋。河海不择细流，故能就其深。”套用到现代管理中来，就可以这样理解：只有善于利用每个人的每一分力量，才能造就泰山的雄伟和大海的浩瀚。如果嫌弃一块土壤的微小，一条小溪的纤细，就永远堆积不出高大的山峰，积聚不成广阔的海洋。对于管理者来说也是一样的，忽视每一个员工的力量，就打造不出成功的企业。

第6招 先对人再对事

6.1 为什么要“先对人再对事”

总是听到管理者在面对问题的时候不停地强调“对事不对人”“对事不对人”，强调一种一视同仁的态度，只关注问题出现的原因，如何做才能把事情处理好、解决好，而不是针对把事情搞砸的人自身的问题。，强调一种一视同仁的态度，只关注问题出现的原因，如何做才能把事情处理好、解决好，而不是针对把事情搞砸的人自身的问题。所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白，有的时候，后面还得加上一句：“请勿对号入座”。

但黄荣华、梁立邦在《人本教练模式》这本书中对这种观点却持相反的意见，他们说道：

当我们将观察的范围扩大，会发现问题解决后，同样的问题会被克隆到其他事情当中；当我们把考量的时间拉长，会发现已经出现并解决过的问题，会在几个月或几年后出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易就忽略其内在的联系。

事都是人干的，不从问题的根本——人自身的误区和缺失去找原因，而仅仅关注表面上一个个孤立的问题，无异于是缘木求鱼、刻舟求剑的做法，结果就是同样的错误会一直犯下去。

美国管理学权威彼德·杜拉克曾说过：

企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造的。

管理者应该着眼于挖掘人的潜能，致力于帮助下属和员工，看到并打破各种自我设限的框框，这同样也是一个由内而外的过程，最终实现目标，达到内外和谐。管理者应该着眼于挖掘人的潜能，致力于帮助下属和员工，看到并打破各种自我设限的框框，这同样也是一个由内而外的过程，最终实现目标，达到内外和谐。

6.2 “因人设事”才是真正的以人为本

实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的中国的管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。

曾仕强教授曾经举例说，中国人开始做事时常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些做法很合理。

联想总裁柳传志坚持认为因人设事是真正的以人为本，他认为：

传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。

因人设事是柳传志纠错之后贯彻多年的管理思想，联想内部的高层，柳传志仍靠“亲情”、靠人格魅力去维系。

理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波也比较赞成柳传志的看法，他说：“柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有玄机。热论中国式管理，人始终是个核心要素”；“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。”“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准”。

6.3 管事先管人

海尔总裁张瑞敏有句格言：“管事先管人，管人带作风。”管人就是对人心、对人性的管理和引导。在内外环境变动不大，一切尚且稳定的情况下，对事的控制可以代表对人的控制，“对事不对人”还算可行。然而，当外在环境的变动不再有规律可循，一切都在不可预料之中时，只有人的所思所想，才是唯一可循的线索。曾仕强在《中国式管理》一书中提出：

当环境快速变动时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事随人而变，人心先开始变，事情才会跟着改变，控制人心，在快速变迁的时期，比就事论事要有效得多。

引导人心重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。如何有效引导人心，让人从被动变为主动和自觉呢？重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。

评价一种管理方式是否有效，只要看看它是否能够被人所接受就可以了。人们接受得越快，接受得越彻底，这种管理方式也就越科学，越有效用，越能推动企业的发展。

管理要以人为本，就像曾仕强教授所说的“以人为主，因道结合，依理而变”。转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。由过去对员工具体行为的控转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。制与约束转为观念的交流与沟通，由过去重点对事和物的调节与控制转为对人的管理与激励，由过去较多的具体管理转为较多的抽象管理，即用企业在实践过程中形成的价值观整合出新的符合企业的管理措施。

诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源认为，当今绝大多数公司的管理风格可以归结为以下两类：一类是领导中心制，这是大部分规模较小的私营企业普遍采取的方式；另一类为程序中心制。前者在管理方面的风险在于，一旦企业的领导不在或离任，企业的业务即受到致命的打击，更何况领导有时也会决策失误。后者是较大型企业奉行的管理原则，用详尽的流程规范公司的运营，以保证公司领导离任时业务不受影响。但这种管理方式会促使人们躲在程序后面而变得非常官僚，因为大家都会说自己在“照章办事”。这种现象的后果就是处理问题的时间被拖长，棘手的问题都被层层推到更高级管理人员的头上。

诺基亚的管理风格与众不同，这也是它的成功所在。公司鼓励领导干部带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同的层面和部门之间充分沟通。工作在一个共同的大方向的指引下进行，从而为相关的人员积极沟通、共同探讨出最佳的“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。可行方案留出充足的空间。这种解决问题的方法打破了公司固有组织结构的限制，大家互相支持，在帮助他人成功的同时，实现自身的价值。这就是诺基亚企业文化的优势所在，也是诺基亚价值观的完美体现。

这让人联想到了“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。换言之，每只雁都是雁阵中不可或缺的一部分。雁群用鸣叫声来鼓励头雁。雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。

在现实中，无论是企业目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在着这样那样的问题。比如出了问题却找不到责任人，找不出问只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。题的解决方案等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，大家都会相互推卸责任。所以，只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每一个员工都真正地担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。“民为贵，社稷次之，君为轻，是故得乎丘民而为天子。”管理首先是对人的管理，把人管理好了，才能间接地管理好这些人所做的事务。日本电器之王松下也认为，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的，人如同宝石的原矿石一样，企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。经过磨制，一定会成为发光的宝石。企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。所以说，管理实际上是管人，所有管理手段是首先作用于人，再由人贯彻落实到具体的事务。

第7招 构建和谐融洽的沟通机制

7.1 沟通是最有效的无形策略

如果领导与下属没有接触的机会，当下属遇到问题及重要事情的时候，他们就不会找你商量，而是自作主张或放慢手脚，这样势必影响工作如果领导经常与手下员工保持联系，那么就意味着在对员工说：跟你谈话，我投入的是宝贵的资产——时间。作成效。很多时候，下属之间发生的只是小摩擦，但是如果领导不加以理会，任其发展，小问题就会变成大麻烦，直到弄得不可收拾。

如果领导经常与手下员工保持联系，那么就意味着在对员工说：跟你谈话，我投入的是宝贵的资产——时间。这样，便突出了彼此关系的重要性，表明领导很关心下属的工作。当然，员工也会为管理者投入的资产给予回报。经常联系，会使员工遇到重要问题就找领导商量，交流是一种乐趣，并且在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小情。向领导寻求帮助。经常与下属交流沟通，就表明了你对下属的尊重。领导者经常接触下属，有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小情。

沟通的方式有很多种，可分为正式的沟通和非正式的沟通。正式的沟通包括公司各个层次的例会，不同样式、内容的书面计划、通报、报告等；公司的公告栏、制度化的电子邮件沟通系统等，这些都属于非正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多，每个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。什么方式成本最低，而且最有效，就采用什么方式。

沟通的效果主要看两个方面：信息是否快速送达；信息是否一致。沟通的效果主要看两个方面：信息是否快速送达；信息是否一致。

为了使管理的效率更高，管理者应该保证组织内部信息交流渠道的畅通无阻。建立交流渠道是一个组织顺利运转的基本条件，也是管理成功的重要因素。如果没有这种渠道，上下级之间的支持与合作是不可能长久的。如果这种系统运转失灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，用不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。

组织内的信息交流涉及很多方面，是一个非常复杂的过程。其基本要素可以归纳为：信息发出者的发送、传递和表达方式；信息接收者的接收、理解和判断能力。

所谓信息交流包括上情下达和下情上达。在很多情况下，传递出来的信息，不一定会被接收到；接收到的信息也不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向的沟通。领导者最多在组织内部设个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”（即允许下属不经过约定随时可以求见上级，上级办公室的门总是向下属敞开）而已。

上述的这些措施是远远不够的。要保证信息交流渠道的畅通，必须让下属感到满意。下属的态度对信息的最终发挥具有决定性的影响。如果为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转，领导者必须既重视沟通，又善于沟通。果下属觉得领导者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。

所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转，领导者必须既重视沟通，又善于沟通。

7.2 晓以利害，突破沟通障碍

利己之心，人皆有之，是故两利相权取其重，两害相权取其轻，此乃人之天性。所以，在沟通过程中，想要达到说服对方的目的，最好的想要达到说服对方的目的，就站在对方的立场上晓以利害，使对方明白如果听从你的意见，那么他就能够规避风险或者得到好处。方法就是站在对方的立场上晓以利害，使对方明白如果听从你的意见，那么他就能够规避风险或者得到好处。《淮南子·人间训》上记载了这样一件事：

战国时期，鲁哀公大兴土木，修建规模空前的宫殿。

公宣子劝谏说：“房舍过大，多住人则喧闹，少住人则空旷，望国君酌量。”哀公说：“我知道。”仍建造不停。

公宣子第二次劝阻说：“鲁国弱小而国君住的宫殿很大，百姓知道了，会怨恨我君；诸侯知道了，又会轻视嘲笑我国。”哀公回答：“我知道。”仍建造不停。

公宣子第三次劝阻道：“左边有先祖昭公的庙，右边有穆公的庙，在中间兴建又多又大的宫殿，恐怕对国君不利啊。”哀公一听，马上命令工匠拆除筑板，停止兴建宫殿。

晓以利害就是为对方把利害关系分析清楚、使对方折服的一种沟通方法。晓以利害就是为对方把利害关系分析清楚、使对方折服的一种沟通方法。为此，分析必须中肯实在，利与害必须与对方切身利益有关。我们分析一下，为什么公宣子前两次没有成功，而第三次成功了呢？因为前两次提出的理由对鲁哀公来说无关痛痒，什么喧闹、空旷，什么百姓、诸侯，然而第三次却不同，因为古人最害怕先人之庙作祟，这事关重大，怎能不听？当然要下令停止兴建。这就好比钓鱼，如果你一天都钓不到一条小鱼，这并不能说明水里的鱼不吃食，而是鱼钩上的东西不对鱼的胃口罢了。

管理者在进行协调工作时，之所以有时会碰上沟通障碍，并不是因为对方固执得无法改变，而是因为你没有找到对方真正的如果你能够找到对方的兴趣点，顺应对方的喜好，从对方的角度出发，以对方的立场为他分析利弊，相信一定会消除所有的沟通障碍。关注点。如果你能够找到对方的兴趣点，顺应对方的喜好，从对方的角度出发，以对方的立场为他分析利弊，相信一定会消除所有的沟通障碍。

有一位部门经理被同级经理讲了坏话，于是乎怒火中烧，找到总经理坚持要求说坏话之人在公司管理层会议上澄清事实并道歉。总经理是怎么处理这件事的呢？

总经理等到那位发怒的部门经理情绪稳定之后，对他进行了利害分析：“你的心情我理解，可这个要求不明智。你要他公开道歉，有什么好处呢？他说的那些事，人们都知道是假的。事实在那里明摆着嘛，没有必要澄清事实。如果你坚持要求他公开承认错误，让他丢了面子，他会更加嫉恨你，你们之间的关系会更加紧张。你们部门现在进行的这个项目需要他的部门进行密切配合，一旦你们的关系弄僵了，你们的那个项目怎么进行？一旦项目完不成，你们部门的年底奖金就悬了，那你们部门的人肯定有意见，到时，你的这个经理还怎么当？”

简短的一席话说到了部门经理的心坎上，他想让同事道歉，那只是为了一时之气，而比起部门的利益和自己属下的意见，当然是次要的了。于是，这位部门经理很快就放弃了原来的要求，认真地投入到工作中去了。

人总是利己的，只会做对自己最有利的事情。领导者在与下属沟通，特别是要说服下属时，应该运用此方法，通过对沟通对象的观察和了解，来从对方的角度为对方进行利害分析，以以对方的得失为权衡支点，使对方从你的说辞中了解自己的境况，让对方认为你的提议完全是为他着想，进而同意你的观点。对方的得失为权衡支点，使对方从你的说辞中了解自己的境况，让对方认为你的提议完全是为他着想，进而同意你的观点。

7.3 以情辅理，情理交融

中式协调的核心是以情辅理，情理交融。

曾仕强教授认为中国式管理，其实就是“情、理、法”的管理。关于三者的关系，他这样说：“凡事‘以情为先’，彼此‘所重在理’；‘情’‘理’讲不通的时候，不得不‘翻脸无情’，这时把‘法’搬出来，大家便不会觉得刻薄寡恩、残酷无情。只要出乎真情，何必怕情、矫情、绝情？中国人希望‘以德服人’，所以现代化中国管理，仍以‘情、理、法’为其最高原则。”

人是情感动物，情感的影响往往能让人产生不可预见的力量。传统讲的“德”治就是指的这方面。

儒家常讲：“己所不欲，勿施于人”，即“将心比心”，这已成为中式协调的核心。汉初，陆贾使赵就体现这种情理交融式协调艺术的威力。在“理”的思想教化下，情理之间是相辅相成、交融一体的。在西方，人们控制行为的力量主要依靠法律，而在传统中国，“礼”绝对是居于主导地位的，经过漫长的教化过程，“礼”已成为人们主动服从和遵守的规则。儒家常讲：“己所不欲，勿施于人”，即“将心比心”，这已成为中式协调的核心。汉初，陆贾使赵就体现这种情理交融式协调艺术的威力。

公元前204年，南郡守尉赵佗乘中原楚汉相争之际，正式竖旗成立了南越国。刘邦统一中原后，忙于巩固战果，无暇对付山高路远的赵佗，决定对其采取安抚手段。于是，他派太中大夫陆贾为特使，带着诏书、王印和礼品，去岭南封赵佗为南越王。

赵佗根本就不把朝廷特使放在眼里。他头不着冠，腰不系带，两腿叉开，行为放肆地坐在座位上等着陆贾的拜见。

陆贾不卑不亢，义正词严地说：“足下是中国人，父母、胞弟和祖先的坟墓都在真定。现在怎么忘了中国人的习惯，打扮成这般模样？难道是想凭借南越这弹丸之地，跟中国的皇帝对立吗？要是这样，那你就想错了。秦朝纲纪败坏，天下英雄纷纷举兵，流血牺牲，推翻了它。你在这场战争中没有一点功劳，却割地自立，朝廷的将相无不要求讨伐你。由于大汉皇帝不愿劳苦百姓，才派我送上王印，破例封你为南越王。你本该知息报恩，用臣下的礼节到郊外隆重迎接才是，没想到你却这样不通情达理。这事要是让皇帝知道了，先掘了你的祖坟，灭了你的家族，再派一员武将，带领十万兵马赴南越问罪，那时你手下的将士一定会杀了你归附中原，你自己可是死无葬身之地了！”

陆贾的一番话先晓之以理，又动之以情，说得赵佗赶紧起身更衣谢罪：“我在边远之地待久了，忘记了中国的礼节，望先生海涵。”然后又按照臣民之礼接受了朝廷的封授。

领导者在进行协调工作中，采用晓之以理、动之以情的方式进行有效协调，才是顺畅沟通的关键。中华文化最宝贵的特征之一，便是“情”。孔子宣导“德治”，主张用“情”来感化；孟子区分“王道”、“霸道”，亦即前者重“情”，后者重“力”。把人类的情，与法则相结合，情理交融才能做到大公无私。领导者在进行协调工作中，采用晓之以理、动之以情的方式进行有效协调，才是顺畅沟通的关键。

为了说明这个道理，曾仕强教授曾列举日本新力公司创建人盛田昭夫的话“经理人员应该将员工视同自己的子弟一般”为例。后来新力公司又将这种“关爱员工”的理念，应用在美国新力分公司的营运上，结果非常成功。真正具有丰富管理实务经验的主管，都会毫不讳言对员工的关怀和珍惜，这才是重要的管理之道。

7.4 迂回交流，话只需说三分

管理者在工作的过程中，常常需要采取与员工交流沟通的手段，来解决管理中遇到的一些问题。当过领导的人应该都知道，依据说话技巧的不同，沟通的效果也有着天壤之别。那么，如何有效地进行沟通，怎样有技巧地与员工进行交流，就成了管理者必须掌握的一门学问。

其实，管理者在与员工交流时，管理者在与员工交流时，最重要的技巧就是注意尺度，不要把话说满、说透，而要留有余地，迂回交流。最重要的技巧就是注意尺度，不要把话说满、说透，而要留有余地，迂回交流。“逢人说话只说三分”，不也是中国传统的一种交际方法吗？无数实践已经证明，在管理中采用这种技巧，也能达到相当好的效果。

比如某单位工人小王没有按时装配好机器，工会主任就问他：“你的工作任务完成得怎么样啦？”小王不好意思地说：“本来能按时完成的，可是我是新工人，才调到装配组，以前也没有接触过这种机器……”主任说：“哦，咱们单位的小李、小张都是新工人！”

在这里，小王认为工作不能按时完成，是因为自己经验少，以前没有接触过机器等客观原因；而工会主任也没有直接给予批评，而是暗示：同是新工人的其他员工，已经按时完成任务了。这样就隐晦地表示了对小王的理由不支持，间接地给予了批评。

假如主任不管三七二十一，听到小王找客观原因就严厉指责，只会引起小王的反感，觉得主任不体恤下情，说不定以后还会跟他对着干。但现在，主任采用了这样的沟通方式，就让小王觉得十分惭愧，决心以后一定要按时把工作做好。

同样是批评，某公司领导杨先生也有一招。他在整顿员工纪律的会议上说：“最近一段时间，我们单位的纪律总的来说是不错的，但也有个别同志表现较差，有的迟到早退，有的上班聊天……”

杨先生在讲话中用了不少模糊的字眼，比如“最近一段时间”、“总的来说”、“个别”、“有的”等。这样既提出了问题，让员工知道公司对自己纪律涣散的情况并没有被蒙在鼓里，提醒他们要引起警惕；又照顾了员工的面子，没有指名道姓地当像这种话只说三分、很有弹性的批评，效果要比直接批评好得多。众公布出来，不至于招致员工的抵触。像这种话只说三分、很有弹性的批评，效果要比直接批评好得多。

除了批评中可以使用“三分话”的交流技巧，在表扬中也同样可以使用。比如，某企业张经理手下的员工最近破了部门的销售纪录，这可得好好表扬一番。可是张经理把他叫来之后却说：“小赵啊，你的成绩大家是有目共睹的，虽然你来公司时间不长，成长得却很快，这都值得别的员工学习。但是，你光是追求业绩，忽视了整个部门的团队精神，这样也很不好呀！我听说你很少和部门其他人来往，是吗？”

本来一心等着夸奖的小赵一下子蒙了，他难为情地承认了自己的毛病。张经理点点头，笑着说：“年轻人嘛，谁能做到十全十美呢！你最可贵的地方，就是有冲劲，有目标，也肯为目标踏踏实实努力。你能取得这样的成绩，就证明了这一点。好好干吧！我对你是很有信心的！”

后来，小赵牢牢记住了这次谈话中提到的问题，在工作的同时也不忘搞好同事间的人际关系，终于成长为企业的年轻骨干。假如张经理当初只是一味地表扬和夸奖，而不是抓住时机给予小小的善意批评，一下子“甜”得他飘飘然不知所以，还能收到这么好的效果吗？可见管理者与员工交流时，分寸把握是何等的重要。

在处理某些问题的时候，直言不讳当然有它的好处，但旁敲侧击的效果往往要更好。在平时的一些沟通中，如果管理者有一些不便直言的话，就可以采用迂回交流的手段，含蓄委婉地表达出来。这样做既不失本意，又能避拙就巧。英国哲学家培根就说过：“含蓄和得体，比口若悬河更可贵。”在处理某些问题的时候，直言不讳当然有它的好处，但旁敲侧击的效果往往要更好。这时话语中包含的意思多藏而不露、引而不发，更值得人玩味。

中国是一个讲究含蓄的民族，中国人讲话也追求委婉和留有余地。大概就是受这种思想的影响，员工对于管理者的一些“直言”反而很不适应，他们就算认同领导所说的道理，也会因对方话说得太“狠”而不愿意接受。相反，如果管理者说话讲究分寸，“话只说三分”，员工多数都能欣然接受，并且心服口服。

第8招 掌握鉴别、选拔人才的有效方法

8.1 不迷信文凭与资历

在当下的人才市场和招聘会上，用人单位纷纷打出“谢绝假证”的标语，让应聘者们触目惊心。与之相对应的，是在城市的公交车站牌、建筑物的外墙上，办证的小宣传单铺天盖地。如在街头小巷，一些眼神游离的男男女女时不时拦住行人问的那一句：“要办证吗？”……大到学历证书、毕业证书，小到职业资格证书，技能证书，只要需要，一个电话打去即可办妥，似乎已经成为都市人见怪不怪的现象。

这些现象背后所折射的，正是社会对于文凭和资历的盲目追求，是求职者对于用人单位偏好的病态满足。但是这些现象背后所折射的，正是社会对于文凭和资历的盲目追求，是求职者对于用人单位偏好的病态满足。它体现了现代领导对于文凭与资历的推崇心态。

迷信文凭与资历，几乎是全世界范围内管理者的通病。西方管理者爱用著名学府的毕业生，认为他们能力超群，是未来的高级顾问、CEO和总裁的最佳人选；同时，他们也喜欢那些资历丰富的“老姜”，华尔街干脆直言：“没有几次破产经历的人不能理解金融。”东方诸国更是如此，中国人自己已经深有体会。

但是，文凭和资历真的能证明一切么？恐怕未必。

文凭所能代表的，不过是员工曾经在某学校学习数年并顺利毕业，它不能说明员工具备了某方面的专业技能。像机械专业的研究生，不见得就能参与汽车制造技术的研发；专业就是市场营销的员工，也不见得能胜任公司业务推广的工作。

很多时候，资历是时间积累而成的，员工本身的能力还有待管理者去实际考察。而资历所能代表的，也不过是员工曾经做过的工作和待过的行业，它更像是对员工过去的总结，却不能说包含了对员工能力的评价，也不能说明该员工今后的发展。而且很多时候，资历是时间积累而成的，员工本身的能力还有待管理者去实际考察。

广东某公司管理者A先生因业务发展的需要，新聘进三个做外贸的员工。其中小李是大学国际贸易专业毕业的高材生，A先生对他的期望值很高；小王是在外贸行业做过几年的老资历，A先生对他手中掌握的客户资源也很有信心。只有小陈，年纪既轻，资历又浅，还没有很高的学历，要不是因为面试时表现出不俗的潜力，A先生根本不会考虑。

三个人很快开始了工作。首先表现出色的是小王，他利用以前建立的客户关系，第一个签下了业务，A先生十分高兴。小李表现也不错，他英语流利，与外商接触时能最快地作出反应，介绍起公司产品来也最有影响力。而小陈就像A先生预料的那样，两方面都不如同事，每天只是默默地工作。A先生看到他勤奋，也就没有说什么。

第一个月很快过去了，小王签下了两个客户，每个月出口产品量达三个集装箱，拿的奖金和提成最多；小李手上有两个客户正在谈，足额领取了奖金和薪水；小陈既没有签约，也没有有发展意向客户，一分钱的奖金也没拿到，只领了薪水。

不知不觉中又过去了半年。A先生惊讶地发现：原来势头最好的小王，在手上拥有的客户关系利用完之后，业务便走入了死胡同，难以再开拓新的市场，发展新的客户；原来行情最看涨的小李呢，眼高手低，说起来头头是道，做起事来却后劲不足，而且居然连一些行业单据都不会填；而既没有文凭又没有资历的小陈呢，因为聪明好学，人又踏实肯干，独独呈现出上升的趋势。

真正的人才，是有发展潜力的员工。也许他们现在的学历和资历没有竞争力，但这只能说明现在，不能说明将来。一年之后，公司业务盘点。小王因为发展业务量太少，不合要求而被公司辞退；小李因为业务不精，能力不强，转调到其他部门，去做与外贸无关的办公室工作；小陈则因为诚实可靠，业务熟练，不光受到了客户的好评，得到了公司的表彰，自己也拿到了丰厚的奖金。

看着已经成长为业务骨干的小陈，A先生不禁满怀感慨。想当初，要是因为迷信文凭和资历而把他疏忽了，对公司是多么大的损失啊！幸好自己发现了他的潜力，留下了这个人才。

真正的人才，是有发展潜力的员工。也许他们现在的学历和资历没有竞争力，但这只能说明现在，不能说明将来。也许，他能够凭着个人的努力和不懈的学习后来者居上，超过那些躺在文凭和资历上睡大觉的“优秀”员工；又或者，他们善于发挥自己的实干精神，不断摸索，不断挑战自我，最终比那些高学历和资历丰富的员工更能与企业相协调，可能性实在太多了。

聪明的管理者，决不会首先看重这些，他们不迷信文凭和学历，而是通过了解员工能力，来决定是否聘用和重用一个员工。社会正在高速发展，企业对员工的要求也在不断提高。没有一个人能以现有的知识和技能永远应对这瞬息万变的世界，这也是学习能力和适应能力在现代社会备受推崇的原因。文凭和资历固然能说明员工曾取得的成绩，但这并不是最重要的。聪明的管理者，绝不会首先看重这些，他们不迷信文凭和学历，而是通过了解员工能力，来决定是否聘用和重用一个员工。

8.2 细节看人最真实

某本杂志上说：“管理无小事，局部细微的问题最终将导致全局的崩溃。”并用西方流传的一首民谣作了形象的说明：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个国家。

细节决定成败。只是一个钉子的小事，却最终导致了一个国家的灭亡。可见，即使是看上去多么微小的细节，也是非常重要的，千万不可忽视。

管理是如此，管理员工的第一步——识人也同样是如此。

管理者想要发现员工的个性和才能，就像面对一个包裹得严严实实的春笋，非得揭开它一层层的外壳，才能看见里面的东西。中国人特别善于隐忍，个性和才华都藏在里面，说话、做事之前都要经过再三思考，不轻易表达。所以，管理者想要发现员工的个性和才能，就像面对一个包裹得严严实实的春笋，非得揭开它一层层的外壳，才能看见里面的东西。俗话说：“知人知面难知心。”如果管理者掌握不到正确方法，可能永远也剥不开这个春笋，了解不到员工的真实一面。

针对管理者的困惑，我们提供了从细节着手这一有效途径作为参考。人就算是再擅长于修饰自己，也终究不是机器，言行举止不可能面面俱到、滴水不漏；他的真实自我，总会体现在细微的地方。细节可以折射出员工的个人修养、某时的心态和思想的变化，可以从外表看到只要善于从细节看人，从生活习惯看人，从言谈举止看人，管理者就能了解员工的真正个性和才能，从而因材制宜，物尽其用，以达到管理的目的。内心的东西。只要善于从细节看人，从生活习惯看人，从言谈举止看人，管理者就能了解员工的真正个性和才能，从而因材制宜，物尽其用，以达到管理的目的。

某涂料公司的总裁刘先生，一次去主管会计的办公室。他发现这位会计的办公桌上杂七杂八的东西到处摆放。因为这个会计平时干活还算麻利，所以他并没有当场提出批评。但是，当他第二次、第三次去她办公室，看到一切依然如故时，刘先生便感觉这个人不适合主管会计的工作。果然，7个月后事实表明这个会计确实不行，刘先生只好把她辞退了。

做会计是一项非常考验细心和条理性的工作。如果一个人连自己的办公桌都不能收拾得整整齐齐，又怎么指望她在工作时查漏补缺，做到有条不紊呢？

又比如某公司招聘来一位年轻有才气的部门经理，高层最初的设想是将他培养成为公司的副总。但是，一件小事让高层对他的印象改观，打消了原来的念头。原来，公司组织了包括这位经理在内的7个管理人员去外地建立样板市场，下飞机时，其他人都提着办公用品等大袋的行李，只有这位经理两手空空；半个月后一行人乘飞机返回公司，其他人仍然提着大包的公司行李，只有他还是什么也不拿。高层觉得本身是怎样的人，平时在细节上就会有怎样的表现，想隐瞒都没有办法。：第一次还可以说是大意疏忽，第二次只能说明他要么是缺乏团队精神，不善于合作；要么就是为人自私，没有责任感。这样的一个人，怎么能胜任副总的职位呢！

从细节看人，能看到他平时隐藏起来不轻易示于人前的品性。也就是说，本身是怎样的人，平时在细节上就会有怎样的表现，想隐瞒都没有办法。人人都是如此，包括员工，也包括管理者。所以我们说，细节看人是最真实的。

如果员工老是穿着领子肮脏的衬衣，或者白衬衣发黄，从某种程度上，说明他是个粗心的人，反之则代表着他很讲究；如果员工看人的眼神总是躲躲闪闪，说明他有东西不愿与人分享，或者城府较深，反之则代表他胸怀坦荡；如果员工对于自己的利益斤斤计较，说明他比较小气，有点自私，反之则说明他比较大方；如果员工说话快而急，说明他急性子，有点鲁莽，反之则说明他比较慎重。

类似的例子太多了。

针对员工在细节中“泄露”出来的真性情，管理者可以有的放矢地进行管理，而不至于没有头绪。比如，对于细心的员工，可以让他收集整理信息，或是跟进策划方案；对于富有创造力的员工，可以让其从事技术或是市场方面的工作；对于慎重的员工，可以委派他参与一些决策，或是参加对外的活动。

从细节上看人是一门很深的学问，也是作为一名现代管理者必须掌握的一门学问。从细节上看人是一门很深的学问，也是作为一名现代管理者必须掌握的一门学问。如果能够准确掌握员工的个性和才能的侧重点，实施起管理来自然得心应手，有充分发挥的余地；而如果信息量不够，连员工是怎样的人都还没摸清楚，管理者的工作当然也就无法开展。

8.3 忠诚比能力更重要

中国人自古以来就看重品德，讲究对上级的一个“忠”字，对人对事则要“诚”。所以，“忠诚”被认为是德行的最高境界。直到今天，人们对“忠诚”还是十分推崇的。只不过，现在的“忠诚”又有了新的含义，它摒弃了过去“愚忠”的成分，更提倡人要忠于正确的原则，忠于自己的信念。具体到工作上来，就是忠于自己的公司和单位，忠于自己的工作。

今天的管理者在选择人才的时候，依然是首先看他是否忠诚，能力平庸的员工虽然不能委以重任，但如果他们对公司、对工作都很忠诚，就有其可用之处。其次是再看他的才能。他们认为，能力平庸的员工虽然不能委以重任，但如果他们对公司、对工作都很忠诚，就有其可用之处。这样的员工往往能够勤勤恳恳地工作，尽心尽力，把公司的利益当做自己的利益来维护，既不会干不了几天就跳槽，也不会做出危害公司的行为。管理者最害怕的员工，大概是那些才华横溢，却对自己的公司和工作都不忠诚的人。这种员工虽然能够出色地完成工作任务，帮助管理者减轻负担，替公司创造业绩，但他们身上同时也潜藏着很大的破坏力。“我曾经请了一个很优秀的员工，在我正打算栽培他的时候，却跳到了另一家同行的公司。公司全力帮助他争取到一个大业务，就差最后签约了，可是他却以此作为资本，向那家公司提出了高薪和管理职位的要求，最后把这笔业务带到了那家公司去。”某管理者董先生遗憾地说。“可以想象，公司蒙受了多大的损失！先不说前期的投入最后没有得到回报，而且他经过手的客户也都逐渐被那家公司拉走，他这样做等于是泄露了公司的商业情报。”“最严重的是，他在其他员工中造成了多么坏的影响！看到这样一个人现在却做了经理，公司员工的人心都动摇了。”

董先生斩钉截铁地说，以后他聘请员工，忠诚绝对是排第一位的考量标准。是啊！像这样的恶劣影响，一家公司能承受几次，一个管理者又能忍受几次呢？所以说员工是否忠诚比员工的能力更重要，不是没有道理的。这是管理者经验教训的结晶。“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。”一代文学巨匠意大利文艺复兴的先驱但丁曾说：“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧永远填补不了道德的缺陷。”这句话深刻有力地揭示出“德”与“才”两者之间的不可替代性，它可以作为现代管理者在选用人才时的一个警示。对于忠诚但能力不足的员工，管理者可以逐渐培养，虽然他可能挑不了大梁，但他可以成为一个合格的、称职的好员工；对于能力出色但不忠诚的员工，则永远要提防他，有才也不能重用。

选“忠诚”还是选“才能”，永远是管理者用人要面对的主要课题。当然，有能力又忠诚的员工是管理者最欢迎的人才。遇到这样的人才，可以培养他担当重任，或成为管理层的新鲜血液。但是，一家公司不可能只有管理者而没有员工，占大多数的员工才是公司发展的主要推动力。所以，选“忠诚”还是选“才能”，永远是管理者用人要面对的主要课题。

这里还要纠正一个管理者常常容易踏入的误区：考量员工是否忠诚，主要是对于公司和工作而言，而不是面向管理者自己。没有管理者喜欢当面一套、背后又是一套，或者总是和自己唱反调的员工，他们总是希望员工能服从自己，尊重自己的决定，在自己面前表现得诚实可信。这是可以理解的，但过于斤斤计较，钻牛角尖就不可取了。某管理者事业失败，感叹道：“当初在我手下做事时，人人对我恭恭敬敬，老总前老总后；现在公司不行了，他们纷纷另攀高枝，有些混得比我好的，见面如果一个管理者耳朵只听得进恭维的话，眼睛只看得上顺从的人，不采纳有益的意见，就会严重挫伤那些忠诚于公司、却不善于逢迎的员工，最终导致人才纷纷流失。了都装做不认识，没有一个是有良心的。”他对员工“忠诚”的理解，就是要忠于他本人，这显然是错误的。

如果一个管理者耳朵只听得进恭维的话，眼睛只看得上顺从的人，不采纳有益的意见，就会严重挫伤那些忠诚于公司、却不善于逢迎的员工，最终导致人才纷纷流失，公司的发展也无从谈起。无能和寡德，是管理者失败的直接原因。这样的管理者，又怎么能要求员工对他的公司忠诚呢？他又有什么资格去责怪员工“没有良心”呢？

第9招 对员工进行正确的引导

9.1 会抓员工工作的关键点

一个管理者可能看上去有很多方面都不如他的员工，既没有相关的知识背景和很高的学历，还缺乏一些专业的技能。那么，他为什么能成为管理者呢？因为他有着一项优秀的才能，那就是管理。

只要能让员工做好工作，创造业绩，他就是个成功的领导，就出色地完成了自己的本职工作。优秀的管理者，不见得要事事亲为，也不见得做事就能比员工更好。但是，只要能让员工做好工作，创造业绩，他就是个成功的领导，就出色地完成了自己的本职工作。

我们已经说过，管理者要懂得放手，要给员工发挥和展示才能的机会，为他们打造通向成功的平台。而且在任用员工之后，管理者还要在一旁静观，不要干涉他的工作事务。但是，这并不是说可以放任自流，让员工自己随意地成长，长成什么样就是什么样。事实上，对员工不闻不问的后果与任意干涉同样可怕，它们都可能造成人才的损失和效益的下降，是管理者工作之中的两大忌讳。

员工是在天上高高飞翔的风筝，但他无论怎么迎风起舞，都不能挣脱管理者的掌控，都要始终按照管理者计划的轨迹飞行，这就是管理的效用。那么，既要放手，又不能太放手，具体操作起来应该怎么做？这里就要讲到“风筝线”的作用。员工是在天上高高飞翔的风筝，但他无论怎么迎风起舞，都不能挣脱管理者的掌控，都要始终按照管理者计划的轨迹飞行，这就是管理的效用。具体体现出来，就是要善抓员工工作的关键点。

管理者只要会抓关键点，就不用担心员工的工作会脱离正常轨道，朝不健康或者错误的方向发展。在这一前提之下，当然可以对员工大胆放手，而不会有任何后顾之忧。就像一个园丁在种植花木时，如果想让它们按照他设定的形状生长，就可以在发芽、抽枝等时间去做砍枝、嫁接和修剪，他决不会时时守在花木旁，随时准备给它们来上一刀，无谓地浪费自己的时间和精力。管理也是这样，员工就好比是正在生长的花木，管理者就是那位园丁，员工工作的关键点就像花木发芽和抽枝的时间。只要抓牢这些关键点，管理者就可以在放手与掌控之间游刃有余，最大化地挖掘员工才能，提高整体效益。

只要抓牢这些关键点，管理者就可以在放手与掌控之间游刃有余，最大化地挖掘员工才能，提高整体效益。会抓员工工作的关键点，首先要看准时机，要恰到好处。如果员工在工作的关键点出现失误，而员工根本没有察觉，也没有及时地将信息反馈给管理者，那造成的后果肯定会对工作的顺利完成产生不利的影响，而且还将会是人力所不能控制和挽回的。

A女士是一家报纸的主编，她非常相信放手管理的效果，时常大胆地向员工分派一些重要的任务。通常这些任务都能被员工很好地完成，A女士自己也十分满意。但她没有想到，放手管理会给她制造一个大麻烦。

事情的经过是这样的：A女士需要写一篇重要的评论，因为是关于政治事件的，所以不能出一点差错。她将这个任务布置给了B先生。这是一个很有才华的写手，事实已经证明，他写的稿子是很受读者欢迎的。

A女士跟他约好：只能给一天的时间。于是，B先生马上就着手收集资料，当天上午就列出了提纲，下午写出了初稿，第二天一大早交给了A女士。她接过来一看，大吃一惊，整篇文章的根本立场有问题，根本不能发表。可是，生气和责备又有什么作用呢！看着马上要送印刷厂的报纸小样，A女士只好临时抽掉这篇评论，换成了其他的文章。

为此，两人受到了严厉批评，A女士作为领导还被处罚了奖金。她明白，自己的管理纰漏是主要责任，要是在B先生列出提纲和写出初稿时她能抽空看一看，给予一些指导，后果将会截然不同。

要抓住员工工作的关键点，还要求管理者具备敏锐的洞察力，不要错把一般的环节也当成关键点，重蹈干扰员工工作的覆辙。在这个事例里，B先生列出评论提纲和写出初稿的两个时机，就是这项工作的关键点。作为管理者的A女士因为没有及时抓住它，错失良机才造成了无法挽回的后果。她的失误值得所有的管理者借鉴。

要抓住员工工作的关键点，还要求管理者具备敏锐的洞察力，不要错把一般的环节也当成关键点，重蹈干扰员工工作的覆辙。有一些管理者操心过度，虽然已经明白不能干涉的道理，却又老想着不能让员工出现失误，得针对性地抓重点。想法固然不错，可是在他的眼睛里，事无巨细都是重点，都需要过问一下才能放心，对他们提关键点显然是没有意义的。为了避免这种情况，管理者只有从自身做起，学会放开心胸，信任会抓关键点，只抓关键点，让员工自由发挥。如此松弛有度，才是管理者放手管人的最高境界。员工的能力才行。

会抓关键点，只抓关键点，让员工自由发挥。如此松弛有度，才是管理者放手管人的最高境界。

9.2 及时总结员工的表现

要管理在天上翱翔的风筝，管理者除了要抓关键点这根风筝线以外，还要手握“及时总结员工表现”这个线圈，才能更完美地达到“风筝式管理”的效果。

管理者在决定对员工放手之后，主要的管理任务就变为“控紧扣事先定下的工作目标和进度要求，放手而不撒手。制”。紧扣事先定下的工作目标和进度要求，放手而不撒手。

管理者放手管理的主要目的，就在于激励员工为实现整体的工作目标而承担更多的责任，付出更多的主动性。现代的机关、企业、公司和社会团体等组织，都是一个统一的整体，它们的局部就是每一个员工。员工与组织之间，局部与整体之间，都是密切联系着的，它们互相影响，相互促进。任何员工出现的问题，都直接影响着组织的利益，局部的偏差将决定整体目标能否顺利实现。而管理者的根本任务，就管理者的根本任务，就是保障整体目标的实现，细化到局部就是保障每一个员工的工作能够顺利有秩序地进行。是保障整体目标的实现，细化到局部就是保障每一个员工的工作能够顺利有秩序地进行。

因此，放手之后的管理者就要把主要精力放在员工的工作发展和全局之上。观察他工作的过程，及时掌握变化趋势和产生的新情况；发现自己决策或员工执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现偏离目标的一些现象进行协调和修正。

当员工得到分派的任务之后，他们具体如何制订工作计划，如何安排工作进程，采用什么方法来做，都是他们分内的事情，应该得到尊重，管理者最好不要事无巨细地过问。而应该关注的是员工能否按时或提前完成任务，以及完成任务的质量如何。此时管理者所做的关于员工工作表现的总结，管理者所做的关于员工工作表现的总结，就体现了一种引导的作用，能促使员工更好地开展工作，完成任务。就体现了一种引导的作用，能促使员工更好地开展工作，完成任务。

张女士是一家化妆品公司的销售经理，现在需要组织一次消费者消费意向的调查，以评估社会对公司新产品的接受程度。为了锻炼新员工，她决定把这项工作交给才来公司销售部不久的大学生李小姐。

星期一，李小姐得到了这项任务。张女士详细地向她介绍了具体要怎么组织，还传授了一些自己的心得和经验。然后，张女士对李小姐说：“现在你可以按照自己的想法，放手去做了。”

之后的两个星期，张女士注意到李小姐主要采取了招聘大学生的方式。大学生们或者在街头吸引消费者填写调查问卷，或者发动自己的关系网寻找合适人群填写问卷。效率虽然很高，但是问卷的真实性值得商讨，很多大学生为了完成任务，随便找来亲戚和同学帮忙填完手中的问卷，而填卷人往往并不是化妆品消费的目标人群。

发现问题之后，张女士及时地找到李小姐，对她的工作做了总结和评价，并说明自己的看法。李小姐虽然对自己没有得到领导的认同而感到失望，但她也明白，张女士说得很有道理，自己采用的方法确实存在这方面的问题。所以，她很感激张女士的及时总结，因为离工作结束的时间还有一段日子，她还来得及更正自己的错误，不至于造成很严重的后果。

于是，李小姐马上向自己聘请的大学生们说明：公司对于所有递交上来的调查问卷，都会做一个补充调查，即根据消费者填写的联系方式联系他们，再次调查他们平时的消费习惯，以防止有人滥竽充数，只求交上来的问卷数量达标而不问其他。

果然，这个方法有效地防止了滥填问卷的现象。虽然交上来的问卷数量大大减少，但补充调查的结果显示，这些问卷的质量都很高，它们真实地体现了化妆品消费群体的消费意向，对于公司有很高的参考价值。

完成这项工作之后，李小姐受到了公司的表扬，她终于通过这次机会，向公司展现了自己的才华，得到了公司高层的注意。因此，她非常感激张女士的帮助和总结评价。而张女士呢，也很高兴手下又增加了一员能干的小将，对自己及时总结的效果十分满意。

试想一下，假如张女士虽然注意到员工的问题，却没有及时给予总结、评价和辅导，那么李小姐必然会是铩羽而归，自信心严重受损。张女士栽培员工的任务也会宣告失败，她不得不另找一个机会从头开始对李小姐进行锻炼。这期间公司所付出的财力、人力和时间，都将全部浪费掉。这对于公司、张女士、李小姐三者中的任何一个来说，都是一种损害。

管理者在对员工放手的过程中，要掌握好“线盘”，及时地把自己对于员工工作的总结意见传达给员工知道，帮助他们修正工作思路和行为。所以，管理者在对员工放手的过程中，除了要抓牢“风筝线”，保持对关键点的关注之外，还要掌握好“线盘”，及时地把自己对于员工工作的总结意见传达给员工知道，帮助他们修正工作思路和行为。这才是对自己和员工都负责任的管理者所应该做的。

9.3 引导员工专注于自己的工作

对于无上级指示即不能工作的下属，或是无工作意愿的下属，必须予以严厉督导。如果放任不管，就无法获得预期的业绩。9.3.1 培养下属独立自主的个性

下属不能独立自主地工作。如果放任不管，下属就会完全丧失应该拥有的自主性格，如此一来，不但不可能获得如期的业绩，甚至管理者本人亦会陷入绝境。

下属的无力、无生气一旦蔓延，工作气氛就会趋于恶劣。但是与此种情况比较，下属不能在工作中成长，情况就更为恶劣。

因此，必须引导下属在无管理者的指示、命令下，亦可主动地工作，以自己的力量完成任务。换句话说，就是要培养下属独立自主的个性。为此必须让下属充分了解以下情况：（1）工作的流程及其周边事情。（2）权限的基本限度。（3）工作量及阶段划分。

借助此种了解，下属可以正确掌握自己能完成的工作范围，在无管理者指示下，可自行斟酌、处理和完成。9.3.2 能评价自己的工作

只有先了解自己工作情况是满分还是只有60分，才能判断需要花费多大的功夫才能完成工作。为了能专注自己的工作，首先必须在任何时间都能对自己的工作有正确的评价。即只有先了解自己工作情况是满分还是只有60分，才能判断需要花费多大的功夫才能完成工作。

随着评价平均点数的升高，下属不断增加自信，对工作的兴趣也倍增，进入到随着业绩提升从而更下工夫的良性循环。下属在享受工作乐趣之余，会更专注于工作之中。此外还能让下属在工作中保持梦想。“这个月的销售量要达到……”“本周无论如何要说服S公司，获得订单。”“上半期以增加100名固定客户为目标。”

在此等情况下，引导下属忠于公司愿景。在工作过程中，不断思考、努力，全身心投入其中。一旦专注在工作之中，必然会提升业绩，同时获得成长。

管理者必须利用平常的时间教导下属了解失败的悲痛与胜利的光荣，其目的是激发下属的竞争意识与斗争意志，培养在比赛中克敌制胜的精神。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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