作者：王志力
出版社：广东旅游出版社
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企业并购整合操作实务试读：
第一章你的企业要不要并购
你将在本章学到:
并购证明实力和价值
并购是把双刃剑
并购是企业重要发展战略
关键词：规模效益资本运作
2010年8月创下了全球并购交易额的单月新高，达到2850亿美元，其中引人瞩目的交易包括“香港超人”李嘉诚以700亿港币收购英国电网，英特尔公司以77亿美元收购杀毒软件企业McAfee，新西兰Rank Group以45亿美元收购美国包装公司PTV，这些巨型并购交易都证明了并购的强劲生命力。那么，他们为什么“牵手”？
一、并购是把双刃剑
曾经有人打趣说，企业并购的失败率比好莱坞明星的离婚率还要高。当然这是开玩笑，但也说明企业并购要想获得成功，确实不是一件容易的事情。
尽管成功的并购能够提高企业整体的竞争力，帮助企业获得超额利润，但并购的风险也不能忽视。并购案例不胜枚举，但是统计显示，只有大约20%的并购是成功的，60%的并购结果是不够理想的，还有20%可以说是完全失败的。
并购案的成功率
并购的结果之所以会这样，是因为并购过程中有许多陷阱，一旦对并购中的陷阱处理不当，开始的“两情相悦”很可能变成“两败俱伤”。
●第 一 章
你的企业要不要并购
1并购过程中会遇到的问题（1）并购的效益被高估
有时候企业领导者会基于自己在某个行业的经历，对自己的能力过于自信，高估了并购所能产生的经济效益，积极地推动并不适合的并购。
20世纪70年代，可口可乐推行多元化战略，其高管认为销售葡萄酒和销售可口可乐没什么区别，他们打算利用自己在市场营销上的强大竞争力主导美国的葡萄酒市场，连续收购了三家葡萄酒公司。但是结果却令可口可乐高管们头疼不已，在经历了7年微薄的利润回报后，可口可乐高管们终于承认当年的决策是不合适的。可乐软饮料和葡萄酒几乎是完全不同的产品，消费人群差异很大，定价和分销也不相同。最后，可口可乐以21亿美元出售了葡萄酒公司，这个价格和当初收购的价格相当，但考虑到通货膨胀以及资金使用的成本，可口可乐在葡萄酒并购上实际是亏损的。（2）并购的价格过高
并购价格过高是导致并购失败的重要原因。一旦并购价格过高，并购方的投资可能无法获得合理的回报，甚至引起亏损。
很多时候，并购价格并不能真正反映被并购企业的价值，对目标企业的评估价值过高或者过度支付并购溢价，都会导致并购价格过高。由于评估方法不当，或者对被评估的目标公司了解不够充分，或者被评估企业存在隐匿情况，都会导致目标企业的价格被高估。此外，由于并购双方的议价能力不同，加上市场上同类型交易价格的影响及投机性投资者对目标企业价格的抬高，都会使并购产生过高溢价。
20世纪90年代最后几年，电信产业蓬勃发展，业界纷纷预计电信设备的需求增长很快将会出现供不应求的局面。在这种乐观估计下，大型电信公司都开始了大规模的并购步伐，思科公司、北电公司、朗讯公司、康宁公司等争相收购那些新涉足电信新技术的小型公司。在他们的追逐下，那些公司的股价被投机者哄抬，导致大公司在收购时付出了较高的溢价。到了2000年前后，电信泡沫破裂，大公司才发现他们新收购的业务收效甚微，于是开始大幅冲销。年报显示，仅2001年，北电公司收购资产价值冲销后仍减少约123亿美元。（3）并购企业融资不当
一般情况下，即使现金流充裕的企业在并购过程中也需要融资。融资不当的主要表现为融资规模和融资成本不合理。
融资规模过小时，并购企业的资金不足，影响并购价款的交付以及并购后的整合和经营，很可能导致并购交易半途而废。融资规模过大时，并购企业的融资超过其承受能力，特别是通过负债融资，造成其负债过高，容易造成企业严重的资不抵债，增加破产的危险，并影响公司的信用评级。
此外，高负债水平还会使公司首先专注于解决债务问题，造成其他方面的投资减少，影响公司的长远发展。并购交易一般要求果断出击，企业的融资要求是非常急迫的，企业在融资时迫于形势会愿意付出高成本，而融资成本过高很可能造成并购得不偿失。（4）忽视了法律风险
并购要符合交易发生地的法律法规。一些国家和地区出于各种利益的考量，对企业并购有许多特别的立法规定，比如限制并购的行业、并购的方式、并购的融资、反垄断问题、对中小股东的保护、国有资产的保护等问题。2009年3月，可口可乐并购汇源就因为经营者集中违反《中华人民共和国反垄断法》的规定而被商务部否决。
目前，我国明令禁止信托型的MBO(Management BuyOut，管理层收购)，我国企业国有股的转让也有很多具体规定，稍不留意就会触线。我国金融业的并购要得到相关监管部门的审批，不是任何企业或个人都可以成为金融企业的股东，例如保险业，只有境内企业法人和境外金融机构才能投资持股非上市的保险公司，而且单一股东的持股比例还有严格的上限。
2并购完成后会遇到的问题（1）并购整合陷阱
企业完成并购后，只有进行有效的整合，才能真正实现协同效应，产生一加一大于二的增加值。
管理大师德鲁克曾经指出，企业的并购不仅仅是一项财务活动，只有在资源整合上取得成功，才是成功的并购；否则，仅在财务上合并，将导致业务和财务的双重失败。
但是并购整合在全世界都是一个难题。据麦肯锡一份调查显示，全球的并购交易中只有约33%最终取得了整合成功。而另有统计显示，在全球范围内并购失败的案例中，80%左右都是由整合失败引起的。并购的成败与并购的具体操作有直接关系，但是并购后能否实现真正的资源整合才是并购成功的关键。
1989年，享有盛名的日本索尼公司斥资50亿美元，从可口可乐公司手中收购了哥伦比亚电影公司，正式进军好莱坞。索尼的算盘是，自己的硬件研发能力没问题，通过并购哥伦比亚，实现软件和硬件的协同发展。但问题是索尼本身没有能力管理一个电影公司，更不要说良好的资源整合了。索尼用7亿美元雇用了专业的管理团队，但是效果却很一般，而且日本的商业文化和美国好莱坞的商业环境格格不入，整合更是难上加难。5年后，1994年11月，索尼公司痛苦地宣布哥伦比亚电影公司亏损了27亿美元，差一点全面退出。直到1995年，出井伸之接手后，才开始扭转局面，并逐年赢利。
1996年12月，深圳房地产企业创世纪投资公司收购了纺织企业苏三山，买壳上市。随后，创世纪对苏三山进行整合，但是苏三山的主业持续下滑，连续三年亏损。1998年9月，苏三山成为中国证券市场首家被特别处理的上市公司。
第一个并购整合陷阱：并购双方的战略整合。
并购完成后，并购方要重新考虑双方原来的发展战略，做出战略调整，要么把目标企业纳入自身的发展战略规划中，要么执行目标企业的发展战略或者对企业的整体经营战略进行调整，形成新的发展战略，实现并购后企业发展方向一致，逐步实现协同效应。战略整合要保住并购双方的核心竞争力，追求互补和协同发展，实现一加一大于二。
如果并购双方忽视企业发展战略整合，各说各的话，各走各的路，这样的并购就失去了积极意义。
第二个并购整合陷阱：人力资源的整合。
企业最宝贵的资源是人才，只要人才在，就不愁发展。并购之后，留住目标企业的人力资源至关重要，不但要留住目标企业的人，还要留住他们的心，特别是关键部门的中层管理人员、关键技术岗位的技术人员等，如果他们流失了，会严重影响并购后公司的价值。并购企业要重视人的问题，谨慎处理好并购后人员的留任，避免管理人才和专家的流失。
第三个并购整合陷阱：企业文化的整合。
有调查显示，在企业并购成功的原因中，企业文化的整合排在第三位，但是在企业并购失败的原因中，文化差异导致的企业文化整合失败却位居榜首。有人认为，并购中的文化整合只存在于跨国并购中。这是一个错误看法，文化整合存在于一切成熟企业的并购活动中，在跨国并购中尤为突出。如果并购企业不能完成企业文化的整合，并购失败是迟早的事情。（2） 并购后经营管理的陷阱
第一，并购后企业可能出现业绩下滑。并购后企业的经营业绩可能无法达到预想状态，业绩下滑，甚至亏损。造成这种情况的原因很多，如恰逢市场大环境处于谷底时期，整个市场对产品需求不足；并购后对目标企业的各种资源投入不够，目标企业的潜力没有被充分挖掘；并购后发现目标企业隐匿的一些问题，在并购前没有应对这些问题的方案，使目标企业的经营陷入暂时的困境，等等。
一旦目标企业的经营情况没有预计的情况好，并购企业就有可能向目标企业投入更多的资源。如果并购企业的资源有限，那么目标企业就很可能成为并购企业的包袱，拖累并购企业的经营，造成并购企业的经营状况恶化。
第二，并购后企业很容易陷入管理短视陷阱。管理短视，指并购企业的管理者积极追求投资回报率，仅仅依赖财务数据来考察新业务部门以及经营者表现，不顾及新业务部门的战略深度和长远目标，压低新业务部门的长期投资，追求财务报表上立竿见影的效果。这样做短期内会使财务报表变得好看，但是容易导致企业的长期发展缺乏后劲。
第三，并购后企业管理容易僵化。企业通过并购最明显的效果是扩大了规模。前文讲过，企业通过并购可以实现规模经济，提高市场竞争力，同时，企业规模扩大也是避免被并购的保护伞。
但是，当企业规模过大时，就会出现管理难题。为了解决管理难题，企业首先想到的是制度化建设，制定一系列行为准则，设置各种专门机构，购置先进的自动化办公系统，追求上下一致。当公司上下达成一致时，也就是公司管理迈向僵化的开始。有时候我们发现大公司办成一件事的效率很低，缺乏灵活性的管理模式对公司的负面影响是显而易见的，这是大企业的管理难题，能够解决这些难题的企业家都是非常成功的，比如稻盛和夫、张瑞敏等。
第四，并购在一定程度上抑制公司的创新。企业选择并购，有时看中的是目标企业的技术优势，这样的目标企业往往有大量技术专利。比如当初TCL并购法国电视企业汤姆逊，就是看中了汤姆逊公司拥有的许多专利技术。但是TCL看走眼的是电视技术的发展大趋势，汤姆逊公司的很多专利很快就过时了。企业通过并购获得了技术后，由于资金都用在了交易上，会减少其在技术创新上的投入，长此以往，公司容易形成依赖并购来实现技术进步的习惯，自我创新能力就会逐渐衰退，这对公司的长期发展是很不利的。
二、并购与企业发展战略
1战略与企业战略“战略”一词，出自希腊语，最初指的是将军的艺术。《辞海》将其列为军事名词，指对战争全局的谋划和指挥。
随着社会生活的发展，“战略”一词已经超出军事领域，在政治和经济领域被广泛应用，具体到管理学上，就出现了企业战略管理。
我国管理学界对企业战略的看法是：企业战略是根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为建立持续竞争优势、求得企业持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。
企业战略的本质在于持续满足利益相关者的不同需求，使企业实现持续发展，这些利益相关者至少可以分为三大集团:
资本市场利益相关者，包括股东和公司主要的资本提供者；
产品市场利益相关者，包括主要的客户、供应商、所在的社区、工会；
组织内部利益相关者，主要指的是公司的员工，包括非管理人员和管理人员。
企业战略的焦点是竞争优势，战略管理在一定意义上讲就是对竞争优势的管理。企业要通过一系列战略行动来巩固自身长期的竞争地位，改善财务绩效。埃里克西?米勒认为，企业的竞争优势主要体现在三个方面，即向顾客提供更好的产品和服务，或者更便宜的产品和服务，或者使顾客更快获得产品和服务。
2企业战略的简单分类
企业战略可以分层级，对于一个多元化公司来讲，企业战略可以分为公司层的战略、业务层的战略、职能层的战略和运营战略。对于一个单一业务的公司来讲，战略层级主要有业务层的战略、职能层的战略和运营战略。我们主要关注的是公司层和业务层的战略。（1）公司层战略
公司层战略主要关注公司经营什么业务，公司总部如何管理多个业务单位来创造企业价值。公司层战略通常表现为增长型战略、稳定型战略和收缩型战略。公司层战略的实施就是要使公司作为一个整体的实力超过各单位实力相加的总和。
公司层战略的类型主要有单一业务战略和多元化战略。
单一业务战略，指企业将其资源集中在某一项或某主导业务上，进行专业化经营，基本是将所有鸡蛋都放在一个篮子里。比较典型的企业如箭牌口香糖，他们只生产口香糖，不管是绿箭、黄箭、白箭，还是木糖醇，都是口香糖。
多元化战略，顾名思义，就是公司同时经营多项业务，而且各个业务的分量相当，没有特别突出占据主导的业务。根据多个业务之间的关系，多元化战略可以分为相关多元化战略和不相关多元化战略两种。
相关多元化战略指企业进入与现有市场(或业务)相关的新产品市场或者新业务活动，主要追求的是运营协同，在资源和行动上实现共享。
这一点可以用“范围经济”概念来理解，进入两个相关产品市场或者经营活动，要比只进入其中一个产品市场或经营活动更能增强企业竞争力。公司通过范围经济来创造价值，主要通过两种基本经营性经济形式来实现，即在经营层面通过行为共享，在公司层面通过核心竞争力的传递，或者两种相关的行为同时进行。
范围经济（economies of scope）， 指由生产经营的范围而非规模带来的经济，即当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时，所存在的状况就被称为范围经济。只要把两种或更多产品合并在一起生产比分开生产的成本低，就会存在范围经济。
迪士尼公司的电影《狮子王》大获成功后，并没有停止开发《狮子王》的潜力，而是通过开发与《狮子王》相关的产品，在迪士尼的电影、主题公园、音乐和零售品部门之间实现活动共享，取得了极大的成功，获利丰厚。
不相关多元化战略，指企业进入与现有业务范围没有明显产品相关性的产业。不相关多元化关注的是财务协同，也称为“财务经济”，指借助于企业内部或外部的投资，通过财务资源优化配置实现成本节约。要实现这一点，就要实现有效的内部资本市场配置，企业内部要有一个有效的资本市场，将资本投入到更能带来效益的部门。当不相关多元化企业集团的子公司打败独立的竞争对手时，产生多元化溢价，实现企业价值的增加，反之，则会出现多元化贬值。
一般情况下，由于实施单一业务战略，一旦主营业务赢利能力不好，公司业绩就会受到很大影响，而通过实施多元化战略，通过不同业务单元所产生的收入可以抵减企业获利的不稳定性，使企业保持持续稳定的赢利能力。所以实施多元化战略能够分散企业的经营风险，也可以增强市场力量，产生管理的协同、营销的协同、生产的协同和技术的协同，实现资本和人力资源的最大效益。当然，如果处理不当，多元化战略也会造成公司管理的冲突和资源的分散。（2）公司的业务层战略
公司的业务层战略是指一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，关注如何在某一特定产品市场上展开竞争。
企业在和竞争对手竞争的时候可以显示各种优势，但是一个企业拥有的最基本优势只有两个：差异化和低成本。据此，公司业务层的基本竞争战略有：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
第一，成本领先战略，指通过最低的成本为顾客提供产品或服务，即要在价值链的各个环节上，使企业的成本保持低于同行业水平。因为成本会随着生产规模的扩大而下降，也会随着企业累积产量增加而下降，所以扩大生产规模增加产量可以达到成本领先的目标。
第二，差异化战略，指企业使自己的产品与竞争对手的产品存在较大差异，以其与众不同取悦顾客，例如产品差异化、营销差异化、服务差异化、人力差异化、形象差异化，等等。差异化战略的重点不是产品的成本，而是差异化是否能够取悦消费者，取得预期的高回报。
第三，集中战略，指通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一局部市场，其重点在于特定或具体的细分市场上，通过集中在某一方面的特质取得竞争中的有利地位。
还有两种重要的企业发展战略。一种是一体化战略。一体化战略涉及企业外部的组织实体、行业市场或者业务流程，等等，包括横向一体化战略和纵向一体化战略。横向一体化战略又称水平一体化战略，指企业通过整合其他企业、合并竞争企业，提高资源与能力的流动，减少竞争对手，扩大生产能力，实现规模经济和迅速发展。纵向一体化战略也称垂直一体化战略，企业通过向原生产活动的上游生产要素或下游产品深加工、销售领域扩张，实现纵向垂直的价值链条。
另一种是国际化战略，就是企业根据内外部经营环境制定国际化的经营目标，为实现此目标而展开积极的运作。通过实现国际化经营，企业可以扩大自己的市场，广泛利用国际国内资源，实现规模经济和学习效应。
3企业增长型战略的实施方式
一般来说，企业要实现利润增长，途径不外乎这样几个：创业发展、并购与合资。（1）创业发展
创业发展是企业实现利润增长最常用的做法。目前声名显赫的大型企业最初都是从创业发展开始的。通过研发新技术或新产品，发展自己的核心竞争力，开辟新市场，永远做市场的领跑者。
创建于1802年的杜邦公司，其口号是创造科学奇迹，在其两百多年的发展历史中，凭借自己的工业实验室，一再推出改变人们生活的新材料、新产品，比如快干型汽车喷漆Duco、尼龙、特富龙、丙烯酸类树脂聚酯薄膜、丙烯酸纤维、莱卡弹性纤维等新材料，在月球上行走的美国宇航员穿的21层太空服中有20层是用的杜邦材料。强大的创新能力使杜邦公司成为享誉世界的工业巨擘。
在市场给一个新产业的出现提供了足够的条件时，创业发展是不二选择，因为这时几乎没有合适的可以并购的企业。
当然，内部创业面临着很高的失败风险，主要是因为开始创业的时候规模都比较小，不容易形成规模经济，新产品要实现商业化也不容易，需要一定的周期。历史上很多非常有市场潜力的产品都是在商业化这一步上倒下了，令人扼腕叹息。另外，企业追求快速有效的回报，一旦新创业部门的赢利达不到预期，就容易被割舍或荒废，这样半途而废的例子也比比皆是。
要实现创业发展，一定要做好三个环节：
第一，研发环节。必须建立强大的研发团队，要在基础性科学和技术研究上实现突破。只有注重技术和产品研发，才能永远引领潮流，立于不败之地。
第二，商业转换环节。实验室里能生产出来的东西，并不意味着就能给企业带来真金白银的利润。搞科研和商业化有很大差别，科研可以不计较投入产出，不以赢利为指标，一旦要商业化，就必须考虑赢利，以赢利为指标来考量。如果不能找到合适的赢利模式，让合适的人推广新产品，将前功尽弃。
第三，要打通研产销环节。研发、生产和销售不是各管一段，各自为政，要想实现新产品的赢利，必须使研产销环节实现联通，建立更紧密的联系。（2）并购
并购是企业实现快速增长屡试不爽的方法，通过并购，企业可以快速进入新的领域或缺乏竞争力的领域。
AMD公司看到了显卡和处理器配合的重要性，收购了显卡芯片的制造巨头ATI，令英特尔公司措手不及。微软看到了在线业务的巨大前景，于是要斥资收购雅虎。创业发展是企业增长的稳妥方法，但是过程比较长，一个新的商机出现了，需要迅速把握机会，有时晚一步就会步步晚。在这种情况下，并购是一个不错的选择。特别是一些壁垒很高而且稳定的行业，并购可以绕过行业壁垒，快速进入行业。当然，并购不当不但不会实现预期目的，反而会使自己背上沉重的包袱，损害企业的利益。（3）合资
合资也是企业实现利润增长的一种方法。企业看到处于萌芽中或者成长中的新产业，但一时又拿不出足够的资本，或者即使有足够的资本，也不愿意单独承担风险，这时，就可以选择合资的方式，与另一家企业组成合资公司，用合资公司作为进入新业务的工具，提高兴办新企业的成功率及进军新领域的速度，同时分散投资风险。
合资的局限在于，风险被分担的同时，利润也要被分成，因为投资的风险和回报一般都是对等的。此外，对合资企业的控制权，必须同合伙人共同分享。因此，企业选择合资时，需要设计严密的合资计划，进行有效的管理。
首先系统研究合资伙伴的合作能力，明确合资双方的责任，确保合资项目对合资双方的价值；然后制定详细的合资计划，明确合资目标，建立合资项目的执行机构及合资双方流畅的沟通机制，制定合资相关事项的处理制度；最后认真执行双方的合资契约。
三、企业并购的动因
为什么要并购？并购理论中有一个“5W2H”模型，其中第二个W就是Why，在并购之前，企业管理者要反复自问：我为什么要并购？不并购不可以吗？难道因为“他们”并购了，我也要并购吗？
企业要做到基业长青，就要追求稳健的、可持续的发展，使自己变得强大。一个小企业靠什么与对手分庭抗礼呢？靠的是自身的发展和适时的、恰当的并购。
能够并购别人，证明你有实力；别人愿意并购你，证明你有价值。总之，在一个市场化充分的行业或者经济环境中，企业不可能和并购毫无关系。
客观上，企业并购的成熟时机是该企业陷入了通过自身积累自然增长的瓶颈；主观上，企业自身又有了并购整合的实力，而且目标企业已经明朗，这时并购就开始了。
1号外，他们牵手了！
2010年3月底，全世界主流财经媒体的眼睛都盯在了一桩交易上，中国吉利控股集团并购瑞典沃尔沃汽车公司100%的股权。一时间，“吉利”、“沃尔沃”、“李书福”等词条的搜索量飞速上涨，迅速成为人们街头巷尾议论的话题。各大门户网站、财经网站纷纷开辟专题，全程报道这桩交易，盛况空前。
从目前形势看，吉利并购沃尔沃是在正确的时间、正确的地点、做出的正确决策，可谓占尽了“天时、地利、人和”。在全球性金融危机影响下，欧美实体经济受到严重打击，欧美汽车工业更迎来了寒冬，市场下滑迫使世界汽车巨头或破产保护，或变卖资产套现，这对刚刚起步的中国汽车企业来说是难得的并购机会。通过海外并购，中国汽车企业一下子推开了本土化生产的很多阻力，成功解决了汽车出口的技术标准、环保法规等问题。商务部发言人表示，吉利通过并购沃尔沃能够获得品牌、先进技术和管理经验。我国政府之所以支持这项并购，主要是因为该并购案符合我国自主品牌的发展方向。
从经济实力上来看，吉利与沃尔沃如同蛇与象。更重要的是，从技术、管理到企业文化，从品牌整合、工会组织到生产技术，中国本土企业兼并海外优秀企业所面临的问题不是靠钱就能解决的。此次并购，吉利获得了自己想要的东西，福特卸下了一个背了近十年的包袱，沃尔沃保住了品牌。可以肯定的是，无论沃尔沃的老板是谁，人们都会记得这是来自北欧瑞典的品牌，这是品牌的力量。福特汽车总裁兼首席执行官艾伦?穆拉雷(Alan Mulaly)对该项并购的评价是：“本协议为沃尔沃轿车的未来可持续发展奠定了坚实的基础。”
中国企业要在国际上打造出沃尔沃这样驰名的自主品牌，还有漫长的路要走，但是吉利并购沃尔沃让这条路显得宽阔了。吉利通过并购，把自己的触角伸到了英国、澳大利亚和瑞典，先后把英国锰铜公司、澳大利亚自动变速器公司DSI和沃尔沃汽车拉到了自己旗下，快速走上国际化之路。
2010年8月创下了全球并购交易额的单月新高，达到2850亿美元，其中引人瞩目的交易包括“香港超人”李嘉诚以700亿港币收购英国电网，英特尔公司以77亿美元收购杀毒软件企业McAfee，新西兰Rank Group以45亿美元收购美国包装公司PTV，这些巨型的并购交易都证明了并购的强劲生命力。那么，他们为什么“牵手”？
2他们为什么会并购？
从吉利收购沃尔沃的案例，我们可以归纳出并购的目的：（1）追求更大的市场份额
通过对目标企业实施并购，企业可以迅速实现其扩大市场份额的目标。并购后，企业的数量减少，竞争对手减少，并购企业的规模扩大，市场份额也扩大。如果一个行业的企业数量相当少，而单一企业的市场份额又足够大时，该企业就有可能形成一定程度的垄断，获得垄断利润，这是很多企业梦寐以求的。（2）追求规模经济
规模经济是指随着企业生产经营规模的扩大，使企业现有成本下降、收益递增的现象。1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯在1937年发表的经典论文《企业的性质》指出，在一般情况下，分工不同使生产者之间、生产者与消费者之间相互需要通过市场交易获得对方的产品。在企业存在的情况下，企业通过自身的资源配置将许多市场交易变成企业内部的交易，从而避免了市场交易，回避了市场价格，节约了成本。
这样，以追求利润最大化为目标，企业家会扩大企业规模，减少市场交易，增加企业内部交易，于是并购的出现就顺理成章了。但是，企业规模过大时，不一定都能实现规模经济。（3）追求并购后的溢价
有时，由于某些原因，会导致一个企业的真实价值或潜在价值不能正确反映出来，企业的价值被市场低估，这样的企业很容易成为并购的目标企业。通过并购这样的企业，并购者可以获得溢价。
企业价值为什么会被低估呢？可能有这样几个原因：企业的管理者没有发挥出其潜能；市场对目标企业的评价所依据的信息不全面，并购企业获得了关于目标企业真实价值的内部信息；在通胀情况下，企业的市场价值和重置成本之间存在差异，使得企业价值在会计报表上被低估。（4）实现企业的战略发展
无论企业的发展战略是纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略还是多元化发展战略，企业都需要扩大规模，增加事业部门。要实现发展战略，企业要么通过内部积累，要么通过并购。通过并购，可以获得一个成熟的企业，可以迅速实现企业发展战略。（5）实现企业领导者的抱负
企业家特别是创业型企业家都是有远大抱负的人，他们的追求不只是要创办一家安身立命的企业而已，而是要成就一番事业，取得一定成绩，他们更愿意追求通过“蛇吞象”式的并购来实现企业做大做强的理想。当然，小富即安的企业家也大有人在。有的企业家追求建立一个百年基业，坚持把一个公司做大做强。有的企业家不过是把企业作为一个安身立命的工具，等到企业又肥又壮时，就将企业卖出，开始新一轮的创业。（6）管理层驱动并购
现代企业无法回避委托代理问题，这个问题的产生是因为企业管理层和股东之间的利益不一致。如果管理人员没有持股或者持股比例很低，他们就更关注个人待遇问题，这就会产生两方面问题：从好的方面来看，如果管理人员不努力工作，企业的经营业绩差，就可能导致企业被收购，管理人员可能被收购者解雇，这就迫使管理者勤勉工作，避免企业被收购而失去工作。从不利方面来看，由于管理人员的待遇与其所管理企业的规模一般成正比，企业管理人员会有扩大企业规模的欲望，这时，代理问题就导致了并购的频繁发生。（7）合理节税的并购
一个能够进行并购的企业，其经营业绩一般都比较优秀，赢利良好，现金流充足。按照税法要求，这样的企业要缴纳很多税款。税法同时规定，并购一家连续亏损的企业可以使应税收益减少，企业的税负也就相应减少了，于是一些企业通过并购效益差的企业，来合理减少自己的税负。但是，这样做风险也很大，容易背上亏损包袱。一些地方政府为了解决当地困难企业，就鼓励实力强的企业并购亏损企业，并给予一定的税收抵免优惠。（8）获得新的发展能力
试图永远成为行业领导者的企业必须注重对新技术的掌握。为此，企业要加大力度进行技术研发，但是技术研发很困难，风险大，成本高，有时甚至无法估计成本。另外，企业进入一个以前不太熟悉的行业时，会遇到各种壁垒，比如技术、渠道，等等。这时，并购一家拥有新技术专利的企业，不失为一个好选择，这样，从账面上看，一时的成本可能比较高，但是可以节约企业的机会成本和沉淀成本，帮助企业获得新的发展能力，走上快速发展的道路。
四、企业的并购战略
1何谓并购
所谓并购，是合并与收购的合称，国外学者把企业的合并和收购放在一起研究，称merger and acquisition，即M&A，一般认为，并购就是企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动，也是企业获得发展或扩张的一种投资行为。在这种交易中，取得所有权或控制权的企业称为并购企业或控股企业，被控制企业称为目标企业或子公司。
与并购相关的几个概念，这里做一个简单解释：（1）兼并
兼并（merger）含有吸收或合并、吞并之意。一般情况下，兼并是两家公司在相对平等的基础上将业务进行整合，将其拥有的资产、运营、管理等资源进行整合，实现协同效应。
其实，几乎所有的合并都是由一家企业作为主导，接管另一家企业。有人指出，狭义的兼并是指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使目标企业丧失法人资格，并获得目标企业控制权的经济行为；广义兼并是指企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以获得目标企业控制权为目的的行为。无论是狭义还是广义，兼并都是一种产权交易活动，是一种有偿交易，可以通过购买资产或股权实现，支付的手段既可以是现金，也可以是股票或其他形式。
我国《公司法》第一百七十三条规定：“公司合并可以采取吸收合并和新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。”
吸收合并是一家公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司继承，吸收公司办理变更登记。新设合并是指两个以上公司合并设立一个新公司，原合并各方解散，合并各方的债权、债务由新公司继承，合并各方依法办理注销登记，失去法人资格，并依法办理新设公司的登记事项，成立一个新公司。（2）收购
收购（acquisition）是指对企业的资产和股份的购买行为，是将资产、运营、管理的控制权从一个企业转移到另一个企业，前者变成后者的子公司，但是其法人地位并不消失。收购的目的是为了实现业务的战略投资组合。《国际会计准则第22号——企业合并》指出，企业收购是指由一个企业，即购买方，通过转让资产、承担负债或发行股票等方式来获得对另一个企业，即被购买方的净资产的控制权和经营权。
企业收购的直接目的就是获得目标企业的经营权或控制权，收购对象可以是目标企业的股票，也可以是目标企业的资产。
在股权收购的情况下，收购方成为被收购方的股东，根据收购方购得的股权数量，收购结果大致有以下几种类型：
参股，收购方购得目标企业的部分股权，收购方进入目标企业的董事会，不一定以控股为目的；
控股，收购方获得目标企业较多股权，成为目标企业的控股股东；
全面收购，收购方以全面控制被收购方为目的，收购对方的全部股份，目标企业转化为收购方的全资子公司。
在资产收购的情况下，收购方取得目标企业的经营性资产，不成为目标企业的股东。与股权收购相比，资产收购的对象不是目标企业的虚拟资本，而是目标企业的实物资本，是实物交易。并购企业不需要承担目标企业债务偿还和人员安排等责任，交易的风险小，交易也比较方便，而且所负责任较轻。当然，资产收购不利于充分发挥目标企业的整体资源，一般也无法享受亏损递延税收优惠。（3）接管
接管（take over）指一个企业取得另一个企业的控制权或经营权的行为，但是并不限于目标企业的绝对财产权的转移。
接管也是并购的一种，目标企业往往是出于非自愿与并购者达成交易协议，这种交易往往伴随着激烈的对抗。一般主动实施接管的一方比较熟悉被接管方，所以其实施的并购是突然的或不怀好意的。
2并购的一般类型（1）从行业的关联性划分
并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
横向并购，又称水平并购，指并购同一产业中参与竞争的企业，这些企业生产同类产品或类似产品，或者生产技术工艺相近。
横向并购是最常见的并购方式，统计显示，近70%的并购都是横向并购。这种并购有利于提高行业集中度，获得规模经济效益；有利于采用先进的技术设备和工艺，提高市场份额，增强企业竞争能力及赢利能力。横向并购是市场经济生产集中和生产社会化过程中最安全的一种并购模式，这种并购的基本条件简单，风险较小，并购双方容易整合在一起。
古典经济学认为，规模经济是某一企业在一定限度内，由于生产规模的扩大而导致单位产品成本降低、收益增加的现象。横向并购是同质资产的结合，能够使企业规模扩大，生产要素增加，从而引起规模效益递增。通过横向并购，产品的单位固定成本降低，企业获得了专业效应和学习效应，采购成本降低。石化行业研究表明，建造第二个同类工厂的成本比建造第一个同类工厂的成本低34%，建造第三个同类工厂的成本比建造第二个工厂低19%。
但是横行并购也可能导致规模不经济。体现为随着生产能力扩大而形成的单位成本提高，收益递减现象。企业如果盲目追求规模经济，超过适度规模限度，就有可能出现这种现象。因为随着企业规模的快速扩大，会使企业的管理变得复杂，管理系统效率会降低，激励机制弱化。企业获得较大的市场份额后，自身的创新动力会降低，原有的技术又有一定局限性，这样企业成本反而可能会增加。同时，由于企业规模较大，灵活性降低，任何调整都变得很困难，因此企业的经营风险和机会成本增加。
纵向并购，
又称垂直并购，指处于同一产品不同生产阶段的企业相互并购，并购后这些企业间形成生产一体化战略目标。纵向并购是20世纪20年代第二次并购浪潮中占主导地位的并购方式。纵向并购允许中心企业收购上游供应商或者下游购买者。这种并购又包含以下几种类型：
向前并购，并购目标是产业的下游企业，如并购产品的下游加工企业、产品的运输及贸易企业；
向后并购，并购目标是产业的上游企业，即并购本产品的原材料或者零部件企业；
双向并购，即以产业上下游企业为并购目标，既并购产品的原材料、零部件企业，又并购产品的下游加工企业。
纵向并购通过以内部组织替代市场交换，降低了交易成本。企业通过纵向并购，把市场交易变成企业内部的交易，解决了专业化分工引起的生产流程分离问题，减少了相应的损耗和时间成本损失。具体体现在：降低了搜寻过程的成本、讨价还价的成本、履约的成本及道德风险发生的可能性。
交易成本理论由西方经济学家科斯、威廉姆斯等人创立。该理论认为，由于人的机会主义、理性有限、信息不确定性以及资产专用性等原因，市场交易中存在一系列的交易成本，比如寻找交易对手的成本，了解交易对象、交易价格的成本，讨价还价的成本，订立交易合同的成本，监督合约履行的成本，解决契约纠纷的成本，等等。
纵向并购给企业带来的最大挑战是管理成本上升。交易成本原本是企业的外部成本，合并为一个企业后，原来的外部成本就变成了内部成本，交易成本降低了，管理成本必然上升。毕竟纵向并购避免的只是交易成本，而不是交易，组织内部的协调和管理同样要有成本。具体体现在：
纵向并购后，员工以企业的奖惩条件为标准，会使自己追求效率的积极性降低，对企业管理者提出了更大的挑战，因此企业的激励和约束成本将会上升。
因为企业的规模扩大、组织层次增加，企业领导者获得信息的成本增加，信息传达的成本增加，企业的组织成本同样会增加，影响企业的管理绩效。
混合并购指的是处于不同产业部门或不同市场而且没有特别生产技术联系的企业之间的并购。这种并购包括以下几种类型：
产品业务扩张型并购，企业以原有的产品或业务为基础，通过并购与自己经营业务有关的企业，从而进入相关产业的经济领域，扩大经营范围，增强自身实力；
市场扩张型并购，指企业以原有市场为基础，通过并购异地的同类企业，扩大自己产品的市场占有份额，在一些产品不便运输的快销行业，市场扩张型并购非常突出，如饮料行业；
纯混合型并购，指生产和经营都没有关系的企业之间的并购，通过并购改变企业自身的产业结构，扩大经营领域，增强控制市场的能力，进行多元化经营，增强抵抗风险的能力，稳定企业总体上的赢利能力。在20世纪60年代世界范围内的第三次并购浪潮中，这种类型居于主导地位。
混合并购可以为企业带来的最明显的好处是实现范围经济。由于范围经济的存在，企业经营的多个业务可以实现共享剩余资源。具体体现在：通过并购实现生产上的有效组合，提高资产和设备的利用率，在企业内部实现专业化分工与社会化生产相结合的要求。实现原材料利用上的有效组合，提高企业原材料的利用效率。实现市场有效组合，充分利用原有市场渠道占领市场。取得技术研发的有效组合，摊薄技术研发成本。实现无形资产的有效组合，企业的商誉、管理等无形资产的优势很容易被新的事业部利用。
企业进行混合并购的关键，是并购方向的战略选择。商场如战场，攻城略地容易，守住地盘不容易。过去的几十年里，多少企业选择了四处出击，大肆并购，由于对新进入的业务不够了解，占用了自己大量的资源，结果新业务进展不大，主营业务也受到了影响，最终不得不放弃新并购的部门，甚至企业自身也因为并购不慎而一蹶不振。因此，混合并购一定要选好战略方向，并且要持续关注自己的负债水平，防止财务状况恶化。（2）从并购的态度来划分
企业并购可以分为善意并购、敌意并购和恶意并购。
善意并购，
又称友好并购，在这种并购中，并购双方都有合并意愿，当并购企业向目标企业提出并购条件后，双方高管通过协商确定并购协议的相关内容，并购协议经双方董事会、股东大会批准后，进行相应的工商登记变更，完成并购。
善意并购双方是自愿合作的，因此成功率很高。
敌意并购，
在这种并购中，目标企业并不愿意被并购，并购双方会采取激烈的攻防策略，迫使对方就范或退却，这种并购带有强烈的对抗性。敌意并购中，并购企业不和目标企业进行协商，先收购目标企业的一定股份，达到一定比例后，突然发出公开要约进行并购，取得进可攻、退可守的有利地位，或者直接向目标企业施加压力，允诺高价收购目标企业的股份，或者以现金收购目标企业一定比例的股份，然后以换股的形式收购目标企业其余的股票。
相比善意并购，敌意并购耗时耗力，斗争激烈，成功率并不高，若非资金实力雄厚，很难成功。
恶意并购，
有人认为恶意并购也是敌意并购。个人认为，敌意并购是合法并购，但恶意并购一般都是通过不正当手段完成的，比如幕后交易、联合操纵、欺诈行为等，采取突然袭击，掌握某些企业的控制权，使目标企业的利益相关者遭受不正当、不公平损害，这种并购的特点是偷袭性、掠夺性和欺骗性。（3）从并购的融资方式来划分
可以分为杠杆并购、管理层并购和联合并购。
杠杆并购，
收购企业以其拟并购的目标企业的资产和未来收益能力做抵押，通过债务融资实现并购。杠杆并购的实质是举债收购，通过信贷融资，运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入获得数倍的资金完成并购重组，然后用并购到的企业的未来收益偿还负债。
杠杆并购以小博大，高风险、高收益。杠杆并购的投资者主要有以下类型：
专业的并购公司，即经营公司的公司；
专注于并购的投资基金公司；
热衷于并购业务的机构投资者、私人资本；
企业内部能融资的管理人员。
杠杆并购主要分以下几步来完成：融资，购入并重组企业，企业重新上市，还债。
管理层并购，
企业的管理人员通过举债或其他融资方式，收购其所在的企业，取得企业的控制权，改变企业的所有权结构，重组该企业，并获得预期收益。
严格讲，管理层收购也是一种杠杆收购，但是由于发起并购的是企业内部的管理层，他们对企业是非常了解的，因此能够给投资者巨大的信心，这种并购很受投资者欢迎。除了企业管理者作为唯一的并购者外，管理者也会选择和外来投资者组成投资集团实施并购，或者与员工持股计划、员工控股相结合，通过向企业员工发售股权融资，以降低收购成本。
联合并购，
指两个或两个以上并购方，事先就各自取得目标企业的部分及并购过程中费用的承担达成协议，然后按照协议协作完成对目标企业的并购。
联合并购可能是因为单个投资者的资本或规模不足以向目标企业发起并购，也可能是并购企业只想获得目标企业的一部分。在反垄断规定比较严格的地区，联合并购可以规避反垄断法的制裁。
五、哪些企业适合并购
1适合进行并购的企业
从理论上讲，任何企业都可以并购自己看中的企业。但事实上，并购是一件对企业实力和经营管理能力都要求很高的经营活动。如果企业自身的实力不够过硬，盲目并购，很容易“赔了夫人又折兵”。
适合进行并购的企业需要具备以下条件：（1）有明确的企业发展战略
对于一家单一业务的企业来讲，要明确自己第一层次的业务战略、第二层次的职能战略、第三层次的运营战略。
对于一家多元化的企业来讲，要明确自己第一层次的企业战略、第二层次的业务战略、第三层次的职能战略、第四层次的运营战略。
企业不同层级的经营活动要遵守不同层次的发展战略。对于一般的企业而言，并购只是企业实现自己发展战略的手段，那些以买卖企业为主营业务的企业除外。企业的并购活动要以实现自己的发展战略为出发点，对于与自己发展战略无关的并购机会，要禁得住诱惑，不要贸然出手，否则，即使并购时得手，日后的整合也是个难题。（2）企业处在成长或成熟阶段
就企业的生命周期而言，企业的发展阶段可以分为创始阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和再生阶段。在企业的创始阶段，企业的主要任务是通过自身的积累不断壮大自己。当企业处在成长阶段时，企业在发展过程中仅靠自身的积累来实现发展并不容易，有时会陷入增长瓶颈，这时，并购是企业突破瓶颈的一个办法。当企业处在成熟阶段时，企业的实力强大，业已形成了自己的企业文化，这时进行并购就游刃有余，可以通过并购实现更多赢利。当企业处在衰退阶段时，企业应该考虑如何抑制衰退，寻求突围之道。一旦企业开始执行突围之道，就迈入再生阶段，这时是企业新一轮创业的开始，要么实现新生，发展自己，再次并购别人，要么走向失败，被别人并购。（3）有合理完善的法人治理结构
企业的治理结构没有统一规定，也无所谓先进与落后，只要适合自己的企业发展的治理结构就是好治理结构。
吴敬琏先生在《现代公司与企业改革》中指出，所谓公司的治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员及高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员聘用、奖惩以及解雇的权力；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。
一般认为，公司治理结构要处理好三方面的关系：资本结构关系、股权结构关系和委托代理关系。（4）企业所处外部环境适合进行并购
外部环境包括宏观环境、产业环境、经营环境等，只有外部环境适宜时，企业并购的胜算才比较大。并购企业要考虑的宏观情况包括社会经济因素、技术发展因素、环境因素、政策法规因素等。
在我国，企业要特别重视政策法规因素，有时候一个政策的出台就会导致一个受保护的行业格局发生翻天覆地的变化，原来看似效益极佳的企业可能会变得一文不值。有时在同一行业内，有的企业可以并购某一类型的企业，有的企业即使有能力也不能并购，这就是政策的作用。
并购企业要考虑的产业环境主要是产业的生命周期和产业内企业间的竞争情况。产业的生命周期可以划分为萌芽期、成长期、成熟期和衰退期，在产业衰退期不太适宜进行并购，比如液晶电视产业的发展使CRT电视产业的前途越来越暗淡，这时再并购CRT电视企业，效益不会太好。并购企业要考虑的经营环境主要是企业的竞争形势及消费者情况、供应商情况、人力资源等情况。（5）有较强的融资能力
并购企业不管采用什么方式并购，都有要支付对价的问题。除非是相当小的并购目标，否则企业一般不愿意使用内部现金流来并购，即使其现金流是比较充足的。一般情况下，并购标的额都是比较大的，动辄数十亿上百亿，甚至千亿以上，企业仅靠自己的资金往往很难完成，因此并购企业必须有较强的融资能力，否则并购不过是妄谈或者所谓的并购不过是个烟幕弹。（6）有一支精干的并购管理团队
并购整合的难度不亚于新创建一家企业，是一项专业性要求很高的经营活动。资金充裕的企业多得是，但是能把钱在并购中花得物有所值的企业却不多。企业要想成功完成并购，需要准备一支专业的并购队伍，让专业的人做专业的事。
美国有这样一个故事：一个印第安酋长因为卖地得到了一大笔财富，于是他买了一辆凯迪拉克。他经常用两匹马拉着这辆车在领地巡查，因为酋长不会开车。如果没有专业的团队，并购企业的并购活动就会如同这位酋长购买汽车一样。
2并购目标企业的选择标准
首先，目标企业要符合企业发展战略。并购是企业实现其发展战略的一个手段，如果目标企业不符合企业发展战略，即使其他条件再好，也不能成为最佳并购目标。
其次，并购是一项很大的投资行为，投资必然要求回报。并购能否获得高回报，主要看目标企业的增值潜力怎么样。如果目标企业具有较大的发展潜力和增值空间，并购就容易获得成功。一般认为，价值被市场低估的企业、具有潜在价值的企业、通过并购可以产生协同效应的企业以及通过并购能够减少竞争从而获得一定垄断利益的企业，都可以成为目标企业。（1）价值被市场低估的企业
企业的市场价值是指市场上投资者对企业价值的评价，可以用企业股票的市场价值总额来衡量。企业的市场价值被低估是指企业现在的市场价值并不能反映企业内在价值，即企业预期收益的折现值要高于企业现在的市场价值总额。市场价值被低估的企业可以成为并购的目标企业。
企业市场价值被低估的原因是：
第一，市场上的投资者对目标企业的股票预期收益和企业未来的经营风险存在认识上的偏差。投资者与目标企业的经营者之间存在信息不对称的情况，此外，投资者的专业水平参差不齐，认识和判断能力差别很大，加上他们对企业经营信息的占有有限，因此对企业预期收益的估计容易产生较大偏差，也会对企业的经营风险做出不准确判断，因此企业市场价值容易被高估或被低估。
第二，通货膨胀也会在一定程度上导致企业市场价值被低估。通货膨胀严重时，银行存款利率上涨，股价（股息比银行存款利率）就相应下降，导致企业的市场价值被低估。（2）具有潜在价值的企业
具有潜在价值的目标企业一般效率低下，其经营效率低于行业平均水平，也低于并购企业的经营效率水平，这说明企业的资源没有获得充分利用或资源配置水平过低。这样的企业暂时的经营业绩低下，可能与自己的资金、技术或经营规模有关，也可能是企业的管理团队管理水平欠缺。资金不足，企业的生产就难以维持正常化和规模化；技术落后，企业的创新能力差，其产品的市场评价就比较差。管理者的能力不高或管理人员的道德风险则会抑制企业的活力，造成资源浪费。这样的企业就值得并购，因为落后情况可以改变。（3）通过并购可以产生协同效应的企业
协同效应即企业通过并购产生的增效作用，包括并购后产生的经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应、无形资产协同效应等。
经营的协同效应表现为并购后新的企业的经营效率提高，实现了产业上下游一体化经营，产生规模经济，使并购前各个企业的资源得到互补，提高资源的利用效率。
管理的协同效应是指通过并购整合，企业的管理团队合二为一，相对于并购前，减少了管理人员的开支以及相应的行政管理费用，目标企业的管理效率得到提升，提高了管理队伍的整体效率。
财务协同效应是指企业通过并购可以实现税务的节省、资金的充分合理使用、管理运营资金的减少、举债能力的增强及目标企业财务状况的快速改善，等等。
无形资产的协同效应是指通过并购，目标企业的品牌价值得到提升，由于对目标企业潜力的挖掘，目标企业的技术和竞争力将会增强，使并购后企业整体的无形资产价值得到提升。（4）通过并购能够减少竞争从而获得一定垄断利益的企业
通过对目标企业的并购可以减少行业竞争对手，并购企业可以追逐到高额利润。企业通过并购扩大了市场占有份额，其市场供给能力增强，对市场的控制也就比较强，这样的企业就能在一定程度上左右或控制市场价格，一旦影响价格的能力形成，利润就不是问题了。
19世纪后半叶的美国，安德鲁?卡耐基安心地建立着自己的钢铁帝国，约翰?洛克菲勒构筑着自己的石油帝国。直到有一天，洛克菲勒买下了一大批铁矿，卡耐基觉得心里不舒服了，他在圣诞节时给不喝酒的清教徒洛克菲勒送了一瓶红酒，然后约洛克菲勒进行谈判，卡耐基表示要买下洛克菲勒手中所有的铁矿，要洛克菲勒退出钢铁业。协议达成了，洛克菲勒卖掉了铁矿，卡耐基用洛克菲勒的船和铁路来运输铁矿石，洛克菲勒不掺和钢铁业，卡耐基也不掺和石油业。
六、找到最佳并购模式
前面我们介绍了并购的类型，对各种并购模式做了一些简单的理论分析。并购不那么简单，并购是一件高风险的产权交易，在实际操作中是非常复杂的，一招不慎，满盘皆输。商场中的情况纷繁复杂，不同企业情况相差甚远，并购并没有一个统一的模式或样本，也没有绝对万无一失的方案，只有成功可能性最大的并购模式或最适合自己的并购模式。为了避免并购失败，并购企业要选择最适合自己的并购模式。
1符合成本效益原则
选择并购模式要进行成本效益分析，这是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法。成本效益分析是一种经济决策方法，将其运用于政府、企业的投资决策中，可以寻求以最小的成本获得最大的收益。企业并购模式的选择是企业并购收益和各种并购成本权衡的结果。
并购过程中，风险无处不在，实施并购，如履薄冰，稍有不慎，就会导致失败。从并购战略来看，各种并购战略的实施所带来的后果也具有相当的不确定性。比如横向并购，可以带来规模经济，但如果过分强调企业规模的扩张，可能只实现经济规模，并不能带来规模经济，导致管理成本升高，经营风险加大，企业业绩下滑。有时，企业过于乐观地估计并购所能带来的效益，支付过高的并购价格，一旦在并购交易完成后，不能很好地整合，不能产生预期的协同效应，就会出现财务困难，影响企业后续发展。
企业选择并购，既要考虑短期成本和收益，又要考虑长期成本和收益，从企业所处的宏观和微观环境出发，结合企业自身的发展战略，对并购成本和效益做出综合权衡，以期获得最佳经济效益。
在我国改革开放之初，一些地方政府为了使效益不佳的企业尽快脱困，通过行政手段，要求效益好的企业主动兼并效益差的企业，结果使一些原本很好的企业变得臃肿庞大，不堪重负，最终导致企业走向衰落。也有些企业盲目扩张，贪大求全，进行不合理并购，拖垮了自己，这些都是不坚持成本效益原则的表现。
春都集团始建于1958年，其前身是洛阳肉联厂，1986年以前，除了在当地，这个厂并没有什么名气。1986年，春都的当家人高凤来在考察了国内外肉制品市场后，决定从单纯生猪屠宰储藏业务转向对猪肉进行深加工，发展高温肉制品加工业务。随后，春都引进了国
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