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作者：（美）巴哈拉特·阿南德

出版社：文化发展出版公司

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引火线试读：

序言

我自幼热爱音乐。每当母亲的歌声响起，我便像被施了魔咒似的，听得入迷极了，而我自己也对歌唱痴迷了好多年。我爱读书报杂志，爱看宝莱坞电影，就连广告都看得津津有味（那时的印度时常涌现出令人终生难忘的广告）。在印度的媒体之都——孟买，音乐与艺术无处不在。这些都是我们全家乐此不疲的爱好。

所以，当几年后互联网横空出世时，我立刻便对它着了迷——我们聆听、观看、阅读的内容，无不受其影响。互联网的影响终将扩大到众多其他领域，如汽车业与出租车业、酒店业与航空业、银行业与时尚业。但在那之前，某些事物会先受到互联网的冲击，面临被摧毁的危险。首当其冲的便是音乐，而后是报纸，最后是书籍、电影、电视，乃至教育。这些行业仍处于技术发展的最前沿——换言之，它们正在被颠覆。它们是变革的实验室，在这里，破坏与重塑交织进行。它们就像煤矿里的金丝雀，扮演着产业走势晴雨表的角色。

同这些领域的几乎每个关注者一样，我也想弄清楚这背后的意义。这时我注意到了一些不寻常的情况。对未来动向做出预测早已变成司空见惯的做法，甚至成为一种时尚。人们想知道：电视或报纸的前景如何？下一个革新性思想将来自何方？什么会成为下一个重大事件？

尝试对未来进行预测常令人备感兴奋，同时也难免让人疲惫不堪，况且这些预测往往错谬百出。我逐渐意识到，这类预测并无多少价值可言。鉴于此，我和哈佛商学院的同事菲力克斯·奥伯霍尔泽-吉（Felix Oberholzer-Gee）在近10年前开设了一门有关数字战略的课程，目的不在于做出预测，而在于更好地理解我们所处的世界。

这门课我们教了很多年。在教授的过程中，我在专家圈子里又注意到一些新情况。人们每天都会抛出一堆新观点，每周都会炮制一番新理论、新方案。其中很多颇具吸引力，但任何试图紧跟潮流的人都会发现，这么做的疲惫程度一点不亚于时时留心各种迹象，再据此做出预测。什么超精准定位、个性化、核心竞争力、焦点、加速器、孵化器、网络、平台、捆绑、颠覆……仿佛一眨眼的工夫，就有一个新概念出现，一个新名词诞生。

这让我意识到，真正的挑战不在于了解这些理论——了解理论总是容易的，而在于找出这些想法的现实意义，弄清它们之间的联系，认识它们的局限。换言之，懂得适时地舍弃它们。

上过这门课的人有企业家、管理者，也有编辑、艺术家，还有律师、分析师和投资者。他们每个人都处在一个飞速变化的世界，想与时俱进，想知道何时行动以及如何行动，想了解时下发生的一切。最重要的是，他们渴望清晰明确的阐述和指引。

因此，我写下了这本书。

本书探讨了数字变革及应对策略。它阐述并尝试理解20年来所发生的变化。它关注眼下正在发生的一切，同时清楚地知道未来必将迥然不同于今日。然而，若想做出正确的行动，我们不可把眼光局限于此时此地，也不应沉迷于对未来的幻想。恰恰相反，理解今日之事，需要我们忘掉今日之事，退后一步，去理解既往之事。若想知晓这疾驰的列车去向何方，就必须跳下列车，哪怕只有一瞬间。唯有先掌握游戏的既有规则，才可能在未来赢得游戏的胜利。

本书提出的诸多理论，前人或已有论述。但在理解每一理论的局限并将它们串联起来、寻找我们所犯的诸种常见错误并找寻正确解决方案的过程中，我逐渐意识到，应对数字变革，关键在于拥有某种思维模式。

这种思维模式，是我在成功应对或引领了数字变革的人身上观察到的。他们品性谦逊，承认有些事是自己不能控制的，但对掌控范围内的一切因素则随时准备好加以利用。他们从不佯装知晓所有答案，但自信能提出正确的问题。他们敢于同时代格格不入，敢于做不一样的尝试。自始至终，他们既看得见树木，又看得见整片森林。

从根本上来看，本书的核心寓意即在于此。要想把事情做对，就必须理解小事是如何与大事联系起来的。更具体地说，有三件必做之事：一是看到自己的行动与他人的行动之间越发紧密的联系；二是将目光投向自身活动范围之外，聚焦于那些相关却无形的机遇；三是认识到人们的行动受其所处位置的影响。

把事情做对，需要你认识这些联系，而后尊重、创造并利用它们。这样做可使你避免一种危险——这种危险把许多人拖入失败的泥潭，它看似容易避开，实则极难躲避——我称之为“内容陷阱”。

本书的论证基于证据和案例，利用了经济学、营销学和战略学等多个领域的研究成果，参考了不同组织的经验。在给本书做调研的过程中，我游历世界各地，与全球企业应对数字挑战中的重要角色进行了对话。在书中，研究者、管理者、企业家和分析师讲述了他们自己的故事，回顾了人生中那些走对与走错的路。在他们看来，大多数人究竟错过了什么呢？

一路走来，这本书变成了一场个人旅行。3年前，在哈佛商学院，我们开始重新构想课堂应该有的样子，并将我们对未来数字教育的构想付诸实践。我被几位富有灵感的同事吸引到这项工作中，他们邀请我担任负责人。随着工作的推进，我发现自己对这些问题的思考，既受益于本书中的思想，又反哺于本书中的思想。我们创建的数字课堂的某些特征即来源于本书，而在某种程度上，本书又是我们创建数字课堂的经验产物。随着这场旅行的延续，我不再只是数字事业的观察者，更成为一位参与者。

本书围绕音乐、报纸、书籍、电视、电影、广告和教育领域的数字变革展开。它们通常被称作信息商品，本质上依赖于信息、比特和字节的移动。但我希望，我所收获的经验教训能运用于远超这些领域之外的广阔天地。我们有理由相信，这一希望终将实现。要知道，在当今时代，无论是商人、教育者、政治家，还是学生、艺术家、企业家，每个人都能直接与他人联络、互动。换言之，在今天，人人都是媒体公司。

引言

火灾管理

1988年7月22日，爱达荷州塔基国家森林。干了几个小时的活儿后，一名伐木工人和他的三个伙伴聚在一起休息、吸烟，随手把一个还在燃烧的烟蒂丢进草丛。烟蒂燃起了小火，但他毫无察觉。几个小时内，火势迅速蔓延，很快将500英亩的森林吞没。这场随后被称为“北福克大火”的火灾，最终向东蔓延到了距此地400码的黄石国家公园。

黄石国家公园位于美国西北部的怀俄明州、爱达荷州和蒙大拿州，占地220万英亩，是世界上最古老的国家公园。不到3周的时间，北福克大火烧毁了5.3万英亩的绿地，成为黄石国家公园116年来历史上最大的一场火灾。此时，一切才刚刚开始。8月15日，蒙大拿州加拉廷国家森林的灌木丛被一块马蹄铁迸出的火花点燃，引发“狱吼大火”，火势也迅速蔓延到黄石国家公园。8月20日（当地人此后称这一天为“黑色星期六”）刮起阵阵狂风，风速高达每小时80英里。在强风的助长下，火势越发凶猛。火焰一直蹿到森林顶部，足有300英尺之高，树木“像牙签一样咔嚓折断”，大火本身又形成了新的狂风。倒下的树干砸在电线上，又引发两处新火。在不到8个小时的时间内，黄石国家公园火灾面积整整扩大了一倍。

这两场大火持续了近一个月，烧毁面积逾45万英亩，占黄石国家公园总面积的20%。

如果说大火的起因平常到不值一提，那么公园对火灾的反应速度则绝对令人瞠目结舌。在火灾发生的几周前已有数处明火燃起，但国家公园管理局的官员认为它们不会威胁到人身和财产安全，于是放任不管。等到发现时，火情早已一发而不可收拾。

黄石国家公园负责人罗伯特·巴比（Robert Barbee）遭到了尖锐批评。当地人拉起了抗议横幅，横幅上把大火戏称为“巴比烤”（Barbee-que）。生态学家唐·德斯佩恩（Don Despain）由于有过更为刺耳的表达，也遭到了人们的斥责。德斯佩恩是一位在研究黄石火灾及其影响方面颇有建树的环境科学家。由于太过渴望检验大火的影响，他说了一些听上去简直是幸灾乐祸的话。“烧呀，宝贝儿，接着烧。”《丹佛邮报》一篇文章的标题如是记录了黄石狼湖附近发生大火后，德斯佩恩歇斯底里的激动反应。《丹佛邮报》的报道很快引起了全国新闻媒体的注意。各大媒体痛斥护林员玩忽职守。刚成立不久的有线电视新闻网（CNN）24小时不间断播放火灾镜头。全国广播公司（NBC）新闻主播汤姆·布罗考（Tom Brokaw）随后说：“很多愤怒的人认为国家公园管理局对火灾负有责任，指责它不应任由大火燃烧如此之久才采取行动。”极具冲击力的火灾画面激起了全国民众的愤慨。

那时我刚大学毕业，是CNN的忠实观众。我被电视上描绘的火灾和少得可怜的灭火行动的画面吸引住了。与数百万美国人一样，我无法理解这场悲剧何以产生。怎么会有人放任火势蔓延而置之不理？人们究竟为何不在起火当天就抓紧把火灭了？

正如公众随后了解到的那样，相邻公园和森林的管理者在如何应对大火的问题上产生了重大分歧。塔基国家森林负责人约翰·博斯（John Burns）先前一直与黄石国家公园负责人巴比保持良好的关系，但现在他们却针锋相对、各执一词。那年夏天初火蔓延后，博斯告诉巴比，“塔基不会允许任何始于黄石、由闪电引起且被有意放任燃烧的火进入塔基”，并引述了燃烧的条件及其带来的风险。布里杰-狄顿国家森林负责人布莱恩·斯托特（Brian Stout）则持不同的立场。7月11日由闪电引起的明克溪大火曾一度有吞没整个布里杰-狄顿和黄石东南地区的势头，而此时的斯托特正忙于应付另一场大火，无暇顾及，只得任其燃烧。

7月中旬，正当巴比准备募集资源，大力抗击火灾时，他遭到了黄石国家公园一些员工的抗议，这些员工主张任由自然现象发生而不对其施加干涉。当巴比决定出动推土机推出隔离带来阻止火势蔓延时，他又受到环保团体的嘲笑，这些团体认为人为弄出的地缝恢复起来比火烧痕迹还要困难。由此看来，没有什么事做起来是轻而易举的。

9月10日，黄石国家公园在历史上第一次停止向公众开放。仿佛大自然一直在等待人类发出这样一个认输信号似的，第二天，黄石便迎来当年第一场降雪，火势开始减退。9月，黄石居民唱起了“铃儿响叮当”。然而，火灾的损害业已造成，其影响将在未来数十年甚至数百年的时间里持续存在。

黄石大火发生后的3个月，火灾给美国这座最重要的国家公园造成了毁灭性的破坏。大黄石生态系统超过130万英亩土地和公园36%的面积遭到焚毁。游客们发现山坡居然是焦黑色的。200多万吨颗粒物和440万吨一氧化碳被排放进了空气。在一些地方，白天极为灰暗，摄影几乎不可能进行。空气污染最终一路扩散到东海岸，向南最远到达了得克萨斯州。从“森林大火”到“数字大火”

1988年黄石大火的应对方式有几个显著特点：

第一，大火起于烟蒂和马蹄铁的火花，纯属糟糕的偶然事件——我们可称之为良性“导火线”。

第二，公园管理层反应被动，对火情明显不够重视，而这部分缘于火灾专家错到离谱的预测。例如，8月1日，距离起火已有相当长的时日，然而管理者此时依旧乐观，认为在降雨（8月为该地区雨季）、弱风和幼龄黑松的共同作用下，火焰终将得到遏制。德斯佩恩曾这样说：“如果没有降雨，火势扩散速度将在8月底前大幅减弱；而如果有降雨，燃火面积更会远远小于预期。我们预测，目前的火势不会再扩大多少了。”

第三，管理层在制定行动方针时出现重大分歧和激烈的冲突。对于如何扑灭大火，以及以多快的速度灭火，黄石、塔基、布里杰-狄顿和肖肖尼国家森林的管理者意见不一。美国林务局和国家公园管理局的主管也看法不一。而各州的政客和参议员则有他们自己的观点，这些观点往往较为激进。

这一切导致火灾正如人们所预计的那样对大黄石生态系统造成了毁灭性影响。森林需要重新播种。树木的死亡将导致动物死亡——麋鹿和其他野生动物失去了香甜的内树皮、苔藓和山艾等它们赖以为生的食物来源；由于吃不到白皮松的松果，灰熊也将面临同样的绝境。虫害将日益增多。死树将为新的火灾提供燃料，从而增加公园的安全隐患。土壤侵蚀将越发严重，造成河流淤塞、鱼群死亡的状况。公园游客人数将下滑，甚至锐减。

1988年的黄石大火似乎给我们上了一堂管理学的课，告诉我们何事不可为。它为未来的火灾管理提供的宝贵教训，不仅对黄石，也对其他公园意义重大。它所蕴含的教训，也能使媒体、娱乐这些相去甚远的领域的管理者深受启发——在过去的20多年里，这些领域也经历了一场场“数字大火”。

我们来看看良性“导火线”。有三个朋友，都是贝宝（PayPal）的早期员工，想在网上查找某些活动的视频片段，于是创建了视频分享网站——YouTube，使数字视频分享行业得以重振。还有三个朋友，创建了可使人们轻松分享MP3音乐文件的服务——纳普斯特（Napster），给音乐产业带来了史上最大的颠覆性影响。一个大学二年级的学生写了一条计算机程序，有了这个程序，他的同学能从一对给定的学生里选出“更火辣”的那个——这个程序最终发展为Facebook。为了帮六年级的表弟学习数学，一个在对冲基金工作的年轻的MBA毕业生制作了教学短片并放在YouTube上播放，最终，可汗学院诞生，引发了教育行业300年来最大的一场变革。

这些事件一开始都是孤立的、特殊的、毫不起眼的，最后却产生了巨大影响。而类似的模式在其他地方也可见到。一名据称被女警察掌掴的小贩自焚身亡，揭开了“阿拉伯之春”的序幕；一名80岁男子绝食抗议，迫使印度议会通过了几十年来第一部重大的反腐败法案。凭借着并不新鲜，更谈不上前所未有的行动——毕竟几十年来，街头打斗和绝食行为已经在这些国家屡见不鲜了，一个人引发了10年前根本无法想象的政治与社会巨变。小小“导火线”有着巨大的影响力。

第二个特点是管理层反应被动，这点在媒体界也普遍存在。1997年，里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）为自己租赁的一张碟片向百视达（Blockbuster）支付了40美元滞纳金。受此事启发，他创办了网飞（Netflix）。然而，百视达选择无视，这在当时似乎是个理性的反应——6年后，网飞的收入超过了50亿美元，是百视达收入的10倍还多。此时，管理层决定采取行动回击网飞，但已为时过晚。2010年，百视达宣布破产。

等待多年后，报纸终于大举转战网络。在早期的数字尝试中，几乎每家报纸都是三天打鱼，两天晒网，且不愿投入大量资源。图书出版商只是在亚马逊积极涉水数字领域后才推出电子书进行应对，尽管它们转型的机会早在多年前就出现了；唱片公司只是在点对点服务撼动了整个唱片业的根基后才开始应对数字格式；电视频道和有线电视运营商仍紧抓着过往模式（有线电视订阅、捆绑销售以及不断增长的价格）不放，即使在宽带视频服务和“点单”方案层出不穷的情况下也依旧如此。如此看来，问题的迫在眉睫常常不足以引起人们的反应。

管理层的分歧和冲突也是屡见不鲜的。很少有议题像数字转型这样引发如此大的争论。何时应对？如何应对？如何组织？该不该自己抢自己的市场？这些问题持续催生着人们的强烈情绪和激烈讨论。在任何一家媒体机构，你都很容易看到经理受指责、编辑被解雇、董事会成员遭批评的情形。一年后回来一看，你会发现，接替他们的人经受着同样的命运。

如果内容行业兼具了以上特点，就会导致与黄石大火类似的后果：行业格局遭遇灭顶之灾。等到唱片业意识到数字格式、MP3播放器和点对点服务的影响力时，早已为时过晚。自2004年到2014年，激光唱片（CD）和数字单曲这些音乐“内容”的单位销量下降了大约50%。这也预示着媒体和娱乐业以及其他领域的未来走势：读报人数10年间连续下滑，利润更是锐减；图书和音乐零售商纷纷破产；人们不再为电视付费；电影院相继倒闭。始于20世纪90年代初万维网诞生的“文化产业”整体性毁灭趋势，如今即将成为现实。黄石大火给我们的真正教训“数字大火”与1988年夏天的黄石大火有许多共同之处，但有一个问题：以上对于黄石大火的原因、管理和影响的描述不只是戏剧性的，更是错误的。

火灾的真正原因和它给我们的真正教训，是截然不同的。毫不相干的“导火线”

烟蒂和马蹄铁的火花并非引发大型火灾的常见因素，更不用说世纪之火了。闪电是个常见的起因。但真正造成那年夏天的灾难的并非这些“导火线”，而是那些导致火势蔓延的因素。毕竟，那些“导火线”之前引起过数千起火灾。然而，那年夏天是黄石国家公园有文字记载的112年历史上最干燥的季节，西部连续两年饱受干旱之苦。到5月底，森林和牧场以异乎寻常的速度越变越干。

干燥——而非“导火线”——才是导致黄石火势蔓延的真正原因。“放任燃烧”的逻辑

认为公园管理局护林员对火情满不在乎、疏于职守或不称职的观点，就与觉得粗心大意的樵夫或马蹄铁的火花应对火灾负责的想法一样荒诞。实际上，护林员应对火灾的做法是有意为之的理性反应，是几十年来火灾管理政策发展的结果。

看到火，人们的本能反应就是扑灭它。1886年的黄石国家公园同样是这样的反应。那年，美国陆军队长摩西·哈里斯（Moses Harris）率领部队进入公园，扑灭了肆虐数月之久的火灾。尽管最终扑灭多起火灾的是雪而非人，哈里斯还是成了英雄，灭火则成了公园的火灾管理准则。

这一策略逐渐发展为高度系统化的响应机制：消防队协调作业，建造瞭望塔以及早发现火情，快速响应。黄石国家公园的一些公共露营地，初衷实际上是为了防火。它们形成了独立的游览区域，以防篝火蔓延；万一出现篝火，也更易确定火的位置。

但在接下来的几十年里，关于火的观念逐渐发生改变。不同的科学家、环境研究者和护林员在处理一系列不同问题的过程中，得出了惊人的结论。包括20世纪30年代著名的公园管理局主管奥尔多·利奥波德（Aldo Leopold）在内的一些人，在努力恢复惨遭摧毁的大草原的过程中，发现播种当地植物会造成杂草生长茂盛的意外后果，而火则可以解决这个问题。一些被请来研究如何减少公园内种群规模已超过可持续增长范围的麋鹿数量的人，发现大多数尝试要么成本高昂，要么存有争议，而火是一种成本低廉又天然的解决方法。那些想增加公园植被多样性、促进植被更新的生态学家面临一个问题：现有森林长得太密、太高，而火可以解决这个问题。

到20世纪60年代，关于火的观点已完全改变。利奥波德的儿子、加利福尼亚大学伯克利分校的野生生物学家A. 斯塔克·利奥波德（A.Starker Leopold）的一系列论著将观念的转变推向了高潮。最初，在担任联邦政府减少黄石麋鹿种群工作顾问时，他和其他一些科学家指出，解决减少动物种群数量、开垦栖息地、重新引进本地物种甚至消灭外来物种等种种需求的最佳方法，是创造尽可能接近原始美洲的环境。这需要管理，并且“在各种管理植被的方法中，可控地利用山火是最天然、成本最低，也最易采用的做法”。

斯塔克·利奥波德的报告成为推动国家公园管理局制定新的火灾政策的决定性力量。在这份报告发表的同期，查普曼（Chapman）、德斯佩恩和巴比等人也正形成类似的观点。到1971年罗伯特·巴比接任黄石国家公园负责人时，“放任燃烧”的方针已在公园管理局牢牢地扎了根。在接下来的15年里，黄石国家公园按照这一方针管理火灾，形势出现了明显好转。在1972年到1987年，黄石国家公园有235场由闪电引起的火灾在不同程度上被放任燃烧，公园被毁面积总共只有3.4万英亩。

于是在1988年，巴比任由大火燃烧。为什么分歧是正常的事：情境的作用

在如何应对1988年火灾这个问题上，人们产生了重大分歧。有人主张立即灭火，有人赞成自然焚烧。这样的分歧会让未受过训练的观察者忧心忡忡，但这种感觉是错的。事实上，分歧之所以令我们不安，正是缘于我们决策时的偏见：我们总希望找到一个放之四海而皆准的解决方案，却认识不到正确的决策应视具体情境而定。

例如，将森林的面积缩小一半，那么追求自然的火灾政策就变得不那么有吸引力了——即使是一场小火也有可能毁掉整片森林。如果是在人口稠密的城市的一户住所内发生的小火灾，那么“放任燃烧”的做法就是犯罪行为了。在酷热难耐的7月，黄石国家公园四分之一的区域被大火烧毁的情况下，所有人都会像公园的护林员那样，倾尽全力救灾灭火。但若是在春天出现同样大小的火灾，那么任其燃烧的做法就可能恰好是正确的。

为什么我们总是畏惧“放任燃烧”的做法？因为我们的判断标准是火灾对我们的负面影响：它使建筑物和财产惨遭损毁，有百害而无一利。于是，我们便想当然地认为，火灾在各个方面都没有什么好处。然而，如果我们站在公园护林员的角度来考虑，便会得出一个截然不同的结论。

正确的决策往往与情境密切相关——对管理而言，这个简单的观念意义深远。我们稍后会回到这个问题上。

1988年的大火原本可以将黄石国家公园，包括生长于其中的植物和野生动物彻底烧毁。公园管理者贴出了标识，告知游客未来几年只有草地可看。然而结果证明，这些标识都错了。

公园的短期毁坏孕育了种子（字面含义）的未来生长。松树、云杉、冷杉的缓慢腐烂滋养了公园的火山土壤，增加了土壤养分，也减少了土壤侵蚀，有利于为鸟类和昆虫提供家园，为其他动物提供庇护。正如研究人员几十年前所预测的那样，大火烧毁了覆盖在晚熟的美国黑松果上的具有保护作用的树脂，“爆炸出大量种子散落到森林地表”。基因多样化的新型北美颤杨能在没有高树竞争的情况下生长。黄石国家公园几十年未见的稀有动植物开始茁壮成长。有人估计，在火灾发生前，某些萌芽的植物已蓄势待发了整整3个世纪。到2004年，“彼此相隔适宜、匀整不密的15英尺高的美国黑松，从灰烬中自然地破土而出”。

公园游客也没有消失。火灾后，游客量逐年增加，到2015年超过了350万人，比1988年提升了60%。而大多数游客并不知道1988年公园曾发生过火灾。

公园没有被大火毁掉。就像一位护林员总结的那样，公园得以“重生，重建，重新焕发生机”。

关于“内容陷阱”

对黄石的护林员而言，公园没有什么资产比它的“内容”——散布于数百万英亩土地上的生机勃勃的动植物群——更为宝贵。然而，公园却任由这些资产被烧毁，而且是被那些最在意它们的人烧毁。

乍看起来，这是个奇怪的叙述，但它蕴含着巨大的经验教训，供那些正面临“数字大火”（因数字技术而引发的经济危机）的企业引以为鉴。

对全世界数十亿人而言，没有什么资产比他们每天消费的书籍、歌曲、节目、报纸、电影等内容更为宝贵。于是，所有企业、企业家和创意型人才都想方设法培育、生产出“最好的”内容，把关注焦点放在任何可能破坏或提升内容价值的因素上，在面临无可挽回的颓势时尽力保持内容价值，指望从其他生产或管理内容的人身上寻找解决办法，就是再自然不过的事了。

这些行为看似理性、明智，却最终证明存在严重缺陷。我称之为“内容陷阱”。

在下文中，我将阐述“内容陷阱”的主要特点。本书余下篇章将带我们更深入地思考“内容陷阱”让我们犯了哪些错误，以及怎样才能避免这些错误。首先，让我们来看看数字野火的源头。数字野火之源

今天，用户可以零成本地与他人互动。这是数字技术的精髓，无论它是文件共享服务、社交网络、微博、新闻推送、视频上传、即时通信、应用程序共享、病毒式广告，还是教育平台。

这意味着，今天任何人都可以提供和分发内容。这常常被盛赞为“媒体的民主化”，但它给所有组织都制造了一个巨大的难题：替代品激增和产品混乱。

今天，美国的传统出版商每年发行30多万册图书，而非传统出版商发行量却超过100万册，与自出版图书平齐。现在，电视网已有900多个频道，而40年前只有12个。每年有近100万名音乐人发行歌曲，较20年前大幅增加。在数字内容方面，数据更是不得了。每分钟内，有近72个小时的视频上传到YouTube，300万篇内容被Facebook用户分享，23万张新照片发布在Instagram上。每年新建网站超过9000万个。而最发人深省的数据莫过于：5艾字节数据可存储自世界诞生至2003年人类说过的所有话，而在2011年，每两天就有5艾字节的新内容创造出来。

如果你只需同四家广播频道进行竞争，你会清楚地知道你要面临什么样的挑战。但如果你的竞争对手变成900家频道、数百万个短视频和全部准备重新发行的视频档案库（你自己的视频档案也包括在内），那么只是让消费者了解你的产品都会变成一场战略和营销上的噩梦。

我们把这称作“获得关注的难题”。

传播成本近乎为零的事实还意味着：一旦内容生产出来，就极难控制。数字版权混乱复杂，难以界定。内容常常在正式发行前就被大众知晓——文件共享网站在唱片公司或电影制作公司公开发行前一周就放出歌曲和影片的情况早已屡见不鲜。一个人或一次侵权行为能产生乘数效应，纳普斯特、努特拉（Gnutella）和比特流就是明证。这一切又产生了第二个问题：一旦将产品提供出去，就无法收费。

我们把这称作“收费的难题”。

单独来看，这些问题每个都难以解决；综合在一起，更是构成了致命的威胁，极有可能摧毁整个内容行业——如同一场大火使数字领域的内容被“付之一炬”。“内容陷阱”与“联系三部曲”

几乎每家饱受“获得关注”和“收费”难题折磨的组织，无论是在媒体界、金融界还是教育界，也无论是制作新闻报道还是设计手机，都存在“内容陷阱”式的思维模式。这一思维模式有三大表现形式，与黄石国家公园犯的三大错误很是类似：

1．对孤立的“导火线”过分关注，却认识不到使因素传播开来的各种条件。这类似于认为，导致成败的只是产品功能，而非那些促使用户分享和联系的因素。这是重点放错了地方，是混淆因果的结果。

2．不惜一切代价保持内容质量，却抓不住围绕着内容的种种机遇。这是产品边界划定得太过狭窄的错误。

3．不停寻求最佳做法，认为存在一种应对数字大火的“正确模式”，却无法理解对抗大火的正确方式取决于燃火的具体情境。这是把策略当成通用解决方案的错误。

这三个错误几乎普遍存在于每个数字领域。它们有共同之处：使人将事物看成互不相连的孤立个体，而非整体中相互联系的部分；令人只见树木，不见森林（在黄石案例中的确是不见“森林”）；让人忽视了真正关键的东西——“联系”。

正如我将在本书中论证的那样，联系是当下和可预见的未来里塑造数字化业务的核心力量。能否认识、利用并管理联系，决定着企业的成败。

与“内容陷阱”有三种表现形式一样，本书也有三类核心联系：用户间的联系、产品间的联系以及一个组织各项业务间的联系。无论单独来看还是综合来看，这三类联系能引导我们摆脱“内容陷阱”，并帮助我们解释大量案例的成与败。我们称之为“联系三部曲”（见图1）。图1　“联系三部曲”用户联系——为什么不关注事件因何而起，而应关注事件缘何传播？“内容陷阱”的第一种形式是将重点放在“导火线”“火花”上，而非使火花变成熊熊大火的条件上。它认为烟蒂是造成黄石大火的原因，我们也将此类“导火线”视为业务成败的核心。在内容领域，我们重视消费者孤立的行为或喜好，却不关心是什么将这一切联系在了一起；我们只知道做出“最好”的内容，却不关心促使用户分享的因素有哪些；我们专注于培养天才的创造性火花，或盯着某个威胁不放，一心要压制住它。但是，那些被认为是产品成功造成的意外结果，其实几乎都是导致产品成功的原因。

数字野火——数字行业中成与败的传播——更多地来源于个人之间的密切联系，而不是来自内容的质量或内容背后的单独行动。允许人们沟通、分享，那么良性“导火线”就能以惊人的速度传播开来；但若切断联系，这些“导火线”就会变得平庸无奇。例如，媒体产品的盗版问题已存在几十年之久，绝非新现象，数字技术改变的只是分享、传播内容的能力而已。

1984年，苹果推出了麦金塔电脑（Macintosh），一款在易用性、体验和稳定性方面均远远胜过当时任何一款竞品的个人电脑（PC）。10年后，麦金塔电脑的市场份额不足10%，而且数字还在迅速下跌。苹果之所以处境艰难，不是因为它没有做出优秀的产品，而是因为它未能充分发挥用户联系的力量。用户从个人电脑中获得的最大好处不是质量、易用性和稳定性，而是与朋友和同事分享文件的能力，亦即联系的能力。

本书第一部分的重点——用户联系，解释了中国的一家即时通信公司何以成长为全球最具价值的互联网企业；解释了斯堪的纳维亚的一家报业公司何以成为西方世界数字转型最为成功的报纸；解释了为何《纽约时报》2013年的付费墙尝试创造了数亿美元的年收入，但早期的付费墙收入却只是前者的九牛一毛；解释了为何人人期待的有线频道捆绑销售的解除，不但遭到有线频道的抵制，而且很可能令观众后悔；还解释了为何一些最了不起的数字广告机构的成功秘诀并非预测“导火线”，而是预测“大火”将在何时、以何种方式蔓延开来。产品联系——如何让伤害产生助益“内容陷阱”的第二个版本是不惜一切代价把着了火的树木保存下来。在数字领域，它关注的是可能遭遇灭顶之灾的内容，哪怕这些内容是你全部的业务。然而，高明的策略看的是未来的利益，而非当下的伤害；重视的不是内容的毁灭或颠覆，而是隐藏在这之下的机遇。许多表面上的威胁，如果能合理利用，反而可以创造巨大的利益。

音乐盗版问题原本可以毁掉整个行业，却反而创造了捕获价值的新机遇。我将在第二部分考察这个令人匪夷所思的现象背后的道理，以及一类音乐产品的覆灭何以为其上下游领域创造更多的价值。

这只是产品联系的一个例子。此类联系在媒体和娱乐业比比皆是。我将讲述一档节目的成功如何使印度星空电视网整体的市场份额大大增加，并改变印度电视业的生态，探讨为何体育节目的要价远远高于收视率的合理范围，阐释为何媒体行业最惊人的一些成就不是来源于对热门或畅销内容的预测（这纯属白费工夫），而是因为在这些内容出现后及时借助了它们的力量。我将考察“协同效应”之争的两方观点，思考为何系统性创造“协同效应”的尝试往往会失败，而对这一效应的事后利用却常能奏效。我还将详细阐述一位向运动员提供一系列常规服务的企业家何以成为体育界最具影响力的人物。所有这些成功，都不是靠加大对某一产品的投入获得的，而是靠管理产品组合赢得的。

认识产品联系，你会发现新的机遇。你将明白，为什么一种产品遭受的损害能在眼下或将来换来其他产品的发展。接受甚至拥抱盗版，降低产品质量，低价或免费出售产品——越来越多违反直觉行事的组织大获成功，而非惨遭失败。

随着重点越来越向核心产品收紧，组织往往投入更多的精力创作内容，以内容界定自己的业务，或维持内容的价格。这些虽是正常之举，最终却越来越走向成功的对立面。狭隘的产品视角会使企业抓不住产品间的联系，因而错失存在于别处的巨大机遇。功能联系——为什么差异不仅正常，而且有利？“内容陷阱”的第三种形式源于认为“存在一种正确的应对大火的方式”——要么是灭火，要么是任其燃烧。在数字领域，内容企业大多热衷于寻找灵丹妙药，寻找保持价值、对抗颠覆的那一种正确的做法。“模仿竞争对手”“向他人学习”“拥抱最佳做法”——在今天，几乎所有的商业建议都反复地向人们灌输这些概念。

然而，这些建议并不总能奏效。原因听起来很简单：情境至关重要，却总为我们所忽视。

正如我们所说的那样，管理火灾在干燥条件下与在潮湿条件下截然不同，哪怕是在同一个公园；管理小型林地的火灾与管理大型公园的火灾截然不同，哪怕是在相同的环境条件下；管理城市的火灾又与管理无人居住的公园的火灾截然不同。以这种方式陈述各种情况的差异，那么显而易见，适合某一情境的行动有可能完全不适合另一情境。然而在决策和行动的过程中，情境大多数时候被当成背景噪声。

今天，几乎每家图书出版商都会从对手身上寻找自己向电子书领域转型的方式和速度，几乎每家电视网都会参考别人的做法来制定自己的宽带策略，几乎每家报社都会以《纽约时报》为模板，尽可能地效仿它的模式。然而，此类尝试十有八九以惨败告终。

除了企业所处的外部情境外，还有企业自身所营造的内部情境，即企业做出的所有决策的集合。

应如何给数字产品定价？应如何设计移动应用程序？应如何组织数字业务和传统业务的架构？若以这种方式提出问题，就会倾向于照搬别人做出的个别政策或决定，却意识不到与之相关联的大量选择。数字产品的定价正确与否，取决于营销目标——是想让新用户体验，还是想吸引现有的忠实用户；移动应用的设计要与内容策略相匹配，反之亦然；是否将数字业务与母业务分隔开，取决于两类业务的产品是否互补。这些独立的功能决策，都与其他诸多功能决策密切相关，这就是“功能联系”。

最成功的机构统揽功能联系的全貌来理解各个决策的具体情境。他们不到别处寻求答案，而是努力找到自己的答案。这是战略的一条基本原则。与众不同，不只是有利于战略的成功，而且是实现后者的必要条件。在商业世界，如果你泯然众人，就只有死路一条。

商业策略无外乎两个问题：目标市场与制胜方式。要找到正确的答案，就必须生产正确的产品，了解消费者，掌握这些因素在市场上的变化情况。但我认为，光靠这一点已经越来越不够。理解市场格局，不仅要考虑产品和消费者（这是一大趋势），还要考虑这些因素相互间的联系；理解制胜方式，不能指望从其他组织那里求得答案（这是另一趋势），而要依靠自身各项业务间的联系找到答案。

致读者

企业永远把独特创意和上乘品质奉为必需的“导火线”。它们被建议要心无旁骛地专注于既有产品，要以别人的最佳做法作为自己的决策依据。把重点放在内容上——提升内容质量、对内容收费、向别人学习——本质上并非没有道理。但若忽视了联系（用户、产品或功能联系）的作用，就会遭受失败。只关注内容、不重视联系，你就无法利用黄石大火提供的重要教训来对抗“数字大火”。

此外，在“数字变革”方面，我们经常听到三大类建议。它们建立在某些前提的基础上：改变是威胁、听顾客的话、预测的价值。在这些问题上，本书与通常的观点不同，具体阐述如下：改变是威胁

联系可以帮助企业，而不仅仅是伤害它们。历史上，媒体观察者一再认为，新技术会摧毁在位者。他们预言，广播电台对音乐销量、盗版对音乐行业、录像机对广告收入、数字录像机对电视广告、流媒体直播对有线收视、基于互联网（或曰直接面向消费者）的视频服务对有线电视业务，都会造成毁灭性的打击。但事实证明，上述新事物对旧事物的影响非但与预测不同，反而与之截然相反。看似消极的联系，最终被证明是积极的联系。

一说起消极联系，我们立马就想到“威胁”“替代品”“颠覆”之类的名词——这种思考方式太省事了，它在很大程度上是因为我们没有接受过寻找积极联系的训练。的确，这些名词都可能将管理者引向歧途。我们不敢拥抱技术、听天由命，只知道跟在那些具有颠覆力的人后面亦步亦趋。听顾客的话

联系的概念给我们提供了新视角去思考一个旧问题：怎样才算做到以顾客为中心？传统观点认为，组织要遵照三句老话做事：“迎合每一位用户”“缩小焦点”，以及“对顾客说‘是’”，最大限度地提供价值。然而，对联系的详细阐释将带来不同于这些传统教条的新理念。

·“迎合每一位用户”：我将论证，管理用户组合能产生更丰硕的成效。这一洞见来源于对用户联系的理解。

·“缩小焦点”：我将论证，以用户为中心的经营观要求你经常拓宽视野，甚至推出多样化的产品组合。这一洞见来源于对产品联系的理解。

·“对顾客说‘是’”：要理解功能联系，则永远要说“不”，而非“是”。预测的价值

当你读到本书时，书中必有一些案例已经过时。这便是当今媒体和娱乐的本质——技术的变化比任何人的预期都迅速得多。任何一位数字企业家、任何一篇媒体报道、任何一场娱乐业会议都会谈到未来技术对媒体和娱乐的塑造和影响，但几乎所有的预测都是错的。

本书不做预测，但会提供一种视角，用以观察那些推动数字企业发展的力量对战略和决策的塑造和影响。我希望，即使行业瞬息万变，引发变革的技术层出不穷，这一视角对企业家、管理者、艺术家和行业观察者都将是有益的。

换句话说，本书不关注什么会成为下一个烟蒂或马蹄铁的火花，而关注烟蒂或火花出现时会发生些什么。预测未出现的“导火线”实乃徒劳之举，但管理已出现的“导火线”则不然。热门内容和垃圾内容都是常见的“导火线”，对其他产品都有溢出效应，但它们通常难以预测（的确，媒体业的一条公理是，“我们不知道”什么会奏效）——而这往往便是管理层出错的地方。企业想方设法对不可能预知的协同性联系做系统化处理，而非在联系出现后再予以利用。这是犯了傲慢的错误，其根源在于没有认清预测能力的局限。

黄石大火是否可以避免？一种观点认为，如果第一天就开始灭火工作，大火是可以避免的。其他人则认为这种观点没抓住要领：即使是最老练的分析师也无法预测到火灾会以如此毛骨悚然的势头迅速失控。就连最持怀疑态度的人后来也承认，7月中旬的火灾一旦爆发，“就算你搬来整个美国陆军，也不会有什么差别”。到那个时候，主宰一切的是大自然，而非管理者。

我们还未培养起在不掌控局势的情况下进行管理的习惯，但我们最好适应这一点。它影响战略（应否干预），影响时机（何时干预），亦影响过程（如何干预）。这类管理的核心并非对永恒不变之法则的坚守，而是对决断力、辨别力与意志力之局限的清醒认知。

而无论是何种情况，了解联系都可以让我们做得更好。Chapter 01分类广告——用户联系发生在奥斯陆和深圳的故事Schibsted——斯堪的纳维亚的报业战士

挪威的冬天来得早。2001年11月12日，奥斯陆又迎来一个气温降到零下的严寒天。在斯堪的纳维亚传媒出版商Schibsted朴素的、红砖砌成的总部内，空气里也明显透着股冷意。此刻，Schibsted董事会正开会决定首席执行官（CEO）谢尔·阿莫特（Kjell Aamot）的去留。

在过去的两年，由于网络媒体吸走大量读者和广告主，Schibsted的主要报纸《晚邮报》和《世界之路报》的营收都在下滑。Schibsted于6年多前创始的在线运营业务仍在增长，但已没有多少拿得出手的业绩，回报远远低于投资。最近互联网泡沫的破灭又导致Schibsted股票崩盘，一蹶不振。阿莫特后来以其惯常的坦率口吻总结了当时的情形：

一切都出了问题。到处都是亏钱的大项目，亏了整整7年。泡沫破灭时，我们损失了约2亿美元的挪威克朗，这对我们来说是一笔巨大的损失。这绝对是我的责任。董事会强烈认为公司应停掉一些业务。多数成员认为我应该辞职。

最终，阿莫特得到了Schibsted的主要股东蒂纽斯·内格尔-艾利克森（Tinius Nagell-Erichsen）的支持，他以一人之力，使阿莫特得以继续留在CEO的位置上。但是，这次危机震动了公司高管层，他们由此面临更大的向董事会阐明互联网战略的压力。

Schibsted并非唯一一家在互联网的威胁下艰难求生的纸质媒体公司，全世界数以百计的报纸都被数字野火吞没。2001年，《纽约时报》宣布裁员9%；从2001年到2006年，其市值蒸发一半以上；到2012年，其亏损超过75%。《华盛顿邮报》遣散了新闻编辑部23%的员工，《波士顿环球报》也进行了类似的裁员。诸如“谁杀死了报纸？”（《经济学人》，2006年）“为传统媒体的式微默哀”（《纽约时报》，2008年）之类的文章标题比比皆是。

但随着事态的进一步发展，奥斯陆又发生了一些奇怪的情况。自2003年起，Schibsted的线上业务开始盈利，起初利润很少，后来越来越多。到2006年，这家出版商的线上业务占营业利润的35%。在这场惊天大逆转中，Schibsted的走势最先起伏不定，而后渐趋明朗，最终漂亮地扭转了颓势。《经济学人》提到，尽管2005年对西方世界绝大多数报纸企业而言是“悲情的一年”，Schibsted的表现却是“一个罕见的例外”，成为仅有的几家使在线业务扭亏为盈的报纸之一。2011年，Schibsted宣布其在线业务的营业利润约为2.2亿美元，几乎占集团总营业利润的60%。腾讯——来自中国的虚拟世界巨人

奥斯陆东南约6000英里处坐落着中国增长速度最快的城市之一——深圳。20世纪70年代末，它还是一个只有几千人口的渔村。如今，它已是一座拥有1100万人口的大都市。它的增长，很大程度上是由1980年设立经济特区的举措引发的。如今的深圳是制造业中心、华南金融中心，以及众多全球知名品牌（如华为和中兴）的总部所在地。尽管它的增长主要是人为规划的结果，但在总部设在深圳的公司中，最著名的还是由本土创业者马化腾和张志东一手创立的腾讯。

1998年，为抓住中国互联网热潮的发展机遇，这两位毕业于深圳大学计算机科学专业的年轻人创办了腾讯公司。腾讯最初做的业务平淡无奇——给本地电信运营商和寻呼中心提供服务。与很多本土初创企业一样，腾讯的产品开发也主要靠模仿西方。

腾讯交出了漂亮的成绩单：其推出的第一款产品——免费即时通信（IM）软件OICQ，便是对美国在线（AOL）的ICQ（“I Seek You”的缩写）近乎完美的复制。除了易于浏览的通信平台外，OICQ还提供了一些实用的附加功能，如聊天室和移动服务。短短3年内，这款后来更名为QQ的软件成为中国领先的IM提供商，用户逾5000万人。尽管众多提供商纷纷效仿腾讯踏入这一领域，仍难以减慢它前进的步伐。

即时通信是个极难变现的行业。许多人尝试过，但均以失败告终。腾讯与其他数百家中国初创企业创立于同一时期，但在大多数企业还在苦苦挣扎的时候，腾讯的产品已从即时通信及其标志性的企鹅形象发展为产品组合，涵盖范围惊人地广泛：社交网站、新闻门户、移动平台、单人和多人游戏以及微博服务。它的最新产品——微信——是一款集语音聊天（类似于Skype）、照片分享（类似于Instagram）、社交网络（类似于Facebook）、电子商务（类似于亚马逊）、群组消息和对讲机于一身的移动应用程序，且全部免费。到2015年，超过10亿中国人使用腾讯的产品和服务，获得渠道包括手机、PC和网吧。

同许多电商网站一样，在腾讯的网站上，消费者能购买衣服、宠物、枪支和食品，但要注意：腾讯所有的产品都是虚拟商品，只存在于网络世界，绝大多数须用腾讯的虚拟货币——“Q币”——购买。在这样一个虚幻的背景幕前的，却是腾讯实实在在的财力。2015年，腾讯收益接近160亿美元，与Facebook相差无几，比领英和推特总和的3倍还多。2015年4月，腾讯市值超2000亿美元，成为世界第四大互联网公司，仅次于谷歌、Facebook和阿里巴巴。

在整个行业陷入困顿时，斯堪的纳维亚一家报业公司是怎样在线上找到丰厚的收益来源的？腾讯是如何破除重重困难，凭借免费IM产品起家，继而在接下来的15年里将通信方面的优势转化为多样化的产品组合？它是如何做到让用户为只存在于虚拟世界的产品付费？我们又能从这些例子中汲取哪些可推而广之的经验呢？

乍看起来，Schibsted和腾讯的故事截然不同。前者位于西方发达经济体，后者是在东方新兴市场；前者代表传统媒体，后者是数字初创企业；前者由拥有30多年媒体经验的主管经营，后者由一群只懂互联网的30多岁的人经营。然而，这两个故事是息息相关的。

它们的关联，不在于产品质量有多好，也不在于创新能力或向市场推广新产品的能力有多强，而在于能否认识并管理好用户间的联系。“用户联系”的原则是媒体、技术和互联网机构的一个至关重要的概念，但很少有人能把它做对。

要解释这个概念，让我们先从报业说起。报纸行业面临的真正问题

报纸似乎成了濒临灭绝的物种。最常见的原因显而易见：“读者转移到网上了！”为什么不呢？网上新闻大多是免费的，能随时随地浏览，更新频繁，还可以个性化定制、互动、搜索。很难想象还有什么产品的数字版本看上去如此优秀。显然，这些因素是给新闻行业造成严重破坏的原因。

只可惜，这些因素并非罪魁祸首。真实情况是另外一番情形。

图2表明，按家庭计算，美国的读报人数随时间逐渐下降。图2　美国每户家庭的报纸订阅量随时间发生的变化。谷歌首席经济学家哈尔·瓦里安（Hal Varian）根据美国报纸协会提供的美国所有报纸的发行量构建了这些数据

报纸的衰落令人警醒——考虑到互联网的崛起，这也许并不出人意料。但现在我们把日期补充进去，再看一看这些数据（见图3）。图3　美国每户家庭的报纸订阅量随时间发生的变化。1947—2007年的数据来自哈尔·瓦里安；2008—2014年的数据由作者构建

读报人数的下降不能归咎于数字媒体的崛起。实际上，这一过程已持续了60年之久。

报纸的衰落开始于20世纪50年代广播电台和免费新闻简报的出现，在60年代电视广播网推出后继续进行，然后随着80年代有线电视和7天24小时不间断播出的新闻频道的出现而持续存在。但是，中心要点始终未发生改变：互联网对读报人数的影响无法用实证方法与之前已存在的因素区分开来。

报纸问题的真正原因存在于其他地方。

原因之一是报纸典型的成本结构。报纸的成本大多属于经济学家所说的“固定成本”，即不随读者数量变化而变化的成本，包括员工和记者的薪水、印刷设备以及管理和分发支出，也就是撰写报道、印刷及递送报纸所需的一切费用。固定成本在增长期间是极好的——读者数量增加几千人，收益随之增加，但固定成本保持不变，因而可以分摊到更多的用户身上。也恰恰由于同样的原因，固定成本在衰退期间是毁灭性的——读者数只需减少3%，收益的下滑就会直接反映在盈亏状况上。

乍看起来，固定成本可以解释报纸的经营情况缘何在互联网时代变糟——但真的解释得通吗？尽管总人口数在20世纪50年代、60年代和70年代增长了，但每户读报人数却下降了；之后，尽管人口增长从20世纪80年代开始放缓，但总读报人数的降幅却也逐渐平缓。即使在那时，情况也没那么糟糕：许多报纸提高了价格，因而抵消了读者数量下降所带来的影响。在过去20年间，排名前25位的报纸价格平均实际上涨了50%，因而发行收入即使在读者数量下降的情况下依然在1994年至2012年实现了增长。因此，固定成本不是罪魁祸首，报纸的衰落必定另有其因。

这就引出了一个更微妙却也更重要的问题，一个与联系有关而与内容和成本结构无关的问题：报纸如何确定广告的构成？

大多数报纸含有两类广告：零售广告（《纽约时报》第3页梅西百货接近整版的广告）和分类广告（汽车广告、招聘信息和藏在后面几版里的房地产广告）。尽管零售广告在1994年至2008年略有增加，但分类广告却下降了20%。自2000年以来，随着报纸收入达到顶峰，两类广告的差距变得越发明显。从2000年到2010年，美国报纸74%的分类广告收入全部蒸发，这几乎是零售广告降幅——39%——的两倍之多（见图4）。图4　美国报纸收入随时间的变化（指数：2000年=100）

分类广告的下滑本身并不出人意料，分类广告、零售广告和新闻发行之间收入降幅的差距才是最惊人的。这三项都极易受到在线新闻服务的威胁：实时更新、更易搜索、更多样化、媒体格式更丰富、随时随地获取、价格更低。然而，分类广告的降幅明显大于另外两项。下表总结了这一谜题：表1　在线新闻服务对报纸不同方面的威胁

为什么唯独分类广告收入一路暴跌，而发行收入却没有？答案就在用户行为中。

读者之所以选择某类新闻媒体，是因为它提供了最好的新闻，但分类广告“买家”选择某类新闻媒体，则是因为它集合了绝大多数的广告信息。在第一种情况下，购买决定建立在内容质量和特色之上；而在第二种情况下，购买决定则首先建立在拥有商品条目的广告主数量之上。

这个简单的区别有着深刻的意义。虽然新闻的经营依赖于吸引一个个读者，但经营分类广告的关键却是买卖双方的联系。这种联系来源于“正反馈环”（人们常称其为“网络效应”）：你拥有的商品条目越多，吸引的买家就越多，反过来又会吸引广告主列出更多的商品。所以，尽管阅读纸质新闻还是在线新闻的决定一次只能由一位读者做出，但阅读纸质分类广告还是在线分类广告的决定则取决于多数人的选择。

因此，若参与新闻战，你就必须竭尽全力争取市场上的每位新读者——无论你本身有多大。而若参与分类广告战，那么领先者就会借助正反馈环的作用获得越来越大的市场份额，最终赢得整个市场。

这意味着，谷歌、CNN网站、新闻博客等一切在线新闻服务都不是报纸的真正问题。实际上，读者向在线新闻转移的速度极为缓慢。在1994年至2006年（互联网时代的前13年），《纽约时报》的周均纸质版读者数量下降了7%，也就是说，平均每年只下降0.5%。加上2008年至2011年（在此期间发生了80年来最严重的经济衰退）的数据后，年均降幅也不过提高至1.5%左右。换句话说，在互联网时代，《纽约时报》每年每100位纸质版读者里只流失了一到两位读者。其他主要报纸的情况也与此类似。

真正的“罪魁祸首”是Monster.com、克雷格列表和Trader Online这样的网站。尽管互联网改变了新闻的制作和发布成本、易搜索性、易访问性和价格等诸多方面，但分类广告的反馈环却从未改变过。反馈环，特别是分类广告的赢者通吃效应，是美国大多数城镇只有一家报纸的原因所在（每个城镇可不是只有一家机构懂新闻制作），也是分类广告业务一旦上线发展就会迅猛增长的原因所在。

在任何与新闻未来相关的会议上，你都会听到增加新闻机构补贴以应对日益激烈的数字威胁的呼声。然而，一旦理解了分类广告的效应，你就会发现，报纸总能得到补贴（这种情况最近已有所改变）恰是真正问题之所在。互联网没有杀死新闻，而是摧毁了分类广告的补

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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