作者：滕宝红
出版社：广东旅游出版社
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做最好的培训经理试读：
第一章
项目经理岗位认知
本章学习重点：
了解项目经理的工作职责和内容要点
了解项目经理的岗位要求
主题词：
岗位描述岗位要求
第一节项目经理岗位描述
顾名思义，项目经理就是项目的管理者。
项目经理是对项目负责的人，他需要管理、协调项目全过程，并对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面的诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。
那么项目经理在项目管理的过程中究竟应该负责哪些工作呢？我们先来看几则项目经理的招聘启事。
实例1
某公司招聘工程项目经理
1招聘人数
若干。
2岗位说明
(1)根据物流事业部下达的任务指标，制订项目组年度、月度工作目标及工作计划，监督指导工作计划的落实。
(2)审订和修改项目的作业流程、工作规程和管理制度，加强管理、降低成本，不断提高项目运作质量和服务水平。
(3)定期召开员工例会，研究安排日常工作，有效完成各项工作任务。
(4)负责与公司各部门及其他业务往来单位的沟通与协调。
(5)负责项目组内部的组织和员工管理。
(6)完成运作管理部经理交代的其他工作。
3任职要求
(1)有丰富的项目管理经验。
(2)品行端正，愿意接受挑战，能承受一定的工作压力。
(3)有较强的市场营销能力和人际沟通能力。
(4)能独立开展工作，负责所承揽工程的相关业务。
实例2
某公司招聘机械项目经理
1项目经理职责
为项目的领导者策划项目计划，协调各个部门，并推动整个项目按计划执行,直到项目移交到生产部门。
具体如下:
(1)拟订项目计划。
(2)拟订项目成员及其相应的责任。
(3)领导项目小组对项目进行策划。
(4)与项目工程师一起推动项目的进程,进行部门间的协调。
(5)协助项目工程师及小组成员解决工艺难点。
(6)项目小组成员的考核和监督。
(7)项目的总结。
(8)其他项目进程中涉及的问题。
(9)公司安排的其他工作。
2岗位要求
(1)有3年以上机械项目经理工作经验。
(2)能熟练操作CAD或PRO-E等应用软件，熟练使用Office软件。
(3)英语四级及以上水平，能看懂英文资料。
(4)有较好的沟通能力。
实例3
某科技公司招聘实施项目经理
1职位描述
(1)带领团队实施完成企业信息化软件项目。
(2)制订项目计划并实施部署。（3）对项目进度、质量及范围进行管理与控制。
(4)软件实施过程中负责与各方沟通，协调与维护各方关系，对实施人员进行安排与管理。
(5)负责了解客户对软件的业务需求及意见，及时反馈、跟踪开发人员，迅速解决问题。
(6)及时、有效地协调资料，解决项目实施过程中出现的疑难问题。
2职位要求
(1)具备优秀的团队协作精神，良好的沟通能力，较强的口头及书面表达能力。
(2)有软件大项目经验(做过百万级别企业信息化项目), 实施团队管理经验；3年以上项目管理经验。
(3)精通数据库系统(Oracle，MS SQL Server)和Project等项目管理工具。
(4)熟悉ERP及其他企业信息化业务知识；有财务背景知识，快速理解和学习能力。
(5)有良好的客户服务意识，负责、敬业、细心。
看了以上几则招聘启事，大家对项目经理的职责应该有了大致的了解，下面详细介绍一下项目经理的工作内容。
一、明确项目目标
在进行项目计划前必须明确项目目标和客户期望。一方面要保证项目目标与企业经营目标的一致性；另一方面要与客户明确项目范围，并取得一致意见，通常这一点在签订项目合约前就应明确，并在项目启动会议上再次确认。
项目经理还应保证项目目标被每一位成员所理解，鼓励并帮助项目成员把项目工作与个人职业生涯计划联系起来，从而建立项目团队的共同使命与愿景。
二、制订项目计划
调查显示，国外成功的项目经理都把计划作为项目成功的首要因素。制订项目计划时应由项目经理负责，项目团队成员参与，共同设立项目里程碑、分解目标。项目成员(至少是核心的项目成员)对项目计划的参与是非常必要的，这会使计划更切合实际，易于得到普遍认同，在执行阶段减少阻力，使成员对项目目标的实现更加投入与积极。通常计划应接受上级及客户的评审，并获得他们的认可。
三、建立项目管理的信息系统
根据企业的IT应用水平建立电子信息系统，并确保每一位成员都能正确理解及时交流信息的重要性，熟练运用这些系统，能保证及时获取与交流项目实际进程的信息。信息交流的对象包括：项目组成员、项目经理、资源经理(对于矩阵组织)、上级领导或项目指导委员会，以及客户方的相关领导和成员。
四、建立及贯彻项目管理制度
项目经理还应负责制定和贯彻项目管理制度，包括项目费用、沟通、文档等的管理，这些制度是项目过程中成员的共同工作准则，必须得到有效的贯彻和落实。
五、项目资源的组织
组织工作主要是为执行项目计划获得适当的资源，并决定资源的分配，保证资源的高效利用。资源主要包括人员、设施、场地、资金等。由于受到项目成本及资源可获得性的限制，资源通常是项目的约束条件，一般在制订项目执行计划时，应同时结合制订相应的资源计划，以保证在资源约束条件下成功地实施项目。
项目经理负责项目成员的任务分配，明确其工作范围与职责。值得推广的做法是，要求责任成员对项目经理就明确的任务范围与职责作出书面承诺，这种个人承诺书有利于项目推进和对成员的考核，有效传递项目工作的压力，促使成员对项目工作的积极投入，同时项目经理应授予成员相应的权力。
六、项目团队的建设
团队建设是指把一组人组织起来共同实现项目目标，这是一个持续的过程，是项目经理和项目成员的共同职责，而项目经理在其中发挥着重要的作用。项目经理应创造条件确保项目成员能够经常交流沟通，营造良好的工作氛围，比如：安排成员在同一个办公区域工作、支持团队活动、召开非项目方面的团队会议等。
七、项目控制
在项目过程中，变化和冲突是不可避免的。项目经理应借助项目管理信息系统，对照项目计划，对项目的进程进行监控，及时掌握项目最新信息，及早发现问题并采取措施，使项目能够按计划实施。
项目过程中的简短例会是项目经理应该善于利用相关的工具，通过例会检查项目工作，及时沟通、听取建议。
八、成员考核
项目经理还担负着对项目团队成员考核的职责。考核指标应定量与定性相结合，并以定量为主。若项目成员与项目经理签有个人承诺书的，则以承诺书中的指标为依据，通常包括项目任务及完成率、成本、优质率、工作态度、团队精神等。
九、其他职责
根据企业的具体情况，项目经理的职责还可以包括人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化等。
第二节项目经理岗位要求
项目经理是项目成功的关键因素，必须具备相应的项目管理技能与素质才能充分发挥作用。项目经理应具备的素质有以下几方面：
一、知识要求
项目经理必须掌握的知识有：
1专业知识
专业知识是关于项目有关方面的知识。
2项目管理知识
项目管理知识包括：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核等。这是项目经理必须掌握的基本知识。
二、素质要求
1执著的精神
执著是工作中应具备的精神，是事业成功的关键。在项目管理过程中，会遇到各种问题和挫折，有很多阻力和障碍，项目经理只有坚定信念，坚持原则，才能战胜所有的困难，取得项目的成功。
2亲和力
亲和力是指项目经理和团队相互依赖、相互信任的能力。亲和力是领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，就很难取得成功。要想让团队的成员都信任你，就必须要关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利，在日常工作中对下属的工作状况、发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也应对其身体状况进行关心，使他们以健康的身体和愉悦的心情更好地完成工作任务。
3高尚的品德
只有以德服人、乐于助人，才能使团队向心力加强，提高其凝聚力和战斗力，顺利完成各项工作。
4良好的口才
良好的口才是项目经理鼓舞项目成员的必备武器，让你无往不利。要使项目管理思想切实贯彻到每一个项目成员心中，就必须要遵循以下演讲原则：
根据项目成员的共同目标向其制订演讲内容，只有让成员信服演讲内容才有意义；
调动听众的各种感官，例如触觉、视觉、听觉等，善用黑板、姿势来辅助讲解内容；
不断地总结效果，提升自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换另一个方式来进行表达和描述；
让听众学以致用，只有让听众积极地反馈，才能使其更深入地了解你的思想。
5有责任心
项目经理关系到一个项目的成败，他必须承担向公司及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任。项目经理是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
实际工作中，项目经理的主要职责是负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等。
6以身作则
项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制度，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执著推行、口才宣传、力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理要以身作则。如果项目经理违反了自己规定的条款，那么团队成员就不会自觉遵守这些规定。
7善于总结
项目经理要善于总结，只有不断地总结才能不断地完善，总结成功的经验，也要总结失败的教训，总结的过程就是不断改进的过程。
三、技能要求
1领导能力
领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达到目标。
首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练的作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作。
其次，项目经理应善于激励。由于项目经理没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。比如：借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会。优秀的项目本身对于成员就是一个极大的激励。另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。
再次，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。
2沟通技巧
有效的沟通是项目顺利进行的保证。项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队、分包商、客户方及公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。沟通的方式可以是口头的或书面的，如：面谈、电话、邮件、会议等。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能站在对方的角度思考问题。
3人际交往能力
良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要主动、热情。
4应付压力的能力
项目的特点决定了项目工作过程存在不可预见性，项目经理需要做好随时面对压力或冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队、上级及客户面前。
要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。因此，项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。
5培养员工的能力
出色的项目经理应当重视对项目成员的培养，通过项目来提升员工的能力，促进员工的自我发展。项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励相互学习和相互交流。
6时间管理的能力
当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。
探究.思考
1项目经理的工作职责有哪些？
2项目经理必须具备哪些知识？
3项目经理有哪些素质要求？
4简述怎样做一名优秀的项目经理。
第二章
项目管理认识
第二章
项目管理认识
本章学习重点：
了解项目的含义、基本特征、干系人、生命周期和项目完成的衡量标准
了解项目管理的含义、过程及其制约因素
主题词：
项目项目管理
第一节什么是项目
有专家指出，人类的活动有50%是通过项目的形式来开展的，大到三峡工程，小到开发一个新产品、一个新市场，甚至举办一场晚会，都可以看作是项目。那么，究竟什么是项目呢？
一、项目的含义
所谓项目，简单地说，就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。它具有三层含义：
1.项目是一项有待完成的任务
这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新体育馆的建设过程称为一个项目，而不把新体育馆本身称为一个项目。
2.项目受有限的资源约束
任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自于环境、资源、理念等。在众多的约束条件中，质量(工作标准)、进度、费用是普遍存在的三个主要约束条件。
3.要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求
项目是否能实现，能否交付给客户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目都必须满足的要求，项目合同对于这些内容都应有严格的要求。
由此可以看出，项目可以是建造一座楼房、一座水坝、一个管理软件的设计与运行，也可以是为解决某个研究课题举办的各种形式的活动等。这些项目都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，有一定的费用限制，并有一定的性能要求等。
二、项目的基本特征
任何工作任务都有共同的特征，项目管理也不例外。一般来说，项目具有以下基本特征：
1明确的目标
结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。
2独特的性质
每一个项目都是唯一的。
3资源成本的约束性
每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。
4项目实施的一次性
即项目不能重复。
5项目的不确定性
在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。
6特定的委托人
它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。
7结果的不可逆转性
不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。如果不说理论上的定义，企业中的“项目”就是企业中的各项有始有终的工作或事务。
项目经理乐意参与的项目
通常，对任何项目经理来说，他们乐意参与的项目基本可以依据下列标准分为三类：
1项目内容能够选择自己最感兴趣的领域
从事项目管理，有助于实现个人价值。有些项目经理乐于在某些特定领域，如与新技术、组织变革，某个特定行业或是某个地区有一定联系的项目。
2项目复杂程度
这主要是指那些具有一定风险性的项目或是那些处在某个全新领域的项目。有些项目经理擅长管理专业性较强、内容复杂的项目，他们具有较强的冒险精神，乐于挑战那些棘手问题。
3项目范围
这是指项目或项目群的规模大小。管理一个200万元、20个人的短期项
目与管理一个1000万元、500个人的年度项目截然不同，后者需要更高的技能。
对项目经理来说，上述内容都能激发他们的兴趣，许多情况下，这些因素结合在一起，就会激起项目经理的浓厚兴趣，让他们为参与这样的项目管理倍感振奋。
三、项目的干系人
每个项目都是为了实现某些个人或团体的利益而开展的。这些项目所涉及的利益相关者就是项目的干系人。
1项目干系人的种类
项目面对的干系人并不限于一个，而可能是多个。不同的干系人、不同的干系群体会对项目的成功具有不同的(可能是相互抵触的)项目需求和衡量标准。对绝大多数的项目来说，其干系人可以分为各种类别，他们都希望能够通过项目的实施来实现自身的利益。最常见的干系人有：
(1)项目发起人
项目不同，项目发起人也各不相同。项目发起人是指那些项目经理需要向其提交阶段性项目报告的人。项目发起人是推动项目进展的人，也是项目经理在项目客户方接触到的高层人员。项目发起人既可以是项目的受益方，也可以不是项目的受益方，但他们通常会对项目完成的最终结果负有责任，会对项目经理的工作提出指导意见，并以主要客户的身份对项目日常工作提出意见和建议。项目经理与项目发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导意见和建议；另一方面，他们也是能够为项目经理提供帮助的可靠资源。
(2)项目投资方
项目投资方是指为项目提供资金的人。通常，项目投资方就是项目发起人，但有时两者并不属于同一方，因此，在这种情况下，项目投资方对项目的最终成果可能并不会表现出太大的兴趣。例如，有时项目的主要负责人有可能是客户方的财务负责人。项目经理需要与该财务负责人保持密切联系，因为他可能随时切断项目的资金来源，但无疑他可能对项目进展的具体情况没有太大的兴趣。比如在新生产线建设项目中，财务负责人最关心的是项目花费了多少资金以及项目何时能够完工这样的问题。与生产负责人不同的是，财务负责人可能对项目每天的进展情况兴趣不大。
(3)项目受益方
项目受益方是指项目完工后，能够通过项目实现收益的—方。项目受益方可能是项目发起人，但也可能是与项目发起人不同的另外一些人员。尽管项目受益方在日常项目的进展中参与并不多，对其进展也没有表现出太多的兴趣，但如果他们对项目最终的成果感到不满意，项目也就无法取得真正的成功。例如在企业建设新生产线、提高生产能力的项目中，项目的真正受益方应该是能够从中得到更高利润的企业股东。如果投产的新生产线没有带来预期的利润，他们就会产生怨言，并采取相应的行动。
(4)项目成果的最终使用方
项目成果的最终使用方是指最终使用项目交付成果的人员。对许多项目来说，项目成果的最终使用方是指与该组织相关的工作人员。由于这些人员个人并没有从项目成果中得到收益，因此，他们还不能算是项目的受益方，但如果他们不满意项目的成果，或是无法使用项目交付的成果，项目自然也就不能算作取得了圆满成功。如新生产建设项目中，项目成果的最终使用方就是生产车间的工作人员。任何生产设施都必须适应相关人员的操作使用，因此，生产车间的工作人员就是项目经理应该予以关注的客户方。
(5)项目产品的终端顾客
项目产品的终端顾客是指项目生产出来的产品所针对的最终用户。例如，如果说项目经理面对的是向连锁超市提供新产品这样一个全新的项目，那么，从项目的角度来看，在项目的整个生命周期内，连锁超市就成为该项目的客户方。但是，超市采购新产品的目的是为了向其顾客——项目产品的终端顾客——进行销售。那么，这些终端顾客值得关注吗?一般来说，在项目的日常进展中，这些终端顾客并不需要单独给予额外的关注，但他们确实对项目总体的成功起着至关重要的作用——如果终端顾客不喜欢超市推出的新产品，他们就不会购买，结果项目也会随之陷入失败。因此，项目经理必须理解终端顾客的观点和需求，这可以通过直接手段加以了解，也可以通过营销部门等专业机构间接地了解。
(6)其他利益相关者
除了上述项目的直接利益相关者之外，还有一些个人和组织与项目之间有或多或少的利益关系。比如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目团队成员的家属也应视为项目的利益相关者。不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点往往也相去甚远。
2识别项目干系人的必要性
开展项目工作时，有必要对上面所列的各个项目干系人一一作出分析，明确是否存在这些项目干系人，确定在需要的时候能否与他们建立联系，引导他们投入到项目管理中，从而为项目的实现作出一定贡献。如果不能全面把握哪一个项目干系人对项目提出需求说明以及相应的标准，那么，对项目的影响就会很大：
第一，对项目需求标准认识不全面、不准确，项目难以按预期要求顺利交工。
第二，激起客户的不满情绪。这会在项目生命期内导致客户根本不提供相应的支持，甚至会迫使客户采取一些激烈的阻抗行为。
第三，影响对项目成功与否的理解。客户往往会采用多种方式对项目成功与否作出评价，除非能够深刻了解客户评价成功的方法，否则，项目一般难以取得成功。
项目干系人的分析方法
可按照简单的四分法对项目干系人进行分类：
1影响大，支持强
项目经理可以通过这类人员取得相应的项目资源和支持。否则，项目就会困难重重。项目发起人应该属于这一类别。
2影响大，支持弱
那些对项目持有反对意见、实力强大的人员，项目经理必须要作出积极的行动，对其实施有效管理。项目经理需要仔细思考自己应该怎样做才能赢得他们的支持。如果无法做到这点，就需要采取有效措施，化解他们的抵制行为。
3影响小，支持强
是指那些支持项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。项目经理可以通过这类人员，帮助自己完成项目的相关工作。
4影响小，支持弱
是指那些反对项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。常规做法要求项目经理把握如何说服他们，改变他们的反对立场。当这类人员的影响增强时，项目经理就需要对其实施相应管理，否则，项目经理可以对其不加理睬。
四、项目成功的衡量标准
每个项目都设定了一系列的标准，用来对项目的成功进行衡量和评价。这些衡量标准，可以通过规范的方法将成功的关键要素一一列出，也可以通过项目经理与启动或发起项目的双方的沟通和交流，简单作出提示。
项目经理的首要任务和核心技能是要清楚决定成功的表面要素和潜在要素。有些项目，达到简单的交工指标就可以宣告完成，但有些项目，要做到顺利交工，就需要满足一系列复杂的、存在内在联系的成功要素指标的要求(例如：只要其他条件不发生变化，现有的时间和资金就足以保证项目的完成；只要能够保证相应资源的供应，就可以确保项目的顺利完成；只要不会出现其他风险事宜，项目最终的结果就可以实现)。有时，这些成功要素指标之间还存在着冲突，这就迫使项目经理开展平衡工作，在各个成功要素指标之间进行权衡，作出取舍。
成功的衡量标准大体可以归为三大类。
1完成可交付成果
对于许多项目，尤其是并不太复杂的项目，只要完成了项目开始时预定的交付成果，就算是取得了项目的成功。这些交付成果，可以通过多种形式，如资料、IT系统、其他技术或基础设施、建筑物等来表现。
2实现相应收益
通常，启动项目的人或组织希望得到项目的交付成果，是因为他们希望通过项目成果获得一些实实在在的利益。
实例
如果项目交付的成果是一套ERP系统，那么，项目客户可能是希望通过这套ERP系统获得降低成本或提高质量的收益。因此，在这一实例中，就可以通过衡量成本是否降低、质量是否提高来衡量项目是否取得了成功。
3赢得客户的满意
每个项目都有客户方。项目能否取得完美的成功，还需要看项目相关人能否对项目完成的结果感到满意。
提醒您
项目成功，并不仅仅意味着完成了交付成果，实现了企业收益。项目成功与否，还需要考虑项目是否在项目开工前确定的时间和成本指标的范围内，在双方达成的项目范围和质量指标的约束下，实现顺利交工。如果项目花费的成本过高(投入的资源过多)，项目拖延的时间过长，项目的质量未能得到充分保证，或是项目最终的成果没有达到原先预想或计划的那样，那么，即使是完成了交付成果，项目也不能算是取得了圆满成功。
要取得真正的成功，通常并不是单单把自己被要求去做的事情做好就可以了。项目经理要想取得成功，一方面要依照自己心中的标准，认为自己取得了成功，另一方面还需要依照他人心中的标准，让他人认为自己取得了成功，这样，才算是真正取得了成功。
五、项目的生命周期
一个项目周期常常包括下图所描述的几个阶段。
项目的生命周期长短不一，它可以是几个星期、几个月甚至十年或更长。如一个制药项目与一个如海峡隧道工程般的重要建设项目，前者生命周期短，后者则很长。
概念阶段→定义阶段→运行阶段→结束阶段
项目生命周期一般模型
1概念阶段
在这个阶段中，项目经理需要考察环境，准备预测工作，评估目标和可选方案，进一步验证项目构思中形成的项目技术性能、成本和进度指标。在概念阶段的一些具体活动为：
对项目所要求资源的初始评估；
初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值；
确定项目期望的成果是否是所需要的成果；
为项目建立一个初步的目标；
建立项目管理组织；
推销组织的项目管理方法；
如客户需要，则编制一个项目的初步计划书，其中包括拟写一份项目建议书；
确定现有产品、服务和组织程序的实际需求和不足；
确定实现项目期望产出所需的最初的技术、环境、经济可行性和实践性；
对期望的成果进行选择并进行一个初步设计；
对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初始的确定；
对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展做一个初步的决定。
在概念阶段，潜在项目的失败率高。因此，需要对项目的预期目标开展足够的研究以确定项目的有用性和项目生存能力的大小。
2定义阶段
项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。在定义阶段需要解决如下一些问题：
在主要资源投入到持续发展的项目之前，对项目的产出进行全面评价；
识别项目是否有进一步研究和发展的必要；
确认项目进一步发展的决定，建立一个“原型”，评估项目由生产和安装带来的各方面影响；
为确保项目持续发展及得到项目结果，合理配置人力和非人力资源；
编制最后的项目实施要求；
编制项目成果产出支持计划；
识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的哪些领域里需要进一步研究；
定义项目的系统间和系统内的接口；
建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划；
编制一个合适的、能用于支持系统的文件，包括政策、程序、工作描述、预算和融资协议，以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件；
草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议。
3生产(建造)阶段
这是一个有效、经济和可接受的产品、服务或组织程序等项目成果被生产(建造)和提交的阶段。被构思和定义的项目计划和战略在项目进程中会不断地更新，以支持项目的生产(建造)。这一阶段中的主要活动有：
识别和聚集项目生产过程所需的资源，包括各种原材料、外购部件、供应品、劳动力以及资金；
确定项目生产规范；
项目生产、建造和安装；
包括售后服务在内的售后后勤支持的最后确定和审批；
对项目成果的运行效果进行最后测试；
技术手册和项目成果运行指南手册的编制；
开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划；
制造和测试工具；
发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战略；
按需要改变工艺设计。
4经营阶段
进入这个阶段说明项目成果已被证实为经济、可行和实用的，并值得客户将其投入运营来支持他们的经营和战略创新。这一阶段中的主要活动有：
按预定路线经营项目成果；
将项目成果纳入现行组织系统；
用户对项目成果经营中的技术、成本、进度和经济能力进行评价。
为与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息；
对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果。
5项目结束阶段
在这个阶段，可能由于提供了项目成果而使得项目终止，也可能由于不能实现顾客要求或提供具有一定生命周期的新产品、服务和程序而导致项目终止。这一阶段的主要活动有：
项目成果进入稳定运行状态；
为组织建立一个新的计划或将项目资源转移到组织的其他方面；
关于项目成果使用中存在的问题和机遇进行评估；
对未来项目和计划的管理提出建议；
对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估。
第二节项目管理
项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等方面的目标，同时还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
一、什么是项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对从项目的投资决策开始到项目结束为止的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的部门包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，这无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
项目管理则不同，不同职能部门的成员为了某一个项目共同组成团队，而不再是一个个孤立的部门。项目经理则是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导团队按时、优质地完成全部工作，在不超出预算和期限的情况下实现项目目标。
项目的管理者不仅是项目的执行者，还参与项目的需求确定、项目的选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业，迅速发展到今天的计算机、电子通信、金融业甚至政府机关等众多领域中。在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的主要是大型跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。
现代项目管理的概念起源
现代项目管理的概念起源于美国。20世纪50年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是在这两项技术的基础上迅速发展起来的，并融合后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。
二、项目管理的五大过程
项目管理的五个过程为启动、计划、执行、控制与收尾，它们贯穿于项目的整个生命周期。在项目的启动过程中，特别要注意组织环境及项目干系人的分析。在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。项目的启动阶段非常重要，因为这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其产生的结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程最主要的内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解和资源分析等制订一个科学的计划，使项目团队的工作有序地开展。也因为有了计划，项目经理在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，更准确地指导项目工作。
应根据项目的不同知识领域和实际情况编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，是项目计划过程常见的结果，应重点把握与运用。
3项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施也包括项目的前期工作，因此不要只在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息、鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利于开展项目控制，为质量保证提供了手段。
4项目的控制过程
项目管理的控制过程，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，该过程就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目朝着目标方向发展。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点包括：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。
5项目的收尾过程
项目通过一个正式而有效的收尾过程产生的完整文档，不仅是对项目干系人的交代，更是以后项目工作的重要财富。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易被忽视的地方，简单地打发回去不仅不是好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须掌握与具备的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。
1项目范围管理
项目范围管理要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：
项目启动——对项目或项目的阶段授权；
范围计划——制订一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础；
范围定义——把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分；
范围确认——正式地认可项目满足了范围要求；
范围变更控制——控制项目范围的变更。
2项目时间管理
要保证项目按时完成。这个知识领域包括：
活动定义——识别出为产生项目提交成果所必须执行的特定活动；
活动排序——识别并记录活动之间的相互依赖关系；
活动时间估计——估计完成每一个活动所需要的工作时间；
制订时间表——分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表；
时间表控制——控制项目时间表的变更。
3项目成本管理
要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：
资源计划——决定为执行项目活动所需要的资源的种类(人员、设备、材料）和数量；
成本估算——对于为了完成项目活动所需资源进行成本估计；
成本预算——把估算的总成本分配到每一个工作活动中；
成本控制——控制项目预算的变更。
4项目质量管理
要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：
质量计划——找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求；
质量保证——对项目绩效作经常性的评价，确保其能够达到质量标准的要求；
质量控制——监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。
5项目人力资源管理
尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。其内容包括：
组织的计划——识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系；
人员获得——使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作；
团队建设——开发个人和团队的技能来提高项目的绩效。
6项目沟通管理
保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其内容包括：
沟通计划——确定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式；
信息发布——及时地把所需的信息提供给相关者使用；
绩效报告——收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测；
管理上的结束——产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。
7项目风险管理
对项目的风险进行识别、分析和相应的系统化的方法，包括使有利的事件和结果的机率最大化和使不利的事件和结果的机率最小化。这一知识领域包括：
风险管理计划——决定如何处理并计划项目的风险管理活动；
风险识别——决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征；
风险定性分析——对风险和条件进行定性分析，并根据对项目目标的作用排定优先级；
风险量化分析——度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响；
风险响应计划——对于影响项目目标的风险，确定方法、制订过程来增加机会和减少威胁；
风险监视和控制——监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，并在整个项目生命周期中评价它们的有效性。
8项目采购管理
为达到项目范围的要求，而从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：
采购计划——决定采购的内容和时间；
邀请计划——记录产品需求，识别潜在来源；
邀请——根据需要获得价格、报价、投标、建议书等；
来源选择——从潜在的销售商中进行选择；
合同管理——管理与销售商的关系；
合同结束——合同的完成和结算，包括解决遗留问题。
9项目集成管理
保证项目中不同的因素能适当协调。这一知识领域包括：
制订项目计划——集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件；
执行项目计划——通过执行其中的活动来执行项目计划；
集成的变更控制——在整个项目中协调变更。
四、项目管理技术
作为一名项目经理，必须学会项目管理的技术。一般项目管理知识体系，涉及工作分解、网络计划、风险分析等典型技术，下面是几种在项目管理中最常用的技术。
1挣值分析
挣值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，所以又常被称为偏差分析法。挣值分析通过测量已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特功能在于以预算和费用来衡量工程的进度。
2蒙托卡罗模拟技术
蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。因为项目中许多因素是不断变化的，因此不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值(例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如20～25天。但如果在一个项目中有多个因素都具有不确定性，该如何计算结果呢？这就是蒙托卡罗模拟技术所要解决的问题。本技术包括的主要内容有：
描述不确定性风险因素的方法；
如何建立项目模型；
抽样技术；
数据分析技术；
敏感性分析等。
3决策树技术
决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括：
如何构造决策树；
决策点；
方案枝；
状态点；
概率枝；
单级(阶）决策树；
多级(阶）决策树。
4项目进展评价技术
因为项目中由许多任务组成，所以在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些则加长了；有些任务超出了预算，有些则低于预算。那么，如何从整体上评价进展呢？这就是项目进展评价技术所要讨论的问题，这种技术的主要内容包括：
流逝时间评价法；
工期评价法；
工时评价法；
挣值法。
5关键路径法技术
关键路径法是项目时间管理中的技术，简称CPM。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在各个任务之间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径(主要矛盾），再进行优化。这种技术的主要内容包括：
项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡；
工作分解结构建立；
工期估算影响因素；
正向计算；
反向计算；
时差计算等。
6WBS、OBS、CBS、PBS分解技术
WBS是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源估算的基础。它的主要内容包括：
分解原则；
工作分解结构；
组织分解结构；
成本分解结构；
产品分解结构。
7关键因素分析技术
关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种因素所造成的不良质量成本，然后找出影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，这就是著名的“二八理论”。
8用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术
这是属于软件开发中使用的一项技术，使用这项技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这项技术的主要内容包括：
用代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法；
用功能点估算原理和方法；
用人工量估算原理和方法；
自底向上估算法；
各种估算方法比较。
9项目管理可视化技术
项目管理的不可见属性为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。这种技术将介绍如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。
五、项目管理的三个约束条件
任何项目都会受到范围、时间及成本三个方面的约束，这就是项目管理的三个约束条件。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间找到一个合适的平衡点，以便使所有项目干系人都可以尽可能地满意。虽然项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这就要求项目经理应当用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么。作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
提醒您
对于项目的范围约束，实践中往往容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目的最终结果与项目干系人的期望值之间的差异。
由于项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，项目经理主要应当根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。项目管理实践中，既要避免无原则地变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理地按程序变更项目的范围。
2项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各项活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间存在差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响，并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以此决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围，但是这三者之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，从而进一步增加项目成本；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，要运用项目管理的九大领域知识，在项目管理的五个过程中，科学合理地分配各种资源，尽可能地实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
六、项目管理成功的关键原则
1任何事情都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实际工作人员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划，由项目小组成员参与制定的详细而系统的规划才是项目成功的基础。当出现了不适于规划的情况时，项目经理应制订一个新的规划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种工作方式。
2应时刻向项目小组成员传递紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的工作，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧失紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。
3确定一种最佳的项目生命周期
标准的信息系统开发模型可以将专业标准和成功经验融入项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。
4使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通
项目经理在项目开始就应当形象地向项目小组描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，确保每个人对此都能达成一致意见。
5采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费金钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目进程能得以控制。
6确保项目得到明确的许可
在实现项目目标的过程中，获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准。
7按业务需求来设计项目的目标
研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。
8把自己看作项目的卖主
在多数情况下，项目经理应将自己看成是所负责项目的卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。
9努力为项目团队寻求最佳人选
最佳人选是指受过相应的技能培训、有经验、素质高的人员。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。同时项目经理应当为项目团队成员创造良好的工作环境，帮助他们免受外部干扰，获得必要的工具和条件，充分发挥他们的才能。
探究.思考
1项目是什么，它有什么特点？
2项目成功的衡量标准有哪些？
3什么是项目管理？
4简述如何进行项目管理。
第三章
项目管理启动
第三章
项目管理启动
本章学习重点：
了解并掌握项目启动前后要做的各项工作及注意事项
了解项目范围有关的事项及最终文件的形成要素
掌握项目计划制订的程序、方法及需要规避的错误
主题词：
项目启动项目范围项目计划
第一节项目启动需做的工作
项目的启动，是指第一次把所有的项目小组聚集在一起，并且就项目本身、项目的目标、用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题达成一致意见。同时，项目启动也是项目经理设定预期目标，并得到个人和各个项目小组为达到目标而做出的承诺的时间。
一、项目启动前的准备
项目启动前有许多工作要做，以下是项目启动前必须关注的几个重点：
1确定项目目标
接到一个项目时要仔细想一下，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？是否大家都有一致的认同？项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目团队在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始就把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或进行其他尝试性的工作，这种情况下，最好把这些工作作为独立的项目。如果一定要在项目中进行，那么必须注意计划这部分工作需要的投入。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，因为每个任务都是围绕一个中心，服从统一原则的，而不会互相抵触。
更为重要的是，确认大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达给所有相关的人员。大家可以直接交流或提交专门的报告，并且最好在正式的计划中作出阐述。
2明确职责权限
仔细研读项目的岗位职责书、项目任命书，明确管理的职责和权限。这里要明确哪些是项目经理负责的，有时会涉及一些具体的事情需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是项目经理的。
作为项目经理，一定要明确自己的权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略——权力大，可以更威严，但是要公正；权力小，可以试试多一些感情投资。
3熟悉工作流程
通常公司会有对项目管理的规范，如ISO9000、CMM或其他既定的规范，应该使项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚项目经理的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是要先清楚规范是什么。想要流程在项目中得以贯彻，那么一开始就要让它合乎要求。
一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，因而在项目开始的时候就应当将各环节需要的文档建立好(只有名字和目录)，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。
4掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么可以不考虑这个问题，不过大多数情况在项目开始时就已经决定应当使用某种技术。
通常项目经理不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目团队或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样才能理解技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制订一个学习计划，最好有一个明确的目标，并按照计划执行。
5了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，因为人员是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该一开始就确定，除非需要使用的技术还没确定，即便如此人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目团队需要注意以下三点：
第一，对项目组进行角色组织，应当综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。
第二，从人力资源部、各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，因为可能还有其他的选择。
第三，了解这些人员是否能适用于项目组，很多时候不可能直接找到所有合适的人，所以不完全合适的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑之中了。
6把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力资源，还有资金、设备等资源。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。我们不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过哪些途径可以获得这些资源。
特别要注意的一点是，一般认为客户是对项目提出要求的人，但客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。
二、让项目得以启动
1了解项目范围
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