作者：（美）托马斯·派兹德克（Thomas Pyzdek）,（美）保罗·凯勒（Paul Keller）
出版社：机械工业出版社
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六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南(原书第4版)试读：
前言
任何一本关于六西格玛的著作都远不止仅仅介绍一些实施六西格玛项目的方法。虽然不是每本六西格玛著作都能帮助你大获成功，但是有些著作却提供了让组织快速发展的愿景和途径。从网上的交流群可以洞见人们对六西格玛的态度，有些人感到不尽满意，而有些人却热情满怀。对于有些人来说，六西格玛已经活力不在了，或许，对这些人来说，本应如此。因为他们已经做好向“下一个更大目标”进发的准备。
从这些吸引人的讨论中，我希望找的是细节。实施过程中有哪些具体的方面不成功？为什么六西格玛不起作用？有哪些更好的其他方法？毫无疑问，失败都是由可预见的不当方法造成的，人们经常对项目实施中存在的问题心存疑虑：缺乏承诺和/或资源，存在不恰当或者错误的关注点。六西格玛的根本核心依然适用：将影响顾客、股东和/或员工的具体问题排序，由职能上的利益相关者提出并在相对较短的时间框架内以数据驱动，依靠跨职能项目团队解决问题。有效管理的项目能够快速识别并解决组织的问题，突显项目的优势，它是通过便于管理的改善规模实现的。存在提高成功率的最佳实践吗？当然有！六西格玛中的最佳实践就是持续演化，就像六西格玛自身从最初的质量改善最佳实践演化而来一样。真正获得“六西格玛真谛”的人知道，只有当组织不再关心其顾客、员工和股东的时候，六西格玛才会消亡。六西格玛真的“在××公司扼杀了创新”吗？当然不是！极度官僚的创新方法会扼杀创造性吗？是的，就像过度的标准化强调流程一致性和内部生产率一样，它们的代价是用户体验得不到提升。这些失败都是忽视六西格玛关键原则（顾客第一）的结果。
本书不仅试图解决这些挑战，也扩展了创新、战略制定、精益、约束管理等内容。如果这是你的第一本《六西格玛手册》，你会发现实施方法包括了很多“更新的”管理领域所提倡的实践方法，它们是业务流程管理（Business Process Management，BPM）或者业务流程改善（Business Process Improvement，BPI）。纲领性方法依然与以前版本的内容保持一致，同时增加了一些更详细的阐述和更好的实践方法，以便读者更全面地理解与掌握六西格玛。
本书增加了很多可免费下载的资料以供读者参考，如可以用于分析项目的电子表格模板、深入讲解特定主题的视频。为了提高读者学习本书的效率，我们还会不时地增加其他链接，请务必定期登录www.mhprofessional.com/SSH4查看。我们希望根据读者的反馈，提供额外的免费学习内容，或者仅收取合理的成本。
本书前三版的销售量超过10万册，可以说，对于有远见的经理人员和以顾客为导向的流程改善专家等读者而言，《六西格玛手册》已经成为他们必不可少的参考指南。我们想借此机会感谢忠实的读者，是你们使本书对六西格玛概念和技术致以永恒的敬意成为可能。保罗·凯勒第一篇六西格玛实施与管理
第1章 建立响应式六西格玛组织
第2章 识别并利用机会
第3章 数据驱动的管理
第4章 最大化利用资源第1章建立响应式六西格玛组织1.1 什么是六西格玛
六西格玛是对经过验证的质量管理原则和技术严格、专注且高效的实施。通过吸收、整合众多质量先驱的成果，六西格玛以几乎零差错的业务表现为目标。西格玛（σ）是希腊字母之一，统计人员用它来测量任一过程的变异性。一个公司的表现则通过其业务过程的西格玛水平来衡量。传统的公司将三西格玛或者四西格玛水平作为接受的标准，尽管这意味着此过程中每100万个可能出错的机会中将产生6200～67000个差错！六西格玛标准相当于每100万个可能出错的机会中只有3.4个差错，这是对顾客日益增长的高质量的期望以及现代产品和生产过程日渐复杂的回应。
尽管使用了六西格玛作为名字，但其魔力不在让人头晕目眩的统计或者高科技上。它依赖于已经尝试并使用过数十年的正确方法。在某种程度上，六西格玛摒弃了大量的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）中的复杂性。六西格玛采用适量的经过验证的方法，培训少量的公司内部的技术负责人（他们被称为六西格玛黑带）达到熟练运用这些技术的程度。毫无疑问，某些黑带使用的方法相当先进，包括最新的计算机技术。不过，所有的工具都包含在一个简单的绩效改善模型中，这个模型被称为定义-测量-分析-改善-控制，或DMAIC模型。DMAIC模型简要描述如下：
D——定义改善活动的目标。
M——测量现有系统。
A——分析系统。用以识别、消除目前系统或过程的表现与期望目标之间差距的方法。
I——改善系统。
C——控制新的系统。
DMAIC模型的详细讨论参见本书第二篇。1.1.1 为什么是六西格玛
当一家日本公司在20世纪70年代接管了摩托罗拉生产Quasar电视机的美国工厂时，它立即着手大刀阔斧地变革工厂的运作方式。在日本人的管理之下，不久电视机的故障率就降低到了摩托罗拉管理时的1/12。他们使用的还是原来的工人、技术和产品设计，而且生产成本也大幅度降低，这清楚地表明，问题出在摩托罗拉的管理上。最后，在经过一段时间以后，就连摩托罗拉的总裁也不得不承认“我们的质量糟透了”（Main，1994）。
直到大约20世纪80年代中期，摩托罗拉才找到应对方法。那时候的总裁鲍伯·卡尔文（Bob Galvin）开启了被称作六西格玛的质量改善行动计划，并进而因为在摩托罗拉所取得的质量管理成就成为工商业的管理明星。导入六西格玛以后，摩托罗拉成为众所周知的质量领导者和利润翘楚。1988年，摩托罗拉赢取马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）以后，它的成功秘密才公之于众，自此六西格玛革命席卷全球，直到今天六西格玛依然受人欢迎。尽管摩托罗拉在这几年由于种种原因陷入低谷，但是诸如通用电气和联合信号等公司利用六西格玛，仍然引领它们达到顾客服务和生产率的新高度。
仅仅将六西格玛理解为传统意义上的质量管理是一个错误。传统上将质量定义为内部要求的符合性，它和六西格玛关系不大。六西格玛关注提升顾客价值和效率，进而帮助组织提高盈利能力。为了将六西格玛的目标与质量相关联，需要将质量重新定义为：通过有效率的努力增加价值。根据这个定义可知，质量包含潜在质量和实际质量。潜在质量是单位输入可能产生的最大增值，而实际质量是单位输入目前实际产生的增值部分。潜在质量和实际质量之间的差异就是浪费。通过帮助组织更好、更快、更经济地生产产品和提供服务，六西格玛重点关注改善质量（即减少浪费）。在绩效的质量水平和“西格玛水平”之间有直接的对应关系，例如，一个六西格玛的生产过程大概在每100万次操作中会出现3次故障。一般的公司大概是4个西格玛的水平，相当于每100万次操作中出现6210次错误。六西格玛关注顾客需求、预防不合格品、降低周期时间、节约成本，因此，六西格玛的收益会直接增加利润。盲目地削减项目成本同时也削减了价值和质量，六西格玛和这些削减项目成本的方法不同，它的关注点在于识别和消除不产生顾客价值的成本——浪费。
在没有达到六西格玛的公司里，这些浪费成本高昂。三西格玛或者四西格玛公司通常花在修复故障上的费用占到销售额的25%～40%。这就是所谓的质量成本，或者更精确地说是不良质量成本（Cost of Poor Quality，COPQ），而六西格玛公司的质量成本还不到销售额的5%（见图1-1）。图1-1中显示的COPQ值对应的还只是各种研究结果中的底线。不同西格玛水平之间的不良质量成本差距巨大。对于通用电气而言，三西格玛水平和四西格玛水平对应的COPQ估计值为每年80亿～120亿美元。图1-1 质量成本与西格玛水平
西格玛水平与成本相关的原因非常简单：西格玛水平衡量错误率，从而纠正错误产生成本。图1-2显示错误的数量和西格玛水平之间的关系。从图中可以看到，随着西格玛水平的提高，错误的数量呈指数关系下降，这一点与图1-1中显示的根据经验获得的成本数据完全一致。同时也可以看到，该数量是每100万个机会对应的错误数量，而不是百分比，这也是六西格玛引入的另一个惯例。在过去，我们可以承受以百分比表示的错误比率（每100个机会出现的错误数量），在当前商业竞争全球化的形态之下，我们已不再能够承受这一错误比率。图1-2 错误率与西格玛水平1.1.2 六西格玛理念
六西格玛管理是对管理系统和业务流程中的产品设计与生产运营运用科学方法，以便公司员工能够为顾客和股东创造最大价值。科学方法的逻辑步骤如下：
1.观察市场或者业务的重要部分。
2.根据观察到的现象，建立试探性的解释或假设。
3.基于假设，做出预测。
4.开展试验或者进行更为细致的观察来验证预测。记录观察结果，根据新的事实修正假设。如果存在变异，就使用统计分析工具来分辨噪声和有意义的信号。
5.重复步骤3和步骤4，直到做出的假设和试验及观察结果相吻合。
这个时候，你就得到了一个可以用来解释市场和业务中重要关系的可行理论。这样的理论就是你的水晶球，可以用它去预测未来。对任何组织而言，水晶球的作用都是毋庸置疑的。此外，你的理论还可以解释有别于最初研究的其他现象，这是司空见惯的。艾萨克·牛顿的万有引力定理始于观察落向地面的苹果，而由此得出的牛顿运动定律揭开了行星围绕太阳运转的奥秘。只要常年运用科学方法，你就会有对顾客和业务发展规律的更深入理解。
一旦在整个组织内运用科学方法，影响组织发展的职场政治因素就难以容身，代替它的将是“让数据说话”的氛围。虽然哪里有人际互动哪里就会有职场政治，因而不可能完全消除，但是，和传统组织相比它在六西格玛组织中的负面影响会小得多。人们经常对这种显而易见的态度大转变感到吃惊。“派兹德克定律”（Pyzdek’s Law）非常精练地总结了此现象的本质：
你所知道的大部分东西都是错误的！
就像所有的“定理”一样，它也有点言过其实。不过，当人们在受到挑战被要求拿出数据来支持他们的基本观点时，你会大吃一惊，因为十有八九他们根本拿不出来，比如，总裁要求技术支持电话呼叫中心的经理拿出数据证明顾客对于连线等待时间是否在意。根据收集的数据，经理得出结论，顾客对于转接到技术人员所花的时间以及问题是否解决感兴趣。电话呼叫中心的信息系统记录两种等待时间：一种是与技术人员取得联系之前的等待时间，一种是技术人员在寻找解决方法时的等待时间。而顾客对于第二种等待时间不是很在意，因为他们认为这段时间是在解决问题，属于增值时间。这种关注点的根本变化对于电话呼叫中心的运营方式产生了重大的影响。
我们知道的信息
我们都知道在1965年11月纽约大停电事件9个月以后出现的一次婴儿出生高峰，对不对？事实上，《纽约时报》在一个故事中明确指出那是1966年8月8日。如果你仍然对此不相信，思考一下，该文章引用的信息来源可是负有盛名的医院之一——Mt.Sinai医院。
数据展示的真相
该报纸将1966年8月8日的新生儿出生数与1965年同期做了对比，同日的对比确实显示了较上一年度的增长。然而，北卡罗来纳大学的卡罗来纳人口中心主任J.Richard Udry研究了1966年7月27日到8月14日之间多家纽约医院的新生儿出生数量之后得出的结论是：大停电事件之后9个月的新生儿出生数量略低于五年的平均水平。
将注意力集中于组织赖以生存的利益相关者是六西格玛的理念。它是一种先因后果的思维模式。周密设计的管理系统和业务流程在心情愉悦的员工运行之下可以令顾客和股东感到满意与高兴，当然，这些都不是新的概念。传统组织中的绝大多数领导人也都认为，而且他们正是这样做的，同时区分传统组织和六西格玛组织的关键是对这些核心原则的承诺与坚守的程度。1.1.3 六西格玛与传统的三西格玛绩效的对比
传统的过程能力质量模型在两个方面与六西格玛大相径庭。
1.传统的质量模型仅应用于制造过程，而六西格玛应用于所有重要的业务流程。
2.传统模型规定，“能力足够的”过程的标准差不大于总允许偏差的1/6，而六西格玛要求过程的标准差不大于总允许偏差的1/12。
这些差异意义之深远，可能远超你的想象。通过关注所有的业务流程，六西格玛不仅将制造看作更大系统的一个组成部分，它还摒弃了传统方法中狭隘、关注内部的局限性。顾客关心的不仅仅是产品的制造能力，价格、服务、财务条款、风格、可得性、升级和更新的频率、技术支持以及其他类似因素也都很重要，而且六西格玛还造福顾客以外的其他利益相关者。当生产运营更有效率、产品设计的周期更短时，股东和投资方也会获益。员工生产率提高以后，他们的收入会更高。六西格玛涉及广泛领域意味着组织中的所有利益相关者都会受益。
第二点中还有一个不明显的含义。因为西格玛是过程波动性的统计度量指标，所以，六西格玛最初就是过程质量的目标。如果这样，它就落入了过程能力技术的范畴。如果一个过程的随机变异（正/负三个标准差）不大于工程允许偏差量，传统的质量体系就认为该过程有足够的能力。假设过程分布服从正态性，那么三西格玛质量水平对应99.73%的过程合格率。此后在考虑了过程的位置和离散度以后，改良后的质量要求更为严格，最低可接受标准更高，要求工程允许偏差量对应至少4个西格玛。而六西格玛要求，最近的工程允许偏差量和过程均值之间至少包含六个过程变异标准差。
摩托罗拉最突出的贡献之一是将质量的衡量指标从百分比（生产100个零件对应的不合格品数量）改为百万分比（Parts-Per-Million，PPM），甚至十亿分比。摩托罗拉正确地指出，现代科技越来越复杂，“可接受质量水平”的陈旧观念已不可容忍。现代的生产经营过程要求接近完美的质量水平。
六西格玛“官方”读物中有一点令人费解，即声称六西格玛过程每生产100万件产品会生产3.4件不合格品。然后，如果查询特制的正态分布表（因为在六西格玛之外出现的机会非常少）就会发现期望的不合格品率是0.002PPM（2PPB）。产生这样的差异是因为摩托罗拉假设过程的均值会向任一方向漂移1.5个西格玛。（第7章将对此假设做更深入的讨论。）3.4PPM实际上是正态分布表中偏离均值4.5个西格玛对应的数值。因为控制图可以轻易发现单样本中出现1.5个西格玛的均值漂移，可见3.4PPM是一个非常保守的不良品率的上限。
与六西格玛质量不同，传统的99.73%的质量标准对应2700PPM，这还没有考虑任何均值漂移。对于含有多个步骤的过程，总体合格率是各步骤合格率的乘积。比如，对于一个只含有两个步骤的简单过程，如果第一个步骤合格率为80%，第二个为90%，总的合格率就会是72%（0.8×0.9＝0.72）。注意，包含多个步骤的流程的总合格率总是低于合格率最低步骤所对应的合格率。在一个包含10个步骤的过程中，如果每个步骤的质量水平都是三西格玛（99.97%的合格率），那么该过程最终的质量水平将会是26674PPM。（参见第6章关键指标部分的流通合格率计算。）考虑到现代生产流程的复杂程度已经大大超过10个步骤，显然，六西格玛质量要求不是可有可无的，组织要想继续生存必须保证六西格玛质量。
这种对于极端高质量的要求不仅仅局限于多步骤的制造过程，设想如果对以下领域运用三西格玛质量要求意味着什么：
·基本上任何一台计算机都不能正常工作
·每年发生10800000次医疗报销失误
·每月丢失18900只美国联邦储蓄债券
·一家大型银行平均每晚丢失54000张支票
·一家中型通信公司每月寄送出的发票有4050张出现差错
·一家区域性通信公司每天的呼叫详细记录有540000个错误
·每年在美国的信用卡交易时发生270000000次错误
从这些数据中可以很容易看出，现代社会需要零差错的极端高质量水平。六西格玛的出现让此需要成为现实。
立即着手做！
需要注意，六西格玛组织不是学术机构，明白这一点非常重要。它们在快速发展的商业社会中竞争立足，也不容许在决定行动计划之前花费数年时间把问题的方方面面研究透彻。对于六西格玛企业的领导者或者六西格玛项目的发起人来说，一项重要的技能是能够判断什么是可以采取特定行动的充分信息。六西格玛企业的领导在花费股东资金的时候应该持保守态度。因此，项目研究应该紧紧围绕提供管理决策所需的信息。只要有一定的把握，管理层就必须指示黑带将项目由分析阶段推进到改善阶段，或者由改善阶段推进到控制阶段。要确保项目及时关闭，将宝贵资源尽快用于下一个项目。
六西格玛组织不代表永不犯错。它们也会偶尔失误、错失时机。然而，研究表明，与那些传统组织相比，它们所犯的错误更少，长期的表现也更优异。它们的管理系统包含了从错误中学习的能力，最终实现系统性改善。
什么最重要
我曾经在辅导一位航空业客户的时候帮助过一位执行官建立一套系统来识别他所负责领域的潜在六西格玛项目。我问他：“你有哪些最重要的指标？你重点关注哪些问题？”“那很简单，”他回答道，“我刚把这个月的月度运营报告做好，马上给你看。”
然后他打电话给秘书，让她把月度运营报告打印了一份。过了一会儿，秘书送来三本厚厚的活页文件夹，里面全是演示文稿。这位执行官和他的同事每月要花一整天时间来回顾这些指标，希望可以从中获得一些有助于规划将来业务的方向性信息。与其说这是重点关注点，还不如说是严刑拷问！
可悲的是，这不是个别现象。数年来，我已经和上百家公司的数千人共事过，这样噩梦般的衡量指标到处可见。人类大脑从来就不是为处理海量数据而设计的。同一时刻我们的大脑只能处理有限的内容。如果试图保留太多的信息在大脑中，我们就会不堪重负。有关信息超载的研究有如下的发现（Waddington，1996）。
·2/3的经理反映，信息超载压力让他们与同事工作时感到紧张，体会不到工作的满意感。
·1/3的经理因为信息超载直接引发健康问题。在高级经理中这个数字上升到43%。
·接近2/3（62%）的经理证实他们的人际关系因为信息超载而出现危机。
·43%的经理认为因为过量的信息导致重要决策出现延误，决策能力也受到影响。
·44%的经理则认为信息处理的成本超过它们给企业带来的价值。
显然，过多的信息并非总是好事。
经过精简以后，基本上每位执行官和经理都承认只有五六个衡量指标是真正有意义的。其他指标，有的是派生出来的，有的是华而不实的作秀。当他们被问及真正感兴趣的是哪些指标时，我的客户立即翻到文件夹中间的一张演示文稿页，他真正关注的只有两个“重要指标”。下一个层级的细化也涉及五六个驱动指标。如果没有夸大其词，那么跟踪这些数量的指标尚在人的能力范围之内。基于这些精简的重点关注点，执行官就可以建立一套系统来选择恰当的六西格玛项目和团队成员。
六西格玛活动在少量的对三类利益相关者（顾客、股东和员工）真正有意义的事情上重点关注。首先关注的是顾客，股东利益也不能置之不理。当然，需要用科学方法来确定这两类人群的需求。尽管识别顾客和股东要求的科学方法目前还没有达到完全成熟的程度，因此需要与组织中各个层面的人员进行接触，从而对科学方法得到的数据进行补充。员工的需求也需要尽力收集，受到正确对待的员工往往在公司工作的时间更长，他们的工作也更有成效。
关注点来源于两个方面：自上而下的组织目标与自下而上的问题和机会。六西格玛项目将问题和机会与组织目标联系在一起，因此其选择和执行对于组织目标的实现非常关键。六西格玛项目也将企业的各项活动与改善目标联系在一起。两者的联系非常紧密，在一个有序运转的企业中，六西格玛项目成员可以清楚地告诉你，他们的项目对哪些组织目标产生影响，高层领导也能清晰、合理地衡量六西格玛项目对企业的影响。六西格玛项目的成本和收益是使用企业级别的跟踪系统进行检测的，跟踪系统可以使用不同的方式对数据进行分析和整合。在任何时候执行官都能知道六西格玛项目是否在发挥其应有的作用。在过去的TQM项目中，由于无法确定项目对利润的贡献，因而人们的工作热情会逐渐消退，一旦遇到难度大的项目就经常束之高阁，然后不了了之。六西格玛组织清楚地知道它们的投资会有哪些回报。
六西格玛对企业的另一个益处是间接的，它也很少被衡量——它对人的行为的影响。六西格玛的运行环境不是真空的，当员工亲眼看到六西格玛产生可观的成果时，他们自然会改变工作方式。“屁股决定脑袋”的管理方式（抱歉使用这个俗语）在达到“临界值”的六西格玛组织中无处容身。因为成功实施了六西格玛导致组织中的大部分文化发生变革，我们说组织达到“临界值”。最初的文化冲突已经自行解决，那些反对六西格玛的人，或者已经离开，或者转变了态度，或者学会保持沉默。
在实施六西格玛时，不要为了运营效率而扼杀创造性，这一点非常重要，比如，成功的研发（R&D）需要大量新颖的原创性思维。过于关注“预防犯错”会令研究工作举步维艰。颠覆性前沿研究有必要采取试错方法，需要对失败采取较高的容忍度。探索新想法的无序很难用系统方法来管理。在过程设计、产品测试和可制造性等方面，六西格玛无疑对研发工作有重大贡献。总之，我们需要有选择性地在其可发挥作用的领域中运用六西格玛。
放眼来看，生产经营是一项复杂的事务，需要创新、变革和卓越领导人的直觉。虽然我们提倡“数据驱动”，但是领导人也需要质疑数据的有效性，因为成功经营的有些重要方面还没有衡量指标，甚至无法衡量，所以对与直觉相悖的数据要提出疑问，要根据我们的经验进行推敲。有可能反直觉结果是颠覆性新知识的体现，也有可能仅仅是错误而已。
思考这样一个例子。我的一位软件业的客户的技术支持呼叫中心专门帮助其用户解决软件问题。根据收集的用户调查结果，统计人员得出了一个令人吃惊的结论：用户打电话时的等待时间与满意度无关！数据显示，立即得到服务的用户和等待了一个小时甚至更多时间的用户具有相同的用户满意度。这个信息引发了到底可以将接线员减少到多少的讨论，可观的成本节约似乎触手可及。
幸运的是，呼叫中心经理没有将自己的疑问置之不理。他要求提供更多的数据，数据显示，当等待时间延长以后挂断电话的用户比例呈直线上升。也就是说，满意度调查只针对那些一直等到获得服务的用户进行，这些用户对等待不介意，而那些在获得服务以前挂断电话的用户明显介意等待的时间。事实上，一个有代表性的抽样调查结果是，“太长的等待时间”居于所有顾客抱怨项目的第一位。1.1.4 变革势在必行
传统组织中管理的角色是设计系统以产生并向客户和股东提交价值。然而很不幸的是，太多的组织没有意识到这是一个永远不会结束的工作。竞争对手总是不断创新，试图抢走你的客户，客户的需求也在不断变化，资本市场向投资者提供的投资回报方式创新不断，所有这一切都让管理系统的持续变革成为头等大事。
尽管变革势在必行，但是在没有看到有明显迹象表明当前的系统已经不能满足一个或者多个利益相关者的要求时，大部分企业仍对变革采取抗拒和抵制的态度。或许萎缩的市场份额可以清楚地说明你的产品或服务已经不再有先前的竞争力。尽管没有完全失去顾客的忠诚度，其抱怨却弥漫开来。或者，你的企业的市场价值——股价一路走低。传统组织观察这些现象并据此做出反应。虽然也变革了，其实此时也不得不变革，但是变革的氛围却是危机和混乱的。在所需的重新设计完成之前可能已经产生了大量的亏损。员工可能丢了工作，甚至他们的职业发展也就此结束。采用这种反应式应对策略的组织大部分都无法在震荡的市场中存活下来。
悲哀的是，在写作本书之时，美国的汽车工业正由于受到全球性竞争、世界性信用危机以及旷日持久的高油价等综合因素的影响而蹒跚不前。尽管有人会说这些事件都可以事先预测，显然，它们的竞争对手的优势主要在于适应新情况的能力。最近的民意调查发现60%以上的反馈者认为变革能力是组织的主要竞争优势（Blauth，2008）。对于客户需求的反应能力（不管这样的需求是静态的还是动态的）是六西格玛项目的重要关注点。在应用于过程改善的时候，项目中采用的精益原则能够有效降低库存，缩短周期时间，快速满足变化了的顾客需求。作为组织的战略，这些原则造就了敏捷性组织，也就是将资源用在提升适应能力而不是产能上。资源也只有在确实需要的时候才被合理使用，这样它们就能持续用于满足顾客最新的需求。
六西格玛企业就是这样积极主动地欣然接受变革的，明确地将变革整合到管理系统中。它们设立全职或兼职的变革代理人职位，建立支持性基础架构，以便将变革整合到日常的例行工作之中。它们还建立系统来监测顾客、股东和员工的新想法，并根据这些新的信息快速修订业务流程。这个过程可能用到复杂的计算机建模，或者大量的基础统计分析技术，以便将有意义的信号从噪声信号中区分出来。这些分析技术除了用于分析利益相关者的建议以外，还用于企业和各个层级的过程指标。
我们期望在运用六西格玛之后可以改变员工的行为，明显提升组织的效率和有效性。传统智慧将会被礼貌地质疑，也会一再听到“你怎么知道的呢”这样的问题。
·“准时交付率看起来不错，Joan，不过请说清为什么这个指标对顾客重要。若果真如此，那我想看到过去52周的走势图，不要忘了标上它们的控制上下限。”
·“这份预算差异报告没有区分计划的变动和真正的系统波动！我想看到随时间变化的业绩情况以及业绩的控制线，这样我们就知道如何有效应对了。”
·“这份员工调查结果经过验证了吗？问题的可靠程度有多大？员工满意度的主要驱动因素是什么？你怎么知道的呢？”
·“这些内部的指标值和股东最关心的顶层指标值是怎么关联的？”
诚然，对习以为常的做法提出挑战存在风险。提出挑战的人会被孤立，而受到挑战的人则感觉到威胁，这些就是组织行为因变革而需要付出的代价。最后，挑战意味着需要收集额外的信息，这涉及成本支出和机会风险，这些风险和成本必须进行有效管理。
管理变革
以下总结了变革的三个目标。
1.变革组织中人们的思考方式。帮组织中的人改变观念是变革代理人的一项基本工作。一切变革都从个体即人的层面开始。除非人们愿意改变其行为，否则真正的变革就无从谈起。改变行为需要改变思考方式。如果一个组织依赖于员工的智力，那么员工的思想和观念就会决定组织的行动。变革代理人的工作从这里开始。
2.变革规范。规范由标准、模范和引导群体行为的范式构成。所有的组织都有规范或者对其成员的期望。如果组织规范不变，变革就无从谈起。真正的六西格玛组织希望以数据驱动的决策为规范，聚焦于关键利益相关者的价值最大化。
3.变革组织的系统和流程。它是变革真正起作用的“肉的部分”。归根结底，所有的工作都会反映到流程中，质量改善需要表现为流程和系统层面的优化。然后，没有员工行为方式的变更以及组织规范的改变，持续的流程优化就不可能发生。
变革代理人主要通过说服受变革影响的利益相关者来达到以上目标。说服工作在流程层面不是易事，在组织层面则尤为困难，下一节将详细讨论这个问题。
日复一日的工作压力，加上与生俱来的变革难度，很容易让时光匆匆流走而毫无进展。让公司持续运转需要全身心的投入，如果当前出现的问题不能快速解决，那么以后的目标达成必将受到影响。如果没有变革代理人不断表达对达成目标的担心，那么领导层很可能会忘记转型的必要性。变革代理人的工作就是成为领导层的“良知”，并在进度落后的时候及时进行质疑。
转型过程
在多年深入研究的基础上，Kotter（1995）提出了组织转型的八步法。考特认为，当管理层将转型当作一个事件而非过程来对待时，变革努力就会失败。成功的变革转型过程需要几年时间才能完成，一旦出现要加快进度的压力，其中的某些步骤就会被跳过。就像过早宣布胜利一样，这样做对取得成功非常有害，它会消减已经形成的势头，破坏已取得的进展。考特认为对于一个成功转型，如下八个步骤缺一不可。
1.制造紧迫感。使用市场数据、竞争分析或者新近发生的危机（不要浪费任何好的危机）来让管理层中的大部分成员（考特建议为75%或以上）相信，与变革带来的未知相比，没有变革的业务模式风险更大。受影响领域的负责人（比如，实施公司转型时的总裁或者业务单元转型时的业务负责人）必须身体力行，真心倡导变革（即用语言和行动展示）。
2.形成强有力的指导核心。在组织内组建一个由有影响力的人组成的团队来集体领导转型工作。有时在转型过程中高层经理的参与必不可少，因此让他们负起领导责任可以获得他们的认同和支持，转型工作不至于因为高级经理的缺席而受到他们暗中破坏。之前建议的六西格玛执行委员会就是符合这个条件的一个例子。采用团队的形式可以确保他们积极参与，也可以预防部门之间的地盘争夺战。（更多信息请参见第5章的团队建设部分。）
3.建立愿景。新组织和目前的组织有什么不同？考特强调，需要将描述愿景的措辞进行简化，保证条理清晰，可以在5分钟甚至更少的时间内向观众陈述，要能让听众理解和产生兴趣。
4.宣传愿景。愿景的宣传沟通务必始终一致、坚持不懈，行动比语言更重要。转型工作需要员工改变行为，它来之不易，如果不存在实际风险则至少存在认知风险。只有传达的信息可信才可以克服这些风险。宣传沟通是构建组织认同感的重要方面，使用DMAIC方法构建组织认同感的详细介绍见本章稍后部分。
5.授权他人努力实现愿景。只有在愿景成为新常态时才能实现它。向愿景靠近的过程中需要识别并移除构成障碍的系统（或个人），或者建立体现新方法的优化系统。六西格玛目标的达成得益于一系列目标集中的跨部门的项目，这些项目都是由受影响区域的负责人提出的。项目由团队实施，由培训合格的黑带领导；团队成员由每天从事该过程工作的专家组成。由职能经理发起项目可以确保团队获得改变过程的授权。最高管理层监控项目的进展，确保项目与战略目标的一致性，鼓励基层经理为了项目目标的实现提供全力支持。这样的系统对于六西格玛的成败至关重要（更详尽的讨论见下一节）。
6.计划并取得短期胜利。一个理性的人不会因为一个新年愿望就立即开始锻炼，然后立即参加全程马拉松比赛或者攀登K2峰。相反，成功来自设立并完成一个个小的挑战，借此建立取得最终胜利的经验和信心，人性中最辉煌的一点就是“从实践中学习”。通常而言，成功实施六西格玛都以培训类项目开始，这样可以让学员学习所需技能并应用到熟悉的流程中，而且改善目标的设立也比较合理可行。如此不仅项目团队可以建立信心，整个组织的信心也慢慢确立。同样重要的是，经理人员要对他们的监管责任感到轻松自在。他们必须在授权团队成员进行变革和要求他们在合理的时间框架内形成有意义的、可行方案两者之间取得平衡。
7.整合改善，触发更多变革。在实施六西格玛的过程中，当项目开始产生结果时，管理层应该及时赞美取得的成就并向负责的团队表示祝贺。利用最初的成果在全公司建立对六西格玛的认知度，修订那些阻碍有效变革的系统或政策，历练并提拔具有进一步影响组织变革所需技能的员工。不要过早宣布胜利，而是要付出更大的努力，取得更多的胜利，力争早日达到组织的“临界值”并保持势头不减。
8.将新方法制度化。发展领导团队及其实践，让变革行动完全融入组织的血液中。持续、一致地宣扬组织成功和项目成功之间的密切关系，主动提拔贡献突出的员工（而不是那些持观望和等待态度的人）。
上面总结的八个步骤在下一节中有更全面的讨论。1.2 实施六西格玛
在大约30年的六西格玛实践基础上，丰富的科学研究表明成功地实施六西格玛需要重点关注少数的高回报因素。成功实施六西格玛所需的活动和系统已经被翔实地记载下来。
1.领导力。领导的首要角色是建立清晰的愿景以将六西格玛引向成功，在整个组织中明确、一致、重复地宣传愿景。换言之，领导必须为努力指引方向。他们的首要职责是确保六西格玛的目标、进展与全公司保持一致。修订公司政策让员工自然而然地将追求六西格玛绩效作为日常工作的一部分。这就需要建立新的职位和部门，修订奖励政策和薪酬体系。对于相关关键点的讨论贯穿本章所有章节。实施部署六西格玛始于高级领导人接受理念、原则、方法等的培训，以便为组织的成功做适当的准备。
2.基础架构。使用获得的新知识，高层领导指导基础架构的设立和培训，该架构是管理和支持六西格玛所必需的。
3.沟通和认知度。同时，采取步骤对组织施加了无形的影响以培养一种“有能力变革”、促进创新的环境。最高层的DMAIC项目关注变革行动以及建立变革认同感所需的沟通，具体内容详见本章下文。
4.利益相关者反馈系统。建立与顾客、员工和供应商保持紧密沟通的系统。这包括建立获得并评估顾客、股东、员工和供应商意见的严格方法；开展基准研究来了解现状，识别阻碍成功的文化、政策和程序。第2章将对此进行详细讲解。
5.过程反馈系统。建立持续流程改善的框架，以及对应的监控进展和成功程度的指标系统。六西格玛指标关注组织的战略目标、驱动要素和关键业务流程，详细讨论见第3章。
6.项目选择方法。组织中了解流程的各层级人员都可以为改善业务流程提出启动六西格玛项目。为了达到与可测量的财务结果相关联的业务绩效目标，高级管理人员建立相应的规则筛选六西格玛项目，具体内容详见第4章。
7.项目实施方法。六西格玛项目由团队共同实施，黑带担任团队的领导人（或者由绿带领导，黑带提供技术支持）。项目实施的具体讨论见本书的第二篇。1.2.1 时间表
图1-3展示了在两年内完成的典型的一系列实施活动。最终的成效取决于项目实施的程度以及组织的初始质量水平。通常的目标是两年内将质量水平大约提升10倍，计量的单位是每100万个机会的差错数或不合格品数（Error（or Defect）Per Million Opportunities，[1]DPMO）。例如，一个常见的三西格玛公司会努力在两年内将其总的差错率从大约67000降低到6700DPMO（四西格玛水平）。图1-4显示的是从最初的质量水平得到六西格玛所需的大约年数，其根据是每两年质量水平提升10倍的假设。通常，公司的初始质量水平是三西格玛，图1-4显示，从开始实施六西格玛到达到六西格玛的水平大约需要5年。根据图1-3显示的实施时间表，从项目准备开始大约需要7年时间。当然，在项目实施一年以后就可以看到部分成效。图1-3 典型的实施活动和时间表
然而，即使企业达到五西格玛或者六西格玛水平，仍然会存在运行于较低西格玛水平的过程。这说明DMPO指标本身存在误导的可行性，尤其是用它来衡量组织整体绩效的时候。单独的顾客根据他们自己的个体体验来评判组织，前文已经讨论过，他们的期望会随时间而改变。图1-4 达到六西格玛绩效水平所需的时间
图1-5是通用电气（GE）六西格玛项目的正式发布数据。注意，即使在第一年中节省的成本已经超过对项目的投入。在第二年乃至随后的年份中，收益超过支出更多，随着投入逐渐趋于平稳，收益-成本比率持续走好。这样的结果与学术界对成功实施TQM的公司研究保持一致。图1-5 通用电气六西格玛项目的成本与收益
特定组织的年度成本降低额度很大程度上由它们的初始质量水平决定，也与投入的资源有关。相对而言，全职从事六西格玛项目的人员只占员工总数很小的比例。成熟的六西格玛项目，如通用电气、强生公司、联合信号等公司的项目，平均而言是按照员工总数1%的比例设定黑带，这个数字在不同公司有较大差异。一般10个黑带配置一位黑带大师，或者1000个员工中配置一位黑带大师。一个黑带一般每年完成5～7个项目，他们通常是项目团队的负责人。有时项目也由绿带带领完成，与黑带和黑带大师不同的是绿带不是全职从事六西格玛项目的，他们通常将5%～10%的工作时间用于六西格玛。
每个项目的估计节约成本在各个公司都不同，根据公布的相关数据，这一数字平均在150000～243000美元。在一些刚刚启动六西格玛的行业中，每个六西格玛项目甚至可以产生700000美元的高额净收益，尽管它们花费的时间通常也相应较长。注意，这里所说的六西格玛并非诸如重新设计产品等超大型项目。按照一年完成5～7个项目计算，每个黑带可以为公司增加100万美元的利润。一个有1000个员工的公司，其实施六西格玛所需的资源和估计的收益如下表所示。
根据同样的方式不难估计你所在组织可以产生的成本节约量。回顾图1-1，一般的三西格玛组织潜在的节约量大约是销售额的25%，可见，一个典型的三西格玛组织具有大量的改善项目可做。与传统的没有章法的降本不同，六西格玛的降本只涉及不增值的成本，因此降低的成本直接转化为公司的净利润。传统的降本针对的是利润表上的成本项目，在降低成本的同时也不可避免地损害了公司的增值能力。其结果是，各降本子项目的总和很少达到预期的降本总量，收入也受到不利影响。预期的净利润当然无法实现。这样的公司前景堪忧，复兴之日遥遥无期。
[1] 这样的提升幅度大约是采用TQM公司的两倍。比如，美国国家质量奖获得者米利肯公司（Milliken&Co.）曾实施了一个被称之为“10-4”的改善计划，意在将关键的待改善指标每4年提升10倍。
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