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作者：墨墨

出版社：吉林出版集团有限责任公司

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男人要懂管理学试读：

前言

20世纪初，美国古典管理学家、科学管理的创始人、被管理界誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出了一个众人皆知的科学管理法，这个管理法就是通过各种严格的制度，把工人转变成流水线上的一个工具，用标准化的方法进行管理，甚至连工人上厕所的时间都有明确的规定。但即便这样，对制度的作用笃信不疑的泰勒也表示：“科学管理在实质上要求任何一个具体机构或机构中的工人及管理人员进行一场全面的心理革命，没有这样的心理革命，科学管理就不存在。”

在现实中，许多管理者也经常有这样的体会：看到其他企业管理得很好，也想学习，但当把别人的管理制度照搬过来后，却发现完全走样，根本达不到预期的目标。这是为什么？原因很简单，那个企业的心理环境并没有搬过来，而心理是制度实施的基础，因此走样是必然的。

有人说，通过管理学的技能可以更好地揣摩人的心理，包括员工的心理和上级的心理。通过学习一些管理心理学，管理者可以了解到一些人心理活动的基本规律，还可以获得一些了解人心理的基本技术。

但只是这样解释其实并不全面，甚至有些浮浅。

对成功的管理者来说，善于揣摩人的心理只是一项基本功，而更重要的是，如何在管理工作中实施心理管理，通过心理管理达到激励员工、提高员工忠诚度、化解员工心理危机等目标，并最终实现掌控员工心理的目的。

在现实中，失败的管理者在管理上存在着明显误区，其中很重要的一点就是缺乏管理的经验和能力。虽然有时候，那些不善于心理控制的管理者能够控制整个企业或组织，但这种控制往往是薄弱的，一旦有点风吹草动，就会失去控制。那些真正高明的管理者很清楚周围的人在想什么，并且知道如何让别人想自己所想，最终让别人做自己所想的。而要做到这一点，就必须学会心理管理。

要想管理好员工，首先要管理自己。管理者要征服员工，首先心理上要高于员工，这就要求管理者要善于对自己的心理进行管理，及时调整自己的心理状态，保持不卑不亢、健康明朗、充满激情的心理环境，这是管理者进行管理工作的基础。

对员工的管理不仅是要了解员工的需要，更重要的是要能够调整、控制员工的心理。所有从事过管理工作的人都有体会，对人进行管理其实就是场心理战。几乎所有成功的管理者都是社会心理学家。本书要告诉大家的不仅仅是管理技巧，更多的是管理艺术。希望管理者在阅读本书后，能够掌握一定的管理知识和技巧，轻松解决在管理中遇到的棘手问题。

第一章　管理中的沟通艺术

在成功的企业里，最重要的就是沟通。一个出色的管理者，必须要让员工和自己之间畅通无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能最大限度地发挥团队的作用。可以说，一个成功的管理者，也是一个耐心的倾听者。说到位，听明白，自然会解决问题。

沟通从倾听开始

理解是人人都需要的，不只是被理解，还要去理解别人。沟通则是相互理解的方式。而沟通又始于倾听，人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。

后退一步倾听他人说话的能力是每个成功人士的标志。管理工作的特点也决定了倾听的特殊意义。正确的决策总是受到环境的影响，如竞争、多边和整体环境，使个人无法确保自己做出的判断永远正确。不用雄辩的对话，也不用深刻的谈吐，质朴无华的倾听就足以让管理者受益。如果管理者擅长倾听，就可以从客户、同事和上、下级处通过倾听获得他想要的信息，再对其进行分析、思考和评估。“细心倾听他人的意见”是日本实业家松下幸之助对自己经营艺术的最好概括。

倾听是人际交往中一项重要的沟通技巧，也是管理者必备的沟通技能。《财富》杂志曾对500家大公司做过一项调查，有59%的被调查者回答，他们对雇员提供倾听方面的培训。

同时研究者还发觉，在提高工作效率方面，良好的倾听技巧可以提供重要的帮助。调查发现，接受了倾听能力训练的雇员，比没有接受倾听能力训练的雇员工作效率要高得多。

美国的一家大公司有一位销售经理，他对该行业的特点一窍不通，可他的下属却认为他是好领导，非常尊重他。因为他懂得如何倾听，当下属需要得到他的忠告时，他经常都回答：“说说你的想法，你认为怎样做最好？”

于是下属就会对他说出自己的方法，他只是认真倾听，然后点头同意。最终，下属会带着“这领导真不错”的想法满意离去。

由此可以看出，最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。如果希望下属能够解除戒心，不有所隐瞒地提出建议，管理人员就应该让下属明白他只是一个倾听者，而不是等着作判断的管理者。这样，管理者和下属之间能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。

管理者如果拒绝倾听，很容易让员工的积极性大受打击。一些公司员工的创造力受到压制，工作能力下降，或者企业并购失败，这些都是因为他们缺乏沟通以及倾听的技巧。在对美国各个行业2.2万名工人的调查中，70%的人说他们和工厂或公司的管理层几乎没有什么交流，59%的人说自己的公司根本就不关心他们，工作效率低下只不过是“没有人听他们说话”的另外一种表达方式。

管理者在工作中，很多事情不能顺利完成，往往并不是因为说错或做错了什么，而是因为没有仔细倾听对方的谈话。由于你的倾听，员工会感到自尊得到满足，如遇知音。而你的善于倾听，也会使员工把你当成朋友一样看待。玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆品公司的创始人，也是美国最成功的企业界人士之一。如今，她的公司已拥有20万员工，但她仍要求管理人员记住倾听是最优先的事，而且每个员工都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并进行仔细的记录。她对员工的意见和建议十分重视，在规定的时间内给予答复。

玛丽·凯·阿什这样做的好处就是沟通了自己与员工之间的感情，倾诉者要求被重视的自尊心得到了满足。在很多情况下，倾诉者的目的就是要“一吐为快”，或许他们并没有更多的要求。日本、英、美等国一些知名企业的管理人员常常在工作之余与下属一起喝咖啡，就是让下属有一个倾诉的机会。

管理者通过倾听下属对工作的看法和建议，能提高下属的自信心和自尊心，有效地激励下属的工作热情，增加其参与意识和进取意识，因而也就激发了下属的负责精神。

倾听对改变员工的一些不良行为也很有效，心理学家认为，主动倾听员工同直接争辩、批评的方式不同，主动倾听可以不威胁下级的自我印象，下级也可探索自己的行为，得出分析结果，自我校正和改善，而不会否认错误和自我辩解。

管理过程说到底就是调动员工积极性的过程。善于倾听的管理者能及时发现员工的长处，并创造条件让其积极性得以发挥。很多公司十分重视倾听的必要性，他们将倾听技巧融入业务实践中去，这有利于显著提高员工的工作能力和工作效率。

著名的HPM公司（美国一家压模铸造公司）的首席执行官尼尔·卡迪沙这样向其员工解释他的倾听政策：“谁也不用害怕来找我，尽可以向我提意见。我们公司的每个人，从门卫到公司最高管理层都可以来找我……我们是怀着敬意来领导别人的，而不是为了让别人惧怕我们。我们尊重每个员工的意见和建议，他们有权利抱怨或者生气，也有权利要求别人听他怎么说。”

最精明的投资是没有成本的，而倾听就完全符合，它几乎无须付出代价。如果你想得到宝贵的智力财富，你就要成为一个很好的倾听者。通过倾听别人的不同意见，你会产生新的想法和创意；倾听那些与顾客进行直接接触的人的看法，你就会了解市场状况。当你需要找到失败的原因，或者了解你所不知道的市场盲点时，最好的方法就是认真地倾听。

不要只顾自己说，换一种方式，也去听听别人怎么说。倾听很可能是你成就公司美好未来的重要因素之一。

管理小贴士

倾听的技巧（1）专注。就是要全神贯注，聆听时不要插嘴。（2）停顿。当对方讲完话后，你要静静地等待三五秒钟再讲。这样一方面可以避免打断他说话的风险（对方有可能只是暂时停下来整理思绪）；另一方面则是告诉对方，他说的话值得思考一番，因为你认为很重要。（3）反馈。用你自己的话重新复述对方刚刚说过的话，可以这样说：“您的意思是……”这表明你刚才在心无旁骛地倾听他说的话，同时，也能确认自己是否已经正确理解了对方表达的意思。

用心才能听得见

在沟通过程中，倾听是一个重要方面，要使口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。但要注意的是，倾听并不能简单地等同于听。在生活中，虽然人们把许多时间用于倾听，但并不是所有的倾听效果都理想。一般人仅能听懂对方所说内容的一半，理解该一半的1/4，而记住的往往更少。多数人仅使用了他们倾听能力的25%。

认为“听见”就是“倾听”，这是很多管理者存在的一种危险的误解。很多管理者错误地认为有效的倾听是一种与生俱来的本能，从而忽略对倾听技巧的学习，也就在不知不觉中对这种重要的交流功能淡漠了。

倾听与听见不同，它包括用耳朵去倾听，用眼睛去观察，用嘴巴去询问，用大脑去思考和用心灵去感受。因此，倾听不只是听到声音那么简单，而是我们对声音必须要做出反应。管理者在倾听下属的诉说时，必须是一个主动参与的过程，在这个过程中，管理者必须思考、接收、理解，并做出必要的反馈。另外，在倾听时，不能只局限于声音，还包含理解下属的语言、手势和面部表情等，从这方面来说，管理者在听下属说话时，视觉接收到的信息也属于倾听内容。事实的确如此，很多时候，人们所说的往往由谈话方式赋予了特殊的意义，仅听到词语往往很难断定讲话人的真实思想。例如，如果一位神色娇羞的女孩对你说“讨厌”，那你肯定会心花怒放；如果她横眉冷目地对你说，那你最好还是尽快躲开。

因此，管理者倾听下属谈话的时候，应对对方言辞中的真正含义予以分析、理解。仅从表面意思理解还不够，应用心去体会对方话语中的真正含义。比如，员工对你说他想换工作，原因是他不想干现在的工作，而你也许听他话中有话，经过分析发现他要换的工作其实和现在的一样，你可能才真正明白他话里的含义是他与同事相处不来。

管理者在倾听下属的谈话时，应该聚精会神、全神贯注。例如，当员工找你交谈时，你的注意力被别的任何事情分散是绝对不允许的。即使在一个气氛很乱、很嘈杂的空间，你也应该让对方感觉你们是唯一在场的两个人。在交谈中，你的双眼应直盯着对方。即使此时有人突然闯进房间，你或许也注意不到他。张威曾有过一次被冒犯的经历，很多年后都记忆犹新：那天，张威和上司正在共进晚餐，顺便汇报一些工作上的事情。邻桌有两个漂亮的女孩正在聊天。上司一直盯着那两个漂亮女孩，而不是看着张威。张威当时感到自己受到了莫大的侮辱，并愤愤不平地想：“那两个女孩显然要比我说的话对他更重要。他根本就没有认真听我讲话，他完全漠视了我的存在！”

在倾听他人谈话时，如果精力不集中，就会神游天外、心不在焉。为了清楚地听到对方的谈话，你必须全神贯注，集中精神。所以说，听见不等于倾听，完全被动地听并不一定能为你的管理才能加分。有效地倾听，才是管理者应该引起重视并认真学习的。

为了明白说话者所说的意思，你需要在深入了解对方的情绪和思想的基础上实现有效沟通。除了要听对方讲的话，还要注意他们是如何表达的。作为倾听者，你要做的是把你自己的情感放在一边而投入到对方的情感中。在倾听中，你要表达对他人牵挂的事的关心。

很多管理者在倾听下属时，不是抱着了解下属的目的。他们只想着要被下属理解，而根本不会去真正了解下属的头脑里想的是什么。他们在倾听下属的谈话时，虽然也会以“是的”、“嗯”、“对的”来应付，但那只是装着在听，根本不是真正地倾听。

他们的头脑里充满了自己的是非标准、自己的经历，然后拿自己的经历去理解别人的生活。例如，他们总是会说：“哦，我清楚地知道你会有什么感觉！”“我告诉你我经历这类事情的经验。”等。

他们根本不知道也不愿意知道员工心里在想什么，而总是从自己的头脑里找答案。一旦与员工之间的沟通产生障碍，便抱怨说：“那个人真笨，就是不理解。”

倾听的真正目的是为了理解。在倾听时，管理者必须把自我意识暂时忘掉，使自己沉浸在与对方的谈话中。要使对方可以发泄情绪，觉得自己真正被了解了，而不是被评判。

在倾听员工的谈话时，你最好面对他。面对谈话者能给对方提供一种心理暗示：“我在这里，我可以随时给你提供帮助。”如果正在与一个人说话，却又将身体转开，这会导致你与他接触的程度降低。即使当大家围成一个圆圈坐的时候，你也应该尽力以某种方式转向正在说话的人。

经常将身体倾向对方也是一种表达关注的方法。对两个正在亲密交谈的人稍微关注一下，你会发现他们交谈的姿势是倚靠桌子，并向对方倾斜，自然而然地流露出关心的神态。这种轻度倾向某人的姿势往往被理解为：“对你所说的，我很有兴趣。”姿势后仰，甚至是斜靠在椅子上，则会被理解为：“我对这次谈话厌烦了。”或是“我人虽然在这里，可心已经不在这里了。”但是过于前倾，有可能吓着对方，这会被当做是一种向对方要求得到某种接近的方式。

在倾听时，应该让自己轻松自如地与对方保持良好的目光接触。目光接触的另一种含义是：“我正在认真地听你说话。”如果你的目光飘忽不定，则会给人造成对他所说的事不感兴趣，或者与对方在一起很为难的暗示。当然，你也不应紧盯着对方，那样会让人有被压迫感。

让员工感到被了解是倾听的一个重要目的，因此，要在倾听中恰当地表达出你对他的理解。这种表达可以是重复对方的字句，只是重复字句，而不是表达自己的感受；也可以重复对方所说的内容，比如用自己的话总结大意。需要表达自己的感受时，一定要深入了解对方的含义，积极敏锐地捕捉到对方通过身体语言或音调所表达出的情感，再用自己的语言表达出听到对方意思后的感受。

管理小贴士

实现有效倾听的要点（1）积极和谐的氛围可以透过其他行为，如目光的接触、某姿势的调整、某种友好的脸部表情和怡人的语调来建立。表现轻松、专注，对方就会感到安全和被看重。（2）倾听时应在理解和相互尊重的氛围中进行。（3）让对方感觉到你的姿态并不是裁决的、评判的，让对方尝试探求你的情感和意见。不要用一大堆问题吓跑对方。（4）以镜子似的方式表现出你完全理解对方谈话的内容。如“你刚才对我说的意思是……”（5）当以个人主观态度处理问题时，往往会使情感受伤或导致愤怒。所以应避免过早地下结论，不能先入为主。（6）鼓励对方谈论更详尽的内容，同时用“是的”“噢”“是这样啊”等简单的语句来认同对方说的话。（7）对他（她）的声调和肢体语言细心观察。

走动式倾听

管理者有效倾听的最佳方式是走动式倾听，而不总是依赖下属的汇报。我们来看一个假设：一家有着7级汇报系统的公司，如果每级汇报系统的人将其知道的50%汇报到他的上一级（事实上，有的公司还达不到50%），这样，对于正在发生的实际情况，该公司的最高管理层所能了解的还不到2%。

如果该公司的最高管理者掌握着全部决策权，那么对公司决策来说，出现上述情况的结果就是致命的。而假设公司决策者恰恰就在那另外98%的错误信息的基础上做出决策，那么后果将不堪设想。在目前各种结构复杂、发展迅速的组织里，主管人员的决策需要依赖他人提供的重大的建设性意见，而不论这些人是否是本公司的员工。

对管理人员来说，要得到建设性意见，走动式倾听是一个至关重要的手段。

现在，大量的企业都开始以更快的速度引入新产品和新服务，管理者需要获得更多的信息。

使用更丰富的渠道是管理者获得信息的有效手段。越来越多的管理者走出与员工隔绝的办公室，实行走动式倾听，凭借更丰富的沟通渠道来获得各种信息。在一段时间内，一家著名网络公司的客户大量流失，为此，公司使出了浑身解数，包括市场营销、做广告、大量赠送免费唱片、增加各种服务形式以及召开内部策略性会议，然而这些都没有作用。最后，公司总裁通过长时间的思考后发现了问题。原来，在该公司所有的营销手段和策略里，最缺乏的一点就是倾听客户的意见。于是总裁亲自到公司的客户服务中心，并负责倾听客户的意见，搞清楚客户的需要以及他们要退出的原因。原来，客户讨厌的就是该公司计时收费的办法，他们乐意使用包月不限时上网的方式，而且当公司的客户量超过了其网络容量的时候，客户们因无法接入网络而深感愤怒，矛盾激化到了顶点，所以很多人就选择了离开。这次事件的起因恰恰就是该公司不注意倾听客户的意见。在这件事情结束后，这家公司的总裁这样说：“走动式倾听是保持有效管理的最佳技巧，当我们自己说的时候，我们所知道的很少，那是因为自己已经知道的都说出来了；而当我们主动去听别人说的时候，我们可能学习到许多新东西。”

走动式倾听能极大地提高员工的工作积极性。当今社会，人才众多，人们最大的困惑就是觉得自己被遗忘了。

有些人感到自己微不足道，此时如果有一个好的管理人员愿意去听他们的声音，这些员工就会确信他们是企业的重要因素，因此也会加倍地努力工作。有这样一位成功的企业老总，他喜欢待在员工中间，而不是办公室里，他今天会在这个部门，明天又去那个车间，员工送他一个“游击司令”的称号。他熟悉每个员工的情况，如工作特点、家庭状况、脾气禀性等，员工也喜欢与他谈话，关系十分融洽。而他这个公司也因为全体员工的齐心协力，顺利地渡过一次次难关，并成为行业翘楚。

走动式倾听体现的是一种平行交流的方式，它的核心理念是：平等与信任。如果一个管理人员只会趾高气扬，执意显示自己的地位与身份，那么，他的管理肯定是失败的。因为，对一个管理人员来说，没有平等与信任，便没有沟通，没有沟通便没有管理。

沃尔玛公司的领导人始终把与员工沟通放在首要位置。每一个员工都是他们服务的对象，他们经常指导、帮助和鼓励员工，为他们的成功创造机会。因此他们常常被称做“公仆”。这些被称做“公仆”的领导，奉行“走动式倾听”，总是从办公桌后走出来与员工面对面地交流和沟通，并且对遇到的问题也能及时处理。他们的办公室不设置门，或者有门也是打开的，每个员工都可以很方便地随时进去说出自己的想法。事实上，即使是山姆自己，也不遗余力地与他手下的经理和员工沟通。沃尔玛商店总是会受到山姆不定期的视察。他能深受大家的敬爱，主要是因为他能与员工们保持沟通，同时他也能获得大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也趁此机会挖掘人才。

常听到许多管理人员抱怨：“我也特别希望知道下属们在想些什么，有没有什么意见，可是让他们开口，他们谁也不说，我根本不知道如何去了解他们的心态。”

但有一点这些管理人员不清楚，下属的许多想法都是他们的私人秘密，不可能随便对别人诉说。所以作为管理人员，一个十分重要的职责就是不要在下属面前显露自己的身份，以平等的姿态与他们交朋友。

很多管理者习惯以自己的身份来树立一种权威。为了让下属有权力等级的相关意识，他们便有意地与下属保持距离，让下属感受到管理者的支配力和权威。

但一个善于倾听的管理者会主动走到下属中间去，把自己看做是一个和下属并没有两样的普通工作者。这些管理者并不认为公司是自己的，而是大家的，他其实是和下属一道为他们自己工作。所以他从不刻意与下属划开界限，而总是把自己当做他们当中的普通一员。

一旦管理者撕去了权威的外表，就能使下属有一种平衡感，而管理者本身也更易获得来自下属的意见、建议，能随时听到他们的呼声，能随地收到他未曾料到的信息。

事实证明，最好的建议往往来自第一线。如果管理者平易近人，员工会很愿意和上司交谈、贴近。同时，员工在一个善于倾听的上司面前，觉得自己成了公司的主人，从而会全身心地投入到工作中去。

管理小贴士

走动式倾听的技巧（1）真诚聆听。你的表情会让对方知道你是否对他说的话感兴趣，所以假装感兴趣是没有必要的。当你没有回应对方的谈话时，他对你的兴趣也就彻底丧失了。（2）不要在对方说话时写东西。（3）当对方说话时，不能有排斥念头。当你心里感觉面前的人“说话很没水平”或“他的房间很乱”时，即使脸上带着微笑，对方还是会感觉出你的排斥心理。如果你遇到这种情况，不妨换一个话题，这样才对你有利。（4）不要试图打断对方的谈话或纠正他，也不要不合事宜地加入话题。

允许员工发泄牢骚

每个人在工作和生活中都会产生很多的不满情绪，如果这些不满情绪一直找不到宣泄的途径，就会使人们在心理上形成强大的潜压力，从而严重影响自身的生活和工作效率。

对于这样的情绪，最好的管理办法是疏导，允许员工合理地宣泄牢骚，而不是堵塞。如同一个水管，不通畅时，就会堵住并溢出来；通畅时，杂物也会被水流带走，水管也不会堵住。员工也一样，不满情绪如果不能及时发泄出来，就会累积起来，公司也不会有活力。而当积蓄的不良情绪爆发时就会激化矛盾，公司和员工都会受到伤害。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，员工在发泄过后，再投身工作就会心情愉悦。心理学家曾经做过这样一个实验：

在美国芝加哥市郊外有一家专门制造电话交换机的工厂，在这家工厂里，较完善的娱乐设施和保险福利制度都不能让工人们感到满意，工人们仍不断地抱怨，工厂的效益也不理想。

为了提高工作效率，这家工厂请来包括心理学家在内的各种专家，进行一项“谈话试验”。

在两年多的时间里，专家分别找工人谈话。这些专家被要求在谈话过程中，不能参与其讨论，只能倾听，并详细记录。研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。“谈话试验”出现了令人意想不到的结局，就是在所有条件都保持不变的情况下，工厂的效益却变好了。

所有的人对此都很困惑。专家们研究得出：工人由于对工厂的某些制度或管理方式不满，一真积压着情绪没法发泄，这次试验给了他们发泄的机会，发泄过后，心情就好了很多，工作热情也有了极大的提高，生产积极性也就自然而然地提高了。

这就是著名的“霍桑效应”。“霍桑效应”给了管理者这样的启示：当员工感到心头憋闷时，管理人员应创造条件使他们得到宣泄。

在日本，很多企业都仿效“霍桑效应”，为员工发泄情绪提供方法。如松下公司就是其中一家。在松下公司，所有分厂里的吸烟室里都摆放着一个人体模型，极像松下幸之助本人。工人发泄心中的不满时，可以用竹竿随意抽打“他”。等工人发泄完了，屋内的喇叭中会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在日本，心手相连，我们可以让日本繁荣幸福。做事有分歧没关系，但请记住日本人的目标：即民族强盛、和睦。从现在起，这绝不再是幻觉！”这还不算，松下说：“努力工作的也包括老板本人。”他要让每个工人觉得：“原来老板也很辛苦，我们应当帮助他！”通过这种方式，松下员工的工作热情始终不减。

世界许多国家的企业都借鉴日本公司的做法。有一种叫做Hop Day（发泄日）的制度在美国的很多企业盛行。就是每月专门有一天让员工发泄不满，这一天，员工可以随意开玩笑，顶撞别人，即使是对领导，领导也不能惩罚任何人。员工平时在工作、生活中积蓄的不良情绪在这种形式下得以宣泄，不仅缓解了工作压力，还使工作效率得到提高。

员工产生挫折感或抱怨以后，工作效率将会被严重影响，给管理者的工作造成一定的麻烦，最理想的管理技巧就是，及时引导并让其宣泄出来。只有这样，员工的挫折感才能得以摆脱，重新焕发工作热情。

管理小贴士

管理者如何让员工发泄牢骚（1）“牢骚”是最好的发泄方式，员工有不满时，管理者应该让员工说出来。（2）对员工的牢骚，管理者应从头至尾、一句不漏地听他说完，不可以中途打断他的谈话。当然，你还需要确切地把握对方说话的重点。（3）允许发牢骚的人夸大他们的愤怒。同时，管理者绝不能以为员工的抱怨和自己无关，而用忽视的心态去聆听别人的诉苦。

认真对待下属的抱怨

下属抱怨管理者很正常，因为管理者面对很多员工，不可能一一照顾到，只要有疏忽，就会遭到员工的抱怨。但如果领导把员工的抱怨看成是幼稚、愚蠢的行为而予以忽视，那就大错特错了。因为员工的抱怨对管理者来说可能是小事一桩，但对员工自身来说却非常重要。

有些管理者为自己的行为找各种各样的借口，如工作忙不过来，要制订新的计划，要参加各种会议，要想法提高工作效率等，因此，他们没有时间来倾听下属的抱怨。

也有些管理者认为公司有专门管生产的经理，有专门处理个人问题的人事部门，还有雇员顾问，员工可以去找他们解决有关工资、工作条件等各方面的问题。这种做法和想法是错误的。

在每位管理者的责任中，也包含聆听员工的诉苦和抱怨。这也可以说是最重要的责任。当员工的抱怨无人听取时，他们会无法忍受公司不尊重他们的人格，而提出辞职，如果事情发展到这一步就会很难办。

如果下属忍气吞声地工作，不但会影响工作效率，也会对企业的生存和发展产生危害。相反，当抱怨被及时地处理，问题被及时解决时，他们就会因被重视而心存感激，会更努力地工作。

员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。因此，管理者必须很小心谨慎地处理员工的抱怨，切不可草率应付。

面对抱怨，倾听是必不可少的，然而只有采取实际的行动才能真正解决问题。

1.不要忽视

不要以为不加理睬，抱怨就会自行消失，也不要以为员工因为你的几句好话，就会把对你或公司的不满忘记。长期得不到解决的不良情绪会积蓄在员工心中，直至恶化。

当然也不要认为不满就意味着对公司不忠，这种想法是极为荒谬的。你应向员工敞开大门，允许他抱怨，即便当时没时间，也要约一个时间表示你愿意听他说，这才是管理者应有的姿态。

身为管理者，抚慰、礼遇下属就必须耐心听一听他们的怨声。如果你能耐心听完对方的话，对方对你的戒备之心也会放松。有的员工还会主动表示愿意听听你的意见，你正好可以借机提出你的建议。

2.认真倾听

不要在员工还没开口时就反驳，即便你知道他要抱怨什么。否则，他们的不满会更深刻，情绪会更加低落。

管理人员要学会什么都能听得进去。你必须仔细倾听员工的抱怨，将注意力百分百地放到对方身上。这样才能显示出你对员工的尊重，而且你还可能获得一些你想要的信息，比如，他为什么会抱怨。有些员工的真正意图，是从听弦外之音而获知的。

当然有些抱怨是不能得到解决的，比如违背公司政策的、错误的、不合情理的。针对这些抱怨，也应该先认真听取，再作表示。有时候，员工只需要管理者倾听他们的怨言，就已经心满意足了，而并不需要你采取什么行动。当然，你应该解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。

3.掌握事实

解决抱怨，必须要对事实做充分的调查，只有把事实摸清了，你才能做出完善的决定。匆忙地决定不一定能解决问题，而有可能造成更大的矛盾。

在现实中，很多才干不出众的管理者就因为能首先考虑员工的心理，让员工有机会发泄不满，从而能有效地掌握人心。

4.做出正面、清晰的回复

员工对公司有抱怨、不满，有利益摩擦，管理人员应当充分重视。对于员工的抱怨，倾听表示了对他的尊重，也可以发现其抱怨的原因。在回复时，应正面、清晰，不可模棱两可。

处理员工的抱怨时，应尽快解决，不能拖延，以防越积越深，要有安抚员工的措施。处理的决议应正式，并向员工认真详细地公布，还要做出合理的解释。

管理小贴士

处理员工抱怨的步骤（1）对他们的感觉表示出你的理解。（2）同情他们的境遇，而不是事不关己。（3）倾听时，不中途打断他们的话语，确保了解了所有的抱怨，并弄清他们的意图。（4）尽可能地表示认同，永远不要争执和生气。（5）对他们所说的情况做好记录，以防遗漏。（6）不要推卸责任，也不要埋怨其他人，告诉员工，你将尽力、尽快处理好此事。（7）反应迅速。（8）找出你和员工之间的一些共同点，试着建立一些亲密关系。（9）尽可能让气氛轻松，以缓解紧张的情绪。（10）多找出几种选择方案，寻求大家都同意的并进行确认。（11）在事情解决之后，对处理结果进行追踪了解。积极有效地解决问题能够加强相互间的信任和尊重，也为建立长远关系打下良好的基础。你应该告诉员工：如果他能告诉你他觉得问题解决得如何，你会非常感激。（12）自我反省。

微笑说话的魅力

笑是生活中的一剂良药。没有人喜欢整天绷着脸的人，笑容就像温暖的春风，能使人际关系水乳交融。而且，微笑可以感染别人。如果你用微笑的方式对待你身边的人，包括你的家人或同事，他们也会用同样的方式对你。在生活中，处处可以感受到微笑的力量，它可以让轻松代替紧张，主动代替尴尬。

可惜的是，有一些管理者对微笑的作用存有误解。他们认为，管理者应该表情严肃，这样才有威严；微笑太多，就会有失尊严。因此，他们不分场合、时间、对象，一概表情严肃。其实，这是对微笑的一种误解。管理者在该微笑时就微笑，既不会失去应有的威严，反而能增加自身的魅力。吴力到某公司任经理一职，他发现，只要他在场开会，参会人员都不愿发言，一副很紧张的样子。他心里很奇怪，通过了解，他明白问题出在他身上，由于他总是板着脸，太严肃，让人觉得难以接近。了解到缘由以后，吴力决心做出改变。他对着镜子练习微笑，并在所有可能的场合谈笑风生。之后没多久，他在场的会议有了很大改观，大家都积极发言，气氛活跃。对此，吴力深有感触地说：“领导的脸是严肃还是微笑，所获得的结果大不一样。”

由此可见，微笑有着伟大的力量。对管理者来说，团队内部良好人际关系的建立可以用微笑作为润滑剂而实现。

试想，当一位管理者在倾听下属的工作汇报或意见时，始终是一副毫无表情的面孔，只是偶尔“嗯”、“啊”地表示赞同，那么下属的心里必然会感到失落，他会一直怀疑你是否愿意再听下去，因此，他很可能会快速地终止这次汇报。

用微笑鼓励汇报者，会让下属从微笑中感到被重视，进而就会将心里的感触、想法全部说出来，以示对管理者的回报。这样，管理者既了解了员工的真实心态，又知道了下属工作的客观情况，而这些正是管理者最需要的信息。

因此，当你与下属交谈时，要记得面带笑容。因为，这样会使你们的谈话产生更多的效果。

对他人微笑表示的是“你好”、“我喜欢你”、“你使我感到愉快”……这是一种无声的赞美，很容易被人接受。

管理者要注意自己的身体语言。所有不以为然的小动作，如皱眉头、瞪眼睛、指东划西，都会被看做是管理者权力和控制欲的表现，很可能会引起员工的敌对情绪。

如果公司的管理者一大早说着“早安”走进办公室，但他面部僵硬，目空一切，下属们会是什么感觉？如果管理者能面带微笑，用眼睛注视着员工，表示出对他们的关心，则很容易就能抓住下属的心，让他们为你服务。

所以，管理者要投其所好，充分利用微笑这一武器帮助自己实现管理，让微笑成为你与员工之间的润滑剂，融洽你们之间的关系，给员工带来温暖，使其对你产生宽厚、谦和、平易近人的良好印象，有效缩短你与员工之间的距离，产生心理共鸣。一位退休了的老干部讲了这样一件事。在他的任期，下属们都是骑着自行车到各地调研，效率差。大家都希望把自行车换成摩托车。但摩托车速度快，危险系数高。如果只考虑安全，就不可能答应，但如果总是反对，又确实影响效率，因此在第二年换了摩托车。元旦过后上班的第一天早上，他面带微笑地发给每个人一个样式新颖的头盔，说：“看你们多粗心，连头盔也忘了配置，这是我在假日里转了好几个商店才买到的，你们戴上会更精神、更安全。”这份关怀温暖着每一个人的心。据说在他的任期内，没有发生过任何意外的事件。

对管理者来说，微笑是对下属的一种信任。一位美籍华人说，他给两个老板打过工，一个是日本人，一个是美国人。前者非常严肃，向下级布置任务时口气严厉、不苟言笑；后者总是带着微笑，显得温和有礼。这位华人说，他从微笑中看到信任，干起活来也就格外卖力。所以说，微笑是管理者与下属之间沟通的桥梁。美国著名的企业家吉姆·丹尼尔面对濒临破产的企业，靠一张“笑脸”就神奇般地让它起死回生。他把“一张笑脸”作为公司的标志，一个个乐呵呵的笑脸被印在了公司的厂徽、信笺、信封上。这份“微笑”就这样飞奔于各个车间。结果，下属们也渐渐地被他感染，公司不仅没有增加投资，生产效率还提高了80%。公司下属友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，生意红火，不到5年，就还清了所有欠款，而且赢利丰厚。

管理者要学会这种微笑的管理方式，虽然它不能代替有效的管理制度和方法，却能起到这些制度和方法无法达到的大作用。你可以参考以下方法训练自己的微笑魅力。（1）早晨进入公司，一声“早上好”，能让下属的心中充满感动，好印象随着微笑埋入下属心底。（2）下班后，微笑着对他们点点头，由衷地说一声：“辛苦了。”你的下属必定会觉得你是个体贴入微的老板，一天工作的辛苦也会因为你的一个微笑、一个问候化为乌有。（3）汇报工作时，对汇报者报以微笑，对他们是一种无形的鼓励，他们会把自己最有价值的见解拿出来分享，你也能获得你需要的信息。

用微笑的方式来调节企业的人际关系时，每个人就会有乐观处事、积极向上的创造业绩的最佳情绪状态。所以说，管理者的微笑可以活跃气氛，让下属心情愉悦，工作也会更努力。

发自内心的微笑是最美的，也最能讨人欢心。中国有句古语，“和气生财”，可以这样理解：“没有微笑面孔的人不能做生意，也当不了管理者。”当你面带微笑去管理下属时，回头看看效果，你自己都会大吃一惊。微笑永远不会令人失望，它只会使你更受下属的欢迎。

管理小贴士

管理者如何让自己保持乐观心情（1）“乐观、悲观表”法。纽约精神分析医生F·福克斯博士使用暗示法帮助人们保持乐观心情，做法如下：在一张白纸中间画一条线，一边顶上写乐观，一边顶部写悲观，每天回家，把心中乐观的、悲观的事用红笔写在纸上，写好后，用黑笔将悲观的一条条划掉，表示这些想法也从心中剔除掉。再将乐观的事大声念出来，这样心中就充满乐观的想法。（2）记忆提取法。又名为“情绪记忆法”。就是回忆过去最愉快、最令人喜悦的情景，重温当时的情景和感受，心情自然会变得好起来，脸上也会浮现惬意的、迷人的微笑。

在讲话中加点幽默

俄国文学家契诃夫说：“不懂得开玩笑的人是没有希望的人！这样的人即使额高七寸、聪明绝顶，也算不上真正有智慧。”

为什么只要卓别林一露脸、一举手、一投足立即就能拨动人们的心弦，使千万人为之捧腹、为之倾倒？奥妙之一就在于：他的一言一行、一举一动都充满了启人心智、令人愉悦的幽默。

如果管理者在与员工沟通时能量体裁衣地恰当插入一些幽默，则能起到很好的沟通效果。某公司召开的一次会议上，与会人员就公司的战略和实施战略的方针争吵不休。王海是这家公司的执行经理，他想要说服他们停止争论，而转到务实的执行上来。在经过一番思考后，王海讲了一个幽默故事：“在第一次世界大战期间，有人向美国总统建议，他有一个良策可以一举结束第一次世界大战。他是这么说的：‘在我看来，我们目前面临的问题完全是由于德国U型潜艇不断击沉我们的商船造成的。我提议把整个大西洋煮沸。这样，由于海水的温度太高，德国潜艇一定无法继续躲在海底，不得不浮出海面。这时，我们在海面上轻而易举就能将它们一一擒获，我们在狩猎时也是这样做的。’而当美国总统询问这个人有什么办法把大西洋煮沸时，这个人的回答是：‘我只负责制定政策，如何做的事情就不归我管了，应该由技术人员解决。’”这个笑话让全体与会人员开心地大笑起来。等大家都平静下来后，王海对在场的人说：“这就是所谓政策制定和政策执行之间的差异。”所有与会的人终于停止争吵，开始商讨具体的执行方案。

在管理过程中，管理者随时可能遇到不同性格、不同背景的人，你需要和他们沟通交流，要说服他们认同你的观点。如果管理者具有幽默感，善于使用幽默语言，很容易就能找到彼此的共同点，消除分歧。美国总统里根上台后，打算选择国会议员戴维·A·斯托克曼担任联邦政府的管理与预算局局长。但是，斯托克曼此前曾在公开辩论中多次抨击里根的经济政策，是里根的政敌。为了打破僵局，里根给斯托克曼打了个电话：“戴维，你在电视辩论中多次抨击我，我一直在寻找跟你算账的机会，现在机会来了，我将派你去管理与预算局工作。”

一个幽默的电话，让两个敌人化干戈为玉帛。这就是幽默的魅力所在。

管理的目的是为了使团队成员能够准确、高效地完成工作，而在工作中营造轻松的气氛是帮助实现这个目的的有效方法。幽默是一种可以使工作气氛变得轻松的语言艺术，因此在管理中有着重要的作用。我们经常能发现，管理者如果富有幽默艺术，其周围很容易聚集一大批忠心耿耿的下属。管理者的幽默会为下属摆脱许多尴尬情景，使下属保住面子，因此，下属也会为有这样的管理者而高兴，并且自动自发地努力工作。

据美国一项调查结果显示，在接受调查的1160名管理者中，同意在下属会议上以幽默来打破僵局的人占77%；认为幽默有助于业务开展的人占52%。很多跨国公司，从最高管理者到一般部门主管，也已经在日常管理活动中把幽默融入进来，并开始把它作为一种新的培训手段。在第二次世界大战期间，担任欧洲战场盟军总司令的艾森豪威尔前去视察一支陷入困境的部队。对于他的到来，全体美国士兵都热烈鼓掌。他讲完话后，准备下台时忽然摔倒在泥浆里，滚了一身的泥巴。士兵们见状哄然大笑。“泥浆告诉我，”艾森豪威尔站起来后风趣地说，“我对你们的巡视是相当成功的！”虽然是即兴的话语，但艾森豪威尔的幽默却打破了僵局，也赢得了士兵的尊敬。

美国历史上的许多重要人物，如林肯、威尔逊、罗斯福等，都富有幽默感。林肯有一次与一位朋友边走边谈，当他们走到回廊时，一队已经等候总统多时、准备接受训话的士兵欢呼起来，但林肯的那位朋友并没有意识到要离开。这时一位副官走上来向他提醒，告诉他应该退后八步，这位朋友发现自己的失礼后即刻涨红了脸，林肯见状立即微笑着说：“白兰德先生，不必这样，你要清楚或许他们并没有分辨出到底谁是总统呢！”白兰德先生听后立刻轻松地笑了，林肯用这样简单的一句话就打破了现场的尴尬气氛。

很多人都片面地认为管理是科学严谨的事，因此他们在与下属沟通时，习惯板起面孔，这会拉大管理者与下属之间的距离，不利于高效的管理。事实上，在管理中恰到好处地运用幽默，有利于更好地调动下属的积极性，增强团队的凝聚力，加强团队成员的亲密程度，提高沟通的效率，缓解工作压力带来的紧张感。如果说严谨是管理的常态，那么，幽默就是调味品和润滑剂。很多成功管理者的实例都表明，恰当地运用幽默，把幽默的人性与管理的严肃性巧妙地结合起来，在恰当的时机，用幽默来缓解气氛，提出的建议会变得更易被人接受，增强了管理者的亲和力，使管理者更容易获得下属的追随和爱戴。

除此之外，在管理中经常运用幽默的力量还可以化解公司的内部矛盾。美国欧文斯纤维公司就曾经巧妙地利用幽默把裁员过程中可能出现的各种风险轻松化解了。21世纪初，由于受全球经济衰退的影响，欧文斯纤维公司辞退了40%的下属，考虑到可能由此而引发的种种问题，公司管理层特地聘请了专门的幽默导师，用了两个月的时间对1600多名下属施行了幽默计划，在公司内开展了各种幽默活动。结果，公司曾经担心的聚众闹事等可怕后果都没有发生。

可见，善用幽默的管理者是极具领导魅力的，也会轻松获得下属的认同。但是什么事都要有个度，所谓过犹不及，所以你在幽默时一定要把握限度，领会技巧。（1）不要随意运用幽默，要在某些特定场合和条件下才能发挥幽默。比如在一个很正式的会议上，大家都在积极发言时，你突然幽默一下，当然也许大家会被你逗笑，但发言的那位下属心里一定会觉得你不够尊重他，对他的发言也不感兴趣。（2）高雅幽默才够好。在日常生活中，很多人在开玩笑时往往不注意把握分寸，结果弄得大家不欢而散，更影响了人们之间的感情，所以当你与下属交流时，幽默一定要高雅一点才好，当然，如果把下属的缺点当做笑料说出来就不明智了。（3）幽默要适时表现才会发生作用。比如，当办公室的气氛沉闷，员工即将进入睡眠状态时，管理者可以适时幽默一下，整个沉闷气氛就会改变了。或者在聊天或开会时，若有人无意之间出口伤了人，这时你不妨幽默一下，进而转变话题，缓解尴尬气氛。

幽默的人受人喜欢，幽默的管理者比古板严肃的管理者更易于与下属打成一片。有经验的管理者都知道，若想使下属能够和自己齐心合作，就需要通过幽默使自己的形象变得更加人性化。

你只要学会了正确地运用幽默这种精神调节剂，适时适地地幽默一下，就能使幽默真正起到效果，幽默就会成为你在社交场合中得力的工具。总之，恰到好处地运用幽默是智慧的体现，当你掌握了幽默这门谈话艺术时，你会发现与下属交往不再是一件很困难的事。

管理小贴士

提高幽默的能力（1）博览群书，拓宽自己的知识面。使自己成为一个博学的人，这样与任何人在任何场合接触都会变得胸有成竹，从容自如。（2）培养高尚的情操和乐观的精神。一个心胸狭小，思想消极懈怠的人是不会有幽默感的。幽默只属于那些心胸开阔，对生活充满热情的人。（3）提高观察力和想象力，善于运用比喻和丰富的联想。（4）经常有意识地训练自己对事物的应变和反应能力。（5）多接触形形色色的人，多参加社会交往以增强社交能力。

准确地传递口头信息

在与员工的沟通过程中，要想把每一条命令、每一项建议都写下来是不切实际的，也是不可取的。因此，管理者与员工之间的大多数沟通是建立在口头基础上的。但问题在于，很多时候，管理者以口头方式发出的简单指示、建议或意见，被下属彻底误解了。1910年，美军部队在一次传递口头命令中出现了这样的失误：营长对值班军官说：“在这一地区，将可能在明晚8点钟左右看到哈雷彗星，每隔76年，这种彗星才可能看见一次。命令所有士兵在操场上集合，都必须穿上野战服，到时将由我来向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就把集合地点改在礼堂，将会放映一部关于彗星的影片。”值班军官对连长说：“根据营长的命令，哈雷彗星将会出现，地点是操场上空，时间是明晚8点。如果下雨的话，就让士兵们前往礼堂，必须身着野战服，将在那里出现这个罕见的现象。”连长对排长说：“营长命令，非凡的哈雷彗星将于明晚8点身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上空下雨，营长将会下达一道新的命令，出现一次这种命令需要76年的时间。”排长对班长说：“明晚8点，营长将在礼堂中出现，随营长一同出现的还有哈雷彗星，这种事情要每隔76年才会出现一次。如果下雨的话，营长将会命令哈雷彗星穿上野战服，然后跑到操场上去。”班长对士兵说：“明晚8点会下雨，到时，身穿野战服的营长将陪同76岁的哈雷将军，开着那辆‘彗星’牌汽车，从操场经过，前往礼堂。”

没有哪个管理者愿意出现这样的误会，因为下属工作的好坏，在很大程度上与信息传递的准确程度相关。可是，很多管理者震惊地发现，有多少次信息是在传递过程中被“曲解”了。

对这种不良的结果，管理者会感到非常失望，而员工却认为自己在遵循管理者的指示，忠实地执行，也因此感到很沮丧。

为了减少这种误解的发生，管理者必须改变自己传递信息的方法，在同员工对话时必须谨慎小心。刘勇是一家公司的经理，在工作中常常得不到下属的协助，因此感到很痛苦。他向一位管理专家诉苦，专家提醒他：“你在传递口头信息时，是否明确地指示了内容和目的呢？”经管理专家的提醒，刘勇才突然醒悟，原来在这之前，他下达工作指示时从未对下属说明目的，于是他改正了缺点。“在下个月举办的员工大会上，必须提出这个资料。因此，最迟在这个月的月底，你必须完成它。”“这份招聘广告可以登在报纸上，也可以登在一些求职类的杂志上，你要对这一点有所考虑，然后尽快做好它。”传递信息时，明确地指示了内容和目的，员工的士气才会得到很大程度的提高。

在传递口头信息时，管理者要遵循5条基本原则：明确、全面、简明、自信和反馈。这5条原则基本概括了传递口头信息的方式。

1.明确

管理者传递信息时必须明确，否则很容易使下属不能正确理解管理者的意图，导致工作延误，甚至产生更大的反作用力。例如，有的管理者在指示下属时，常使用一些含糊的用语，“这项工作必须尽快完成”。“尽快”便是一个很模糊的词，多快才称得上“尽快”？是一天还是一个星期或者是一个月？这种模糊的信息传递很容易使管理者和员工之间产生不必要的误会：管理者觉得员工不够努力，而员工认为管理者没有交代清楚。所以在传递信息时，一定要用词明确，切勿用模棱两可的词句。

例如，某公司的办公室主任对新招聘来的女文员说：“把这个文件装订一下，尽量装订得漂亮些，明天上午，我要去送给董事长过目。”当女文员把文件送来时，这位办公室主任大吃一惊，文件装帧精美，更突出的是，上面竟然别了一个精致的蝴蝶结。

女文员的做法给了管理者一个重要的启示：在给下属传递信息时一定要明确，不要产生理解上的歧义。

2.全面

管理者在传递信息时，有必要做到全面。这样，员工就能把握全局，充分发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。

3.简明

传递信息必须抓住要点，向员工讲明什么是他要做的，要达到什么样的目的。否则，员工会不清楚他具体负责的是什么。

要做到这一点，管理者必须先弄清楚命令中的要点是什么。否则，自然就没有办法向下属讲清其中的要点。因此，在向员工传递信息之前，管理者首先要认真去思考各工作的要点，做到心中有数，这样才能统领全局，合理调度。

4.自信

在向下属传递信息时，应使用自信、果断的语气，表现出积极的态度。

在下达命令时，任何时候都不要流露出歉意。即使下属表现出抱怨的情绪，也要求他们必须坚定地执行指令。

5.反馈

不论管理者试图多么准确地表达，员工还是有可能会误解管理者的本意。一方面，同样的文字有可能表达出不同的事情；另一方面，员工的生长地域、家庭背景、教育经历、智力与培训等因素也可能对他们的理解产生一定的影响。

因此，管理者在清楚准确地传递信息的同时，还要重视反馈。有时员工即使并不完全清楚，也会简短地回答“是”或点头。所以，管理者在要求员工反馈时要力求具体，必要的时候可以要求员工复述一遍你说的话，这样可以帮助你确定他是否完全理解了指示。

管理小贴士

传递口头信息前先自我检查（1）我打算在这一场合中说什么？（2）这一信息应该告诉给谁？多少人将会受其影响？（3）在传达信息时，我的信息来源可靠吗？（4）要让对方理解，我采用哪种表述方式更好？（5）信息需要重复吗？（6）对方听了以后，会有不同意见吗？（7）在下达指示时，有必要进行当场示范吗？如果当场示范，由谁来进行？

拒绝下属的不合理要求

对于员工提出的一些不合理的请求，管理者在该拒绝的时候一定要拒绝。否则，你被别人抓住心理上的弱点后，会很难开展工作，也就无效能可谈了。

所以，一个管理者如果想要赢得下属的尊敬，不至于使下属嫉恨和离心背德，在拒绝时就要顾及下属的感受，避免态度生硬。而下属由于担心被拒绝，担心是否会有脸色看，在提出某种要求时，心中也会产生困扰或担忧。因而，管理者在做出拒绝的决定之前，首先要通过了解下属的情况，有针对性地给下属提出建议，以便其取得其他人或组织上适当的支持。如果提出的建议或替代方案能有效实行，对方在指导下寻求到更好的解决方法，一定会对你充满感激。

在开始说“不”的时候，语气要坚定，但态度必须是温和委婉的。这就像药丸，外面裹上糖衣的药就让人容易入口。同样，温和委婉地表达拒绝也更容易被接受。

某位经理正在为发货的事情忙碌着，突然女助手过来要求请两个小时假，原因是周末在商场订的电器今天送到，她得回家去验收。

遇到这种情况，很多管理者都会选择下面两种方式之一来处理：一种是断然拒绝，不考虑女助手的感受，因为这种要求非常不合时宜。另一种是勉强同意她的要求，既不触怒她，又充当了好人。

上面两种处理方式虽然可行，但都不是最佳的，第一种会引起上下级的关系紧张，而使下属的士气低落，第二种又会使工作进度有所迟滞。

如果经理权衡了当时的情况，也认为在那时候是不应准女助手的假的，那么他应该怎样拒绝才不会产生不良后果或使不良后果减至最小呢？

有经验的管理者都会选择这么做：“你也知道，如果在平时，我肯定能准你假让你回家办事。但是，今天情况比较特殊，如果不能按约定在明日之前交货，我们受损失不算，还会失去一位大客户，你是我的助手，总不希望发生这样的事情吧？你看这样做怎么样？你给商场打一个电话，请他们重新安排一下时间，比如明天下午，这样，既不耽误我们交货，你也有充足的时间办理你的私事。”

其实有可能这个答复并不能让下属感到完全满意，但是这位经理至少已经先择了最佳的处理方式。这样的处理方式可以体现出4个好处：一是经理并没有直接拒绝下属的要求，而是让她知道自己郑重其事地考虑过。二是经理很明白地让下属知道，自己为什么没有批准她的请假。三是让下属知道她自己的重要性，她的请假会影响公司的业务，这样可以提高下属的士气。四是为下属提供解决方案，帮助下属处理难题。

管理者必须学会说“不”的技巧，做到拒绝得当，既可以坚持自己的工作原则，又不伤害下属的自尊心，还能激发下属的工作热情。

下面让我们来看一些实例：

1.一个得力的下属要求调换部门

你应该对下属的调动要求表现出关心，这有助于减轻拒绝对下属造成的伤害。例如，你可以找时间跟他谈心，询问他为什么想调动。你有可能会发现，其实他真正调动的原因并不一定全是与工作有关，也许是与某同事的关系处理得不够恰当，有些误会，也有可能是只有通过调动才可以解决一些困难或问题。所以只有通过沟通才能知道问题所在。然后和下属共同商量解决问题的方法，让他主动放弃请调的念头。

如果通过这次谈话，你仍然无法使他改变调动的想法，为了公司和部门的利益，你必须拒绝他，但要充分考虑给他带去的消极影响，从而尽可能地减少这种伤害。你可以这样说：“现在不能调，过一两个月再看看有没有机会。”这会给下属一线希望，不会因此消沉下去。而且，这样做也为你赢得了考虑其他可能性的时间，在这段时间里，下属的想法有可能会发生变化。

2.不能批准下属的休假要求

通常有两种情况使上司不能批准下属的休假请求：一种是下属的休假请求打乱了原有的休假安排，没有按照规定办事。另一种是这个时间段的休假已经预先安排给其他的下属了。

如果是第一种情况，就应该明确地让下属知道，他没有遵守规定。可以告诉他：“公司选择在每年的一月份安排休假计划，就是考虑到全年的工作计划，你知道，你想休假的那个星期正是要盘点存货的时间，不能缺一个人，所以，很抱歉。”

当遇到第二种情况，下属的请假与事先安排好的其他人的休假发生冲突时，就要让下属明白公司对待批假的原则是“先申请先安排”，他的请求不能给予批准。当然，如果他征得了已安排休假的同事的同意，公司可以准许他们调换休假日期。

3.下属希望改变上下班时间

下属经常会遇到一些时间上的困扰，如照顾子女、交通问题或者其他各种事情，能配合下属并帮助他们渡过暂时的困难，让下属对你心存感激固然好。但是有时候却必须拒绝，这时候就要考虑怎么说“不行”，才能让下属不会有你对他的实际困难漠不关心的想法。

遇到这类问题，具体处理时应掌握尽可能灵活的原则，同下属一起寻求解决的办法，这样，即使最后他的请求被拒绝，下属也不会对你有所怨恨，因为他感受到你的确为此事尽力了。

有时也会出现这样一种情况，你一边允许某个下属提前下班，而一边又会拒绝其他下属需要提前离开的要求，为了避免他们误会你办事没有原则性或有偏心，你必须对下属说明原因，得到他们的体谅。

4.下属提出加薪或升职的要求

当下属鼓足勇气走到你面前提出要加薪或升职的要求时，你要明白这并不是一件容易的事情。所以此时，你应当平静地邀请下属坐下，让他告诉你这样做的理由，了解他真实的想法。如果需要拒绝，你拒绝的理由必须具有针对性和说服力。例如，预算紧缩，生意清淡，或其他因素使你无法对他们的努力予以奖励。

要注意的是，处理这类问题时切忌乱开空头支票，不负责任地做出超越自己权限的承诺。

管理小贴士

说“不”的方式（1）面带和善地说“不”。态度温和且坚定地说“不”，用像说“好”时一样的轻松打消“不”所带来的不愉快。（2）说“不”时看着对方。身体动作所表达出来的讯息和你说出来的一样重要，因此，在说“不”时，眼睛要看着对方。如果你的目光游离，表现得没有信心，很容易让对方对你失去信任。

轻松说服下属的技巧

虽然管理者依靠手中的权力可以强制别人去做某项工作，但要让员工真正心悦诚服地接受你的观点、执行你的任务时，要说服而不能压服，否则就无法使员工信服，无法推行政策、展开工作。因此，管理者要掌握说服的艺术，多从对方的角度出发，苦口婆心地说服员工。

说服通常有如下四步：揣摩对方的内心世界，提出并选择说服方法，建立实施说服方案，注意反馈。

管理者要就一个问题说服对方，首先要揣摩对方的内心世界，并发现问题的症结，同时引导他们自行提出解决的方案。在这一阶段最重要的就是管理者的高明提问技巧，这是高明说客的一大标志，有助于整理自己的思想和感受，了解对方的需要和顾虑，为说服打下良好的基础。

一个高明的说客所提的问题要具备以下三个要素：清晰化、可扩展、可转移。这就要求管理者所提的问题要针对员工的需求和顾虑，并引导员工展示更多的信息，最后顺水推舟地说服员工。管理者要通过问题来了解、揣摩员工的内心世界，这是说服对方至关重要的第一步。

在说服对方时，管理者要有针对性地提出并选择最恰当的说服方法，多数情况下，管理者要与员工一起着手寻找缩小差距的途径。这样一来，由于参与了决策，对方通常就不会袖手旁观，而管理者也无需费尽心思地思考如何说服对方。

这一步的关键就在于，管理者有责任让对方知道——这事也有他的一份，你不是对其进行强制和压迫，而是他自愿去做的。

接下来的问题就是管理者要尽可能详细地说服，尤其是面对复杂的局面时这一步就变得更重要。当头绪繁多时，说服就要分阶段、分步骤去做，要把最有价值的事优先说出来，以此来打动对方，这样就能使其信服。

最后，要注重反馈，尤其是在重要、复杂的问题上不要期望一次就可以成功。为此，管理者就要注重员工的反馈，随时对其进行有效的说服。

综上所述，我们可以看到，说服是有技巧的，管理者要说服员工，以下8种方法可以作为实践时的参考。

1.注重营造平和、温馨的气氛

说服员工时，管理者要努力创造一种平和、温暖或热情、诚恳的气氛，其作用就在于改变对方比较严重的抵触情绪，帮助其宣泄。这样就可以让对方更容易接受你的观点。

2.先认同，再理性说服

这种方法有利于取得对方的信任和认可，消除员工的对立情绪，拉近双方的心理距离，获得较好的认同感。否则当双方站在对立的立场上时，是难以成功说服对方的。但如果管理者能转换思维角度，先对其观点加以肯定，缓和他的对立状态，然后再进行理性说服，就容易取得效果了。

3.以退为进，否定对方

这是一种按照对方的思维定势和行为途径推进，从而导出错误的结果，借此否定对方观点的方法。当站在对方立场上的思想和行为行不通时，他自然而然就会接受管理者的观点了。

4.寻求共同点，求同存异

这种方法是通过寻找双方的共同点来获得对方的认同，再寻求说服对方的方法。实际上也是站在对方的立场上，寻找动机上的一致点，再求同存异，达到说服的目的。

5.通过事实说服

这是一种通过提供多种事实、真实的数字来说服对方的方法。其优点就在于说服力强，尤其是对有对立情绪的人，采用只提出事实、不下结论的方法，让他们通过自己的分析与归纳去理解问题，则更容易被接受。

6.正反对比，曲直立现

这是通过摆出正反两个方面的事实，让对方自己去判断是非曲直的一种说服方法。通常在举出正反两方面的例子后，不用再多费口舌即可达到说服的目的。

7.立场互换，理解互谅

当双方无法取得共识时不妨立场对调再去考量问题，这样往往更容易相互理解、体谅，有利于取得共识。

8.求大同、存小异

管理者不能要求所有员工都与自己的意见一致，要允许员工保留其对具体问题的意见。当管理者与员工在具体问题上发生分歧时，要把分歧停留在具体的问题上，而在目标、理念上取得共识，找到共同点，只要大原则上能达成一致，分析不妨碍大目标的实现就无需在小问题上纠缠。

管理小贴士

说服下属的技巧（1）管理者可以在说服对方时，用权威的数据、语句来令其信服。（2）管理学上有一句名言：“到用户那里5次，他就会购买。”日常的说服也是如此，锲而不舍、坚持不懈地说服往往能收到奇效。这不仅是一种表示，也是一种愿望，同样又是一种压力，管理者要持之以恒才能获得成功。

与离职者谈话的技巧

作为离职者的上级领导，在员工离职前肯定会与他有所交谈，那就必须懂得一些面谈的技巧，使离职者在交谈之后不再对你“恨之入骨”。

当管理者下“逐客令”时，通常均感到极不自在，这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护公司的良好形象，此种面谈是必要的，因为一来与离职有关的例行性事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者必要的心理辅导。

与非自愿离职者面谈时最好遵循以下原则：

1.精心准备

面谈之前应了解离职者的基本情况，如年龄、住址、家庭情况、教育程度、健康状况、工作经历等。这些情况可以反映出离职者的是否适合本职位，如他的住所离单位较远，他的教育程度不符合职务的要求，他的身体状况不利于现在的工作环境等。

2.选择恰当的时间和地点

合适的时间和地点对开除员工的时机很重要。时间选择上，在周末快下班时宣布，可使员工不会遭受太多同事异样的眼光和窃窃私语的困扰。地点上，最好是单独找个僻静的房间谈，这样能最大程度地维护对方的尊严。

3.说明理由

领导在说明开除员工的理由时，应用正面的方式表达出员工令人不满意的方面，如“我清楚你工作很努力，也十分尽力，但是，很显然这个工作并不适合你。”面谈领导在传达解聘信号和理由时必须冷静，而且话语应清楚精简。

4.允许被解聘者辩护

通常情况下，被解聘者都能接受公司做出的决定，也不会介意再谈及自己工作上的事。如果他对公司提出谴责并为自己辩护，主要是对自身尊严的维护。此时，面谈领导切不能与他争辩，只需专心倾听他说的每一句话。以此确定自己关心的与解聘真正有关的资料的真实性，除非对方提出新的资料来证明原来的决定是错误的，否则面谈领导也不需要多说什么了。

5.巧妙运用谈话技巧

离职者若流露出不愿谈及某一问题的情绪时，面谈领导应注意千万不要触怒离职者，因为离职面谈的目的之一是避免让离职者对公司产生不好的印象，而离职者也没有再提供资料的义务。

有部分离职者为发泄他对公司或同事的不满，在离职时故意揭发同事的隐私或提起一些耸人听闻的事情来达到其目的，面谈领导应予以制止，应申明“对事不对人”的原则。至于离职者所揭发的事情是否需要进一步调查，也要等离职之事办妥后再进行讨论。

6.切忌拖泥带水

双方进行谈话后，应尽快采取“善后措施”。面谈领导应告知与离职相关的事宜，如工作哪一天结束，如何办离职手续，什么时间办理等。而且面谈领导应根据实际情况对离职者做必要的心理辅导。尽管当时他可能无法接纳，但事后他会明白这次辅导的益处而虚心接受并心怀感激的。

另外，离职者也会问及如果新的公司要求本公司提供他的相关资料，本公司会怎么做？面谈领导应正面回应，而不要回避，因为离职者有权知道跟自己相关的事情。面谈领导切不可说“什么都不会说”，或者答应他给他一个良好的评语。只需做类似的答复即可：“你知道解聘的原因，虽然我们不愿妨碍你好的前程，但是如果人家真的问到，而我们不据实以告也是不对的，但请你相信，我们不会透露关于这方面的详细内容以免你的名誉受到影响。”

当面谈结束后，面谈领导应体现出人情味，让离职者有收拾东西和与同事道别的时间，并预祝离职者找到一份适合的工作，而且顺利愉快。

7.保持记录的完整

当每次面谈结束后，面谈领导应立刻对离职者提供的资料进行评鉴，并完整记录评鉴的结果，归档以备将来参考之需。

管理小贴士

管理者与非自愿离职者面谈的忠告（1）应保持情绪上的平衡与冷静。（2）对被解聘者不要说以下的话：为了他好才解聘他；时间可以让他忘掉这些事；另一份工作比现在的工作对他更有利；你自己也有辞职的念头；你在你上司的眼里跟他现在差不多等。

测试：你有领导的才能吗？

请你对下列问题回答“是”或“否”。

1.你能在新的工作岗位上很快地适应与你过去的习惯截然不同的新规定、新方法吗？

2.你能很快适应一个新集体吗？

3.如果你知道自己的看法与上司的观点相反，你还能直抒己见吗？

4.如果有人为你提供了薪水更优厚的职位，你会毫不犹豫答应前往吗？

5.犯了错误，你是否打算矢口否认自己的过失，并寻找适当的借口为自己开脱？

6.一般情况下，你能否直言不讳地说明自己拒绝某事的真实动机，而不以各种虚伪臆造的原因和情况来掩盖它？

7.经过认真讨论，你能否改变自己原先对某一问题的见解？

8.如果你阅读某人的作品（公务或受人之托），它是正确的。可是你不喜欢作者的写作风格，那么，你是否会修改这部作品，并坚持要按自己的意愿将它改头换面？

9.如果你看见商店的橱窗里有一件你很喜欢的东西，即使这件东西不十分必需，你也会买下它吗？

10.你是否会在有影响人物的劝阻下改变自己的决定？

11.你总是提前计划自己的假期，而不是见机行事？

12.你是否一贯信守诺言？

按下表确定你所得的分数：

测试分析

0分～9分：你很不果断，非常不适合做领导。遇到任何问题你都会长久地掂量“是”还是“非”。如果别人能给你做决定，你就会长舒一口气。在做出一项决定之前，你要和别人商量很长时间，但是做出的决定又往往模棱两可。每逢会议上要做一项决定时，你情愿缄口不言，尽管在和同事聊天时你既勇敢、又健谈。这实际上是怯懦的表现，由于你这样的性格会让同事感到不愉快，尽管你学识渊博、阅历丰富，优柔寡断的性格特点也会大大降低你的“有效系数”。因为在别人的眼里，你是一个很不可靠的人。而且，搞不好别人还会受到你的牵连。

10分～20分：你是一个小心谨慎的领导。如果遇见需要当机立断的问题时，你就会踢皮球，把决定给别人做。即使有足够的时间，你也会犹豫不决。因为在你考虑问题的时候，你会想到各种可能发生的问题，而这些问题最终都会成为你的疑虑，在这些疑虑的阻碍之下，你总是犹豫不定，这样你就非得和上一级的领导商量一下，才能做出决定。因为商量一下，你就不会承担很大责任。只要你的上一级说同意，你就可以放宽心做决定了。虽然你的小心谨慎是一件好事，但时间长了，会让你的上级很不高兴，也会使你的发展受到阻碍。你应该多按照自己掌握的经验去判断事情，因为这样才能让你获得进步。

21分～32分：你相当果断，有领导的才能。你的逻辑、研究问题时思维的连贯性，更主要的是你的经验能帮助你迅速地、基本正确地处理问题。在出现错误时，你也会做出相应的补救措施。但是，你的经验让你不经常深入群众，这让你容易忽视别人的意见。一旦你做了决定以后，你就会坚持到底，不会轻易改变。尽管你的才能和经验让你在做选择时一般不会出现什么问题，但听取别人的意见总是一件好事。耐心仔细地考虑别人的意见会让你做出更完美的决定。

第二章　管理中的糖果与鞭子

奖励与责罚的目的不仅在于客现、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，更重要的作用是树立企业的价值观，为员工的职业发展指明方向。

因此，管理中的头等大事就是建立正确的、明确的价值标准，并通过奖惩手段的具体实施将其清晰、准确地表现出来。

对员工的赏罚要分明

管理者的一项重要任务就是要对员工的工作动机进行正确、恰当地赏罚。有效的赏罚，可以增强员工的内驱力，这种内驱力就如同握在管理者手中的一把铁锹，需要管理者像挖掘埋在地下的宝藏一样，去努力挖掘员工尚未发挥出来的潜力和创造性。只要善加利用，就会将巨大的财富和长久的利润带给公司。

赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现，对正当进取的强化、对错误选择的弱化，如指示灯指示人们行动的方向。赏罚分明，能满足或抑制人精神上的需求，人才的劳动价值甚至人生价值通过奖赏来加以肯定；而错误的行为和消极的因素则通过惩罚来否定和改正。

如果赏罚不明，就会产生相应的危害。商鞅说：赏罚不明，就好比任重道远而无牛马，济大川而无船楫。他指出赏罚不明就等于失去了事业成功的基础和希望。唐代元结在《辩惑》中强调了赏罚并用的重要性：“赏善而不罚恶则乱，罚恶而不赏善则乱。”指出了赏罚两个方面缺一不可。

从现代管理科学的角度来讲，赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。所以，铁面无私、六亲不认的惩罚和实事求是、论功行赏的奖赏作风，既保证了奖赏的公平性，又杜绝了小人得志、有功者寒心的现象发生，能最大程度地保护团队的战斗力和管理者的威信。

要想有效地维护团队的纪律，让团队中的每一个人都尽心尽力工作，企业的管理者就必须切实地做到赏罚分明。反之，做不到赏罚分明，就会破坏团队的纪律和秩序，当每个人都可以为所欲为时，团队的战斗力就会丧失。

善用赏罚是军队管理中“砺士”的一种艺术。赏和罚，是古今中外治军的重要手段。古代军事家说：“善治军者，赏罚有信。赏不避小，罚不避大。”只有赏罚严明，部队才能不畏强敌、骁勇善战。《三国演义》中，诸葛亮挥泪斩马谡的故事想必大家都耳熟能详。诸葛亮命爱将马谡率精兵防守要塞街亭，以应对强敌魏国。而马谡中计，出兵会战，导致街亭失守，还差点连累蜀军全军覆没。诸葛亮只得以一出空城计令其转危为安。

论军法，马谡违抗军令应处极刑，诸葛亮极其不忍，但他深知，因马谡的过失使蜀汉的根基严重动摇，若再处理不当，自己失去威信不说，还将使士气低落。于是，就有了诸葛亮挥泪斩马谡的故事。

调动员工的积极性，并提高其工作效率，才是赏罚的目的。两者缺一不可。但是在对员工的错误进行惩罚时，管理者常常会犯错误。现代社会的民主常常体现为少数服从多数。一些管理者也因此而认为大多数人犯了错误就不应该追究，因为牵扯面过广，不利于企业的稳定；也有的管理者在很多人为犯错者说情时放弃立场，本来该惩罚的不惩罚，对其他人造成了很坏的影响。

其实，这是管理员工中的大忌。定制度的目的就是为了让人遵守，当奖则奖，当罚就要罚。管理者应该切记，不要因为犯错的是大多数人就姑息迁就，认为“法不责众”，这样的后果只会导致自己威信尽失，管理不力。

迁就大多数人的意见并不能和平地收拾局面，也不会对员工起到惩戒作用。惩罚与奖励都应该遵循原则。惩罚员工时，必定会触动员工的利益而引起反对，奖励不当也会引起其他员工的嫉妒进而产生不满的情绪。此时，管理者对此绝不能迁就大多数人的意见，而是要耐心地解释，让被惩罚者心服口服，让反对者变成赞同者。如果你为了寻求大多数人的支持而放弃自己的原则，这样只会让众人牵着鼻子走。如此，管理就只能是一句空话，没有任何的实际效果。张丽是一家安防公司的员工，常因业绩不错而恃才傲物。有一次，她认为应该改进一项具体的工作流程，因为它存有诸多缺点。于是，她向主任提出方案，主任没有理睬，反而觉得她多事。张丽对自己的想法很肯定，便私自改进了工作流程。主任发现后，很严厉地指责了她，张丽并不认为自己的做法有什么不对，与主任争辩后，便离开了工作岗位。主任将此事反映到经理那里，经理也批评了张丽。但张丽一意孤行，拒不接受任何对她的处罚。经理不得已将此事上报给了老板。老板了解了情况后，找来张丽谈话。在整个谈话过程中，老板都没有批评张丽，反而让张丽说出自己的想法，张丽便谈了很多关于现行工作中存在的问题，并提出了解决方案。老板以朋友的方式与张丽交流，由于感受到老板对自己的尊重和重视，张丽的情绪也有所缓解，承认自己有做得不对的地方。最后，张丽也愿意为自己的错误接受处罚。在张丽离开后，老板与经理、主任沟通了一下，重新制订了对张丽的处罚方案。张丽欣然同意了。此事过后，张丽的态度有了很大的变化，恃才傲物的缺点没有了，取而代之的是谦虚谨慎的工作态度，还积极地配合主任的工作。

管理小贴士

做到“赏罚分明”的要点（1）要想威服于人，奖惩分明必须以弄清事实为前提。（2）赏罚一致。（3）公平、公正是赏罚分明的根本原则，管理者必须把个人情感抛至一边，做到一视同仁，才能达到赏罚的目的。（4）赏罚分明，不仅是对不同的人，也是对同一人不同的事件做到该赏就赏，该罚就罚，功过相抵是行不通的。（5）制订一套严谨有效的奖惩制度是很有必要的。这样员工才能明白地知道什么行为会给予奖励，什么行为会受罚。

适时给员工精神奖励

领导要鼓励下属的忠心，就必须大胆施恩。笼络下属的心单靠物质奖励还不够，有时候精神奖励更重要。

精神奖励可以给下属带来一种极大的荣誉感和自豪感，对某些志向高远的人来说，言语间的推崇甚至比物质的回报更重要。

对于那些有突出贡献的下属，管理者可以给他们配备值得炫耀的条件，这是精神奖励的一种重要方式。奖赏的本意就是使获得奖赏的人觉得有尊严。此时，他们必定会比以前更勤奋工作，不仅是为了维护这份尊严，也是对给他们尊严的人的回报。

从古到今，精神奖励都是成功者激励下属的重要手段。IBM公司就采取物质的、精神的等各种激励方法，使下属的积极性被充分调动起来，让他们把自己的利益与公司的荣辱紧密结合在一起。

例如，一直以来，IBM都会在具有异国情调的百慕大或马略卡岛为业绩优秀的销售人员举行为期数天的庆祝活动，即“100%俱乐部”。在这里，最高奖“金圈奖”将被名列前茅的优秀销售人员获得。据一位曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人说，他参加了“金圈奖”颁奖活动后非常感慨，活动中的“轻歌剧表演”不亚于“百老汇”的表演水平。

而更有荣耀感的则是那些多次荣获“金圈奖”的人，他们中有的曾20次被选中进入“100%俱乐部”，这时，屏幕上就会出现他们本人及家庭的一些纪录片，虽然每人只占仅仅5分钟左右的时间，但是值得一提的是，该纪录片摄制的质量可与制片厂摄制的相媲美。在颁奖活动中，感人的情景此起彼伏，难以用语言描绘，最能激起人们热情的则是公司的高级领导自始至终都在现场参与。

另外，为增强公司的凝聚力、向心力，IBM会时不时地做出一些令人意外的决定。如一个工作了25年的部属，在他的业务名片上会印有象征他25年工龄荣誉徽章图样的金边蓝色盾牌，烫金的压纹字“国际商用机器公司，25年的忠实服务”告诉这位部属，感谢你25年来为公司做的点点滴滴。一张名片，让每一个认识他的人都能分享到这份荣誉。

IBM公司的精明之处就在于，很多事情对公司来说只是举手之劳，但是却可以给部属带去巨大的感情波澜。

曾国藩是清朝后期有名的封疆大吏，他就用类似的方式激励自己的将士。当时岳州、武昌和汉阳被曾国藩从太平天国军手中夺回，获得很大胜利。曾国藩便为属下邀功请赏，得到朝廷的恩准，封官进爵。曾国藩觉得光有这些是不够的，只有给他们配备值得炫耀的条件，他们才会更加勇敢、忠心。而且，其他将士为了能得到这些可以炫耀的条件，也必然会奋勇作战。只有这样，全体官兵才会团结一心，同仇敌忾。一天，在湖北巡抚衙门内的空地上，湘军被召集起来的哨长以上的军官穿着朝廷赐予的官服，早早地在那里等候着曾国藩的命令。当大家窃窃私语时，曾国藩从厅堂里迈着稳重的步伐走出来，穿着、神情高贵而庄重。空场上顿时鸦雀无声。看着底下的将士，曾国藩发话了：“众将士辛苦了，皇帝为表彰你们在讨伐叛逆的战场上英勇奋战、屡战屡胜，特意封赏了大家。今天，我要以我的个人名义为立下战功的将士授奖。”大家都暗自揣测，不知谁会得到自己统帅的封赏。只听“抬上来”，在几百双眼睛的注目下，一口木箱被两个士兵抬了上来，打开后，只见50把精致美观的腰刀整齐地呈现在众将的眼前。曾国藩从中抽取了一把，只见刀刃锋利，“殄灭丑类、尽忠王事”8个字被端正地刻在了刀面正中，旁边有一行小楷“涤生曾国藩赠”，再旁边的小字为编号。曾国藩说：“今天我要将腰刀赠送给有功的将士。”然后亲自将腰刀赠送给了功勋卓著的军官。此时，不同的心情在不同的人心中涌动着，得到腰刀的有欣喜若狂的，有啧啧赞叹的；没有得到的嫉妒不已，暗下决心，一定在以后的战争中奋勇杀敌争取得到腰刀的人则不在少数。如此一来，受刀者得到了值得炫耀的条件，受到了激励，没有受刀的人则为了这份值得炫耀的条件而向受刀者看齐，也会在战场上奋勇向前。一把腰刀，让曾国藩达到了激励将士的目的。

历史上有很多这样的事例，如刘邦登上帝位后，对萧何“剑履上殿，入朝不趋”的恩泽。现代社会中这样的例子也举不胜举，管理者用精神方面的东西对下属进行奖励，不仅能令下属有足够的尊严，也激励了下属努力工作的决心。

管理小贴士

将一份意外的荣耀带给员工（1）为表达对圆满完成任务的祝贺，管理者要亲自出面或以书面形式祝贺。（2）管理者对取得优秀业绩的员工的肯定，最好是在公共场合进行公开表扬。（3）在士气动员大会上预先庆祝成功。（4）安排休假。（5）管理者征求员工的意见并且让他们参与决策是对员工最好的鼓励方式。

建立切实的奖励机制

传统的平均主义奖励机制显然已经不能适应现代企业的发展，而只能对团队凝聚力造成损害。现代企业团队的奖励机制的主流是论功行赏、奖优罚劣，这才是团队凝聚力的最佳保障。有一天，黑熊和棕熊碰到一起，说：“咱俩都是养蜜蜂的专业户，不如咱们搞一次竞赛，看谁蜂蜜产得多，输的一方把自己的蜜蜂给对方。”两只熊商量好，就开始各自行动。黑熊认为，蜜蜂每天对花的“访问量”决定了蜜的产量。于是，黑熊立刻回去后召开蜜蜂大会，会上黑熊没说与棕熊的比赛，只针对花的“访问量”制订了如下的奖惩方案：一、建立每只蜜蜂对花的“访问量”的次数多少的登记制度，并设定奖励机制；二、周期为一个月，来进行效评。棕熊不这样想。它认为蜜蜂每天采回多少花蜜决定它们能产多少蜜——花蜜越多，所酿蜂蜜也越多。棕熊也召开了会议。在会议上，棕熊把与黑熊的比赛事宜向大家做了说明，制订出不同于黑熊的奖励方案。一、建立由专职蜜蜂负责的登记制度，登记每只蜜蜂和整个蜂箱的每天工作量，即采回的花蜜的数量和酿出的蜜的数量，并张榜公布。同时设立一套个体奖励制度，对当月采花蜜最多的蜜蜂给予重奖。二、实行以蜂箱为单位的奖励机制，推选出一只蜜蜂为领导，全面负责，若当月酿出的蜂蜜是所有蜂箱中数量最多的，则奖励该蜂箱领导；三、对有特殊贡献的设立特别奖。例如，提出建设性意见的，对采蜜信息提供数量多的，对酿蜜做出巨大贡献的，蜂箱领导有突出成绩的都可以获得奖励。半年后，双方聚在一起，严格测试双方产的蜜，结果是棕熊方的蜂蜜产量比黑熊方超出了一倍多，棕熊方获胜。

同样施行了奖励方法，可效果为什么会差这么多呢？

比较黑熊和棕熊的奖励制度，我们能发现以下区别：

黑熊设定的奖励评估的办法对最终的绩效并没有起到多大作用。因为要尽可能提高“访问量”，那些蜜蜂每次都不能采太多的花蜜，因为花蜜采得越多，飞得就会越慢，就会影响每天对花的“访问量”。此外，只针对个体的奖励，对于蜜蜂之间，增加了竞争的压力，假如一只蜜蜂即使知道某个地方有很大的槐树林，它也会独自享有，而不愿将这个很有价值的信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊设定的绩效评估则直接针对花蜜，并与最终的绩效相结合。另外，由于它不仅有个体奖，还有集体奖，为了获取更多的花蜜和共同的荣誉，蜜蜂们采用相互合作、信息共享的方法，从而大大提高了整个团队的工作绩效。这样看来，虽然黑熊和棕熊都采用了奖励的方法，但内容和目标不同，导致的结果也大相径庭。

黑熊和棕熊能给管理者很多启发，无论任何行业，都应以业绩为准绳，有一套健全的管理制度，奖惩分明，才能收到最佳的激励效果。

建立切实的奖励机制被杰克·韦尔奇当做自己的一项重要任务，直到20世纪90年代后期，韦尔奇仍然专注于研究如何确保给那些最佳的企业管理者及其员工以恰当的奖赏。

对于公司的日常工作，韦尔奇并不是事无巨细都要过问，但他力图确保在每一天的经营中，最有效率的人得到最好的待遇。同时，通用电气公司的主管们必须留意察看那些绩效最差的人，并给予一定的处罚。

通用电气公司将员工分成以下几类：第一类称为职责模范，是最上层的10%；第二类是接下来的15%；第三类称为良好表现核心层，是中间的50%；第四类称为一般效率者，是再下面的15%；第五类称为效率低下者，是最下面10%。

公司规定：第一类和第二类员工将获得最多的股票期权，第三类员工也将获得合理的份额，而第四类和第五类员工还会得到特别的额外津贴，诸如股票期权之类。通用电气公司还对获得股权的人进行了一次认真的审计，以此来发现表现低劣者是否得到了不应有的奖励。结果在被认为低效的人中发现有8%的人获得了股票期权，其中23%在“警戒”区内。通过科学严谨的奖励机制，通用电气树立了一种积极、和谐的内部环境。所有员工都对自己的待遇心安理得，因此，积极性和主动性也自然十分高涨。

韦尔奇认为，奖励方案只有和本人的业绩挂钩，才能对最优秀的人才起到激励作用，并发掘出他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到增加凝聚力中，取得了极大的效果。

当然在如何奖励团队队员方面不能随心所欲，要有一套奖励计划，奖励你认为应该提倡的行为。一般来说，惩罚虽然也能激励团队成员，但是，它远没有奖励所产生的凝聚力对团队的作用大。一个团队领导深思熟虑的奖励机制，对造就一支劳动效率高、你追我赶的工作团队是很重要的。那么，到底该如何建立切实的奖励机制呢？

以下是建立奖励机制的几个简单的步骤：

1.明白奖励什么行为

为使奖励更有效果，应该奖励那些有助于团队达到目标的行为。奖励应该有实际意义，使团队所希望的行为得到奖励，作为榜样进行宣扬，这样一定会起作用。

多数团队领导在实施奖励时，趋向于传统的企业奖励机制，奖励所有的队员，这往往不利于团队发展。为使奖励制度有实际意义和具有长期效果，奖励团队成员要看他们的业绩，做到恰如其分。

2.量化奖励参数和机制

当考虑奖励哪些行为的时候，要对奖励办法进行具体的量化，计算方法要简单，员工一看就明白，并且是可以达到的标准，人人都有机会获奖。这种与团队目标相结合的奖励机制，是产生凝聚力的最有效机制。

3.选择恰当的奖励方式

如果以绩效为基础，那么团队成员在工作上愿意得到肯定。因此，不论以何种方式奖励，只要是对他们成绩的肯定，都是合理的。不同奖励方式之间会存在一些差别。

例如，选择最普遍的奖励方式——每年填写一张支票，全年的工作动力全在其中。这种奖励由团队领导亲自动手，以成绩为依据，是一种不错的方式。

当然，在注重精神享受的今天，运用其他奖励方式或许更有利于激发团队的凝聚力。

4.提交讨论并且得以通过

新的奖励计划要告知团队成员，许多团队都在全体大会上公布。团队把这个计划视为积极进取的活动，这个活动对团队成员和团队都有利。为了使奖励达到最佳效果，这个奖励机制从计划到实施都应当鼓励团队成员直接参与。

5.对奖励的效果进行跟踪

随着时间的流逝，团队成员会认为得到奖励是理所当然的，其效果也会大为逊色。因此，为了产生不断的凝聚力，有必要及时更新和改进奖励制度。

管理小贴士

奖励员工的技巧（1）如果有可能，在同行业中提高你提供的固定工资水平，并居于前列。（2）根据员工的价值，制定合理的薪水，既保证其公平性，又可以倡导适度的竞争。（3）奖金必须与绩效紧密挂钩。（4）业绩的提成制度需设计完善，标准为从结构和体制上要保证分配的合理性。（5）平均分配年度奖金会挫伤绩优者的积极性，应尽量避免。（6）让员工参与公司分红，或者设计期股期权等，使员工回报挂钩于公司的整体绩效。

物质激励要因人而异

用金钱作为物质激励可以说是管理者最常用的方式，一些管理者认为给下属涨了工资，他工作的热情也会越来越高。但金钱激励并不是任何时候都有效的，它是一把典型的双刃剑。一方面，大部分人都不嫌钱少，钱就可以成为激励员工最有效的措施。另一方面，金钱也是最难以操纵的、最不可靠的、代价最大的激励手段。你不能保证员工多拿了钱也能多工作，你也不知道要让一个员工任劳任怨该付给他多少钱。

有调查公司做过这样一个实验，从不同公司中选择了不同月薪的5个人，并分别给他们每月加薪500元。调查者发现：

月薪为1000元的员工，获得加薪后，表现为绝对满意，受宠若惊。

月薪为2000元的员工，获得加薪后，表现为比较满意，超出了预期。

月薪为3000元的员工，获得加薪后，表现为反应平淡，觉得是顺理成章的事。

月薪为5000元的员工，获得加薪后，表现为不太满意，怀疑自己不受重视。

月薪为8000元的员工，获得加薪后，表现为不屑一顾，觉得公司在开玩笑。

从这个实验中看出，当月薪很高时，相对比例很低的加薪对他们来说已经没什么效果可言了。因此，要想产生和月薪1000元时加薪所带来的同样的满足感，就得付出比500多得多的薪水。

管理者在对员工进行物质奖励时，必须要清楚每个员工的心理需求，因人而异，然后对症下药，满足他们不同的需求。蒂娜·艾尔文是美国友谊卡片公司的创始人。她销售自己设计的贺卡。当然，她还希望公司能不断发展，开创更美好的未来。仅仅过了五六年，蒂娜的公司年均利润就已经超过了10万美元，但它仅拥有12名员工。为了能够让员工共同享受到公司的成功，蒂娜宣布在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司将每周五作为休息日。这样，员工将有3天的周末时间，而他们的薪水仍与5天工作制保持一样。一个月后，蒂娜最信赖的一位员工对她说，他希望加薪，而不是得到更多的休息时间，而且另外还有几位员工与他的想法相同。蒂娜对此感到十分惊讶。她的大多数员工年龄不到30岁，年平均收入为35000美元，这已超过当地从事类似工作的员工收入的20%。对她自己来说，如果年平均收入已达到了35000美元，在钱和休闲时间之间，她将毫无疑问地选择后者。她以为她的员工的想法会跟她一样。在接下来的全体员工大会上，她问他们：“你们是希望得到夏季的4天工作制呢，还是希望获得4000美元的奖金？你们中有同意继续4天工作制的吗？”6只手举了起来。她又问：“多少人更愿意得到奖金？”这时，上次没举手的人将手举了起来。最终，蒂娜决定按照员工自己的意见来奖励他们。

管理者在激励员工时，不能对所有的员工都采用同一个规则。因为有的员工出于生活与工作环境的不同，会有不一样的需求。有的员工由于工作忙碌，就希望能有多一些的假期，而有的员工由于生活比较困难，就希望得到金钱这一更实际的奖励。刘力是某集团公司的分公司总经理，平时很注意拉拢员工的心，每隔一段时间就会请员工吃一顿。这天，他去休息室叫财务部员工小张通知其他人晚上一起吃饭。快到休息室时，刘力听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小张和销售人员小陈在里面。小陈对小张说：“刘总对咱们真不错，经常请咱们吃饭，咱们能经常跟着改善伙食呢。”“得了吧。”小张不屑地说，“他就擅长利用点小恩小惠来笼络人心，从来没有考虑过哪些才是我们真正需要他关心、帮助的事情。你拿上次总公司办培训班的事来说吧，谁都明白如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，也会增加升职的机会。咱们分公司好几个人都很想去，但刘总却一点都没察觉到，也没积极为此争取，结果让别的分公司抢了先。我真的怀疑他是否真正关心过我们。”刘力满腹委屈地躲进自己的办公室。拉拢员工的心，激励员工努力工作本来无可厚非。可结果却事与愿违，非但没得到下属的认同，反而引来了一片怨言。出现这种问题，就在于刘力没有洞悉员工的真正需求。员工们希望得到培训的机会，而这个需求没有得到满足，当然对吃饭这样的“小恩小惠”就不够热心了。刘力认识到了这个问题的严重性，看来问题必须立即解决，否则会给自己带来更多的麻烦。可是，面对如此尴尬的局面，到底该如何是好呢？思考过后，刘力装作什么都不知道的样子，又走到休息室，边招手边说：“小张，现在有空吗？我有事情找你。”小张看起来似乎有点心虚的样子，他忐忑不安地跟着刘力来到了办公室。刘力对小张说：“最近工作怎么样？有什么困难吗？有没有什么事需要我帮忙？”小张感到很突然，不知道刘力找他的真实目的是什么，就说：“一切正常，没有什么特别的事。”“哦，下个月，总公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣？”听到这事，小张脸上顿时发出光来，抬头注视着刘力的眼睛，迫切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们分公司没人参加，没有抓住上次学习的机会，我们都在懊悔呢。这次能有机会，您一定得帮我们争取呀！”刘力点点头，关注地看看小张说：“上次的培训是我疏忽了，也没人说起，你也不提醒一下，我还以为大家不喜欢呢。既然喜欢就要努力争取，不争取就得不到，我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多谅解。下次培训我肯定会帮你争取。”小张感激地看着刘力说：“刘总，我明白了，谢谢。”刘力身体向后一靠，轻松地说：“学习回来要教我们，不能只有你一个人学了就算了，可要给我们上课的。今天晚上我请客，你通知一下其他的人，就权当是我赔罪了。”小张再次感激地说：“多谢刘总了，您又要破费了，我这就去通知。”

这样处理下来，既解除了关于上次培训的误解，也找到了吃饭的理由，何乐而不为呢？

如果在小孩想睡觉的时候硬塞给他玩具，他肯定不买账。同样，激励也需要给对方真正想要的，才能达到预期的效果。

管理小贴士

奖励要遵循的几条原则（1）奖励那些提出问题和解决方案的人，而非只是议论的人。（2）奖励创新。对一个企业来说，人的创新精神比资本和设备更重要。管理者应提供一个宽松的创新环境，支持和奖励创新。（3）奖励工作实绩。忙碌的工作并不代表成绩。（4）奖励做实事者。（5）奖励质量，而不是数量。使员工养成注重质量的良好职业素养。（6）奖励忠诚。应给员工提供安定的工作环境和良好的待遇。

不要吝啬赞美

人人都希望获得掌声与赞美，简单的一句赞语就会带给人无比的温馨和振奋。有名人说过：“人是活在掌声里的，要想让下属更加卖力地工作，就要让他得到上司的肯定或得到某种奖赏。”成功学大师卡耐基也说过：“要想尝试改变一个人，何不将责备用赞美来替代？即使下属的进步只有很小的一点，也应获得我们的赞美。只有这样，才能不断地激励别人改进自己，使自己进步。”

赞美是合乎人性的领导法则，每个人都渴望得到别人的夸奖和赞美。美国一位哲学家曾说过：“人类天性中都有做个重要人物的欲望。”这是人类与生俱来的本能欲望。人类天生有一种被人称赞的强烈意愿，适当得体的赞美，会使人感到开心、快乐。

管理者如果能经常称赞下属，便会听到这样的心声：“我的领导很清楚赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我、尊重我，并且很熟悉我的工作内容。”同时，管理者会得到意想不到的回报，那就是当下属感到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。

相比物质奖励而言，赞美不用付出代价和本钱，也不用冒风险，而且极易使一个人的荣誉感和成就感得到满足。一句恰当的赞美，可以调动员工的工作积极性，让员工和管理者之间的关系更加和谐。

而且，在许多企业里，员工都很在乎管理者对自己的看法，因此，他们很在意管理者对自己一言一行的评价。所以，管理者的表扬和赞美就会具有权威性，也是员工确立自己价值的依据。

当员工有了成绩或做出了很大贡献时，心里一定很期待得到领导的嘉奖，虽然他们有可能在表面上显得毫不在意。但是如果领导没有注意到这一点，选择了沉默，员工就会有一种挫败感，也会对领导产生不满和抵制情绪：“做不做好都一样，反正他也看不到。”

这样的企业管理者怎么能调动起员工的积极性呢？

赞美可以加强员工和管理者的关系，消除员工对管理者的隔阂，对企业内部的团结非常有利。

管理者在赞美下属时应注意分寸，恰到好处，不能给员工一种虚假的感觉。比如在日常细节中，员工新穿了一件衣服，你第一次看到时，可以表现出很欣赏的样子，赞扬他：“这件衬衣很配你啊。”“颜色很不错，你很会选嘛。”

……

对于新的服饰、新的发型、新的背包，管理者都可以直接套用以上的赞美词，但只能在第一次见面时说，否则就有虚伪的嫌疑。

当然，除了这些，员工的表现也是可以赞扬的。如某个计划顺利实施后，出差归来，都可以恭贺他们：“你真棒，难怪老板总表扬你。”“你得好好给我们传授一下你成功的经验。”

……

有人会认为这些话很虚伪，其实不然，它是一门语言的艺术。学会欣赏他人，留意他人的长处，对企业管理有很大的好处。

聪明的管理者不会吝啬自己的赞美之词，每个人都喜欢听赞美的话，大方一点，几句赞美的话就能让员工更加努力工作，创造更大的价值。一个清洁工对某大型公司来说，是最容易被人忽视的角色，也最被人看不起。但是在一天夜里，小偷在盗窃保险箱时，正是这位清洁工殊死搏斗，成功地阻止了小偷的行为。事件过后，有人采访他，询问他的动机时，他的答案让人非常意外，他说，公司的老总不论什么时候从他身旁走过，都会很真诚地对他说“你把地扫得真干净”。仅仅这样一句赞美，让这位清洁工心里充满感激，并在关键时刻甘愿“以身相许”。

一个成功的管理者，会很在意下属身上存在的微不足道的优点，并会努力地去满足下属乐于受到赞美的心理需求。相反，管理者总是摆出自己的官架子，以为只有威慑才能让下属屈服于他，不仅如此，他还专挑下属的毛病。这在现代企业管理中已经行不通了。

管理小贴士

学会真诚地赞美（1）赞美前，培养关爱、欣赏下属的心态。这是令你产生赞美意愿的唯一方法。（2）赞美要找出值得赞美的事情。（3）赞美要真诚。（4）对员工的优点，一经发现，就赞美。（5）记住下属的名字。（6）表扬越具体，效果越明显。（7）对下属微小的成绩也要表扬。

不可奖励错误的行为

管理者要切记的一点是，千万不可奖励错误的行为，因为这既是对其他员工的不公，也会导致更多的错误后果出现。

有一个寓言可以很好地说明这个道理：一个清洁工对某大型公司来说，是最容易被人忽视的角色，也最被人看不起。但是在一天夜里，小偷在盗窃保险箱时，正是这位清洁工殊死搏斗，成功地阻止了小偷的行为。事件过后，有人采访他，询问他的动机时，他的答案让人非常意外，他说，公司的老总不论什么时候从他蛇很快活地游走了，青蛙也很快活，而这位渔夫也为自己所做的善事沾沾自喜，他以为一切已经平安无事了。可是几分钟之后，他听见有什么东西在船边作响，便朝下看去，他几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇游回来了——嘴里叼着两只青蛙！

你奖励什么样的行为，就会导致更多这样的行为。在生活中，很多人也常常因为同情和怜悯之心，在试图做好事的同时，很容易做出奖励错误行为、忽略或惩罚正确行为的蠢事，结果必然产生事与愿违的后果。

不少管理者会说，奖励谁不会呀，不过是奖励先进，奖励优秀，奖励那些对企业贡献大的员工。可事实上，有很多管理者并不清楚应当奖励什么行为和如何去奖励，甚至一不小心就奖励了那些本不该奖励的人和事，结果在企业内部制造不公平，甚至给企业带来毁灭性的灾难。有一家民营企业有A、B两个生产车间，设备都是从一些破产企业买过来的二手货，已经运作了不少年。机器隔三差五地出毛病，仅仅能勉强维持生产而已，然而产品在市场上却很畅销。在这种情况下，A车间的主任提出应当尽快对设备进行彻底改造，这样才能保证产品质量和增加产量。因为要增加成本，老板很不高兴。B车间的主任则向老板保证，现在的设备虽然经常出毛病，但可以采取哪坏修哪的方法，继续使用。何况产品在市场上这么紧俏，即使质量略有下降，也不用担心销路。还可以督促工人加班加点，生产出更多的产品，能为企业赚取更多利润。听了B车间主任的话，老板感到很开心。结果，B车间产量大增，因而销售额也大增。老板十分高兴，给B车间主任以重奖。而A车间主任则开始对现有设备进行改造。在A车间主任的再三申请下，老板很不情愿地拨付了有限的改造资金。一年之后，由于B车间生产的产品质量存在严重问题，顾客纷纷要求退货，还有的向法院起诉要求赔偿。一时间，企业陷入了困境。而此时，A车间的改造也已经完成，产品质量和产量都有了很大的提高。A车间生产出来的优质产品在市场上大受欢迎，正好为公司解了危。老板这时才恍然大悟，原来他对B车间主任的支持和奖励是多么愚蠢的行为，差点把自己的企业给毁了。

遭到了不公正的待遇是员工最讨厌的事情之一。奖励错误行为，是最伤害员工积极性并导致工作失败的主要原因之一，其后果是相当严重的。（1）会打击优秀员工的积极性。如果一个管理者把应该奖励的人忽视了，却奖励了一个不该奖励的员工，这会严重挫伤优秀员工的积极性，并会使全体员工都形成“在这个公司出色工作还不如投机取巧好”的想法。（2）会助长企业内弄虚作假之风。一家公司的制度规定：秘书、业务员等公司非管理人员，只要坚持工作到晚上8点，公司将付给他一笔坐出租车回家的费用。该奖励制度执行一段时间后，公司竟发现，有许多员工在下午5点或更早的时间就已经完成了工作，但他们仍然在公司里假装忙忙碌碌，并不急于回家，一直待到晚上8点以后。一个管理者曾亲眼看到一个员工在晚上6点完成了计划书，却又拿起笔重新抄了一遍。而一位助理为了一个可有可无的数据，竟打了10个咨询电话，调阅了9份档案！

你也许认为这些员工削尖了脑袋钻公司的空子也未免太过分了些，但这能完全怪他们吗？早早完成工作不见得会受到奖励，相反忙忙碌碌地拖到晚上8点以后就可以拿一笔打车费，他们何乐而不为呢？“人们会去做受到奖励的事情。”管理者一定要牢牢铭记这条管理原则。为此，管理者应该仔细检查奖励制度，有哪些是积极的、正面的，有哪些会产生消极影响，甚至破坏作用。修改不合理的部分，通过奖励正确的行为来获得自己想要的员工行为。

管理小贴士

避免奖励错误的行为美国著名管理专家拉伯福认为，企业在奖励员工方面最常犯以下十大错误。（1）需要好的结果，却奖励那些看上去最忙碌、工作时间最长的人。（2）要求工作的质量，却设下不合理的完工期限。（3）希望能从根本上解决问题，却奖励那些治标的方法。（4）要求员工对公司忠诚，却支付高薪给新来的员工或威胁要离职的员工。（5）要求事情简化，却奖励制造琐碎和使事情复杂化的人。（6）想要创造和谐的工作环境，却奖励那些光说不做且经常抱怨的人。（7）要求员工有创意，却指责那些公司里有特立独行的想法的人。（8）要求节俭，却奖励那些浪费资源的行为。（9）要求员工有团队精神，却牺牲团队利益奖励某些投机取巧的员工。（10）要求创新，却奖励保守的行为，责罚未能成功的创意。

建立可行的惩罚机制

人们常说：没有规矩，不成方圆。在一个法治国家，强调依法治国。一个公司，也应该依制度管理，做到有制度可依，有制度必依。没有了规章制度，奖励没有根据；同样，没有规章制度，惩罚也没有依据。

因此，结合企业的实际，制订出一整套行之有效的规章制度，是企业在市场竞争中能生存下来，并得到持续发展的首选。“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁的纪律治厂”，这是四川希望集团的治厂方针。这一方针形象地说明了纪律和管理员工的关系，既严格又温柔。

四川希望集团近20年的企业管理经验证明：宽容必须是在严厉基础上的宽容，严厉也须是在宽容之后的严厉。管理上从来没有无原则的宽容，只有在提高认识之后，宽容才会发生。该企业有所谓的“十不准”戒规，很多员工都说里面的条款“几近苛刻”。

海尔集团的规定更为“苛刻”：员工走路都被要求靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，否则，都将被罚款……其实，企业做出这样的规定，目的就是要让全体员工的心里形成一种强烈的观念：企业的制度就如国家的法律一样，是一条不可触摸的“高压线”。企业期盼能通过制度的约束，培养员工的良好习惯，形成健康、良好的工作和生活氛围，以保证企业健康稳步地发展。

在奥克斯集团的各项制度中，有这样一项规定：开会时不得有手机铃声。如果有人违反，每响一次铃声，罚款50元。据说，奥克斯起初并没有这样的规定，但是管理者发现，每次开会时，总会有员工接听电话，手机铃声源源不断，使得会议无法进行下去。于是，管理者颁布了一项规定：只要是公司召开的会议，参会者都必须在进会场前将自己的手机拨至振动或关机，否则予以罚款。从此，奥克期的员工包括新进职员都知道必须养成这样的好习惯，绝不能触犯，会议也再没有受手机铃声的干扰了。

为了规范员工的行为，惠普公司制订了《业务经营准则》，规定绝对不允许员工在办公室或公司配备的电脑上使用盗版软件，因为使用盗版软件常常会带来病毒，影响甚至破坏公司的计算机系统。为了严格执行，公司会经常不定期地检查员工的电脑，一旦发现有人使用盗版软件就以违反规定论处。

惠普要求员工绝对执行《业务经营准则》，如有违反，绝不姑息。公司规定，无论是谁，只要有违反《业务经营准则》的行为，一旦被发现并得到证实，该员工马上就被辞退，完全没有任何商量的余地。由此可见，规章制度就像是悬在员工头上的一把达摩克利斯之剑，不违规则已，一旦违规这把剑就会掉下来。

制订了规章制度就要执行，而执行就要从领导开始，以身作则。联想集团老总自我惩罚，为执行制度开了一个好头。

联想规定：开会时不允许迟到，如果迟到5分钟以上，与会者就被取消参加会议的资格；如果迟到时间在5分钟以内，那么就在门外站够与迟到时间相等的时间后，再进来开会。

有一天，联想老总柳传志迟到了，他迟到的时间大概也就是三四分钟，按照规定必须受罚。于是，柳传志就站在门口，过了规定的时间才走进会议室。

联想老总自我惩罚的行为迅速在公司内部传开。从此，开会迟到的没有了，其他违反纪律的现象也减少了。

业内人士都知道，联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，取得这样的成就，很大程度要归功于联想强大的组织能力。这一强大的组织能力又主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度强调集体力量，因而可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。包括联想领路人柳传志在内的全体联想员工，都在矢志不渝地遵守联想的规章制度。试想，连公司的最高领导人都能以身作则，其他的员工还有什么理由不遵守制度呢？制度是条谁也不能碰的“高压线”，在这里得到证实。

很多人都说戒烟难，康佳集团一车间副主任吸烟被罚，促成了康佳集团的成功戒烟。康佳是我国著名的彩电生产企业，净资产40亿元，连续4年位居中国电子百强企业第四位。康佳的成功，与其严格执行规章制度是分不开的。康佳集团内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看上去很简单，可要真正执行起来却不容易。但是一位车间副主任吸烟被严厉处罚后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。那位车间副主任既有学历又有技术，才二十多岁，深受康佳当时的管理高层的器重，年纪轻轻就担任了中层领导。在走向领导岗位之后，他更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行公司的规定，他也不敢在工作场合吸烟，到吃中午饭时或者下班后才能吸上几口，以解烟瘾之苦。可是，一个偶然的机会，这位副主任发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方是休息的地方，不能算做工作场合，在这里吸烟也不叫违反纪律。有一次，他又像往常一样，在这个楼梯拐口处点着了香烟，不巧被路过此地的公司副总发现。副总经理当时只是指着他说了一句：“你吸烟了！”第二天，人力资源部就发出了公告，三条处罚措施：第一，工作场合吸烟，免除车间副主任职务；第二，罚款200元；第三，全厂公告。惩罚公告张贴之后，在全公司引起了巨大的反响。虽然有些员工认为公司的管理方式太过苛刻，采取的惩罚措施过于严厉，但是，经历了这次事件后，在康佳公司的工作场合再也看不到有人吸烟了。

一个成功的企业一定要有一套切实可行的惩罚制度。制度的“高压线”，任何人都不能碰。如果员工的行为违背了规章制度，就要按照制度的规定对其实施恰当的处罚。

管理小贴士

惩罚必须合法在法治国家，依法办事已成为全民的共识，惩罚员工，必须要合法，要符合国家颁布的法律法规。对于违反国家法律法规的“惩罚”，管理者切不可为，否则，有可能给公司的管理留下后遗症，甚至酿成危机。因此，管理者在制订和执行公司的制度时，一定要记住两个字：合法。

惩罚要稳、准、狠

有了好的制度，还必须严格执行。制度就如一条“高压线”，一旦有员工触及，就一定不能心慈手软，要坚决进行严厉惩罚，以免埋下酿成危机的隐患。

2005年12月29日，厦门公交车在斑马线上连夺两命，一个活泼可爱的8岁女孩，一个年迈的老人，就以这种方式静悄悄地离去了。由此引出斑马线怎么成了“生死线”的话题？

交通法规明文规定：斑马线上，车让行人。那么，是什么在威胁着这条“生命线”，以至于频频引发夺命悲剧呢？

交管部门分析，在无红绿灯的情况下，机动车驾驶员没有遵守交通法规是斑马线上发生重大交通事故的主要原因。驾驶员在车辆临近斑马线时应注意观察前方的行人动态，减速慢行或停车避让，避免导致事故的发生。出事的司机将因为事故等级受到相关裁决。

据记者了解，厦门公交公司在安全方面其实是有严格的教育和惩罚制度的。例如，驾驶员上岗前，要参加由劳动部门统一组织的包括安全教育在内的岗前培训考试，每个月公司至少会组织一次安全教育会。如果有交通事故发生，公司也会召开事故分析会。

公司还制订了惩罚制度，根据发生事故的责任大小、经济损失多少进行处罚，最高对肇事驾驶员处以赔偿金额的25%作为罚款。由于公交车斑马线事故多发，公交公司特地颁布了要求在斑马线上规范车辆行驶的紧急通知。其中有这样的规定：第一次发生交通事故，处三至五天的下岗培训，罚款50元；第二次，需停职培训一个月，通过考试，并罚款100元。

既然有培训教育，也有惩罚制度，为什么事故还是频频发生呢？公交公司的负责人是这样说的，公司制订各项制度，只能是尽量减少和避免事故的发生，但能否真正实现这个目的，还得依靠驾驶员个人。发生交通事故的原因是驾驶员在驾驶车辆经过斑马线时不遵守交通法规，没有礼让行人，才会酿成悲剧。

那么，驾驶员为什么敢“碰”交通法规这条“高压线”，敢对公司的制度视而不见呢？于是有人向该公司提出，对违反交通规则的公交驾驶员处罚“太轻”。可是公交公司的负责人却认为，企业需要赢利，驾驶员也要生存，不可能让出了事故的驾驶员停职一年半载的专门学习。

从公交公司负责人的解释中，我们不难找到答案：惩罚太轻，不痛不痒，对于违反法律规定和规章制度的员工起不到任何震慑作用，这才是斑马线成了“生死线”，夺走无辜者生命的真正原因。

公交公司负责人的解释显然是错误的，交通规则既然已经制订，没有任何人能以任何理由轻视它，所以“企业需要赢利”“驾驶员要生存”只是一个借口而已，而且这个借口是如此的荒谬。

惩罚的原则之一是公平、公正，科学的惩罚必须遵循“火炉法则”。“火炉”对任何人都一视同仁，不讲任何情面，无论是谁，只要碰触它，就会被烫。惩罚也必须这样，对谁都同等待遇，对谁都没有私交，唯有这样，才能真正做到对事不对人。因此，作为管理者，必须要做到公正，必须做到根据规章制度而不是根据“个人感情”和“个人意识”来行使手中的惩罚大权。

相对于奖励，惩罚更应该做到民主公开。如果惩罚是秘密进行的，就完全是针对个人了。惩罚的目的是要教育犯错误的员工，同时也为了教育其他员工。如果惩罚秘密进行，惩罚的意义就减弱了很多。

在日常的工作中，有些管理者很可能偏袒某些员工，同时又会冷落一些员工。这可能是由于管理者个人的喜好，也有可能是由于管理者与某些员工存在特殊关系。这样的管理者是不称职的。因为，一个优秀的管理者一定是一个开诚布公、以大局为重的人，他会时刻为提高战斗力团结全体员工，也因此会把奖励与惩罚做到明处。所以，要成为一个优秀的管理者，在企业内最大限度地留住优秀人才，管理者就必须公平、公正，对所有员工一视同仁，做到“一碗水端平”。

具体来说，惩罚员工要坚持以下几个原则：

第一要稳。惩罚员工时采用强硬手段是要冒风险的，有时这个员工有良好的人际关系；有时掌握着关键的技术信息；有时有着强硬的后台。在惩罚这些人时，需要多多考虑其背景，慎重行事。如果不慎，有可能会招来抵制和报复，因此在实施惩罚之前要估计可能会发生的后果，然后拿出应对这些后果的可行办法。

第二要准。批评、惩罚要一针见血、直接干脆，点出其弱点，直刺其痛处。有时某人总是犯同样的错误，或者这种错误在某一类人身上重复出现，这时就要选准时机再惩罚，最好是在他犯的错误最典型、最明白、最有危害性时实施。这样才会让受罚的员工口服心服，也会让其他员工引以为戒。切忌不明事实就轻举妄动，也切忌小题大做。

第三要狠。一旦决定惩罚，就要果断实施，出手迅速，处理利落。反复无常、拖沓累赘是惩罚员工的大忌。杰出管理者的经验是：一旦开始实施惩罚措施，就要变得冷酷无情。这样做，是在向全体员工宣示，我的惩罚措施是完全正确、适宜的，我对这些惩罚毫不后悔，这是最好的选择，所有人都要引以为戒。

另外，人是有尊严的，都爱面子。惩罚一个人的时候要想到：惩罚的是他的错误，而不是他的人格，所以，惩罚人，更需要尊重人。不尊重人的惩罚带来的恶果，远比不惩罚还要严重得多。

管理小贴士

在惩罚时，管理者要做到以下几点（1）管理者惩罚员工的方式不能过火，不能偏激。（2）管理者处罚员工不要超过员工的心理承受能力，能被多数人的情感所接受。（3）管理者惩罚员工要惩之有理，把握分寸，不能违背有关法规、制度、条文的精神。

惩罚要触动心灵

管理者在对员工进行惩罚时，既要让员工虚心接受处罚，又要提高企业的凝聚力。那么，该怎样做才能实现这个效果呢？答案是将惩罚艺术化，让惩罚触及员工心灵，让员工有所感悟，从惩罚中学到有用的知识，这样的惩罚对员工来说才是最有意义的。

管理者必须明白，惩罚在任何时候都不是目的，而是为了让员工和整个企业的工作更有效率。

任何企业都有预期目标，有必要对全体员工制订标准和要求。为了实现预期目标，管理者必须对那些不符合要求、达不到标准的行为与人员进行惩罚。惩罚不是目的，只是手段，是为了让接受惩罚的员工以及其他员工都会因此加强认识、提高警惕。所以说，惩罚的目的是为了“惩心”，让全体员工，尤其是接受惩罚的员工从心里得到警醒。说到底，惩罚是督促接受惩罚的人自我努力的一种方法。

在管理实践中，如果管理者在对员工施以惩罚的同时抱有对员工的期望，往往能收到很好的效果。春秋战国时期，一代宗师墨子有很多学生，其中有一个名叫耕柱子的人，被公认为是众多学生中最优秀的。尽管如此，墨子还是经常责骂耕柱子，这让耕柱子觉得很委屈。有一天，墨子又因为一件小事责骂耕柱子。耕柱子没有像以往那样忍气吞声，而是很不满地问墨子：“老师，在您的众多学生中，难道我会如此的差劲，才使得您老人家要经常责骂我吗？”墨子听后，平静地问：“假如我现在要上太行山，依你看，我应该用老牛来拖车，还是该用良马来拉车？”耕柱子回答说：“当然要用良马，这种问题再笨的人也知道答案。”墨子又问：“那么，用老牛有什么不好吗？”耕柱子回答说：“理由很简单，良马值得驱遣，因为它有担负重任的才能。”墨子说：“你说得很好，我时常责骂你的原因也是因为你是一匹良马，能够担负重任。”耕柱子听后，顿时心里释然了，原来老师正是由于器重、赏识自己，才会经常责备自己的。从此他更勤奋了，终于取得了杰出的成就。

由此可以看出，没有人喜欢别人指出他做错了事，即使最有涵养的人也不愿意接受批评。如果管理者在惩罚员工时，先进行表扬，寄予期望，他就会诚心接受惩罚。否则，他就会满腹怨气。

在惩罚员工时，管理者要做到的是，既让员工虚心接受，又高高兴兴地继续投入到工作中去。当然，惩罚要做到触动被惩罚者的心灵，并不是一件轻而易举的事，需要智慧、能力和胆略。

让被惩罚者从事带有“惩罚”性质的任务，也是一种最能体现带着期望去惩罚的方式。始建于1998年的点击公司，惩罚员工的手段别出心裁。点击公司规定，有过失的员工，将被调离本岗位，离开正常的工作环境，去做一些与以往工作完全不同的任务。这项规定在某种程度上也带有“惩罚”的含义，公司将这一举措称为“受罚席”。公司首席执行官保罗认为，偶尔经历重大挫折有利于激发员工的工作动机。例如，针对那些消极倦怠或正在自鸣得意的程序人员，或偶尔犯有过失的程序人员，保罗会要求他们去公司的销售部工作。这是一项临时性的任务，时间可能是几周，也可能长至几个月。那些被“选定”的程序人员也心知肚明：这种规定无疑是一种惩罚。然而保罗却从这种“惩罚”中看到了积极的一方面：程序员的生活大多与世隔绝，这种“惩罚”能为他们提供一些新经验，拓宽了他们的工作责任。事实也证明，有一些程序员承认接受这种“惩罚”有一定的价值。

在管理实践中，管理者们为激励员工，采取了很多独特的激励手段或方式，而点击公司让偶尔犯下错误的员工从事带有“惩罚”性质的任务，就是一项很成功的经验。管理者可以有条件地推广这种经验，从中更好地把握激励的本质，学会激励理论的实际运用。

触动员工心灵的另一种方式是点员工的“死穴”，同样能达到以惩罚激励人心的效果。

有一位进入公司不久的员工上班迟到了，按照公司奖惩规定，该员工要受到处分。管理者没有采取简单的处罚措施，而是抓住该员工的“死穴”——员工在工作上最关心的地方，在惩罚前“点”他的“死穴”。该员工最关心的是自己在公司中的晋升机会。于是管理者告诉该员工“如果不能在限期内改善纪律，将在晋升中遇到很大障碍”。这样做，目的是激励该员工努力做出改进，不再迟到。同时，管理者还对该员工说：“请在一星期内，安排下一次同我会面的时间。如果你还存在迟到的现象，我就不是这样同你说话了；如果你没有再迟到，我也记录在册。这是你今后晋升的最好依据。”

这样的惩罚，就是我们常说的“跟进工作”。员工上班迟到是经常发生的现象，一次迟到不要紧，怕的是经常迟到。管理者在员工第一次迟到时点其“死穴”，激发其上进心，以后就不会再迟到了。如果管理者不重视艺术地“跟进工作”，员工迟到现象可能很难杜绝。

有一位著名的企业家说：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力，你注定是一个失败者。”惩罚员工时触动其心灵，就是为了达到令员工改进，变得更有生产力的目的。松下幸之助是日本松下电器的创始人，被称为日本的“经营之神”。有一次，公司一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他“处罚单”来警告他，但考虑到他多年来对松下的贡献，于是在处罚前把他请来，语重心长地说：“对于你犯的错误，我想发给你‘处罚单’，如果你觉得对你的处罚不平，委屈了你，那我就不必读了，我也不必浪费这份‘处罚单’。但如果你认为因为你的错误接受处罚是应该的，今后会不断反省自己，那么你将会成为一个有作为的人，今天对你的处罚也就有了价值，你觉得如何？”那个有地位的人说：“松下先生，我了解你的苦心，你是为了整个松下公司，不是为了惩罚我。”松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份‘处罚单’给你。”松下这种将处罚与尊重集为一体的做法，唤起了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。

管理者在惩罚员工时，既要严格执法，又要有尊重和关心，这样才能触及员工的心灵，使他既能反省错误，坚决改正错误，又不至于因怨恨而产生离职的想法。总之，惩罚要让人心服口服，才真正体现惩罚的艺术。

管理小贴士

惩教结合的管理方法（1）管理者要特别注意教育在先，惩罚在后。先教育员工，让其认识到不足与差距，然后惩罚，这样员工才会心服口服。（2）在惩罚员工的过程中，员工心里难免不服，这就需要管理者及时向员工做出解释，并征求员工的意见，争取能够达成一致。（3）在管理过程中，很多管理人员在惩罚完员工后就觉得“万事大吉”了，至于员工，却还在犯同一个错误，惩罚是为了让员工吸取教训，改正错误，如果不能够做到这点，惩罚是没有意义的。

惩罚员工，理中有情

对员工所犯错误进行惩罚，是无可厚非的，但是有一点管理者要注意，那就是在惩罚员工时还需要掌握一定的艺术，譬如在惩罚中加入一定的情感因素。

简单的惩罚并不能让人心悦诚服，也不能从根本上防止此类错误的再犯。这时候，就需要管理者采取一些必要的管理手段，在“理”中结合一些“情”，使之有效地融为一体，实现惩罚的目的。

对此，管理者在惩罚员工时需要注意以下三点：

1.坚决严惩第一个以身试法者“千里之堤，溃于蚁穴。”再严明的规章制度，如果员工一次又一次地违反、破坏，也如同虚设。而且，人都有从众心理，如果有人违反制度而没有受到惩罚，对其他人是一种鼓励。“枪打出头鸟”的管理方法可以使这种恶劣的影响降到最低。如果对于错误不及时处理，后面势必会造成更大的错误。因此，管理者一定要严惩第一个以身试法者，绝不能轻易放过。

2.将性质最恶劣者作为重点惩处对象

有时候，你会同时遇到好几个违反法规的员工。倘若不分青红皂白，统统严惩，一来打击面过宽，起不到教育、挽救作用；二来对工作和生产也会产生不利影响，甚至会因此造成一些不必要的损失；三来你会树敌过多，不利于今后对员工的管理。

为此，管理者在从严惩罚的同时，还必须讲究方法和策略，尽可能缩小打击面，扩大教育面。这样做，不仅能教育多数员工，而且也能孤立被严惩的员工，起到惩一儆百的作用。

3.惩罚的同时辅以必要的关心、帮助和教育

在惩处违规者时，还要对他们辅以必要的关心、帮助和教育，只有“视卒如爱子”，你才可能使员工懂得，对他的严格要求实质上也是一种爱护，从而使其从心里接受你的管束，接受你的惩处。日本松下电器的创始人松下幸之助批评下属是很出名的，但他有一个特点，在批评下属的同时也会讲出自己的道理，让下属挨了批评心服口服。有近重信是公司的一名新员工，毕业于高工电子科，进入松下电器后被分到电池厂。按公司规定，生产技术人员必须到第一线实习。有近被分配到电池厂实习，整天同黑铅锰粉打交道，浑身黑乎乎的。有近到电池厂实习的第三天，正遇上松下来视察。有近见门外进来一个不认识的人，立即跑过去把他拦住，问道：“请问你有公司的参观证吗？”松下说：“没有。”有近便毫不客气地说：“那就对不起，你不能进去。”把松下拦在了门外。“我是……”“你是谁都不能进！”有近打断松下的话，说：“我们公司有规定，没有参观证，任何人都不得进来！”这时门卫过来了，急忙打开门，让松下进去。这件事给松下留下了很深的印象，他认为有近原则性很强，是个可造之才。所以每当电池厂厂长井植薰来汇报工作时，松下都要问问有近的情况。过了一段时间，电池厂盖一座成品仓库，松下坚持要采用木结构。厂长井植薰把这个设计任务交给有近。有近学过普通力学，经过计算后发现，如果用木结构，要想达到安全系数，必须增加4根柱子。仓库建成那天，松下见中间竖有4根柱子，大为不满，先把厂长井植薰狠狠批评了一通，然后又严厉地批评了有近。刚开始，有近不服气，可到后来有近终于明白了。松下的意思是，他坚持用木结构是因为不知道要立柱子，而有近明明知道要立柱子却不敢坚持用钢筋结构。井植薰自己不懂，才找有近来帮忙，而有近明知不好，却偏偏要这么设计，这才是让松下恼火的原因。后来，有近被提升为技术部的负责人。他在回忆这件事情时说：“就这样，我被训斥了足足9个小时，从下午三四点一直到深夜十二点，连晚饭都没吃。虽然心里不痛快，可后来听懂了老板的意思，终于明白了，确实是自己的过错。”

松下惩罚员工从来都不会只用冷冰冰的硬性规定，而是在惩罚与批评中让对方感受到理和情。所以，被他惩罚过的员工从来都是心服口服的。

管理小贴士

惩罚要从细节开始惩罚的关键是防微杜渐。管理者一定要同被批评者共同找出犯错误的原因，既不能熟视无睹、不加以批评，更要杜绝错误，不至重犯，不能让员工被同一块石头绊倒两次。惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。有时候，惩罚也是一种很好的训练方法。因此，惩罚前要确定一个目标：通过惩罚或训斥，你期望员工学到什么。这样，惩罚就会变得有意义得多。

用奖励替代惩罚

孩子明明是谩骂老人，老人却“奖励”孩子们来骂他，这是为什么呢？

其实老人是在用“奖励”替代“惩罚”的方式来教育孩子们，通过逐步减少奖励额度，最终实现了让孩子们停止谩骂的结果。

管理者在管理员工的过程中，也可以采用这种用“奖励”替代“惩罚”的方式。在很多时候，这种惩罚比一般的批评、警告、记过、开除都有用得多。例如，有一些企业管理者，就把每年年终发放的红包既当做奖励，也当做惩罚。有一位员工，大学本科毕业，书本知识自然不用多说，工作技能也是没有几个人能比得上他的。但他容易情绪化，缺乏自我控制能力，因此工作表现也时好时坏。把他开除吧，有些舍不得，毕竟人才难得；留下吧，又担心其他员工会觉得不公平，他们肯定会想：“像这样表现差劲的都留下来，公司就没有开除的对象了。”到了年终，该是发放红包的时候了，可是这名员工的红包该怎么发放呢？给还是不给呢？领导商量来考虑去，最后还是给了，年终给了他一个最大的红色——1000元，但这个红包有“价”无“值”，1000元只是数字，他得到手的只有100元。当然，在“奖”的时候，领导事先在办公室就已经对他“讲”明了：“100元是给你过年的压岁钱；1000元的最高奖金数额是因为你的能力值这个价。之所以不给你，是因为你没有实现这个价值。所以，这1000元奖金暂时存在公司，到公司认为你配得到的时候，全数给你，一分也不少。”明眼人一看就知道，这哪里是什么奖励，明明就是惩罚。那位大学本科毕业的员工一下子明白了：公司待我不薄，公司肯定了我的价值，而问题出在我，是我辜负了公司对我的期望。于是他暗暗下决心，一定要干出点名堂来。此后，他努力工作，很快就在自己的岗位上做出了不错的成绩。半年后，当公司领导把钱如数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。

这种以“奖励”代替惩罚所起到的效果，比单纯的惩罚要好得多，至少，受到惩罚的员工看到了自己存在的价值，找到了今后努力的方向。

心理学家认为，人们都把由衷的赞美和鼓励看做是人类心灵的甘泉，获得来自他人的肯定是人类共同的心理需要。一个人的这种心理需要一旦得到满足，便会成为鼓励他积极进取、奋发向上的原动力。犯错误的人应该受到惩罚，但也一样需要心理的满足。

企业对员工应该严格管理，但是更要让员工觉得亲切，让他能在“润物细无声”的氛围中感受到工作的快乐。员工犯错误不可怕，可怕的是管理者与员工不是同心同德，而是离心离德，或者说貌合神离。因此管理员工的前提是尊重员工，甚至可以说没有尊重就没有管理。用奖励替代惩罚便是一种很好的尊重员工的方式。员工感到自己被尊重，也能正确看待自己，就会主动找出自己存在的问题和错误，“响鼓不用重锤”，不批评他也能改正。

管理小贴士

奖励比惩罚更有效心理学家认为奖励比惩罚更有效，惩罚只能让人知道做什么事是错误的，而奖励不仅能让人知道做什么事是错误的，而且能让人知道怎样做才正确。管理者用奖励代替惩罚能让员工及时认识到错误并改正错误，提高他们工作的积极性，让他们找到努力的目标。

让员工进行自我惩罚

从管理学的角度来看，让员工自责是最有效的批评方式。当一个人从心理上对自己犯下的错误进行真正的认识和检讨时，也就是我们常说的自责时，他会感到实现个人价值的遗憾，因此更容易产生激励的效果。

管理者要让员工学会自责，首先要帮助员工建立起码的耻辱感。

赛万是一家工厂的厂长。担任厂长4年多以来，企业的业绩虽然可圈可点，却并不能让赛万非常满意。他总觉得在某些方面，自己虽然费尽心力，却依然达不到意想中的结果，比如在员工的工作积极性上。

赛万也想过很多方法来激励员工努力工作，例如，加班的工人会得到他的奖励，犯了错的员工会得到他严厉的制裁。他精神高度集中，脸上没有任何笑容，员工见到他毕恭毕敬。他办事公正，无论是奖励措施还是惩罚方式，员工都没有异议。可是，赛万总感觉这些员工并没有尽全力，企业的效益还能提高。也许，赛万太过于苛责了，但他却不这样认为。在他的工作日记中，有这样的话：“我丝毫没有感觉到大的奖励和严厉的惩罚会给这些员工心里带来什么样的震撼。有的人得到奖励和得到惩罚所表现出来的态度都是一样的，那么冰冷，那么无动于衷。我真不知道，这些人身上是否真的有作为人类必有的羞耻感和荣誉感。”

赛万的思考并非多虑，事实上，无论他采取了多么规矩的奖惩措施，他肯定忘记了一件事，那就是，如果不能让员工有耻辱感，一切的奖励与惩罚都是白费劲。海尔集团的张瑞敏就深深懂得，想要让奖惩的最高理想得以实现，就必须要让员工有耻辱感。走进海尔的企业文化展示厅，就会发现“一把锤子”，每个海尔人对它都非常熟悉。1985年，厂长张瑞敏的一位朋友想买一台冰箱，挑了很多台也没有挑到满意的，不过碍于面子，还是勉强拉走一台。朋友离开后，张瑞敏让人把四百多台库存冰箱全部检查一遍，发现存在缺陷的就有76台。张瑞敏问工人们怎么办。许多人都提出，便宜处理给职工。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于让你们明天再生产760台有缺陷的冰箱。将这些冰箱全部砸掉，谁干的谁来砸！”说完后，抡起大锤将一台冰箱砸了！许多职工在砸冰箱时都哭了，这些毕竟是他们的心血。在接下来的日子里，“如何从我做起，提高产品质量”成了海尔人的工作目标。3年后，海尔荣获我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。张瑞敏认为：“一直以来我们把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”1991年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，并获得了德国人的认可。如今，海尔的产品已经遍及世界一百多个国家和地区，更重要的是，它的价格和国际名牌的一样。

张瑞敏的那一锤砸出了员工的质量意识，“有缺陷的产品就是废品”，那一锤让海尔的员工有了耻辱感，也正是这种耻辱感激励着海尔员工更加进取。质量问题再小也是大问题，海尔的今天与那一锤密不可分。

想让员工产生耻辱感，就要把员工本职内的工作否定，并给他们以最好的建议来完善他们工作的缺陷。但前提是，管理者一定要有自我约束的能力，也就是说，管理者本人首先应该是个知道耻辱感和自我奖惩的人。

每个人都知道有错就要罚，但当错误发生在自己身上的时候，人们往往想到的是如何逃避惩罚。小刘大学毕业后在某外企公司找到一份工作，待遇比较满意。签订合同时，发现有一项规定：每个人都必须设定一项自我惩罚的措施，如果连续3个月不能完成规定业绩，按照事先的约定进行自罚。公司人力资源部主管解释说，这是公司对员工的一种激励方式。小刘认为公司不会真正履行，于是在空格中填上：“3月完不成任务，在繁华的地段问候每一个经过自己身边的人。”小刘很快投入了工作，并没有在意这一荒唐的条款。因为刚毕业，经验不足，小刘连续3个月未能完成规定的任务。这天，人力资源部主管把他叫到了办公室，开门见山地说：“由于你3个月没完成业绩，根据约定，希望你能尽快履行自己的承诺。”此时，小刘才想起来自我惩罚的这一条。“这不是出丑吗？”小刘拒绝了，要求换个方式。但得到的回答是：“要么按照约定自我惩罚，要么自动辞职。”走出办公室，小刘向身边的同事打听这件事，同事们纷纷向他倒自己的苦水。最后小刘不得不这样做。原来公司想通过“自我惩罚”激励员工，让员工在工作中有紧迫感，以此来提高公司业绩。小刘的自我惩罚虽然有点重，但公司必须执行，不然其他员工也会效仿。

公司要求员工进行“自我惩罚”的意义在于激发员工的耻辱感，让员工为了荣誉感而努力、用心工作。当然，作为公司的管理者，除了要求员工进行“自我惩罚”之外，还应该重视如何帮助员工完成任务。毕竟，无论是主动还是被动，惩罚永远不可能成为目的。

管理小贴士

让员工自己选择处罚方式如果管理者认为一位员工犯了错，应该受到某种处罚，但又拿不准什么样的处罚措施是恰当的，那么，可以列出两种以上可能的处罚方案来让员工自己选择。例如，管理者对一位犯错的员工说：“鉴于你所做的一切，我可以给你一天的考虑时间，或者你设计并制订出一份计划以使其他的人不再犯同样的错误，或者就仅仅把你的错误记录下来，或者让你留岗查看。你愿意选择哪一种处罚方式？”通过允许员工自己挑选特定的处罚措施，能够达到下列三个目的：（1）增加员工从这次错误中吸取教训从而以后更有效地工作的可能性，使员工在这次执行纪律的过程中变成了参与者，而不是等待坏消息的观众。（2）避免了做采取哪个措施处罚员工的决定。管理者如果是新晋升领导，也许会缺乏处罚员工的经验，所以通过向员工提供选择菜单，在一定程度上可以摆脱困境。（3）通过注意该员工选择哪个处罚措施，管理者可以了解员工更多的想法。

批评也要讲艺术

批评的出发点应该是为了对方好。批评应是善意的，真诚的。“人非圣贤，孰能无过”，人是在不断地犯错误，不断地改正错误中成长的，所以犯错误是不可避免的，是正常的。当员工犯错误后，批评者首先要分析事情发生的原因，全面地看待犯错误人的功与过，严肃地指出错误的严重性，同时对其做出正确的评价，这样才能达到批评的目的，取得预期的效果。

如果一个管理者不能正确对待员工的功过，就因为一次错误就全面否定一个人，这是一种不客观的评判态度。首先，管理者要实事求是地分析事情的前因后果，正确地评估造成的损失。如果在批评时无端地夸大事实，甚至全盘否定一个人，再加上犀利的讽刺、挖苦的语言，会使受批评者产生逆反心理，有时即使口服，心也不服，达不到批评的目的，不利于问题的解决。虽说“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”，但是一样话百样说，谁都不希望被批评，谁都希望即使被批评也要温柔一些。

在企业管理中，批评是必不可少的，甚至可以说每天都会有这样的事情发生。虽然说忠言逆耳，但逆耳的话终归不如顺耳之言更容易被人接受。

员工犯错误时，很多管理者对此的反应常常是凶狠的责骂甚至训斥。这样做并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，管理者应做的工作就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下工夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。

这样看来，批评是一门艺术，管理者该如何有效地利用它呢？

1.注意场合

批评时要考虑时间、地点以及寻找恰当的机会。例如，当管理者带着员工到顾客那里去访问，这时即使发现员工在言谈举止上存在某些问题，也不能当时就提出批评。高明的管理者会运用巧妙的语言，不露痕迹地掩饰员工的缺点，当顾客离开后，管理者在和这名员工单独相处时再对他的行为提出批评和改进的建议。

2.对事不对人

批评时最忌讳的是拿事来说人，例如，有些管理者在批评员工时经常会这样说：“这么简单的错误也会犯，从这点上就看出来你这人也不怎么样！”管理者的这种批评方式，很容易引起员工的反感，甚至触怒员工，激发更大的冲突。批评时应就事论事，只能就事情本身，而不能谈及个人的人格、品性。

例如，管理者可以询问员工犯错误的原因，可以这样说：“小吴，你为什么会犯这种错误呢？是不是还没有准备好……”这种询问的口气能使员工意识到管理者只是在批评他的某项工作或某件事情，而没有攻击和否定他这个人。管理者的这种批评没有损害员工的自尊，也不会破坏他的自我形象。这种批评就是建立在友好的气氛中，被批评的员工也不会有所拘束，能欣然接受批评。因为管理者给员工的感觉是“我这个人还是不错的，有能力把事情做好。在这次事件中有所失误是因为我过于粗心造成的，以后一定要好好改正。”管理者在批评员工的同时，也传递了一种期望他做得更好的信息，这样就会激励员工在以后的工作中加倍努力，不能辜负领导的信任和期望。

3.先赞扬，后忠告

批评的最终目的是为了帮助员工成长，而不是整人，更不是为了把对方击垮。因此，管理者要切记在任何时候，都不能伤害员工的感情，而是为他把工作做得更好提供便利条件。

一些高明的管理者在批评员工时采取先扬后抑的方式，例如，他会说：“小李，你这次的调解工作做得不错，从这一点看出你是肯下功夫钻研业务的。但是，有些细节的地方还是需要再注意一下……”“小王，你到部门工作以后，提了很好的建议，业务能力也很强，对你在工作中的表现，我非常赞赏。但是，你和同事的关系应该更融洽一些，事实上，只要你愿意，一定能比现在做得更好……”

管理者的这种批评方式，先从赞扬其优点开始，然后再提出忠告批评，就像外科医生手术前用麻醉药一样，能把病人痛苦的程度降到最低。从表扬开始，以忠告结束批评，在没有伤害感情的前提下轻松地解决了问题，何乐而不为呢？

4.缩小批评的范围

人在犯错误后，如果大家对他群起而攻之，他会觉得自尊心受到了严重的伤害，因此产生抵触情绪。也许他会迫于某种压力承认错误，但无论如何也不愿接受这种批评方式。这将使他对管理者、对同事充满敌意，一旦有机会，将用更恶毒的方式进行报复。

管理者要想在批评员工时取得理想的效果，就一定要让员工心服口服，而不能让他反对自己。让员工从错误中觉醒，迷途知返，回到正确的航向上来，这才是批评员工的最终目的。管理者不能去贬低员工，不能以员工不能接受的方式进行批评。

批评最好在单独相处的时候进行，否则，在有第三者在场的时候进行批评，即使是用最温和的方式，也可能引起被批评者的怨恨。不论员工是否辩解，他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。对于员工的一些过失，只要他认识到错了，就无需当着全部门甚至全公司的人面前要求他做出公开检讨。人都是具有上进心的，因此没有人愿意犯错误。只需要在你们单独相处时，进行面对面的交谈，就足以使他认识到错误，进行深刻反省了。

5.犯过的错误只批评一次

俗话说：“话说三遍淡如水。”员工犯过的一次错误，只需要批评一次就足够了。批评两次或三次，只会令人生厌，并不能起到什么效果。如果管理者总是重复提起员工过去犯过的某些错误，或改头换面地重谈过去那些不愉快的事，这就像不断地揭人疮疤，必然会令人不舒服。

除非员工再重犯同样的错误，否则，再次就同一件错误进行批评会被认为是在故意地挑刺儿，员工会认为这是管理者的偏见，或者别有用心。

任何时候，管理者都要记住批评的最终目的：帮助员工成长，使员工的工作得以改进，公司的目标顺利实现。一旦员工的错误得到纠正，就忘掉它。当员工虚心接受了批评，并且改正了错误，在工作上取得了一定的进步时，他已经与过去做了告别，已经站在了新的起跑线上。

如果管理者总是翻阅员工的旧账，没完没了地唠叨，于人只会招来怨恨，于工作也没有丝毫的帮助。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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