作者：李倩,谢付杰
出版社：成都西南财大出版社有限责任公司
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销售服务公司集团管控探讨——基于信息化视角试读：
摘要
在集团管控能力方面，国内的大型企业集团与西方发达国家的企业集团相比，还有很大的差距。通过研究沃尔玛、摩托罗托、郧耘、匀孕、孕匀陨蕴陨孕杂等西方企业集团的管控模式不难发现，西方发达国家由于信息化建设工作起步较早，其企业集团的信息化建设经过源园多年甚至更长时间，一般都经历了从独立的部门信息化建设到酝砸孕和耘砸孕时代，因此其集团管控能力都得到了管理信息系统的有力支撑。同时，国外市场上也已经形成了许多非常成熟的企业管理软件厂商，比如德国的杂粤孕和美国的韵则葬糟造藻、陨月酝等公司，为国外企业集团信息化提供了全面解决方案。国际著名的咨询公司麦肯锡也在报告中明确指出：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。”
与西方国家企业集团大多是在市场经济中通过资本纽带逐步形成的途径不同，国内许多大型企业集团则是近几年在原有的国家部委等政府机构的基础上改制形成的，如中国航天科技集团公司就是在原来的国家航空航天部的基础上重组、改制而成的。由于长期处于计划经济体制环境下，这些企业集团最鲜明的特点是“先有子公司、后有母公司”“大而不强”，母子公司的产权关系和管理模式不清晰，因此集团公司对于下属单位的管控能力非常弱，在管理上比较松散，运营风险较大。
近几年，一些大型集团型企业由于对子公司的管控力度弱而造成巨额损失甚至破产，如众所周知的中航油事件、中信泰富事件等，引起国家有关部门的高度重视。由于企业规模庞大、分布地域广，母子公司间存在“委托—代理”机制和“信息不对称”问题，要想加强集团公司的管控能力，通过建立强大的集中式管理信息系统是一个非常有效的途径。
本书以一家典型销售企业为案例分析了在信息化背景下，对于销售连锁运营管控的建设方案和路径选择。以期对于类似企业在进行信息化建设或者集团管控方案选择时，具有参考借鉴作用。
全文主要分成四个部分：
第一部分，理论部分，梳理关于集团管控的一些基本理论。
第二部分，针对“在杂云”项目进行分析和理解，据此提出系统设计目标。
第三部分，对“在杂云”的战略、模式进行理解和分析，对业务流程和管理需求进行梳理和分析，提出“在杂云”流程咨询的方法，以及“在杂云”需要重点改进的流程和问题；最后推导出“在杂云”的信息化整体蓝图，并提出“在杂云”信息化的建设规划。
第四部分，根据第三部分的分析，提出“在杂云”连锁运营管控平台的系统解决方案。我们遵循整体规划、分步实施的原则，将“在杂云”的整体信息化步骤分成三期，并对每一期的建设方案进行了阐述，尤其是针对第一期的内容，从系统解决方案、关键业务管理、应用价值等角度进行了详细阐述，确保做到“前台简单、后台缜密”。
由于时间和笔者水平的限制，本书肯定存在某些不足和疏忽的地方，恳请读者给予指正，为谢！本书在写作过程中得到重庆工商大学融智学院科研处和西南财经大学出版社的支持和帮助，一并表示感谢。1集团管控理论概述1.1 集团管控的含义
集团管控是指大型企业的总部或者高级管理层为了实现集团的战略目标，在集团规模扩张过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、合理配置资源、控制经营风险等策略，使得集团的业务流程和组织架构达到最佳运作效率的一种管理体系。
集团管控的概念起源于20世纪80年代，目前也没有较为精准的定义，有些咨询机构也把集团管控称为“管理”中的管理等。集团公司管控体系主要有放权和收权两个建设方向。第一，放权。集团公司一般情况下是从一个核心子公司发展起来的，集团公司的管控体系随着集团公司所依托的核心主业的发展而逐步放权。第二，收权。在新的实质性集团公司诞生后，就需要加强对体系内成员单位的管理。建立一个高效运营的集团管理体系是放权和收权的一致目的。集团管控主要有以下三种形式：（1）母公司对子公司的管控，如一汽集团对一汽吉林汽车的管控；（2）母公司对分公司的管控；（3）母公司对供应链、联盟的管控，如沃尔玛对供应链的管控。1.2 通过划分权责确定管理深度
集团公司在确定了相应的管理内容和管控点之后，就可以依据组织结构和管理层级来确定集团公司和下属各级子公司或业务单元之间的权责划分，因此要先明确集团公司的组织结构和管理层级，然后再进行权责划分。（1）集团组织结构层级原则上最多三级。根据国资委的要求，集团公司的组织层级一般尽量控制在三级以下，若超过三级就容易出现集团管控失控的情况。集团公司在设置组织结构层级时，不但要实施管理权层级的原则，而且一定要摒弃股权层级的原则。也就是说，为了避免出现集团公司组织结构的层级太长而导致集团管控失效的局面，集团公司内部需要将下属企业按照管理组织结构层级进行划分。（2）设置权、责、利完整的集团组织结构。直线职能制是集团公司的组织结构设置的一般形式，而法人治理结构则按照三会一层的标准进行实施和建设。比如汽车行业，各大企业集团为了使自主品牌及各专业化车型发展壮大，都纷纷成立了事业部，将自主品牌、乘用车以及商用车分别进行对标发展。（3）选择准确的管控点，完善权责的划分。明确集团公司组织结构和管理层级后（如集团公司干部管理权限） ，集团公司对三级单位干部如董事、总经理有任免权，三级单位可以依据相关管理规定自行决定人员的任免。1.3 集团管控模式选择与构建的影响因素
集团管控模式的影响因素归纳起来可以分为两类。第一类是企业内部的影响因素即管控模式的限制性因素，包括企业发展历程、企业人员以及企业规模。第二类是企业外部的影响因素即管控模式的主导性因素，主要是指外部环境和相对应的企业战略。集团管控模式服务的主要目标是集团总体战略的实施，而且是集团战略实施的重要组成部分。决定管控模式与战略实施合理性的一个根本标准就是契合度。1.3.1 外部影响因素
集团管控的重要任务就是使得产业单位能够更好地适应外部环境。外部因素根据企业外部环境的不确定性分为四种类型，如表1.1所示。表1.1 环境不确定性分类
一般说来，企业战略分为总体战略、竞争战略和职能战略三个层次。影响集团管控模式的因素主要是总体战略和竞争战略。本书将从四个方面来分析战略的影响：（1）战略阶段对管控模式的影响。研究发现，多数大公司的发展都会经历四个阶段：数量扩大阶段、地域扩散阶段、纵向一体化阶段和多种经营阶段。如表1.2所示，每一个阶段都有对应的组织结构和管控模式。表1.2 企业不同战略阶段的组织特征（2）经营战略对管控模式的影响。企业战略如果按照企业经营领域划分，可以分为单一经营战略和多种经营战略两种。如表1.3所示，不同的经营战略对应不同的组织结构。表1.3 经营战略与组织结构的对应关系（3）竞争战略对管控模式的影响。迈克尔·波特将竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种竞争战略对企业集团的要求如表1.4所示。表1.4 竞争战略与组织结构的对应关系（4）战略风格对管控模式的影响。企业战略分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。如表1.5所示的是与战略风格相对应的组织结构。表1.5 战略风格与组织结构的对应关系1.3.2 内部影响因素分析
内部因素对集团管控模式的影响主要集中在对企业治理结构的影响和对企业组织结构的影响两个方面。（1）内部因素对企业治理结构的影响。内部因素对企业治理结构的影响一般来说主要考虑三个方面：第一，企业发展历程；第二，创业者或企业领袖的感召力；第三，企业的股权结构。在现代企业发展中，企业领袖的感召力至关重要。（2）内部因素对企业组织结构的影响。内部因素对于企业组织结构的影响主要考虑企业人员素质、企业规模和企业生命周期三个方面。企业规模越大，一般来说与之所对应的组织结构就会越复杂，从而对分权的要求也就会越高。1.4 集团管控的基本管控模式1.4.1 “三分法”管控模式
集团管控模式“三分法”是比较常用的一种方法，当然也遭到众多非议，但是它为我们提供了一个思考的角度，因而还是很有借鉴意义的。集团总部为了保证公司稳定的现金流，谨防财务风险，在财务管理和投资管理方面必须加大控制力度；在战略型管控中，对下属公司在整体人才培养、营销管理、危机公关等方面的一致性得到了加强；操作型管控比较细致，从上至下，一管到底，事无巨细。（1）财务管控型。在财务管控型模式下，集团总部对集团整体的财务收支状况和资产运营情况实施监控，做出相应的投资决策，并对整个实施过程进行监管，还实施对外部企业的兼并、收购等过程；而下属企业则只要求在集团总部的控制下，完成其每年既定的财务目标。（2）战略管控型。在战略管控型模式下，集团总部对集团整体的财务收支状况和资产运营情况实现监控，进行整体的财务目标设定和财务规划；而各下属企业也根据本身的运营情况制订相应的业务发展规划，并进行合理的资源预算安排，以确保目标的实现。目前世界上大部分集团公司都采用或正准备采用战略管控型模式。（3）操作管控型。在操作管控型模式下，集团总部从战略规划制订到实施各个方面都会涉及，面面俱到，对集团的各种职能管理非常深入。
在操作管控型模式下，集团中各下属企业的业务必须具有相似性。因为在这种模式下要求下属企业的业务之间具有较高程度的相似相关性，以确保集团总部的资源状况、管理经验和技能工艺能满足管控整个集团企业的需要。1.4.2 “四分法”管控模式
因为“三分法”对集团的管控行为分割过于简单，而集团往往采用混合式的管控模式，不可能采取单一的管控模式，并且管控行为也不能简单地划归到某一个模式。所以，“四分法”可以对集团管控进行更加细致的解读。虽然“四分法”在某种程度上也存在着一定的片面性，但是与“三分法”相比可以对集团行为有更加准确地解读。（1）孵化财务型。这种模式和财务管控型相似，集团成立新公司，一般通过购并、整合、拆分和内部培养等方式，集团比较重视下属公司的资产情况和财务状况等，只要下属单位完成既定的财务指标即可。集团只需要负责孵化出新的企业，剥离瘦狗企业。（2）战略指导型。战略指导型模式对集团下属单位的业务相关性要求不是很高，具体的业务运营只需要下属单位自行决策实施，可以对集团进行审批、备案等，集团只要从战略指引、风险规避等方面进行管控。（3）战略协同型。在这种模式下，集团为了发挥“1+1>2”的协同效应，对下属单位的业务相关性要求比较高，这样才能使各下属单位的资源优势和经营优势得到充分利用，从而可以使整个集团的核心竞争力提高。战略协同型需要集团的职能管理和协作水平处于一个很高的水平。（4）运营操作型。运营操作型和操作管控型很相似，强调集团的智能管理，最好做到面面俱到，对下属单位和部门的管理涉及方方面面，事无巨细，除了对集团营销、危机公关、人才培养等方面要加强管理外，还需要对下属公司的销售管理、运营管理、渠道管理以及人力资源管理等加强监督与管理。1.5 企业集团管控分析框架
企业集团管控包含了一个非常复杂的跨层次系统，笔者的研究从有利于组织和员工能力提升的视角出发来进行探讨，关注集团从管理决策层到下属实施层和内外部监督层各个层级的工作，总结出企业集权管理控制过程中的十项工作内容，包括组织结构设计、业务管理与流程组合、职责权限划分、全面预算核查、业绩考核与系统、战略规划、规章制度制定、工作任务部署、配套服务支撑、风险防护措施。这十项工作相互交叉、相互影响，每项工作本身又包含了一个具体而复杂的体系。本书在这里只讨论前六个方面。这六个方面的工作构成了集团管控的主要方面，其中集团职责权限划分是管控工作的核心内容。只有整个集团在职责权限上划分明确且被员工接受，才能充分发挥出集团组织和员工的能力，从而提高整个集团的运行效率。1.5.1 集团业务组合分析及管控模式选择
业务工作的开展是一个企业存在和发展的前提与必要条件。熟悉业务，并深入了解企业所处行业状况和整个宏观经济的背景环境，才能更好地对企业进行管理，从而做出有利于企业发展的正确决策。企业咨询人员在对业务进行了解和分析的时候更是需要谨慎，抓住业务发展的核心内容和方向，才能使企业得以成长。我们通常用波士顿矩阵或GE矩阵对企业的业务组合进行合理分析。GE矩阵是用企业业务竞争力与市场吸引力两个维度的不同组合来表示不同的业务实力，再进一步将集团现有业务板块在矩阵中进行分布，分析集团不同业务的发展状况。集团打入市场初期所使用的业务组合一般都位于双高水平地带，即拥有较高竞争力和较强的市场吸引力，这些业务由于发展时间相对较长，能获得一定的资金和技术等资源倾斜，一般发展成了集团的核心业务。因此，对这部分业务应该采取运营操作型管控模式，要最大限度地发挥投入资源效用，使业务的生命周期延长，更长久地在市场上占据一席之地；同时可以通过技术改进和创新、开发新市场、研究新产品，增强业务发展能力，进入新的成长阶段。在研究这类型业务板块的组织模式的时候，要充分考虑其业务发展较成熟、风险防护能力强和资金丰富、技术水平高等特点，选择事业部制的结构，以促进规模经济，增加灵活性，提髙管理效率。同时，可以选择成立全资子公司，在整个集团中使用操作型管控模式，子公司由集团总部全面管控。
对于处于中间水平地带的业务板块，由于其竞争力和市场吸引力都处于中间水平，需要另外考虑其与主业的协调一致性，如在资源和发展要素上要与主业相互配合，在整个集团内部的战略定位处于什么水平，其发展应该经历哪些阶段。在这些业务的生命周期的不同阶段，所需要的管控模式应该是不同的，如在发展的初期阶段，在市场上的地位还未稳定，风险较大，需要选择运营操作型管控模式。而在成长阶段和成熟阶段，又可以根据这些业务在整个集团中所处的战略地位的高低来设定不同的管控模式，如战略地位较低的业务，应该选择孵化财务管控型，在整个集团中进一步合理分配企业资源。但若战略地位不高但与主业的资源存在较高的相关性，同时集团内部存在较多的下属单位和部门，且业务繁多且复杂的时候，则应该选择战略协同型管控模式；资源相关性较高，但是集团业务不多的时候，则应该采取战略指导型管控模式。
对于处于双低水平地带的业务板块，由于其在市场上的竞争能力较差，且吸引力水平不高，集团可以通过将此类业务拆分或者剥离出去的方式，来保证资源合理分配和提高资源使用效率。
对于其他存在相反属性的业务板块，如在市场上的竞争能力较差但吸引力较强的业务，或在市场上具有较强竞争能力但吸引力不高的业务。出于充分利用集团内部丰富的人力资源，以及集团控制下宽阔的营销渠道，达到增强竞争力或者市场吸引力的目的，在选择管控模式的时候，首先应该想到的是运营操作型管控模式；然后，考虑该类业务在集团所处战略地位的未来发展，根据该类业务能否在未来的发展中处于战略核心地位，而选择战略型管控模式（包括战略指导型和战略协同型） ，或者孵化财务型管控模式。1.5.2 管控模式选择
对于管控的模式在进行选择时，需要考虑的主要维度如下：（1）战略地位。该维度以集团对业务板块的需求程度和重要程度为依据，将业务板块的战略地位分为三个层次：“战略核心”表示该业务处于支柱核心地位，“战略重点”表示该业务作为集团重点培育，“战略从属”表示该业务应该依附前两个层次的业务而存在。最后依据这三个层次的战略地位来进行集团总部与各单位的权利划分，以确定总部集权与权力下放的程度。该维度涉及“需不需要”集权管理的问题，业务所处的战略地位越高，需要选择集中管理模式的可能性就越大。（2）资源相关性。该维度从各类资源，包括市场资源、人力资源、资金和技术等资源，与主业甚至是整个集团所需要资源的协调相关性角度，来进行集团总部与各单位的权力划分，以确定总部集权与权力下放的程度。该维度涉及“能不能够”集权管理的问题，资源相关性程度与能够选择集权管理模式呈正相关。（3）发展阶段。该维度依据各项业务生命发展周期，起步、成长、成熟时期各自不同的风险防护能力的特点，来进行集团总部与各单位的权力划分，以确定总部集权与权力下放的程度。该维度涉及“应不应该”集权管理的问题，业务所处的发展阶段越早，就越应该选择集权的管理模式。
集团在选择管控模式的时候，首先要根据各业务的成熟度和未来发展能力、风险防护与规避能力、市场占有率和对集团做出的业绩贡献等指标来对各业务板块的战略地位进行综合评判。然后根据不同的战略地位，将各业务单位在由资源相关性和发展阶段所表示的二维表中反映出来，以确立其管控模式，从而进一步得出业务单位所属的战略地位与管控模式之间的对应关系。一般情况下，集团多采取混合的管控模式，不同业务单位可能采取不同的管控模式。同样，一个业务单位内部也可以使用两种管控模式的混合模型。1.5.3 管控导向的确定
一般情况下，完成“管控模式”的确定步骤之后，企业会选择不同的“管控导向”，在不同的“管控导向”牵引下，又存在不同的“管理重点”，这些“管理重点”代表的是集团总部对各二级单位的倾向。如：在运营型管控模式下，管控导向注重对业务的扶持和对绩效的管理，在此基础上形成的集团对二级单位的培育重点是单位发展战略和生产计划的制订、技术的创新、人力资源的合理配置等相关内容；在财务型管控模式下，使用财务指数指标和关注单位效益被认为是管控导向，其相对应的管理重点对单位的财务营运资金状况和现金流流向进行严密监控，使用一切行之有效的手段，如资产重组、收购兼并等方式来促使单位价值的升值，注意对集团工艺技能和可用资源的保护；而在战略型管控模式下，管控导向关注协调性和一体化发展，也注重绩效状况，与之相关的监控重点则包括战略定位与核准、服务与配套措施的采取和检测绩效完成情况。
目前，在我国企业发展的进程中，中国企业集团化发展已成为我国经济增长的亮点。未来，企业集团在追求全球市场的激烈竞争中，将越来越有分量，能更多地在国际产业发展和竞争制度和规则的制定方面占据一席之地，进而不可否认地成为我国经济发展的主力军。但在企业集团的发展进程中，集团管控一直以来都是企业集团的一个管理难题。集团管控最核心的目标是要保证整体企业战略的合理执行，从而进一步保证实现企业整体目标。基于此，接下来本书希望从产业层面着手，以重庆“ZSF”动力机械销售服务有限公司（以下简称“ZSF”）集团的管理运作流程为例，从战略的角度讨论分析ZSF集团在多个产业的发展过程中的集团管控的现状和管控运作流程，找出ZSF集团在行业发展中存在的问题，提出符合ZSF集团的管控模式，并提出具体的实施方案，借此为ZSF集团培育和提升其核心竞争力，充分发挥ZSF集团在多个领域的技术和资源优势，为ZSF集团利润和市场竞争地位的快速提升提供参考。2“ZSF”项目背景与目标理解2.1 对“ZSF”运营管控平台项目背景的理解“ZSF”是目前国内规模较大的专业化摩托车发动机和通用动力生产企业，摩托车发动机设计生产能力达到400万台/年，通用汽油机设计生产能力达到250万台/年，微型发电机组、微型耕作机、割草机、微型水泵机组等终端产品设计生产能力达到30万台/年。从整个行业的角度来看，“ZSF”更是中小型动力机械行业转型的桥头堡，“ZSF”更可能成为行业终端服务的集中地和领导者。“ZSF”目前主要从事动力机械连锁营销以及售后服务，未来将向中小型动力机械服务一体化解决方案提供商的方向转变。目前采用“加盟连锁”的发展战略模式使产品和服务直接面对消费者实现渠道扁平化。2.1.1 “ZSF”经营网络规划及布局
区域及开店类型的维度：先发展地级，县级主要以直营店、合营店为主，其中地级以旗舰店为地级核心向其所及区域辐射，再发展乡镇加盟店。
时间维度：2015年内在六省一市区域范围内开设50家经营网点，其中计划25家为合营店、25家为加盟店；3年内建设网点3900家。
经营范围的维度：初期以维修本公司品牌的车辆为主，同时为其他品牌的车辆提供维修服务保证网点的稳定运营；以本品牌配件零售为辅，在不具备一定的规模时以地区合营店或直营店为配送销售中心，负责摩托车配件等销售业务。“ZSF”经营范围主要包括：①摩托车维修、电动车维修服务；②农机、通用机械产品销售及维修；③发动机及摩托车、电动车零配件销售；④二手摩托车经营；⑤机油、轮胎、电瓶销售。2.1.2 “ZSF”经营网络发展的目标“ZSF”营销售后服务经营网络发展的目标分为三个阶段目标。第一阶段，发展连锁经营网络主要是以服务网点进行规模化扩张，通过规模效应将“ZSF”服务品牌的网络推向六省一市，发展到成长期后再向全国拓展。第二阶段，通过健全的网络体系，将“ZSF”品牌向营销型系统转变，从导入期过渡到成长期。随着连锁体系的网点合理化布局，建议逐步植入新的产品和经营体系。第三阶段，通过连锁体系能力的聚合后，充分运用规模效应，逐步释放能量增加增值服务。2.1.3 “ZSF”管理现状分析
经过多年的建设与发展，“ZSF”的信息化工作已经具有一定的规模和水平，实现了生产、销售、设备资产、财务、人力资源及办公自动化的信息化管理，在信息的挖掘与信息资源利用方面也取得了一定的成绩。“ZSF”目前在用的信息化系统如表2.1所示。表2.1 “ZSF”在用的信息化系统一览表
各个应用系统基本能够满足各相关部门的业务需求，但存在系统太多、关联度不够、技术上没有统一的标准（例如，有的系统在NET平台，有的在J2EE平台，有的采用SQL-SERVER数据库，有的采用ORACLE数据库等），造成实施及维护的成本以及对资源需求较高。另外很多独立的系统，造成数据标准不一致，数据信息不能共享，无法对企业管理提供有效信息，产生了信息孤岛问题。目前的信息化系统显然不能适应“ZSF”未来业务扩张和一体化管理的需要。目前的信息化和管理要求之间的矛盾主要体现在：（1）现有的信息化应用系统以部门应用为主，未能覆盖所有核心业务领域，同时系统之间互通性差，缺乏有效集成，绝大部分信息不能共享；（2）现有业务系统受局部需求的限制，未进行统一规划，系统缺乏足够的扩展性，难以适应组织和流程的变化与未来持续的改进；（3）各信息系统自成体系，缺乏对业务流程执行控制与监管，特别是跨系统的业务流程；（4）IT基础管理薄弱，数据和流程缺乏标准化与规范化，影响了数据的集成共享和流程的通畅；（5）应用主要停留在执行层，而且多为对手工操作的模拟和辅助，没有引入先进的IT管理理念和科学的信息工作流程；（6）缺乏统一的流程规划和IT咨询，难以支持领导和管理者的辅助决策分析需求；（7）信息化管理部门刚刚筹建，IT运维流程也需要进一步规范化和标准化。2.2 对“ZSF”运营的管控目标2.2.1 总体目标
通过信息化建设实现管理改进，帮助企业实现战略目标，这才是信息化的目的。“ZSF”本次的信息化建设是基于未来5年以上的发展前瞻，并结合“ZSF”当前的管理需求而设计的。
本次“ZSF”连锁运营管控平台搭建的总体目标是：集结连锁运营行业的最佳业务实践，通过全面的信息化咨询实施，引进先进的企业管理理念，梳理、优化业务流程，加强企业内部的系统管理，加强公司的管理与控制，降低成本，提高周转效率，建立科学合理的财务、业务等部分的业务管理模式和集计划、控制、监督为一体的业务管理平台，达到资源的最优配置，提高运作效率，循序渐进，持续优化，为企业决策提供强有力的支持，确保企业的核心竞争力得到进一步巩固。
本书认为，“ZSF”信息化建设的主题可以定义为“新服务、新模式、新平台、新高度”。“ZSF”提供的是中小型动力机械一体化服务，这是一种新的业务模式，与之配套的信息化管理系统也需要一个创新型的管理平台。只有这样，才能支撑“ZSF”未来在产业链上的长足发展。
通过本项目的实施，加强各个区域网点的人力资源配置，健全售后服务体系，满足公司现有营销渠道和网络建设升级的需要。通过实施本项目提高公司终端渠道的辐射面积和延伸程度，将公司打造成国内首家从摩托车发动机和通用动力产品制造、终端销售和售后服务三个环节兼备的标志性企业，实现向上游零配件和下游终端市场的延伸。2.2.2 “ZSF”项目的具体目标与内容
通过流程咨询实现流程优化，通过信息化系统实现流程固化；咨询成果影响着信息化系统的框架，信息化环境下的管理流程也具有一定的特殊性。通过本项目的实施，我们希望能够达到如下目标：（1）引进最佳业务管理经验，梳理、优化企业在连锁门店管理、渠道管控、财务管理、物流管理、客户管理等环节的管理模式及流程；（2）通过IT咨询+IT实施的方式，实现管理思路的落地运行，解决管理思路不断沉淀、优化及快速复制的问题；（3）通过IT系统的实施，提高整个价值链的运行效率及管理标准化、透明化、可复制化，降低企业整体的运营成本及运营风险；（4）通过IT系统的实施，既满足“ZSF”总部对区域运营中心、维修中心的财务及运营管控，又能满足各维修中心自身运营管控如收发存管理、客户关系管理、财务管理等的需要；（5）通过本项目的实施，实现知识的有效转移。3“ZSF”连锁运营IT咨询方案3.1 “ZSF”IT咨询方法论3.1.1 IT咨询“四元屋”模型
一个好的信息化规划的前提是理顺的战略、模式、流程和组织。战略、模式、流程和IT支撑，构成了IT规划的总体思路，我们称之为“四元屋”，如图3.1所示。图3.1 咨询“四元屋”模型
企业的战略部署决定了企业发展方向；在战略的指引下进行业务模式设计和管理模式设计，使之能够符合未来企业战略的要求；在模式的框架下进行企业整体业务流程和各业务板块流程的设计，并定义在每个流程中的管控点；IT技术的构建是基于上层的战略要求和管理需求的，信息化是支撑企业未来发展的重要载体，在一些特定的业务模式下，信息化甚至成为企业未来成功与否的关键。3.1.2 IT咨询建设过程方法论
IT咨询建设的内容需要涵盖上文所说的战略、模式、流程和IT技术设计；IT咨询建设的过程分为4个阶段：①战略明晰与现状评估阶段，主要进行战略、模式的理解和分析；②信息化基础提升阶段，主要进行流程咨询和优化，进行信息化分析；③IT蓝图规划阶段，主要进行IT系统框架和功能设计，进行IT运维的设计；④实施规划阶段，主要进行系统实现和流程执行。详见图3.2。图3.2 IT咨询建设内容图示
对于“ZSF”而言，在上述四个阶段中，项目工作的重点在以下五个方面：（1）明晰“ZSF”战略和业务模式，使整个项目紧密围绕“ZSF”战略展开。（2）战略指引下的“ZSF”的管控体系的分析，以及管控流程的梳理。（3）进一步明确IT应用需求，保障流程落地，在此需求的基础上进行框架性总体系统规划设计，并完成未来的实施方案和采购方案设计。（4）进行“ZSF”的信息化蓝图规划和连锁运营管控平台的详细设计，搭建驱动和支持“ZSF”战略、组织与流程有效运作和目标实现的IT体系，包括IT总体架构、应用架构、详细运营系统设计。（5）IT运维体系的详细设计。3.1.3 IT咨询风险控制方法论
IT咨询项目是一个综合了管理和IT技术设计的项目，可以理解为是介于管理咨询和IT系统实施之间的建设工程。与传统的信息化系统建设相比，IT咨询容易与企业的发展和管理相结合；与一般意义的管理咨询相比，IT咨询既有咨询又有工具支撑，更容易执行。图3.3 IT咨询风险控制图示
同时，由于“ZSF”存在着老系统新模式、老员工新组织等特征，因此在“ZSF”的IT咨询和IT系统建设项目中，我们需要规避如下风险：（1）技术鸿沟：企业在进行信息化建设中，一提到信息化，大家都认为是技术部门和技术人员应该做的事情，所以信息化建设成了技术人员的事情。而技术人员又不可能非常清楚各个业务部门、职能部门的专业工作内容，根本不可能真正从企业管理和业务发展角度出发，以致信息化建设最终失败。通过此次信息化总体规划，将彻底改变技术人员对信息化的错误理解，使公司全体人员对信息化达成统一的认识。（2）投资黑洞：在规避信息化建设中，因为没有总体、分布规划而不知道先上什么系统、后上什么系统，以致造成了公司上的信息化系统用起来不是很合适，需要不断地进行修补、投入，信息化成了企业投资黑洞的风险。（3）信息孤岛：通过此次IT咨询，将彻底规避“ZSF”当前的信息孤岛现象，同时也规避未来信息化建设的信息孤岛现象，实现集团整体信息的统一和全面集成。（4）豪华盛宴：通过此次IT咨询，将彻底规避企业为了追求技术指标而选择最先进的信息系统，将企业信息化变成购买奢侈品。此次信息化总体规划，将根据“ZSF”业务、管理需要，规划设计一套适合“ZSF”且为之量身定做的信息化体系。（5）效率陷阱：很多时候，一提到信息化，就想到将手工进行的工作搬到电脑中就完成了信息化，这种思路下的信息化建设肯定失败。此次信息化总体规划，将从“ZSF”管理模式、管理流程、业务流程等方面综合分析，对信息化详细需求进行综合评价后制订“ZSF”的未来信息化发展规划，彻底规避这一效率陷阱。3.1.4 IT系统规划建设方法论
在“ZSF”交通运营系统规划设计过程中，如图3.4所示将贯穿SOA的设计理念，实现业务与IT的高效融合，支持企业战略升级和管理变革。图3.4 IT系统规划建设图示（1）总体规划、分步实施
在明确“ZSF”发展战略、信息化总体思路、信息化建设总体目标的基础上，进行“ZSF”管理信息化系统的总体架构设计。依据总体架构，按期分步骤地实现总体目标的要求，在每个信息化系统建设过程中，制订具体的建设计划和方案。（2）集中统一，集成应用
在进行管理信息化建设的过程中，实现“统一设计，统一标准，统一规范，统一接口”，从整体上对“ZSF”的管理信息资源进行分析和规划，使“ZSF”管理信息化系统建立在一个信息资源共享、集成应用的一体化信息系统平台。（3）实用性和效益性原则
系统建设须尊重当前“ZSF”的管理现状，结合当前的最佳业务管理实践，保证基本功能圆满完成，解决重点、难点问题，节约建设投资，控制运行维护成本。（4）业务信息安全管理原则
各类业务信息是“ZSF”经营管理的核心机密，将安全管理原则贯彻系统规划、建设、运行管理全过程。建立健全管理机制，运用网络、软件系统、数据库、备份、权限管理等手段确保业务数据处理、存储和系统运行的安全、可靠和完整。（5）急用先上，易用先行
在管理信息化建设中不可能面面俱到，在规划中我们将按照“急用先上、易用先行”的要求和管理信息化建设原则，抓住主要问题，解决主要矛盾。在“ZSF”管理信息化规划覆盖“ZSF”全业务的前提下，将主要的精力和工作重点放在能够最有效为“ZSF”解决问题的地方。3.2 “ZSF”战略理解与经营管理模式分析
在进行“ZSF”管控模式和流程分析之前，我们首先需要理解“ZSF”的战略体系，分析“ZSF”的战略特点、当前阶段对管理和运营的要求，并在后续项目中，用战略指导管控模式和管控流程分析工作。
对“ZSF”战略和模式理解、分析的主体思路如图3.5所示。图3.5 “ZSF”战略目标分解图3.2.1 “ZSF”战略体系理解3.2.1.1 公司战略愿景明晰“ZSF”的战略愿景：成为中国中小型动力机械服务第一品牌。
三年目标：销售规模达到8.7672亿元，门店数量达到3913家，重点市场份额达15%，基本建成能够搭载上级公司通机/农机的销售网络，成为中小型动力机械行业服务第一品牌。
五年目标：销售规模突破30亿元，门店数量达到7981家，全国市场份额达10%；基本建成能够搭载上级公司所有整机/车的销售网络，成为中国中小型动力机械行业服务第一品牌。
八年目标：销售规模突破60亿元，门店数量突破1万家，全国市场份额达20%以上，成为中国销售服务行业知名品牌。
经过前期咨询项目的建设，“ZSF”的企业战略已经非常清晰，主要任务就是对“ZSF”的公司战略、业务战略进行明晰并理解，使明晰后的战略可传导，与日常工作结合起来。3.2.1.2 公司职能战略理解（1）财务策略
集中管理：构建符合连锁经营企业需要，符合资本市场需求的财务系统。通过建立ERP系统，集中管理收支两条线，实现“ZSF”体系统一财务核算以及统一财务政策，确保“ZSF”总部对于财务的统筹和控制。
管控到店：构建必要的管控措施，确保财务安全，有资金注入的门店必须由总部指派财务人员，接受财务系统和区域的双重管理。（2）信息策略
信息策略的目标可以概述为：前台简单、后台缜密；集成应用、风险管控。所谓前台简单、后台缜密是指信息系统的前台设计必须简单易于操作，但是后台体系要满足现有“ZSF”系统业务推进的需要，必须设计缜密，便于管控；实现“ZSF”营运过程的可视化、可控化、高效化、可复制化。集成应用是指信息系统要集成“ZSF”ERP/CRM/OA/网站管理/网络营销平台/DMS（业务管理系统）的系统需要；风险管控是指信息系统要满足操作透明化，风险可管控并且适合连锁经营的需求。（3）物流策略
构建扁平化的物流网络，通过区域管理中心管理各地中转库辐射各级门店，借助全过程物流和第三方物流的力量，打造能够覆盖主要县级市场、低成本、高效率的“ZSF”物流体系，如图3.6所示。图3.6 扁平化的物流网络图示
物流配送中心经营战略定位——为连锁门店各级渠道的零配件需求提供物流服务和全局零配件库存管控。（4）人力资源策略
人力资源策略包括：贴近需求、强化管控，注重本土、打造团队，强化培训、提升能力，以德为基、构建文化。
贴近需求、强化管控：建立具有连锁运营管理的组织结构，通过业绩控制、权限控制、人员控制、信息控制管控。
注重本土、打造团队：根据市场需要打造符合连锁经营需要、市场化程度高的业务团队，各区域和门店注重人员本土化；强调清晰的绩效考核，实现收入和业绩挂钩，充分调动业务人员的主观能动性；根据开店需求，做好人才储备。
强化培训、提升能力：建设满足未来人才梯队发展需要的“ZSF”大学，在各区域设置分部，满足区域就近开班和培训的要求；培训课程要面向市场和“ZSF”运营的实际需要，通过培训培养合格人才的同时，促进“ZSF”企业以及品牌的广泛影响，推动业务同步增长。
以德为基、构建文化：建设独具特色的、以德为基础的服务企业文化。（5）运营管理策略
运营管理策略包括：流程清晰、职责明确；数据透明、监督到位。
流程清晰、职责明确：构建“ZSF”运行流程，需要简单明了、易于执行、岗位职责清晰明确、易于理解和考核。
数据透明、监督到位：管理和考核坚持数据第一的原则。在重运营结果的同时，强化监督能力，确保过程可控。3.2.2 “ZSF”业务模式分析
从概念上来讲，业务模式是在吸引客户、雇员和投资者并保证盈利的前提下，向市场提供产品和服务的模式。简单地说，业务模式是企业做什么、如何做的问题。
业务模式主要由业务组合和业务定位构成，如图3.7所示。图3.7 业务模式图
业务分析主要关注的是业务在具体细分上面不同纬度下的情况；业务分析主要对业务模块进行产品分析、市场分析和客户分析，通过这三个纬度对业务的基本情况有一定的把握。
业务定位主要关注的是业务在整个企业价值链中或在整个行业环境中所处的位置；业务定位主要对业务模块进行盈利点、价值链中的角色、价值实现途径分析。3.2.2.1 “ZSF”业务定位分析理解
业务定位是指企业业务在价值获取过程中的角色。
在业务定位中，首先要明确的是该业务的盈利点是什么，盈利点是业务本身创造价值的根本；同时，每一个业务都在企业的价值链中扮演着相应的角色，而角色的定位将影响业务的实现途径和实现方法以及实现周期；业务要想获得价值，就需要结合内部相应的资源和外部相应的支持来获取，找到相应的途径为创造价值提供平台，如图3.8所示。图3.8 业务定位图示
商业模式：从六省一市样板市场建设开始，逐步发展直营、合营、加盟层级清晰的全国连锁经营网络，聚焦ZS集团两/三轮车及发动机维修服务的核心优势，逐步切入上级公司整机/车的销售服务，带动ZS集团摩托车、发动机、通机、农机等产品销售的持续增长，通过维修/服务/管理/销售/网络的集合优势，通过服务拉动ZS集团整车/机销售，最终达到“ZSF”门店盈利的目的。3.2.2.2 “ZSF”业务组合策略分析
业务组合是指企业业务与产品的集合。
在业务组合中首先要对业务本身的现状进行分析，在对业务基本状况有所了解的前提下可以将业务放入市场这个大的环境中进行考验；进行市场分析的过程中要对向客户销售什么、如何能够为客户提供什么样的价值来做分析以获得充分的市场信息；而产品与价值明确后对于客户的细分，以及客户喜好的划分也将成为对业务支撑的基石。
在公司级战略和业务战略的指引下，咨询还需要进行业务战略和竞争策略的理解，主要包括产品策略、渠道策略、市场推广策略。（1）产品策略
产品战略：服务是产品，零部件是载体，维修是根本，专业/便捷/性价比高是“ZSF”服务产品的竞争优势。
专业：独具优势的两/三轮车以及发动机维修技术及零部件，专业化服务标准和服务流程，确保服务质量，接受服务监督，让客户修得放心，用得安心。
便捷：遍布全国县乡的服务网络，所有门店5千米半径内免费上门接送服务，维修期间备有免费用车可供借用；便捷的400免费电话可随时接受您的咨询/投诉，并提供24小时紧急抢修当地服务热线。
性价比高：“能修不换，能换零件绝不换总成”，维修质量优于平均水平；提供质量担保，如因维修和零配件质量问题免费重修与更换。（2）渠道策略
渠道可控：门店分为直营、合营和加盟三种模式，确保渠道“ZSF”可管控。
先易后难：优先整合上级公司现有渠道资源，再吸纳社会服务渠道资源，最后再考虑争取竞争对手服务渠道资源。
先近后远：首先在中西部六省一市建样板，然后逐步拓展到北部区域，最后覆盖沿海及全国其他地区。
发挥整合优势：“ZSF”在维修服务的基础上，通过发挥ZS集团整合优势，构建整车/机销售平台，获取更大发展空间。（3）市场推广策略
明确盈利模式：发挥上级公司摩托车及发动机维修优势，构建销售和服务一体化平台，通过规范管理和服务发挥第三方品牌的竞争优势，实现门店盈利。
构建招商推广模式：着重推广符合市场和合作伙伴需要的生意机会以及商业模式，通过标准化的招商模式，实现网络拓展和标准复制。
率先树立品牌形象优势：尽快建立全新的、面向市场、符合行业特点和未来发展需要的优势品牌形象。3.2.2.3 “ZSF”连锁经营管理架构“ZSF”连锁经营管理定位为服务加销售的管理模式。区域管理：区域管理公司模式注册独立法人。终端网络类型：旗舰店（集团下设子公司，独立法人）、直营店（集团下设子公司，独立法人）、合营店（集团下设子公司，独立法人）、加盟店（外部门店，多数以个体经营为主）。其连锁经营管理架构如图3.9所示。图3.9 “ZSF”连锁经营管理架构图“ZSF”动力销售服务的管理架构为四级，但是目前的“ZSF”没有把公司管理架构、财务管理架构、物流管理结构划分得很清晰。
区域运营中心为管理职能的分公司没有实际参与业务。地级以旗舰店的形式管理下级网点，并且具有发展下级加盟店的职能。
地级旗舰店具有以下功能：①展示功能；②物流功能；③对下级提供培训服务、新品推介功能；④向地级消费者提供维修服务功能。3.2.2.4 “ZSF”动力销售服务连锁体系资源配置“ZSF”动力销售服务连锁体系目前每层级网点的配置都有相应的资源计划目标，同时也能体现出连锁管理的特点。旗舰店硬件配置：品牌宣传平台、片区物流仓库、产品推广区、维修区。旗舰店人员配置：财务、出纳、库管、服务工程师、客户关系管理人员、配件销售兼招商人员。直营店、合营店硬件配置：产品推广区、维修区、店内仓等。直营店、合营店人员配置：财务、维修、库管等。3.2.2.5 “ZSF”动力销售服务连锁体系商务政策
合营模式政策：公司按照比例与其他方合营，公司出资比例约为60%，负责提供资金、技术、管理和培训，在协议中明确了双方的主要权利、义务，并按照约定享受一定比例的收益。
加盟模式政策：以合同形式授权加盟商使用公司的商标、商号、品牌技术和经营模式，公司负责物流配送、技术培训和指导、全国性统一营销广告活动，并提供持续的经营指导。合作方自主经营、自负盈亏。
加盟费用标准：标准店5万元（收取5万元保证金，两年合作期满退回） ；加盟授权店2.5万元（收取2.5万元保证金，两年合作期满退回）。3.2.3 “ZSF”连锁运营管控模式分析3.2.3.1 管控模式设计的基本原则
企业在发展的不同阶段，对管理的需求是不同的，如图3.10所示。对于“ZSF”来说，需要面向未来，设计可以持续升级的管理模式。图3.10 不同生命期的管控重点图示
本书认为，“ZSF”管理模式的设计需要遵循以下原则：（1）整体利益最大化
在集团所有业务系统内，各区域中心、门店通过战略协同，实现业务的有机组合、资源合理分配，达到整体经济利益的最大化，而不是实现个别子公司利润的最大化。（2）可持续性发展
要根据内外部市场环境制定中长期战略发展目标，并将该目标分解到各子公司，以保障公司的可持续性发展。（3）战略协同性
在整体战略发展目标的指导下，对“ZSF”区域中心、门店的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式来对各成员进行资源配置，保证战略发展的协同性。（4）规模经济效应
在内部形成合理的经济、技术、业务、营销等方面的专业化分工，形成投资的集中化效应、单体经济的规模化效应和业务发展的协同效应，从而降低生产成本、管理成本、内部交易成本，提高市场竞争力，创造更大的收益。（5）优化资本结构
通过对有形资产的监控管理和合理调剂，加速资本存量资产的利用和周转，提高资本的流动性和增值性。（6）资源的配置效应
根据与区域中心、门店之间的构成关系（资本型或混合型） ，采取不同的管理模式（集权式、分权式或混合型型）和运行体制，使内部的资源得到合理配置。（7）财务协同收益
通过设立资金结算中心、财务公司等集中化财务管理形式，采取收支两条线的资金控制模式以及集团对子公司的财务宏观指导和业务人员的委派等管理方式，一方面规避了整体财务风险，另一方面在财务政策、财务计划、财务管理以及资金的募集和调剂、税收等方面得到了统一的战略规划，从而获得整体财务协同收益。（8）品牌效应
公司整体经营的规模化、经济实力、诚信度、品牌认知度要远远高于单个成员公司，因而，通过整合品牌价值来提高各子公司的市场营销能力和市场竞争力。（9）技术创新能力
通过在总部设立孵化器，即在总部成立集中的总部管控中心和共享服务中心，加大资金和人力资本的投入，提高新技术、新产品的创新能力和创新速度，将新产品转移给各子公司，从而提高整体的产品技术含量和产品质量。（10）市场扩张能力
利用集团整体资源优势（主要是人才和资金）、技术优势、品牌优势以及市场营销网络资源，将下属各子公司的产品进行集合营销，从而降低市场开拓成本和市场运营成本，提高市场的扩张能力和盈利能力。3.2.3.3 连锁运营管控模式选择
总部对区域中心、门店的管理在严格按照管理模式进行管理的前提下，必须做好自身的职能定位，以培养自身的战略发展和投资组合能力，做好内部资源的利用和开发，发挥资源的潜在效应，并帮助子公司实现经营业绩的提升。一般来说，从上至下的管控分为财务管控、战略管控和操作管控几种典型类型（见图3.11）。图3.11 不同管控模式下的区别图示（1）操作管控型总部职能定位
操作管控型公司以追求主导产业市场占有率与资本增值为目标，有明确的产业导向，既采取股权控股又从事具体业务的实际经营。集团人员较多，管理费用高。多元化的初期采用较多，此时主业由集团经营，多元化业务由子公司经营。子公司主要负责业务运营，一般定位为经营单位。（2）财务管控型总部职能定位
财务管控型的总部主要负责财务管理、集团规划、监控、投资管理及兼并收购等，而子公司负责战略制定、攻关、人才培养、法律、审计、营销及现金管理等。财务管控型集团以追求资本增值为唯一目的，无明确的产业选择，资产管理是核心功能，以财务指标数据为主的资本控制。公司总部多为财务管理人员，通过资本运营手段对被控子公司指导、监控，进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让。没有特定的核心企业，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。（3）战略管控型总部职能定位
战略管控型企业将科研攻关、人才培养、法律、审计、集团营销及现金管理等集中管理，而子公司主要负责监控实施与资源协调、财务预算和控制、子公司运作/分支机构运作的管理和控制，一般定位为利润中心。战略管控型集团追求资本增值和多元化产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，集团关系稳定，总部通过控股方式形成战略型企业集团。集团制定公司整体发展战略，被控股公司的业务活动服从整体战略。集团通过股东大会和董事会支配重大决策和经营活动。
操作管控型子公司只有较低层次的人事管理权及对战略与经营决策的执行权；战略管控型业务单元具有战略制定权及一定范围内的经营决策权；财务管控型子公司不仅能制定战略，而且具有经营决策权及人事决策权等。三种管控类型集团之间的责任与权利划分如图3.12所示。图3.12 不同管控类型集团间的责权区别图示
企业管控模式选择受各种因素的影响，至于每一个公司选择什么样的管控模式更适合于自身的发展并没有标准化模式和规范化要求，关键要根据每一个公司进行跨国经营的具体情况而酌情选择。
从公司管控模式来看，不同国家对于管控模式的选择、不同发展阶段、不同的经济发展时期、不同企业规模、不同发展战略定位的差异性，其集团管控模式也尽不同。
管控模式选择主要根据集团之间的经营发展状况、环境特征及区域经营状况等影响因素，来选择不同的管理方式。3.2.3.4 连锁运营管控实现的方法和手段
对区域中心和门店的管控主要根据总部与下属公司构成关系的不同而采取相应的管理方法，但总的来讲，总部与下属公司管理主要采取集权与分权、定性与定量、宏观指导与微观监督相结合的方法。既体现子公司独立经营自主权的合法性，又要保证公司经营目标战略发展的协同性，采取“量体裁衣”“因地制宜”管理控制策略。
管控手段主要有：（1）通过股东大会
集团通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。但也有例外情况，即子公司非全资子公司。当集团持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使议决权，因而集团就不一定能够完全实施其影响。（2）通过总部董事会
子公司经营中的一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经集团董事会决议通过，这样集团可以对子公司决策实施部分影响。（3）通过下属公司董事会
股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策权在子公司董事会，因此集团可以通过控制子公司董事会来施加影响。（4）通过总部对下属公司、门店业绩的考核与指导
集团可以通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导以及子公司定期或不定期的汇报请示，对子公司的决策产生影响。（5）通过派遣董事等高层管理人员影响决策
一是派遣董事。总部向下属公司派遣部分特别是超过半数以上的董事，可对下属公司领导层做出的决策给予重大影响，将集团的意志贯彻到子公司的决策中去。二是派遣招聘任命公司子公司的管理层。通过对子公司管理层的任免权，集团可以影响到公司子公司的日常经营决策权。三是派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。集团可以通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响。（6）通过职能管理
集团通过各种定期或不定期的汇报制度，以及各种管理流程中的审批制度，对子公司的日常决策产生影响。3.2.3.5 “ZSF”连锁运营管控的重点
在本书中，我们建议对管理结构和治理结构进行系统思考，重点考虑和分析如下问题，如图3.13所示。图3.13 运营管控重点图示（1）“ZSF”总部管理结构方面
•是否需要培育“ZSF”总部职能？
•如何培育“ZSF”总部职能？
•如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？（2）“ZSF”下属公司管理结构方面
•如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？（3）“ZSF”治理结构方面
•如何真正建立、培育、行使“ZSF”董事会的职能？
•如何区分董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？（4）“ZSF”下属企业治理结构方面
•如何完善下属企业董事会，并有利于“ZSF”对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？
本项目中，我们建议首先分析“ZSF”的治理结构，根据“ZSF”的治理关系，确定“ZSF”及其下属公司的管控模式，确定不同层次下的职能定位，如图3.14所示。图3.14 不同管控模式的功能区别图示
不同的管控类型，上下级公司的角色定位是不同的，预置配套的授权功能和考核方案也各不相同。在咨询实施过程中，我们将对“ZSF”连锁运营管控职能进行设计，并结合“ZSF”已有的运营手册进行管理优化。接下来，需要根据职能定位确定管控维度、管控途径和管控手段。然后，我们建议“ZSF”对下属公司的财务、人力资源、IT等管控的组织建立、途径、信息传达、职责等方面进行详细分析和选择。
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