作者：靖爽 陈年根 马鸣明
出版社：天津人民出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
研发体系改进之道试读：
导读
研发体系对企业的重要价值不断凸显，各种研发管理模式也层出不穷，它们各具特色、各领风骚。在近二十年的研发改进工作中，笔者一直努力汲取其精华，以充实自己的咨询工具库；也曾经试图提炼一套普遍适用的研发体系模型，以解决研发管理中形形色色的实际问题。然而在经历了大量的管理变革和改进过程之后，笔者开始反思以下问题：为什么在A公司获得成功的管理模式，在B公司却困难重重？即使是下定决心、削足适履，也无功而返？为什么试点运行时表现良好的管理体系，却无法获得更大范围的推广，研发体系重回原来的轨道？是否存在一套优秀的管理体系，或是一套系统性的改进方法，能够为企业的研发体系带来真正的价值？
为了令人信服地回答上述问题，我们需要重新审视研发体系改进的本质：针对企业研发领域的主要矛盾和业务需求，设计有效的改进方案，并在企业中落实，最终达到改进目标。
研发体系改进的主要难点，来自每个企业特点和改进需求各不相同，各种典型的管理模式也存在很大的差异性，寻求契合改进方案的过程类似于将钥匙和锁进行准确的匹配，然而这个匹配工作颇具挑战性。
是否存在有效的方法，指引我们去获得契合的改进方案，提高企业研发改进的成功率和实施效果？
业界标杆公司的战略布局和优秀实践总是令人心驰神往，但受制于行业发展、资源配置和历史沿袭，每个企业均有其适当的阶段性目标，而不是一味地对标标杆公司。本书的主旨并非全面展示研发体系的各种优秀实践，而是提出一套系统性的方法与工具，指引企业务实地开展改进工作，少走弯路，提高成功率。在我国数量庞大的企业中，每时每刻都进行着研发体系的改进工作，如果能够使其更有效率、降低无谓的资源浪费、快速获得商业回报，就能把全部企业的收益累积起来，获得一笔巨大的社会价值。因此，笔者认为这是一项意义非凡的工作！
本书包括六个章节，主要内容如下：
第1章，阐述企业研发体系、管理体系的构成要素，揭示了研发体系的本质特征。
第2章，对企业研发体系进行深入调研，重点介绍聚焦核心问题的方法。
第3章，重点介绍研发改进方案的设计步骤，并从实战角度展现了研发体系典型模块的改进思路。
第4章，对解决方案进行验证、锤炼、优化、优选，目的是获得高质量的、成熟的解决方案。
第5章，重点介绍将解决方案在企业中落实的典型步骤和实施风险的应对措施，以及研发管理信息化系统的建设方法。
第6章，全景展示企业研发改进的工作历程，并指出研发改进的发展方向。
本书的全部案例均取材于长期的研发管理咨询和培训工作，由于保密原因，略去了公司名称和行业背景，但并不影响对案例本身的理解。由衷地感谢笔者在咨询项目中的合作伙伴和企业研发管理者，是你们提供了深入理解企业研发体系的机会，给予了本书的创作源泉。尤其是深圳市汉捷研发管理咨询有限公司的总经理胡红卫先生，对本书提出很多宝贵的指导意见，使得内容更加务实和系统，在此对胡总表示深切的谢意！第1章 研发体系改进概述
企业在向标杆公司学习的过程中可谓不遗余力，为何有的成绩斐然、有的却乏善可陈？是否存在切实可行的改进途径，让企业的研发体系获得实实在在的提升？若想获得真正的答案，需要从认识研发体系的本质入手。研发体系的内涵与构成是什么、什么样的研发体系才能称之为卓有成效、如何看待著名的研发管理体系，本章将会为您逐一揭晓这些关键性的问题，澄清一些广为人知，却又似是而非的观念，以冷静务实的态度去审视研发体系的改进工作。
当我们在进行研发体系改进时，可曾考虑过研发体系的范围是什么？它包括了哪些要素？研发体系及其管理体系是否存在区别？看似简单的问题，实则决定了开展改进工作的边界和所能采用的措施。
比如面对研发资源紧张的状况，如何着手缓解？
我们可以将资源短缺分为绝对和相对两种情况：前者是指研发任务安排过度，资源已经满负荷运转，但是仍然无法满足需求；后者是指工作分配不合理，忙闲不均，资源使用效率不高。对于前者，有效的应对措施是增加资源、按照优先顺序减掉部分任务；对于后者，当务之急是通过管理改进，优化资源配置、减少窝工。
当我们没有意识到研发资源是研发体系中的一个重要组成部分时，就会将增加资源排除在解决方案之外。即使在管理改进方面做再多的努力，也无法对绝对性的资源紧张问题有实质性改善。
接下来，我们就从认识研发体系的范围谈起。1.1 研发体系与管理体系1.1.1 研发体系：管方向、管人、管事和管技术
某上市公司的股价阶段性表现不佳，公司领导要求各个部门寻找原因。该公司的研发主管向笔者寻求帮助，期望笔者提供一套标准的度量指标，用于评价研发体系的运作效率。实际上，他的目的是想证明公司股价低迷并非研发体系低效所致。我们仔细考虑了诸多度量指标及各种组合，发现都不能准确、全面地衡量研发体系的运作状态。
在整个过程中，试图将研发体系从公司整体运营中隔离出来，单独评价它的成功与否，不但很困难，而且感觉很别扭。
研发体系作为企业的一个重要组成部分，和企业内部的诸多单[1]元、企业外部的市场环境有着千丝万缕的联系。如图1-1所示。图1-1 研发体系与外部环境的关系
外部环境时刻发生着变化，因此研发体系的运作是一个动态匹配的过程。比如某通信设备制造商力图转型为解决方案供应商，这需要研发体系从更高层次去理解和实现客户的业务需求，提供系统的整合能力，原来的竞争对手可能会转化为合作伙伴；某研究所在技术市场化的进程中，高端技术研究不再是关注重点，市场机遇的识别与把握、利用技术构建竞争性产品则成为该研发体系急需补足的短板。因此，评价一个企业的研发体系，需要将其放在相关环境的大背景中，否则无法解释很多曾经的业界翘楚为何如今难现辉煌。
研发体系是指企业履行研发职能的全部要素的集合，尽管不同企业中研发体系的形态和组织方式存在很大差异，但是都包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素，分别对应着管方向、管人、管事和管技术。如图1-2所示。图1-2 研发体系要素
◎产品
即企业研发的产品。产品取决于企业战略，随着企业的发展，其方向和定位也在与时俱进。产品在研发体系中至关重要，可以称之为“定海神针”，决定了研发体系中的其他要素。
国内某手机厂商A，原本以研发面向运营商市场的中低端机型为主，随着竞争形势和公司战略的调整，A厂商期望转型主打大众市场，并且瞄准了高端机型。A厂商的主要做法是打造独立的品牌、在大众市场上大手笔进行广告营销、在原有产品上增加高端特性（比如金属外壳、大屏幕、高分辨率），结果产品上市后反响不佳，A厂商的转型之路走得颇为艰辛。
可以看到，A厂商力图在产品上有所突破，但并没有意识到运营商市场和大众市场是有本质区别的，在产品定位、功能规格和质量标准等方面都存在极大差异。即A厂商需要以开发新产品的方式来进入这一市场，而不是简单升级和包装既有产品。其研发团队的业务能力、技术积累还停留在原有水平，同时也沿用了原有的研发模式。结果新推出的产品和已有产品基本类似，与大众市场的需求并不相符，导致其市场转型失败。
相反的情况发生于某通信设备制造商B。经过多年的发展，B公司形成了比较成熟的产品系列平台，多数的研发项目是在现有产品基础上进行功能增强和局部优化的，项目难度低、数量多。
B公司现有的产品开发流程是早期面向全新产品开发而制定的。此流程尽管能够保证产品质量，但无法满足目前技术复杂度低、周期短、项目数量繁多等要求。因此，B公司对原有的研发流程进行了大幅度裁剪，定义了一套符合当前产品特征的研发流程和项目管理制度。通过实际项目验证，这种看起来“非常简陋的”流程却能够很好地满足实际需要，为项目团队节省了宝贵的时间和精力，使得项目团队从“带着镣铐跳舞”改为“轻装前进”，产品质量也没有受到影响。
产品是整个研发体系中的核心，也是研发体系的最终产出，它直接决定了研发体系的其他要素。如果企业的技术积累、团队技能和管理体系不匹配产品本身的要求，市场将会做出严厉回击。也就是说，产品特征决定了研发体系，而不是相反。
◎团队技能
团队技能是研发体系中最活跃的要素，它体现了研发团队的业务能力和开发效率。尤其是那些关键性能力，比如需求掌控能力、业务理解能力、系统工程能力、工艺设计能力、项目管控能力等，是一个企业的研发体系区别于其他企业的主要特征；没有关键能力支撑的研发体系，无论看起来多么漂亮，研发出的产品实则“泯然众人”。
当业务迅速发展时，企业通常会历经关键性资源的工作量不饱和、逐渐趋于饱和、直到资源冲突与短缺的状态。如果管理者未能意识到业务发展将造成资源短缺并及早进行资源储备，在关键性资源短缺的矛盾变得异常突出时才诉诸管理体系的优化去化解矛盾，往往收效甚微。
值得注意的是，“所发挥出来”并不等同于“实际拥有的”。如果配置不当、激励错位，团队无法发挥出应有的绩效。反之，团队在关键时刻能够克服困难，超水平发挥，就会像徐向前元帅“坚持最后[2]五分钟”战斗号令一样取得胜利。
团队研发能力与研发管理体系（主要体现在研发流程领域）之间，有什么关系？让我们看一个比较极端的案例。[3]
前Sun的首席科学家Bill Joy，曾在Berkeley时主持开发了最早[4][5][6]版本的BSD。1980年初的时候，DARPA要求在BSD里加上BBN开发的TCP/IP代码。但当时还是研究生的Bill Joy拒绝把BBN版TCP/IP加入BSD，因为他觉得这个版本的TCP/IP写得不好。于是他自己出手，很快就写出了高性能的伯克利版TCP/IP。当时DARPA斥巨资请BBN开发TCP/IP代码，谁知他们的代码还不如一个研究生的好。
BBN问：“你怎么写出来的？”
Bill Joy答：“简单，你读协议，然后编程就行了……”
如果按照现在典型的软件开发规范来评估，Bill Joy的开发方式显然是不合格的：没有需求和设计文档、没有项目计划、没有充分评审、没有测试计划、没有配置管理，简直就是不良研发项目过程的标本！但是对于Bill Joy本人来说，却是最适宜的。这里，笔者并非否定规范的重要性，而是强调企业要以当前团队技能为基础，去构建自己的研发管理体系。
即使处于同行业的不同公司，由于研发团队技能的差异，在流程执行细节和复杂程度上也会呈现出明显不同。一般来讲，团队研发能力越强，流程制度越简练，尽量减少冗余环节和沟通成本，释放团队的最大效率。反之，研发能力越弱，则需要更加细致的流程制度，力求通过详细的规范去保证产品质量。
团队技能需要以适当的研发资源作为支撑。某高科技公司C非常重视产品规划工作，为此配置了专门的规划团队，规划成果也被公司上下认同。然而在执行过程中，项目却无法按照预期落实。咨询师仔细评估了C公司研发人力资源的负荷情况，发现关键性资源总是处于超负荷状态，源于规划时并没有充分考虑到人力资源的配置，导致执行时捉襟见肘。
◎技术积累“在一个企业构筑研发能力，最具挑战的是对传统思维和传统商业逻辑的巨大冲击。”2017年度金蝶用户大会上，华为技术有限公司轮值CEO徐直军先生在演讲时坦陈：“因为研发的投入不可能立即带来效益，说三五年之内研发投入就能挣钱，没有这回事儿。尤其是我们搞研究，五年内要盈利几乎是天方夜谭。华为历史上走过的就是这样的一条路，每进入一个产品、一个产业持续研发投入，我们在相当长时间内是挣不到钱的。我们统计了一下，每进入一个产业，平均的当期盈亏平衡点是8年，对现在很多企业而言，投资研发要在8年之后才能创造效益，可能是很难接受的。但是我们又有一个深刻体会，只要持续投入，依旧能在这个产业上赶上来实现领先，最终在全世界领导这一行业。”
在研发领域长期不懈的、代价高昂的投入，使得华为构筑了坚实的研发能力。企业技术积累并没有捷径可寻。在李连杰主演的功夫电影《霍元甲》中，霍师傅教训徒弟时说道：“想练武，就得下功夫！功夫就是靠时间磨炼出来的！这一拳二十年的功夫，你们挡得住吗？”技术积累和练武有些相似，都是资源和精力磨炼出来的。一些企业在竞争中获得了令人瞩目的成就，实际上多是技术积累厚积薄发的结果。
技术积累包括企业对产业和技术的理解与储备、技术平台的建立与运用。企业技术水平与产品战略相匹配，则会提升产品实现的质量和效率，让市场成功显得“轻而易举”。反之，将阻碍产品战略的落实，令企业错失市场机遇。
以制造电动车而闻名于世的特斯拉公司，在Model3的量产过程中出现了问题：2018年2月20日至24日停产，特斯拉官方声明：“停产的这几天主要是用于提高Model3的自动化水平，并系统地解决Model3生产的瓶颈问题，以提高生产率。事实上，这种情况在生产中很常见。”
经历了生产线停产改进，特斯拉2018年一季度末Model3单周产量为2020辆，低于2017年年末财报给出的2500辆每周的目标。
特斯拉就像一颗耀眼的明星，在新能源汽车领域迅速崛起；但作为汽车工业的一员，特斯拉还是后来者。老牌汽车巨擘成熟的汽车自动化制造能力，却成了特斯拉在短期内难以跨越的障碍，归根结底是在该领域的技术积累不充分，无法满足业务快速发展的需要。如果特斯拉无法适时解决Model3的量产问题，其竞争对手将会利用这个机会实现赶超。
技术积累取决于企业研发的产品，但也不能局限于当前产品，而是需要以前瞻性的市场判断为基础，并始终为产品目标服务。
某软件公司主要向个人用户提供工具软件。为了进一步扩大市场规模，该公司决定进入企业级市场。在产品规划阶段，该公司充分考虑了两个市场的主要差异：相比个人用户，企业级用户需要产品功能更加完善、满足企业特定的业务模式、对数据进行高效安全的访问与管理。该公司决定技术先行，成立专门团队对业务流程引擎、大型数据库应用、大数据量的并发处理、信息安全与权限控制等专题进行技术储备。充分的技术积累为该公司新产品研发工作奠定了坚实的基础，使其顺利进入企业级市场。
技术积累还体现在企业的研发工作是否基于成熟而稳健的产品平台。产品平台可以使系列产品实现最大程度的共享，提高产品的研发效率和交付质量，同时也降低了对研发团队的技能要求。
某工业电源制造公司，根据其产品的技术特征划分了若干典型的产品系列，组建专门团队负责产品平台的建设与推广。产品开发团队则是在平台基础上根据用户的具体需求去构建产品。
通过两年多的努力，该公司70%以上的产品系列迁移到平台来开发。从统计数据看，基于平台的定制开发项目周期缩短至原来的1/3左右，交付质量与原来相比并不逊色。
随着行业发展，技术积累并非局限于单纯的技术领域，而是拓展到解决方案、业务平台等更加广泛的范畴。“降维攻击”出自科幻小说《三体·死神永生》，指的是由二向箔触发的三维降至二维的攻击。这个词在互联网领域曾经很时髦，大家普遍认为互联网企业通过拔高自己的维度而碾压传统行业，直接导致其毁灭，就像滴滴打车对传统约车行业形成的竞争优势。当技术积累达到一个崭新平台时，在此基础上构建的产品，将比上一代产品具有颠覆性的竞争力。1.1.2 研发管理体系：并非只有流程
研发体系中最主要的工作就是产品设计与研发，研发领域的问题也集中体现在这项工作上面，因此很多情况下我们将研发流程的优化作为改进重点，但是研发管理并非仅仅是流程体系。进一步讲，流程体系也并非仅限于产品开发流程。
研发管理体系是企业在研发领域中当前阶段所执行的一整套管理机制。主要包括研发流程体系、研发组织模式和绩效管理体系三大要素。如图1-3所示。图1-3 研发管理体系研发流程体系：主要包括从产品孕育直到推向市场的主干流程和相关支撑流程，典型的研发流程包括产品与技术规划流程、产品开发流程、技术预研流程、项目管理制度、质量管理制度、货架技术管理制度等。研发组织模式：主要包括两个维度：一个是显性的组织结构，从企业研发组织结构图上一目了然；另一个是虚拟组织，由于很多研发工作需要跨部门、跨专业去配合执行，同时对研发周期也有明确要求，因此很多情况下采用矩阵式的组织模式，比如产品研发团队、规划与决策团队都需要跨专业的虚拟团队去完成。绩效管理体系：包括研发体系不同层面的绩效评价与激励机制，牵引着研发体系的运作，影响了研发团队的工作投入和积极性。
这三个要素共同构成了研发管理体系，每一项都无法或缺，而且三者之间需要相互匹配。
比如研发管理者感觉研发绩效管理比较困难，不容易客观地评价研发团队和工程师的工作绩效。究其原因，可能在于企业缺乏明确的研发流程和项目评价标准，项目团队的工作目标不清晰，也有可能源自矩阵式的组织模式对绩效管理带来的较高要求。因此，无法简单评论某种绩效考核方式的优劣，每种方式都有其适用场景。
某公司为了解决产品研发中各职能协作不顺畅的问题，建立跨部门的项目团队，共同负责开发工作。但是实际执行情况却不理想，原因是该公司还执行着原来基于部门运作的开发流程：流程和组织模式的不匹配，造成了项目团队不知道如何配合协作，更谈不上解决协同不畅的问题了。1.1.3 研发体系运作的奥秘
当我们观察一个企业的研发体系时，常常会认真阅读其组织结构图和流程体系文件，期望从中发现需要改进之处。笔者在阅读的同时，会在脑海里浮现这些流程和团队运作的场景，考虑他们是如何衔接、如何配合，甚至发生了什么矛盾，之后再带着这些疑问去深入了解。
同样的管理模式，是否会获得类似的工作成果呢？我们不妨回顾一个著名的励志寓言。
三个工匠正在盖教堂。看到三个人正在砌墙，一个行人问道：“你们都在做什么？”
第一个工匠说：“我在砌墙，天天都重复同一个动作，非常没意思。”
第二个工匠说：“我拼命干活，为的就是养家糊口。”
第三个工匠回答的时候，望着远方，略有沉思，他说：“我正在盖一座教堂，建成之后，它将成为这里最神圣的教堂，成为人们心灵皈依的净土。当人们在这里祷告后，洗去俗世的疲乏，面露微笑地步出教堂时，我与他们一样满足，我使人们的心灵得到慰藉，这里边永远有我的一份成就。”
从上述寓言中，我们可以强烈地感受到人的主观能动性是非常重要的因素，人是要有点儿精神的，对待工作的态度不同，体现出来的工作效率和质量也会不同。我们审视企业的研发体系，就需要将其看作一个动态运作的过程，单凭静态的流程或组织结构，我们无从探究其中真正的奥秘。
产品、团队技能、技术积累和管理体系构成了完整的研发体系，但是它们在体系中的地位并不相同。其中：产品定位最为核心，它直接决定了资源配置、管理模式和技术积累的方向，因此顺应市场对产品的需求是企业研发体系有效运作的前提。团队技能最为活跃，它不仅取决于研发组织的规模，更取决于研发组织的质量，即关键性资源是否与产品研发的业务要求相适配。技术积累最为基础，却是产品进化的坚实根基，好比牛顿所说的“巨人的肩膀”：如果没有超越竞争对手的技术沉淀，仅靠一两款产品的成功无法长期维持企业的生命力，持续的市场成功需要孜孜不倦的技术积累。管理体系最为全面，它就像无处不在的纽带一样将研发体系的诸多要素有机衔接起来，使之发挥最佳效能。
研发体系中各要素的内在关系，如图1-4所示。图1-4 研发体系中各要素的内在关系
以手机行业为例，在1G时代（即大哥大时代），摩托罗拉是当之无愧的王者，技术水平无出其右；到了2G时代（以GSM、CDMA95为代表），三星、诺基亚等公司迅速崛起。摩托罗拉曾经嘲笑三星“换个壳子就是一部手机”，却忽视了由于大规模集成电路的引入，其引以为傲的技术储备不再是必要的，再加上无法贴近用户，于是摩托罗拉渐渐被市场所抛弃。历史总是惊人的相似，同样的故事在诺基亚重演，随着iPhone横空出世，智能机迅速取代了功能机，曾经每秒卖出14部手机的诺基亚很快就被苹果所颠覆。未来，类似的故事或许仍将继续重复下去。
当诺基亚被微软收购时，CEO约玛·奥利拉沉痛地表示：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”
摩托罗拉、诺基亚这些昔日王者，为什么会令人惋惜地没落？
审视研发体系的诸多要素，其技术储备、管理体系、业务专家都没有多大的变化。但是，时代变了、客户变了、竞争对手变了，导致市场对产品要素的定义发生了变化。而这些公司却没有意识到这种变化，或是没有能力去拥抱这种变化。一方面，其研发管理体系还是沿袭以往的状态，按照典型的评价标准来看，甚至更加规范和成熟；另一方面，其研发体系不再适应于市场发展，不再像以往一样具备方向和效率。
研发体系中四个要素相互影响和制约，不断形成一个动态平衡，但是却无法彼此替代。比如企业进入一个崭新的产品领域，在缺乏技术积累的情况下，即使投入充足的研发资源，研发出来的产品在稳定性、可靠性方面也无法迅速达到该领域的主流水平；市场竞争对产品的功能和质量提出了更高的要求，企业却没能及时将混乱、随意的研发管理体系进行有效的规范，产品逐渐丧失竞争力，企业于是错失了有利的发展机遇。
一个醉汉在路灯下不停地转来转去找东西，路人问他丢了什么，他说家门钥匙丢了。路人帮他一起找，结果翻了几遍都没找到。
路人就问：“你在哪里丢的钥匙？”
醉汉说：“我一出家门钥匙就丢了。”
路人大怒：“那你到这里来找什么？”
醉汉振振有词：“因为只有这里有灯光啊！”
同样的，在进行研发体系改进时，如果无法准确辨析问题出现在哪个领域，就有可能像这个醉汉一样，无法寻求到解决问题的真正钥匙。通过了解企业研发体系和研发管理体系的内涵，可以使我们从更广泛的角度去审视研发体系的问题，进而提出合理的解决方案。
某公司从事数据通信产品的研发，其现有的低端路由器产品已经在市场上获得了良好口碑。在此基础上，该公司决定进军高端市场，以获得更大的利润。Router 1000产品就是其倾心之作。为了研制好Router 1000，该公司组建了骨干团队，采用严格的产品研发流程，进行了大量的技术论证和产品测试，流程中每个环节都做得认真细致，研发团队也竭尽全力。但是产品发布后仍然无法和竞争对手匹敌，出现了产品稳定性偏差、部分关键技术指标不达标、兼容性不佳等问题。导致公司上下对Router 1000产品的信心滑坡，对进军高端市场犹豫不决。
压力重重的产品研发团队很是郁闷，特请教咨询师：Router 1000的问题到底出在哪里？如何通过研发管理体系的建设来解决上述问题。
孤立的分析其产品研发过程，很容易从管理中寻求问题，苛求于产品定义完整性、技术预研广度与深度、技术评审的质量、功能性能测试的充分性、项目进度控制严格程度等。假使该项目团队采用了一套更加“理想”的研发流程，在实际工作中是否能规避上述问题？
不必期待这会带来根本性的好转。在Router 1000研发体系的要素中，待开发产品是确定的，但是研发团队技能和技术积累这两个要素并没有达到高端产品研发的要求，即使有严格的管理体系加持，也无法弥补短板。因此，切实的改进建议是：短期而言，工作重心是招聘和投入更加资深的技术力量、对产品实施技术攻关，使产品尽快稳定下来；长期而言，需要在团队技能和技术积累两个方面做出更多努力，以保证在高端市场的竞争中具有韧性。1.1.4 超级工程、乐高与探险
研发体系改进工作需要进行独立思考，但并不意味着改进者可以不受束缚、天马行空地寻求解决方案。它需要遵循一定的基本规则，其中很重要的一条就是产品要素对研发体系具有决定性作用。下面我们列举了三个常见的、特征鲜明的研发体系，形象地称之为超级工程、乐高和探险。如表1-1所示。表1-1 超级工程、乐高和探险超级工程类产品的显著特征就是庞大和复杂，它几乎卷入了企业全部的专业领域和优秀资源，稍有不慎，将会令企业损失惨重、苦不堪言。为确保不出现重大商业和技术风险，超级工程需要采用重量级的管理流程。乐高类产品强调的是快速交付，因此它必须以技术平台为基础进行开发，平台的适用性和团队的开发能力对产品成功产生了重大影响。探险类产品代表着企业的未来，因此企业需要为此类产品提供一定比重的资源，营造宽松的氛围则有利于“探险”顺利。
如果产品特征和其他要素未能形成匹配，会出现什么情况呢？
设想将探险类的研发体系套用到超级工程类产品，由于缺乏结构化的研发流程和严格的管理监控机制，产品研发将会出现跨部门协作不顺畅、项目进度延期、质量缺乏保证等突出问题，这些都会对产品的市场成功造成负面影响；如果像超级工程一样去管理乐高类产品，项目团队将会对繁文缛节般的流程制度叫苦不迭，开发进程被拖慢，企业也会由于无法及时推出产品而丧失市场机会。
很多企业的产品类型并不单一，研发体系就需要包容主要的类型。比如某通信设备公司，产品类型包括复杂的程控交换设备、简单的网管软件，以及前瞻性的小型化通信设备。由于产品特征不同，其研发体系也呈现出较强的差异性。如果试图采取单一的研发体系，就会造成某些产品的研发效率和效果不理想。好比一套不合体的衣服穿在身上，上衣合适的时候裤子太长，裤子合适的时候上衣又太短，总是无法获得全部的适配。[7]
IPD作为成熟的研发管理体系，集成了业界优秀的理念和管理实践。总体来讲，IPD适用于以超级工程类产品为主的研发体系。根据企业产品的特征，对IPD体系进行适当调整，可以使其适用性大为增强。比如以IPD中典型的产品研发流程为基础，进行流程裁剪，使之分别适用于超级工程类产品和乐高类产品；通过产品规划和技术规划的有效衔接，使产品平台建设和技术开发都服务于产品线的持续市场成功，可以兼顾各类产品对技术储备的需求。
在进行研发体系改进时，首先需要准确把握产品的特征，进而关注研发体系中其他要素的匹配性。当产品方向发生重大调整时，其他要素也需要随之进行调整。下面是一个研发体系改进案例，它展现了研发体系内部各要素在产品进化过程中如何保持了匹配关系。
在轨道交通领域迅速发展的阶段，为了抢占市场机会，H公司建立了一个技术能力和业务经验过硬的精干团队，适时推出信号监控系统，抢占了市场先机，获得了用户的认可。当然，由于市场并不成熟，也没有形成行业标准，因此产品并不完善，在稳定性、兼容性和管理能力等方面与用户的实际需要还存在一定的差距。鉴于该产品具有良好的市场空间，H公司决定在研发领域加大投入，积极开发后续产品，力图提升其竞争地位。
在上述背景下，该公司应该如何扩充其研发体系？
对于H公司而言，首先需要判断“产品”这个要素在不同阶段的典型特征，由此获得其他要素的建设重点，再确定研发体系主要的改进思路。
以当前时间点为界，H公司的产品开发过程分为两个阶段。如图1-5所示。图1-5 产品开发过程
第一阶段已经完成，主要开发了两个版本，后一个版本是对第一个版本的增强。由于研发周期比较紧张，第一阶段的产品本身并不稳定，技术构架也无法支撑复杂的使用场景；第二阶段的研发工作尚未开展。
根据产品的现场使用反馈和市场发展趋势分析，H公司认为未来产品需要具备适用多种使用场景、灵活配置业务流程、大数据处理能力等核心功能。因此，第二阶段可以考虑以平台化研发模式为主进行产品开发，在建立高可靠性产品平台的基础上，通过定制满足客户的多样化需求。
对于H公司研发体系的要素及其主要特点。如表1-2所示。表1-2 H公司研发体系的要素及其主要特点
根据上述分析，两个阶段中的产品定位发生了本质变化，并且对研发体系中的其他要素均提出了更高要求。因此，H公司研发体系建设的重点工作包括产品平台规划、组建相应的研发团队、建立基本的产品开发流程和项目管理机制、构建产品平台、建立产品需求管理机制等，而相关工作的起源是对市场的前瞻性判断和产品路标规划。
限于篇幅，H公司研发体系建设的工作细节此处不再展开。1.2 卓有成效的研发体系
在通信行业发展初期，A企业采取跟随和替代策略，重点布局中低端市场，集中力量研发出颇具竞争力的产品，取得了多年的迅猛增长。随即A企业期望在高端的市场有所收获，但其管理粗放的弱点随之显露出来（聚焦于研发体系）：研发缺乏市场导向：研发团队对产品的市场成功并不敏感，对新技术、新方案、新器件却津津乐道。导致设计成本居高不下、器件通用化率低、研发浪费严重、产品可维护性差等。产品质量堪忧：由于对产品可靠性和可服务性考虑不到位、产品验证不充分，导致产品在使用阶段出现很多问题，迫使技术服务部门投入更多的资源。服务工程师调侃说“我们不是在用户现场，就是在去现场的路上”。成本控制不力：与销售额增长相反，企业利润出现下滑，主要原因是研发、服务和销售费用的增长幅度均大幅高于销售额。
A企业的研发体系显然无力支撑企业战略目标的达成，主要包括来自内部和外部两种因素：从外部来讲，市场竞争形势对产品的功能完整性、质量可靠性方面提出了更高的要求，这种要求在该企业进军高端市场的业务目标下显得尤为突出，研发体系却未能及时适应这种转变。从内部来讲，其研发体系以一种无序、短视，甚至救火的方式运作，研发资源平均产出低下和关键资源短缺的问题交织在一起，整体运作效率并不理想。
A企业的研发体系显得低效而混乱，如果不加以及时改进，将成为企业发展的短板甚至桎梏。那么什么样的研发体系能够称得上卓有成效？
研发体系是企业的重要组成部分，也是企业战略落实的关键，而企业经营本来就是“以成败论英雄”，研发体系的有效性也主要依据结果去判定。一个企业发展良好，研发体系至少做得不错；如果企业没有获得商业成功，研发体系则难辞其咎，无论它运作得多么顺畅有序，也和“有效”无缘。
卓有成效的研发体系，至少需要具备以下四个显著特征：
◎获得市场成功
有效的研发体系或是注重客户需求，或是基于技术发展趋势，抑或兼而有之。企业研发体系的终极目标都是追求市场成功，主要取决于如下两个方面：
·恰当的产品战略
企业的研发体系承载着企业战略赋予的使命，它的运作是以企业的产品战略为起点，以产品规划和实现为过程，以产品上市并获得商业价值为目标的完整过程。研发体系的有效运作需要紧密围绕企业战略去展开。
国内某通信公司在成长初期，产品战略是“以中小容量、满足基本语音功能的产品迅速抢占中小城市和农村市场”，此时的研发体系就需要以快速推出具备基本功能的中低端产品为首要目标；随着市场竞争的需要，产品战略调整为“进军中高端市场，直面业界主流厂商”，此时的研发体系则需要在功能完备、可靠性、兼容性方面下苦功夫，力求做到日臻成熟，比肩业界标杆；当产品获得竞争优势后，研发体系又会根据产品战略，调整为保证质量的前提下降低成本，进一步开拓市场并保证利润空间。
从上述案例可以看出，研发体系是以企业战略中的产品战略为指引，而企业战略需要结合企业特点和市场趋势。如果企业战略出现问题，将会导致研发体系朝着一个错误的方向进军，无论行进的速度有多快，研发体系都不会产生效率。这样的案例不胜枚举，IBM在OS/2系统研发中的踌躇满志、柯达公司在数码相机研发中的裹足不前，都是其中典型的案例。反观华为，从弱小起步、逐步壮大、最终成为业界翘楚，一路走来有惊无险，总能保持稳健的发展势头，不得不佩服掌舵者卓越的战略眼光，为研发体系指引了正确的方向。
·掌握与响应用户需求
研发体系的运作需要切合用户的需求，大致可以分为两类方式：
一种方式较为“被动”，研发团队贴近用户，不断理解、探索、丰富用户需求，并且在产品研发中有计划地实现和满足。比如满足用户更多的业务需求，让用户工作/生活更加便捷，用户投入成本更低，让用户的心理更加愉悦或是沉迷其中等。
另一种方式是“主动出击”，产品定义并非直接来自用户需求，而是以跨越式的创新去引领用户需求，就像乔布斯所言，“‘消费者想要什么就给他们什么。’但那不是我的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。”“我是相信倾听消费者的，但是消费者并不清楚现在科技的发展水平，他们并不知道科技可以干什么，他们也不能预测下一个改变整个行业的突破口在哪里。”乔布斯并非不关注客户需求，而是以一种更高的层次去理解客户需求，当客户看到产品之后，将会赞叹“这就是我需要的”。
无论采用什么方式去对待客户需求，也无论技术导向或是市场导向，研发体系的努力方向必须适时地与用户真实的需求相匹配，而市场成败就是检验研发体系有效性的重要标准。
◎关键能力凸显优势
在市场竞争中所体现的关键能力，是企业在行业中维护其竞争地位的重要保证。简单地说，关键能力就是客户选择企业的产品和服务的主要原因。有效的研发体系必须使得企业拥有并表现出这种关键能力。比如对于轨道交通行业，企业的关键能力体现在质量与高可靠性、项目交付周期、全生命周期成本等方面；对于通信设备行业，企业的关键能力体现在产品的稳定性和可靠性、功能完善、全局性的解决方案、及时响应客户等方面；还有的行业关键能力是要求产品在保证基本功能和质量的情况下，尽可能降低成本。
关键能力不仅仅因为行业不同而有所差异，即使在行业内部，由于每个企业所处的竞争地位和策略选择的不同，也导致关键能力的差异。手机行业除了有苹果、三星，还有华为、小米，这些公司都是市场的佼佼者，都具有自己独特的卖点。企业应当致力于在自己选择的细分市场中获得竞争优势，而不必一定以行业最佳为竞争对手。
如果对企业关键性能力缺乏直接的支撑，即使在其他方面做得再好，研发体系也称不上有效。
某新能源设备制造公司，产品以每年一个新型号的快节奏推向市场。由于行业发展速度较快，不断有新功能引入产品中，使得产品发布时没有通过完整的验证，产品在稳定性方面有所欠缺，不过风险尚在可控范围。订单履行过程中，即使在现场部署阶段，研发团队仍在修改缺陷。尽管从没出现重大事故，但该公司总是提心吊胆。
我们该如何评价该公司的研发体系呢？
从流程规范、质量标准等角度衡量，该公司确实存在不尽人意之处，但是该公司可以通过抢先推出产品，在市场上捷足先登。在部署阶段及时修复产品缺陷，将质量风险控制在可接受范围内。同时，咨询师发现同期市场上那些对产品较为严谨的公司，由于产品推向市场相对滞后而错失机会。必须指出，在该公司所面临的市场竞争中，关键性能力并非要求质量达到高可靠性的级别，而是尽快提供可用的产品，以帮助客户开展业务。显然，相比竞争对手，该公司的研发体系是高效的。
国内某些企业在和国际巨头竞争时，凭借产品成本、交付周期、响应客户速度等方面的努力获得竞争优势，同时也感慨自身的管理不规范、效率低下。但是从竞争结果来看，这些企业的研发体系并不处于下风。因此，大可不必去仰视，甚至迷信行业巨头的管理体系，应该以平等的视角去审视其他公司的管理实践，判断其是否可以为我所用。
◎研发活动具有效率和质量
对于研发体系而言，最重要的研发活动是产品/技术的规划和实现，前者明确了产品研发的方向与目标，后者将目标转化为现实。富有效率与质量的研发体系，主要体现在如下三个方面：
·资源配置合理
对于研发工作的优先级别和资源配置，企业上下需要认识一致。这样就提供了跨部门协作的重要基础。研发资源是有限而宝贵的，必须投放到最有价值的研发工作中。即使因此迟滞甚至搁置次要产品的开发，也是合理的资源配置方式。资源配置的目标是最大化地发挥现有资源和能力，即所谓“好钢用在刀刃上”。
·过程恰当
待开发产品的特征、研发团队的业务能力与技术积累，决定了研发项目过程。当研发过程满足产品要求，既不冗余以致为开发团队带来很多不增值的活动，也不简陋得丧失了质量标准，就可以称之为恰当。
·实施有序
研发体系能够按照计划有序地推进工作，各角色/职能单位适时地参与到研发工作，配合顺畅并提供高质量的输出；重要的研发活动以一种有序、成熟的方式获得实施，其执行过程和交付成果能够被预计与控制。
国内某知名高科技公司，十余年来非常重视研发过程改进。在主要产品线内部，采用IPD（集成产品开发）作为主干流程，在细节流[8]程上引入了CMM/CMMI的管理体系，并通过了CMMI 4级认证。
根据业务的持续发展，该公司又引入了敏捷开发的实践，作为CMMI的补充，软件开发项目都使用了敏捷开发过程。在实际研发工作中，多数项目团队认为CMMI与敏捷是对立的：CMMI模式就是写文档，就是瀑布模式；敏捷开发实践重在沟通和快速反馈。CMMI所要求的一些如配置管理、度量管理等管理实践在敏捷中定义得并不清楚。很多原来好的软件工程标准，在敏捷的冲击下，被团队弃用。
总体来讲，该公司在CMMI和敏捷模式之间，努力寻找适用于公司实际需要的软件研发模式，目前效果似乎并不理想。公司的项目形态存在较大差异，既有功能和技术复杂高、规模较大的项目（CMMI模式较为适用），又有简单的轻量级项目（敏捷模式较为适用）。试图为各类不同形态的项目提供统一的过程和模式，是极具挑战性的。截至目前，该公司软件开发过程尚未达到适配程度。
◎促进技术积累
研发体系中，关键业务能力、核心资源、技术平台都需要企业有意识地投入足够资源才能获得，是实打实的真功夫，没办法抄近路、走捷径。一旦构建起产品平台和关键技能的优势，就可以持续提升企业的研发效率。
一个有效的研发体系必须能够不断识别关键能力的建设重点，并促进其持续获得积累。比如某高科技公司，在研发体系中设立总工程师，负责技术路线制定、产品平台化的建设与运用、预研技术的商用化推广，将原来分离在不同事业部的技术力量进行整合，采用若干技术平台支撑公司的主流产品，对公司产品交付带来积极影响。
◎小结
企业研发体系有效性的四个标准中，获得市场成功和凸显关键能力，主要是关注结果；研发活动具有效率和质量，主要关注研发体系运作过程；最后的促进技术积累，体现了对公司业务持续发展的支撑。
某手机厂商的研发总监力图判断其研发体系是否有效。主要情况如下：
从内部看，该公司的研发管理体系没有明显缺陷。从研发周期和项目数量来看，该公司与行业主要对手相比并不逊色；手机研发过程比较顺畅，跨部门协作并不存在障碍；其研发团队异常忙碌，每个工程师都憋着一股劲儿，致力于研发出好产品。如果将研发体系的目标定义为“多快好省”，而该公司已经占了“多、快、省”三个字。
从市场看，该公司的手机在市场上明显缺乏竞争力。尽管每年推出了比竞争对手款式更多的手机，却没有受市场追捧的爆款机型，甚至缺乏能够让人记得住的机型；手机的平均售价远低于主流厂商，公司整体的利润情况堪忧。
如何评价该公司的研发体系？
第一条，“获得市场成功”。从市场竞争角度，该公司凭借机海战术在行业中拼杀，产品乏善可陈，结果在市场上铩羽而归，它的产品战略并不奏效。这一条显然不得分。
第二条，“关键能力凸显竞争优势”。手机更新换代速度非常快，同时市场要求手机具有鲜明的特点，这样才能被某类典型客户接受。令人遗憾的是，该公司注重换代速度，推出的手机却缺乏特色。因此，这项只能得低分。
第三条，“研发活动具有效率和质量”。该公司的研发管理体系比较规范，项目团队的工作也很守规矩，职业化素质较高。这项得高分。
第四条，“促进技术积累”。该公司在新机型研发方面投入了大量的研发资源；对于新功能、新技术、新材料的前瞻性研究与储备，则投入比较有限，技术积累进程缓慢。因此，这项也得低分。
根据上述分析，有充足的理由断定，该公司的研发体系是低效的。1.3 研发体系改进的重要观点
在进行研发体系改进之前，要明晰几个重要观点，它们对研发体系的诊断、改进与实施具有重大影响。1.3.1 是否存在研发管理体系的最佳实践
是否存在一套具有广泛适用性的研发管理体系最佳实践呢？优秀企业的研发管理体系是否可以被移植，并获得良好效果呢？
研发体系总体的运作效率取决于产品、团队技能、技术积累和管理体系四个要素的水准和匹配程度，研发管理体系并不能完全决定研发体系的效率。
企业追求的是研发体系高效运转的结果，而非仅仅让一套标准化的管理体系在企业内部得到落实。研发管理体系显然可以被移植，但其是否产生正向效果，则取决于新的研发体系中四个要素是否匹配。不同企业的研发领域具有各自的特征和问题，直接移植其他企业的管理实践，这种“削足适履”的做法，通常效果并不理想。[9]
2016年12月银隆接受了董明珠等多位明星企业家的投资。2017年7月以来银隆高管团队大调整，核心业务分管副总裁多由原格力背景员工接手。不过，管理层的变动并未赢得所有利益相关方的认可。
据《财经》报道，有多家供应商反应被银隆拖欠货款，其中有部分银隆供应商将矛头指向了新管理团队。有供应商表示，现在接触到的银隆的生产、技术、采购人员多是空调行业出身，很难在短时间内了解电动车行业的特点。实际工作中照搬空调行业管理供应商的办法，要求供应商签质量保证协议，乱开罚单。但空调制造具有一致性要求，而客车行业不同客户的需求不相同，以空调的质量检验标准要求客车供应商并不合适。“明者因时而变，知者随事而制”，明智的做法是采取“拿来主义”——根据企业的实际情况，借鉴其他企业的做法，以获得更理想的效果。
关于如何看待他人的成功管理实践，三国时期诸葛亮治蜀的观点就值得借鉴。当时刘备刚刚取得西川，诸葛亮拟定了颇为严格的法令。法正对此的看法是，“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑省法，以慰民望。”诸葛亮是这样说的：“君知其一，未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”1.3.2 成熟度越高是否意味着研发体系越有效率
菲利浦·克劳士比（Philip Crosby）在其著作《质量免费》中创造性地提出了著名的“质量管理成熟度方格”，分为五个成熟阶段，便于企业审视自身的质量管理水平，以引导进行质量改进工作。
在一些成熟的研发管理体系中，也提出了能力成熟度的等级与评估标准。
CMM/CMMI将企业研发（尤其是软件开发）能力成熟度分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级五个等级，并对每个等级提出了明确的评估标准。[10]
IPD体系也通过TPM去评估企业实施IPD的进程，TPM包括业务分层、结构化流程、基于团队的管理等九大类指标。
这些研发管理体系的成熟度模型中，更高的成熟度等级，标志着企业更贴近某个管理体系的要求，或者在管理方面更规范。
企业研发体系追求的是整体效率，并非单纯的质量目标或者规范化管理。作为研发体系的一个要素，研发管理体系规范性需要与其他要素相互匹配，过度的规范和过度的简陋，都不利于研发体系的整体效率。如图1-6所示。图1-6 研发管理体系规范性
根据研发体系的定义，企业在某个特定的历史阶段，会有一个特定的研发管理体系与之最匹配，并不一定存在“等级越高，综合效率越大”的现象。研发管理体系的成熟度本身不能表征研发体系的效率。
有一个有趣的轶事，某通信设备公司为客户S定制了一款大尺寸产品，它与其他版本的区别是夸张的外壳尺寸。精巧的设备运行在空荡荡的外壳里，只是因为客户S认为，“这么高的价格，设备却只有这么一点点，实在不合算”。
某些管理者与客户S有着类似的想法，认为更加复杂费解的、规模庞大的解决方案才是更有价值的解决方案，即使现在无法得到落实，将来总会派得上用场。这种“多多益善”的看法也诱发咨询师更多关注解决方案的完整性和复杂性，而不是将解决问题放在首位。1.3.3 能否融合成更高级的研发体系
在研发改进过程中，通常需要对成熟的研发管理模式进行调整以适应企业特征。任何不做变通的僵化体系并不会具有长期的生命力。那么，是否可以将各种管理模式进行融合，“取其精华，去其糟粕”，融合成一种更具普遍适用性的管理模式？
这几乎是不可能完成的任务。每种研发管理模式都是基于典型的应用场景和业务问题而提出的，如果脱离使用环境，我们难以断定“好的部分”和“不好的部分”，也就无法做出取舍。
在IPD体系中的业务决策机制，是在研发项目过程中进行方向性判断和决策，继续或者终止项目，以提高资源的产出效率和商业价值。在改进实践中，企业对业务决策机制存在不同的看法：支持者认为该机制能够产生理想的效果，对项目增加了紧迫感；反对者认为此举花费了大量的精力和时间，却和以往没有明显变化。
事实上，期望业务决策机制获得预期的效果，至少存在如下几个基本假设：针对产品的研发项目而非独立的客户定制项目。研发项目周期长、投入大，且具有明确的阶段划分。项目团队能够提供充分的决策信息，决策团队具有较高的决策能力且勇于担当。研发资源相对紧张，无法支撑同时开展较多的研发项目。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]