经理人三十六计(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：于泳泓

出版社：航空工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

经理人三十六计试读：

导读

本书囊括了企业经常发生的管理问题，以及最有效的三十六种管理手段，并将此三十六种管理手段划分成六大部分，分别与企业最重要的六大层面加以结合，包括战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面与风险层面等，读者可以根据需要分别研读。此外，本书独创以企业生命周期来突显出每个企业在不同阶段最需要的管理手段，通过六大企业层面与企业生命周期的交错多维分析，读者可以最精准的方式找出企业可能面临的问题、解决的方式，并且以最迅速的方式掌握管理手段的领导精髓。

此外，本书的第七部“企业管理智慧百科”，更是本书独到而珍贵的部分。即企业管理与诊断分析必备十二大工具，它可说是经营分析与咨询顾问的必修课；企业管理辞典，它搜集了382则最通用、须知的管理缩写词汇；企业管理实用网站大全，它整理了中外50个值得读者定期不定期上网搜索“捞宝”的好网站，使本书的实用价值再添新页！目标读者

本书非常适合下列四种社会精英阅读：

一是关注企业管理实践和企业发展的高层领导、专业经理人和商界精英；

二是对掌握企业管理的实用工具，并且紧扣企业发展的前瞻趋势有高度兴趣的人士；

三是高等院校企业经营管理相关专业的硕士研究生、博士研究生、MBA、EMBA等对企业经营实战研究有兴趣者；

四是有志于从事顾问咨询业的精英人才。呈现形式

本书的内容呈现形式，以不同周期的企业所适用的管理工具为基准，每套管理手段（也就是每个章节皆包含的内容）皆以下列方式呈现。◎你何时会需要它

详述企业所面临的环境挑战，包括企业外部环境与内部状况，也就是说，当企业面临书中所描述的状况时，即适合以该管理手段来解决相关的管理议题。

外部环境：

往往外部的环境变化会促使企业必须加以因应改善，这一因素并非企业本身所能控制与掌握，但企业若是不及时加以因应，则会在竞争中被淘汰，因此企业领导者必须通过此种管理手段来精确掌握企业的竞争力；

内部状况：

企业在运营的过程中，除了因应环境必须加以改变之外，随着企业的成长，往往也会面临一些内部管理议题与成长的瓶颈，所以必须通过一些管理手段来加以改善和突破，方能持续维持成长力。◎隶属层面

每种管理手段都可以分属于不同的企业层面，通过如此分类，读者可以清楚地知道每种管理手段对企业哪个部分的影响最深，或者可以改善企业的该环节，因此，读者可以根据企业本身状况的强弱来导入适合的管理手段（例如，需要改善企业财务面，则可以考虑导入隶属财务层面的管理手段）。◎适用周期

企业就如同生命一般，也有生命周期，它可能是初创期、快速扩张期、成长期、成熟期，或者是衰退期。在不同时期，企业所面临的议题及状况，所拥有的资源与能力都不尽相同，就如同不同的病症需要用不同的药来医治一样，因此，生命周期的不同时期企业适用的管理手段当然也会不一样，这样分类，可以让读者或不同的企业很容易地判断企业适用的管理手段。◎管理精华图

每一种管理手段，在开始时，都会以一张总览的图来呈现其管理的精华，读者对该管理手段的最重要的思维与核心可以一目了然。◎手段精髓

将管理手段的主要精神及重要内容以数千字加以描述，要强调的是，本书提供给读者的，是身为管理者最重要的战略思维，而非基础性的名词解释，也就是说，本书所描述的每种管理手段，皆是身为企业领导者，或者是战略创制人最需要了解的关键内容，也是导入该管理手段前必须要先确定的重要观念，如此，在导入管理手段时，才能缩短适应时间、减少错误，导入管理手段的效益才会更加显现。◎个案描述

本书选取了十余个具有代表性的企业，将这些企业所面临的相关议题及状况加以描述，并将企业在导入某管理手段所面临的挑战及经验加以分享，对想要导入该管理手段的企业来说，是相当好的示范及参考。◎要点梳理表

每一种管理手段在每一章最后都以梳理表的方式将企业领导人在运用该管理手段解决企业问题时，所要注意的重要事项，分为战略层面及执行层面两大部分，为读者提供在导入该管理手段前所必须思考的战略性议题，及导入时必须面临的执行层面的议题，除可作为导入管理手段前的规划参考之外，还可以作为导入时的检查稽查点，更可以拿来作为导入后效益评估时，改善及提升效益的“药方”。适合各“C阶层”的阅读方式

再次强调的是，本书是特别为各企业的领导阶层使用所设计，除了内容以战略层面的思考为主之外，要点梳理表的设计也是让企业领导阶层作为管理核查之用，因此，各单元特别将其内容针对各企业不同领域的领导阶层加以分门别类，提出阅读建议供读者参考，若是您真的时间有限，属于您的领域的管理手段就必须要加以精读，其他的管理手段则可以视需要略读。

若您是CEO（执行长或首席执行官）、CSO（战略总监）：其实，所有的管理手段您都必须加以了解，如此才能提升企业的全面竞争力，不过，日理万机的CEO若受限于时间，属于企业战略层面的管理手段，包括平衡计分卡、企业并购、变革管理、限制理论、目标管理及企业社会责任等六大管理手段，您必须加以精读，因为企业战略层面中所罗列的管理手段是现今实务上所谓“最佳典范企业”都已经导入的管理手段，所以，若是您想要带领您的企业更具世界级的竞争力、迈向世界舞台，您就一定要对企业战略层面的管理手段有所掌握。因为CEO的职责，不但要解决现阶段企业所面临的管理议题，还必须要有先见之明，事先规划好企业未来发展的路径，所以企业战略层面的议题，是您不能忽略的重要内容。此外，除了与所属企业的生命周期相关的管理手段您必须精读之外，您还必须要为企业的未来发展做好规划，如此方能带领您的企业迈向更美好的明天。

若您是CFO（财务总监）：财务总监的核心任务，当然是与企业财务层面相关的工作，包括公司治理、财务功能提升、预算管理、作业基础预算制、合并报表及经济附加值与价值基础管理等六大管理手段，是财务总监所必备的管理能力。不过，由于财务总监向来是CEO最重要的左右手，一些与决策阶层最相关也最重要的管理手段，如公司治理、平衡计分卡、企业并购等其实都与财务层面息息相关，身为财务总监亦不得置身于事外。而一些与内部流程相关的管理手段，例如，成本精简、作业基础成本管理等因为需要财务会计信息做基础，所以需要精读。另外，与风险层面相关的内部控制、风险管理等目前也与财务领域有着密切的相关度，因此，财务总监系仅次于CEO最应具备全面管理知识的领导阶层。

若您是COO（运营总监）：与运营相关的，最重要的便是与内部流程层面及学习成长面相关的管理手段。如企业流程管理、全面质量管理、产能管理、供应链管理、企业资源规划、企业再造、外包、产品生命周期管理、产品管理、绩效管理、人力及职能盘点、激励性薪酬设计与管理、信息管理、知识管理、智慧资本等，这些与企业中长期发展相关的重要管理手段，是身为运营总监在追求高绩效之余，必须为企业长期发展作规划所必须要深入了解的管理手段。当然，与客户层面相关的议题，当然也是运营总监在提高绩效时，必须要能熟练运用的管理手段之一。

若您是CMO（营销总监）：与客户层面相关的管理手段，如客户价值管理、客户关系管理及定价是一定要精读的内容。当然，牵涉到人员的管理及培养，如绩效管理、激励性薪酬设计与管理等也都是营销总监必须要加以了解的领域。

若您暂时还不是“C级”领导阶层的专业经理人或后备干部，则可以针对您所想要培养的专长领域加以研读，并为未来更上一层楼做好准备，所有章节皆可以视您个人的需要选择阅读，不受限制，随时都可以立即掌握该管理手段的精髓重点。

本书难免受限于篇幅，未能全面、详细地罗列所有管理领域的知识，犹待您我未来持续努力突破，以使中国企业的经营管理水平达到世界级的境界，而笔者另外一个最大的心愿，是希望管理理论的“发明”，不再永远是“进口货”，真的有属于中国人自行发表的新管理理论！让我们一起拭目以待吧！

企业生命周期暨管理手段对照图

引言

2008年1月出版的《CEO管理锦囊》，是一本写给CEO暨准CEO的管理宝典；而这本《经理人三十六计》，则是广大企业专业经理人必读、必通的实用准则。它的内容结构如下图所示：

是什么样的动机，驱动我提笔规划撰写这本书的呢？我在世界级的顾问岗位工作了二十年，横跨1500个组织与200种不同产业，授课演说超过3000场以上，而不论我走到哪里，遇到什么样的企业，他们都会问我一个同样的问题，那就是“企业究竟在什么时候，应该引用什么样的管理工具？我们现在引用的条件是否合适？”这样的问题，我被咨询过上千次，也回答过上千次！而这本书就是要一次性回答这样的问题，并且指导读者怎么样有效地实际执行！

企业生命周期创始人阿迪兹（Ichak Adizes）认为，企业组织和生物一样，具有固定的生命周期，即出生、成长、老化和死亡。而组织则会随着生命周期不断地演变，展现出可以预测的发展行为模式。也就是说，当企业在迈向新的生命阶段时，组织体系都将面临某些瓶颈或困难，此时组织若能通过适当的管理手段（新管理的引进、新模式的设计以及有效的决策与战略），去渡过难关，追求转型及再次升级的成功；则企业就可以健康地迈向下一个生命阶段，成为常青与永续经营的企业。反之，如果组织只是虚应或茍安于现状，则更多的异常问题将随之而来，而且一再重复，阻碍组织的发展与削弱竞争力。

正因为企业在每一个阶段中，都有不利于组织发展的风险和障碍，阿迪兹认为，老化组织所面临的问题不但“是可以预测”，而且可以通过适当的方法“防患于未然”，这也是本书将企业生命周期与实务界最为重视的三十六个管理手段加以整合的原因。

本书的立论，除了确定企业就如同生命般，具有固定的生命周期之外，而隶属于不同阶段的企业，所适用的管理手段，就如同不同症状的病症，需要对症下药才能得以解决一样，而全球风行与企业常听到可用的管理手段不下百种，但使用者往往在一知半解下误用。不论是对手段本质的不了解，亦或是该工具其实并不适用企业当时所面临的状况，都会让管理手段无法发生效用，企业的问题当然无法解决。所以，本书通过将三十六个管理手段加以整合，专业经理人能得以精准套用管理手段，也才能发挥管理手段的功效，将企业所面临的成长问题与瓶颈加以克服解决，如此企业常青将不再是梦想，百年企业也不再稀少，这才是管理工具演变数十年，最重要的贡献。

不同于阿迪兹将企业从形成到开始进入衰退的过程分成五个阶段：包括追求成长期（Growth Courtship）、婴儿期（Infancy）、学步期（Go-Go）、青春期（Adolescence）及壮年期（Prime）。本书参考《公司财务管理》（Aswath Damodaran，2001），将企业生命周期简略分为初创期、快速扩张期、成长期、成熟期及衰退期等五个时期，并结合企业最重要的六大层面，包括企业战略层面、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面及风险层面等，通过多维度的分析，找出不同生命周期阶段，在不同层面所适用的管理手段，通过这样的分析方式，一定可以让企业成为更具生命力与竞争力的健康企业。

为了让读者能够更清楚企业的生命周期，现将各个阶段的特征加以描述，并将每一阶段必须注重的管理重点加以提醒，读者可以视本身企业所属阶段，对照适用的管理手段以改善管理能力。一、初创期

这个阶段属于企业的梦想期，充满创意以及对未来的期盼，创办人以满足市场需求、创造价值与意义作为自我期许，在面对质疑时，也应该针对产品与服务所具有的功能提出辩护，回答要做什么（What）、怎么做（How）、何时完成（When）、由谁来做（Who）、为什么（Why）等问题。而在此阶段，公司资金多为创办者自有，或通过亲友或关系得来的资助等方式筹款，而此时的管理方式，也多由创办者自行管理，创办人往往事必躬亲，公司的成败完全仰赖创办者的爆发力、才智与能力。此阶段的企业应朝建立基础架构及健全相关管理制度为主要方向，以因应下一阶段的快速扩张。二、快速扩张期

能进入此阶段的企业，大致上已在市场上获得初步的成功与肯定，才刚开始扩大各方面的规模，包括组织、人员、资金、设备等，此阶段的企业大都采取“急就章”的方式，规模能扩大多因为业务需求（卖得好或很会卖），管理质量并不高。在此阶段，管理阶层多在做中学，面临管理议题时也大多寻求过去的经验，不过，由于此时企业已在市场有初步的地位，扩张时所需的资金，也必须开始向外寻求，如银行贷款，或者是政府奖励补助等资源，甚至是通过公开市场募集，例如上市。因此，此阶段的企业，应以健全组织架构及提升管理效益为主要发展方向，使企业能够更健康地成长，以减缓环境变化与外在竞争所带来的冲击。图1 企业生命周期暨管理手段对照图注：图上所示企业生命周期中，收入扣除成本费用之区间即为盈余。若企业收入未衰退而盈余先缩减，表示该企业的产品创新、研发等过于缓慢；若盈余未减而收入先衰退，则表示市场已饱和、需求变少，或产品组合不符合需求。三、成长期

与快速扩张期不同，此时，虽然企业规模仍旧不断扩张，但速度可能已经减缓，同时报酬率也将提高——可能因为管理质量的提升，或者是经济规模（不论是市场的占有率还是生产的经济规模）的达成。此阶段的企业，可能已经在业内累积了一定影响力与竞争优势，同时在资金上也相当充裕，此时的资金需求则比较倾向特定项目式、为维持成长所需的投资资金。因此，此阶段的企业大都以发行可转债或认股权证等理财工具，来募集所需资金，此时，企业组织内的规则及制度皆已发展成熟，而且达到一定管理质量，管理的重点应是管理效能的再提升，一些更具长期发展性与前瞻性的管理手段即应在此时导入，更具战略层面的支持软件与管理架构，是因应下阶段成熟期可能的营业收入衰退的必要准备手段。四、成熟期

此阶段的企业已进入生命周期曲线中最精华的巅峰期，此时，组织在纪律与弹性之间找到平衡点，同时拥有完整的愿景与创意政策、规划与监控能力，以及营业收入与获利的成长。然而，巅峰也意味着衰败的开始，如果企业的经理人不能积极主动地防患各种可能的弊端，整个组织终将自然衰败与解体。而此阶段的企业投资报酬开始衰退，公司虽有超额现金、股利，甚至可以买回股票，融资组合则转为负债，以大量的融资选择，特别是以债券为主。因此，为了维持企业原有的高竞争优势，此时，企业管理手段应着重于管理效益更进一步，甚至是小企业所不能做的管理投资，以拉大差距，持续提升竞争力。五、衰退期

此阶段的企业不论在营业收入获利上，或者是竞争优势上已大不如前，组织将产生老化、僵化甚至官僚的现象，若不能在管理层面上取得优势，则将面临死亡的命运。因此，此阶段的企业不但要在成本上获得精简，以精实主义为精神的生产模式、以提高客户忠诚及价值的客户价值管理、人员的精简、企业的再造等都是可行的管理手段。

企业要能获利，无非掌握“运营财”、“机会财”与“管理财”三者！“运营财”就是指企业能提供好的产品或服务，以获得利润。“机会财”就是指企业能掌握很好的时机，好好地大赚一笔。“管理财”就是指企业若能够将管理功夫做扎实、做到位，就能稳健获利。我看到无数企业能做到赚“运营财”与“机会财”，也看到很多企业没有好好赚足“管理财”！甚为可惜！尤其当我们身处运营差异不大，机会稍纵即逝的今天，唯有好好管理，才是最可信可靠的，而且是“最难复制”的雄厚本钱！希望读者细心体会，必能从中受益！

第一部 企业战略层面

第1章 平衡计分卡

外部环境：

竞争环境、产业环境及“游戏规则”改变、主要竞争对手方向调整等需要“外部战略定调”之时。

内部状况：

员工向心力及方向感不足、企业愿景及高层主管目标方向沟通不良、组织资源的分配失序、企业发展遭遇瓶颈、想要突破现状、经营方向或组织架构需要调整、内部正进行改造与软件更新等需要“内部战略聚焦”之时。◎隶属层面

企业战略层面。◎适用周期

从初创期至高成长之后的成熟期、衰退期皆适合导入。◎手段精髓

美国学者罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）及戴维·诺顿（David Norton），在1992年针对多家表现杰出的企业进行研究，在归纳企业成功因素后提出了平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）的概念（如图1-1），强调绩效评估的重点不应只有“财务层面（Financial Perspective）”，还必须扩及“顾客层面（Customer Perspective）”、“内部流程层面（Internal Business Perspective）”和“学习成长层面（Learning Perspective）”等非财务性指标。

平衡计分卡强调，组织虽然要保留财务性的衡量指标（即所谓的落后指标），以作为组织之前所采取行动的结果汇总，但是也必须顾及其他非财务性（即所谓的领先指标）的衡量指标，因为这些领先指标，是影响企业未来财务绩效表现的价值驱动因子，此即平衡计分卡的基础架构。图1-1 平衡计分卡管理架构

卡普兰形容：“平衡计分卡就好像飞机的仪表板，可以让驾驶员对飞机的所有状况一目了然。”此乃平衡计分卡最主要的精神所在。它不但可以提供经营者企业经营的全貌，更可以使经营者很快地了解企业是不是依照经营者的战略方向在走，走的结果与执行成效究竟如何！一、全面关照企业 财务性与非财务性指标兼顾

以智慧资本为主要生财工具的新经济社会，深知无形的组织与人力资本，或者创新研发与信息数据的重要性与价值；但传统的绩效衡量或是传统的财务报表，并无法适当表达这些过去所没有的行为模式，而多以财务指标作为结果呈现。但是，如果绩效衡量的重点只放在财务指标，就会只看到过去运营的“结果”，而忽略了“过程”与“未来的潜能”，管理者可能为追求短期的利益或者一张看起来漂亮的财务报表，而影响对企业未来可能相当重要的重大投资，包括新产品的开发、流程改造、人力资源的培训及信息科技的投资与建置，甚至是顾客及市场的开发等。这样的结果将导致企业未来赖以生存的智慧资本的不足，限制了企业成长及创造未来的机会。

所以，平衡计分卡虽然对绩效衡量有很大的改变与帮助，很多人将其视为重要的绩效衡量与管理的工具，但是，平衡计分卡不仅仅只是绩效衡量的工具。在首部平衡计分卡的专著中，卡普兰即把BSC称之为“转化战略为行动的管理工具”，它不但可以用来传达组织的愿景，还可以让管理者随时校准战略目标，检视企业执行者是否依照战略方向执行，没有偏差。同时，它还可以为经营者提供一个简单的方法来思考企业未来的发展方向，并将其与执行者沟通，进而成为“落实战略的管理工具”。

从图1-1中可以看出，从愿景向下展开，运用PEST（政治、经济、社会、科技分析）、SWOT（优、劣、机会、威胁分析）、五力分析及产品市场战略分析等管理工具（该管理分析工具的详细数据见本书第七部第37章的内容）所发展出来的战略，便成为企业所有执行的方向，包括财务、顾客、内部流程及学习成长等层面，皆依照战略所确定的方向发展，以及一脉相承的管理流程（请参阅本书第一部至第五部相关章节的内容），形成不断持续修正改善的管理体系；而关键绩效指标，也依此订出，由上而下，并发展具体可行的战略性行动方案，促进战略的执行及愿景的达成！二、聚焦战略且全面连接 导入关键成功因子

卡普兰在提出平衡计分卡之后，更持续追踪导入平衡计分卡的企业，研究何以这些企业会在导入平衡计分卡之后有杰出的绩效表现，以及平衡计分卡在杰出绩效表现中所扮演的角色，并得出以下结论：成功导入平衡计分卡的企业，离不开“整合连接”（Alignment）与“战略聚焦”（Focus）两个重要的关键因子。也就是说，平衡计分卡可以帮助企业将经营团队、营业单位、职能与行政支持单位、信息科技、员工的招募与训练等，全部与企业的资源加以全面连接，同时也可以让，甚至是合作伙伴、供货商等完全以企业战略为中心，这就是卡普兰后来提出的战略中心型组织（Strategy-Focused Organization）的由来。而这也是导入平衡计分卡后的企业应该具备的特色。而要成为所谓的战略中心型组织，必须要有五个管理原则，那就是：（一）将战略转为可以运作的项目；（二）将组织与战略连接；（三）让战略成为每个人的日常工作；（四）让战略成为持续进行的流程；（五）借助高层主管来领导变革。

而所谓的“整合连接”（Alignment），则是必须发展出全面性战略连接的组织（如图1-2），以战略为中心，除了组织全面性的整合连接之外，在战略合适度上、人力资本上及规划与控制软件上，都会以战略为最高指导原则，随时注意是否与战略完全连接，如此，方能称之为全面性地成功导入平衡计分卡。图1-2 全面性战略整合连接内容图三、以战略地图具体沟通战略 连接为最重要的观念

更进一步的问题是，如何将战略转化为可以操作的项目。如何将组织内的行为与战略连接。而所谓的“战略图表”就是这些问题的答案，卡普兰在2004年2月出版的《战略地图》（亦称“战略图表”）（Strategy Map）一书中就告诉经营者，只要经营者能尝试从平衡计分卡的四个层面，清楚地描述想要达成的目标及如何达成，怎么达成等因果关系，这些就可以构成所谓的“战略图表”。只要经营者能熟练运用战略具体化的工具，将成功执行战略的三个要素：包括描述战略、衡量战略及管理战略具体说出，那么出色的成果与表现将指日可待！因为这三个要素的哲学道理很简单，就是“你不能管理你所不能衡量到的东西，你不能衡量你所不能描述的东西”。

2006年4月，卡普兰在新著《战略校准》（Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies）中更再次强调“使组织协调一致”的平衡计分卡的重要精神。卡普兰认为，当集团规模越来越大时，不论是为了要追求经济规模（Economies of Scale）、跨业销售（Cross-Selling）、满足“一次购足”（One-Stop Shopping）的目标，还是为了发展核心事业，须将非核心业务外包，或者是采取共享服务（注）（Share Service）运营模式，为了要让集团绩效最大化（或者为了集团的财务层面最佳化），就必须要有一种管理机制，让所有事业单位的整体综效超越每个事业单位的单纯数字的总和，发挥所谓的“集团延伸的价值”（Enterprise-Derived Value）！而为了达到所谓集团的财务价值主张极大化，在各个事业体间，就必须要有所调整。举例来说，有时候为了让顾客及投资人对集团的整体产品或服务有极佳的印象，就必须牺牲个别企业体的单一小利。只为了求整个集团的品牌价值最高，而居中掌握战略是否被落实的唯一成功关键，便在于Alignment！

注：共享服务模式（Share Service），是集团式的组织，将共同性的业务集中办理，省去各子公司自行处理、事权不一、资源重复浪费的情况。例如，集团式的跨国/跨区域公司，将其财务会计、行政、客服或呼叫中心（Call Center）功能集中，更专业地处理，是未来的发展趋势。

未来企业发展的关键，就是要通过平衡计分卡所构建的沟通平台，让企业总部，战略性事业单位（SBU），战略性支持单位，甚至是战略合作伙伴，都对集团的战略方向非常清楚，所有行为都能与组织战略相符、优化且一致化，最终成为战略聚焦，目标一致、行动协调的生命共同体，发挥出最大的综效，即集团价值最大化。

另外，《Alignment》一书用大量的篇幅，讲述了与公司治理的相关概念，如通过平衡计分卡，将董事会与战略连接、运用CEO计分卡确保经理人执行战略、将整体战略与外部股东充分沟通以及时反映股价的回报，等等。从上（股东、董事会、CEO）至下（战略性事业单位、支持单位）加以连接，以落实公司治理。而从下往上则是将执行结果回馈到上面的战略，以达管理绩效，并让战略成为持续性的循环机制，成为不断激发战略学习的流程，这是一个持续修正与更新的双轨循环流程。图1-3所示为将组织紧密结合检查点纳入规划过程。图1-3 将组织紧密结合检查点纳入规划过程◎个案描述一、半导体渠道商A

半导体渠道商A，为了提升企业未来竞争力与战略向下落实扎根的目的，且期望在数年内成为亚太地区最大渠道商的企业愿景目标，遂决定在2002年全面导入平衡计分卡。期望通过平衡计分卡，能够战略落地、绩效提升，并使经合并而组成的各事业部门的主管及员工对未来的努力方向及目标皆能非常清楚而有一致的认知，让全体员工能更有信心地共同向目标迈进！

为了宣示落实平衡计分卡的决心，在平衡计分卡完成导入后一年，该公司甚至将负责推动与管理平衡计分卡的部门，以及一般的职能支持单位，统一定位为BSC（Business Support Center），并将之前的战略与KPI做了检讨修正。因为，唯有后续不断地持续改善，才能将平衡计分卡的管理效益发挥到极致。二、个案背景

半导体渠道商A，其整个集团运营据点遍及整个亚太地区，集团员工逾万人，其功能性的经营三大主轴分别是：（1）产品代理开发与代理采购量规划。（2）研发与技术支持。（3）掌管市场营销、运筹（Logistic）与客户服务。渠道商的经营艰辛且易受责难，除了要让外部顾客满意度持续提升之外，A公司的经营三大主轴与“内部价值链”之间更需要合作无间与串联，持续提升内外部顾客的满意度，才能持续强化企业竞争力。

与许多企业相同，A公司在导入平衡计分卡之前，缺乏一个沟通良好的管理平台与管理语言，而使得内部对战略认知不一，尤其该公司是经过多次合并而组成的，组织内往往花很多时间内耗在沟通上，致使未能发挥管理效率与内部综效，而平衡计分卡正好可以解决这个问题。图1-4 半导体渠道商经营三大主轴

此外，由于该公司高层主管大多具有电子专业工程背景，管理方面的背景与经验略显不足，而随着高科技产业进入微利时代，管理上的优势势必成为企业竞争的利基所在。且该公司历年来历经多次合并，合并之后的理念认同与共识的取得，也让该公司董事长面临相当大的挑战，并开始寻求一个让企业可长久的管理方法，来重新塑造合并后的企业文化，以及强化各高层主管间的理念共识，以使合并的综效真正显现出来。三、执行状况

高层主管的参与是影响变革成功与否的关键因素，该公司为了展现变革的决心，于是在推动平衡计分卡项目与顾问配合时，由董事长本人亲自担任导入项目的领导人，实际参与项目的每一个细节；更由总经理担任项目经理，大力推动项目。

考虑到在导入之初，对平衡计分卡的了解不够透彻，要最有效益地运用资源，项目权责分工与效益需求等原因，该公司决定寻求外部顾问公司协助导入平衡计分卡。由于平衡计分卡涵盖相当广泛的管理观念，除非规模够大的企业，具备专业与经验丰富的管理人才资源，或真正经验丰富的内部人员，若是只依靠企业本身来做导入的工作，一定会受到“专业能力”、“组织资源”与”客观立场”上的限制，因此导入项目不容易成功。

此外，专业顾问的专业（Know-How）与经验可使企业省却了许多摸索的时间与避免走冤枉路，辅以专业顾问现成方法（Methodology）的引导，可以协助领导团队更“精确”地确定公司的项目需求。因为如何将愿景与战略清楚地定位并加以下达，是平衡计分卡最绝妙的精髓所在。要自行操作，其实相当困难，借助顾问的专业协助，可产生事半功倍的效果。导入时程图如图1-5所示。图1-5 A公司导入平衡计分卡项目时程规划图

在制度导入完成后，该公司每星期一次的经营会议，都会加入平衡计分卡的后续讨论会，各个主管必须针对负责的KPI（出现红灯与黄灯）以及PI（出现红灯）提出行动方案，拟定改善的方法。因为平衡计分卡最主要的功能就在于让经营团队更清楚，并且随时加以警惕，随时检视企业内部是不是在做对的事与重要的事，注意员工有没有随时跟上进度，该公司所使用KPI概况见表1-1。表1-1 半导体渠道商A所使用的KPI概况

导入完成只是下一个阶段任务的开始，该公司在2003年4月完成了平衡计分卡的导入，接下来的维护与执行就显得更加重要。因为当KPI定完后，各个负责的主管必须针对KPI提出行动方案（Action Plan），通过提出行动方案的过程，重新审视目标战略定得是否合理。因此，尽管在完成平衡计分卡的导入，正式走入“日常管理”的阶段，该公司仍然与顾问签订后续维护合约，一个月固定举办一次平衡计分卡讨论会议，参加的人员包括所有的经营管理阶层及参与导入的顾问，每次针对战略管理成效与各个权责单位的KPI执行状况，进行检讨追踪与开放的讨论。后来更将战略图表做了修正。目前该公司由业务支持部门接手后续的追踪落实，并且在每月一次的经营会议中，加入平衡计分卡的讨论会，监控战略管理的成效。四、执行效益

A公司自2003年4月正式上线实施，每月定期进行战略检讨，于同年12月底项目委员会实施平衡计分卡项目的效益评估，相关结果的汇总见表1-2。表1-2 A公司导入平衡计分卡效益评估表五、未来计划

决定导入平衡计分卡是件容易的事，但是想要导入成功，关键因素应该在高层执行者的决心、魄力、专业度、项目的推动与管理能力。经营团队极佳的默契以及开放的领导特质、决策过程的明快有效，都是该公司在导入过程中的一大助力。

该公司的经营团队把平衡计分卡当作是一套“永久的管理工具”，并一再宣示“做，就一定要做到最好”的决心，未来将持续追踪平衡计分卡的效益与落实。目前该公司已经将平衡计分卡纳入日常的管理作业当中，未来还必须持续不断地进行检视修正，特别在战略分析与KPI检讨上，如此方能不断地提升绩效与效益。

而在平衡计分卡的“升级”上，应该向外、向下再推展，其意义包括以下两个方面。

1.向外方面

集团各关系企业与子公司，除了须突显一致性的企业文化、战略与管理语言外，还要“因地制宜”地发展出差异性且在地化的战略（当然也包括指标）。

2.向下方面

各部门层级执行成效与指标的再检讨，都要持续落实扎根。

注：读者倘若对平衡计分卡的“基础理论”、“实务全貌”、“导入实战”与“最佳实务”等内容有意深入钻研，请参阅笔者所著《CEO管理锦囊》一书之第一部：战略性绩效管理－平衡计分卡内容（P.3～P.89）。◎要点梳理表

在实行平衡计分卡时，有几项重要的观念必须要先确认清楚。战略层面你必须思考

□ 企业愿景与目标是否已经有清楚明确的方向？

□ 企业是否已有竞争战略？是否清楚易懂且内部聚焦？

□ 企业是否已有完善的绩效管理制度？

□ 确定平衡计分卡是否符合目前组织的发展计划与革新需求？是否有其他更亟需解决的问题？

□ 高层管理阶层是否有实施的决心并且能贯彻始终？

□ 是否已考虑平衡计分卡导入后的后续配套措施？

□ 是否将绩效衡量与平衡计分卡加以连接？

□ 企业内部是否已经e化？

□ 平衡计分卡是否与其他管理制度加以连接？

□ 是否能将战略地图的管控与动态的管理随时进行修正？

□ 是否将平衡计分卡重心落于KPI管理，导致管理仍流于落后指标的监控？执行层面你必须掌握

□ 是否对所有员工安排适当且充足的教育训练，以使其了解平衡计分卡的真意？

□ 平衡计分卡项目成员是否包含所有相关跨部门的执掌人员？

□ 此项目的负责人与推行者是否已明确？公司内部所有员工是否都认为平衡计分卡是每个人每天的重要工作？

□ 是否实行由上至下（愿景→战略→关键绩效指标）的展开？

□ 关键绩效指标（KPI）的构建、衡量是否与组织愿景、战略结合？

□ 是否领先指标与落后指标的因果关系建立误用经验印象，无任何数据分析管理的依据，难以被验证或说服管理者与被管理者？

□ 是否e化软件客制化开发无法因应组织动态，导致MIS投入成本太大？

□ 是否采购不佳e化软件，人性化不足、管理维护成本过高难以普遍推广？

□ 是否未能与现有的e化软件整合连接，需要维护两套软件？

□ 是否引用错误的辅导推广手法，使平衡计分卡的效益与效率打折扣？

第2章 企业并购

外部环境：

全球经济景气变动、产业发展、科技变革、各国政府政策法令的鼓励与产业竞争者的结构发生变化。

内部状况：

投入新市场、朝跨国企业发展的全球化与国际化布局；新事业、新产品等多元化经营；借助资源整合达到产能扩充、市场占有率提升、消除竞争对手；确保原料、订单等上下游业务经营能力的整合（产业水平与垂直整合）；取得技术；引进新投资人；改善资本结构；转移事业经营权或所有权；资源重组。◎隶属层面

企业战略层面。◎适用周期

多运用于快速扩张期、高成长期、成熟期、衰退期。全方位的灵活运用亦普遍发生在实务界（如后述）。预计在21世纪，企业并购是最引领风骚的全球热门议题与运营手法！◎手段精髓

近几年，全球掀起一股并购的风潮，全球并购市场的年交易量都以超过10％的幅度增长，且不断地持续上升，至于交易金额则呈现30%以上的快速增长幅度，尤其是欧洲的并购市场交易量，更是超过80%。虽说亚洲的并购市场规模不如欧美市场，但由于全球竞争环境愈发激烈，亚洲与中国未来势必也将有越来越多的企业，通过并购来增加在全球舞台上露脸与生存的机会。企业通过并购的手段来增强企业竞争优势、提升企业价值与股东报酬，遂成为企业要在激烈争战中生存的必要手段。

并购是企业与企业间，比交互投资持股或控股更为紧密扎实的管理运营模式。许多企业间的个案，也许只运用交叉持股、控股，就能达到并购所要的目的，不一定都要走并购之路。图2-1 企业生命周期与并购

通过并购来达成增强企业竞争优势的目的，并不如想象中的容易，因为，并购要能够成功，除了并购前的缜密规划准备之外，并购过程的协调与并购后的整合，都直接影响了并购的综效，倘若企业希望能够通过并购来达到1+1＞2的功效，绝对不能掉以轻心，必须步步为营，才能将提升股东价值变成可实现的愿景。

并购的综合效益（Synergy）需要有大环境的允许，才可望达成。当经济萧条，竞争又激烈时，并购其实不应只从扩张的角度来看；在市场过于饱和，微利时代来临之时，并购也应该朝组织精简（Downsizing）的角度去思考，也就是“2-1＞1”的观念。并购也是一个很好的退出机制，当企业成长到一定规模，而呈现衰退，且有太多的非核心业务的时候，将这些非核心业务分割出去，专心经营本业，将企业资源重新调整重组后，创造出大于1的综效，才能真正为股东创造最大的价值。许多企业专注于并购对于营业收入、市场占有率或利润上的1＋1＞2；却总是忘记并购也必须在费用与成本上达到1＋1＜2！一、为什么要并购？影响企业的内外在因素

除全球经济景气变动的影响外，产业的发展、科技的变革及各国政府的法令或政经情势的改变，都是影响企业并购的外在环境因素。例如，1997年WTO的会员国达成了金融服务业自由化的协议，成为全球金融业并购的最主要催化剂。

至于企业内部的动机，直接与提升竞争优势，追求长期股东价值的极大化有关。企业内部动机通常有：

与同业的水平整合：借助资源的整合，来达到规模经济、产能的扩充，甚至是市场占有率的提升，如此便可以达到“联合次要敌人打击主要敌人”的目的，甚至可能直接成为业界规模最大的龙头；

与上下游厂商的垂直整合：通过这样的整合，以达到确保原料、订单、渠道等的目的，并进行上下游业务经营能力的整合；

多元化经营或全球化与国际化的布局：不管是为了要成为跨国企业而进行区域性或者全球性的并购，亦或是为了要进入新市场、取得新销售渠道，或者投入新产品，通过资产与业务的让与，或是股份收购的方式，都能够让企业快速达到扩张版图的目的；

取得互补性的资源或技术：与取得新产品一样，要取得企业所缺乏的新技术或资源，来强化企业未来的发展性，并购无疑比自行研发或改善要来得快速且有效率；

改善资本结构：有时企业有资金的需求，引进新的投资人，或者是希望能改善本身的负债比例、提升信用等级等，就可以以并购的方式来进行；

企业资源重组：当企业经营战略改变，企业资源就必须重组，以达成新的运营目标；

转移企业经营权或所有权：当原股东无意继续经营，或投资报酬已达预定目标，亦可以进行并购以获利了结出场；

为达到规模经济、降低成本、议价能力、减少资源重复投资：通常为使生产、采购形成规模以降低成本时，并购也是手段之一，而并购之后的设备、信息系统、行政与职能支持系统亦可以整合，降低资源重复投资的情形。二、谁需要并购？不同生命周期因应不同运营需求

任何企业在任何阶段（详见图2-1）都可以借助并购来达到运营目标。在企业的初创期，为了寻求新的资金，引进新的投资人，即可以通过并购；而当企业在成长期，因为需要快速扩张产能，也可以进行并购；亦或通过并购来稳固上下游的关系，才可以安心稳定成长。至于企业的成熟期，由于经营会面临更多难以突破的瓶颈，通过与同业的并购来消除竞争，或者是引进新产品及技术、进入新市场、经营多元化等，将可以使企业再创高峰；至于位于衰退期的企业，则可以调整业务及重组公司资源的需求来进行并购，或者是将非核心业务分割出去，专心本业，以达到持续扩张成长、提升企业股东价值的目的。三、并购如何提升企业价值？成长力与获利力的提升

企业经营最终的目的在于提升长期的股东价值，因此，企业无不以增加本身竞争力为出发点，通过并购来提升成长力及获利力，最终达成股东报酬与企业价值的提升。

而如何通过并购来提升企业价值与股东报酬呢？详见图2-2及图2-3所示。从成长力来看，能立即带来的营业收入成长，是并购最吸引人之处，不管营业收入的成长是因为新产品，还是因为有新渠道，还是因为有新市场，或是因为新技术、生产模式等，如此的成长力，绝非企业正常成长的速度可及，因此，很多企业以并购来直接壮大规模。而从获利力来看，并购最快最直接的效益便在于成本的降低，不管是因为扩大产能而形成经济规模，还是因为增加采购规模而提高了议价能力，亦或是因奖励优惠而降低租税成本，这种最直接的并购效益，通常是最吸引企业的主要原因。图2-2 通过并购提升成长力与获利力图2-3 通过并购提升企业价值四、组织最佳并购团队，达到事半功倍的效果

在并购案中，企业除需要找出具有协调能力并能负责整个并购过程的人外，同时需要依据并购所需的工作，召集合适的成员，并按照个人的专长分配适任的工作（如图2-4），尤其在企业经营和市场评估方面需要具有专业的人员加入团队。此外，评估这些加入并购团队成员是否会因此影响原来的工作，若答案是肯定的，则务必安排适当的人选在此期间接替该人员原来的工作。

一般而言，一个并购案通常至少需要六个月时间方能完成，在此期间难免有时会对企业核心业务造成一定影响，因此，从企业外部遴选适合且具丰富经验的财务顾问，不失为一个好方法。由于他们具有完整的方法论，可以帮助企业预先准备如何应付在交易中及交易后可见与不可见的难题，一方面可以弥补企业内部在经验、技术及资源上的不足，另一方面可以降低对企业运营可能产生的不良影响。图2-4 企业并购团队成员及其执掌五、并购的实务作业流程

并购案的成功，是通过由并购活动一连串的程序管理上所完成的，而并购作业流程中的每一个阶段都隐含着影响并购成败的因素，将并购实务的各阶段作业说明如下（如图2-5）：图2-5 企业并购实务的阶段作业

1.前置阶段：选定并购对象

进行并购可能是企业战略规划中的一环，也可能是因为突然出现一个并购机会。但不论是哪一种状况，都应该进行背景调查，以评估并购标的是否有被并购的价值，或并购交易的可行性。背景调查期间所需搜集数据内容如下：

·并购标的之企业信息及财务状况；

·产业市场信息和当地市场情报；

·针对未来整合的挑战和争议；

·并购为企业带来的综效和冲突；

·若为跨国的并购案，则需深入了解当地法令及规范。

2.阶段一：形成基本合意的交涉

为了使之后的实地核查阶段可以圆满完成，此阶段进行初步评估并购标的的整体价值与可能风险，以决定并购的初步价格，并粗估交易所需的总成本及获得双方对主要条款如交易架构、付款条件、未来经营团队的组成、员工留任、并购后企业治理等原则的共识。同时当双方交易意向确定后，如保密协议及意向书的签署，以代表双方尊重上述协议，约定并购期间不可与其他公司洽谈并购，以及并购双方对价格的初步共识。

3.阶段二：进行实地核查

意向书签订后，实地核查是绝对必要且无法避免的成本，虽然并无明文规定详细的实地核查程序，但经过核查后，应该掌握并购标的过去和未来的重要相关信息。如实地核查报告内容，至少必须包括影响企业历史盈余、未来盈余、税赋、资产和法律相关的正常与非正常项目的详细数据；同时也应该说明财务控制、员工聘用、历史或未来的资本支出、未来的现金流量、融资需求等的细节。依据笔者过去的经验，建议应再扩大到以下几个方面，以协助企业并购后的整合与推动。

·企业对高级主管阶层的保险保障范围是否合理；

·信息计算机系统，包含企业的软硬件，硬件如企业的信息，软件如人员、文化与经营形态，企业必须在并购前即评估整合所需的成本与效益是否值得；

·薪酬及退休金计划；

·其他与运营直接相关的法律议题，如专利权、技术授权、代理权、保险足够性、外包合约移转、特许的移转等。

4.阶段三：价值评估——计算并购的代价

并购交易中最经常用到的几种评估方法为成本法、现金流量折现法及市场比较法。（1）成本法：系利用重新构建或换置公司资产所需花费的成本来评估公司现有的资产价值。利用这种鉴价方法评估公司价值时，需要计算公司所有资产的市场总值。此法一般运用在评估资本密集及控股公司，但不适合应用于评估拥有许多无形资产的公司。（2）现金流量折现法：系通过对并购标的未来运营所产生的现金流量加以预估，接着再通过折现率的选定将并购标的未来运营所产生的现金流量折现成现值，借以决定目标公司的价值。（3）市场比较法：系利用公开市场上类似公司的市场股价或类似公司的并购价格为基础，所谓类似是指与并购标的在市场、产品、获利能力、未来成长潜力、规模大小、经营风险程度的方面类似者。

成本法受限于无法考虑并购标的未来整体的获利能力，以及无形资产鉴价困难；而采用现金流量折现法则有数字易被操纵的可能；相比之下，外部并购多采用市价法，以股价与营业收入或净值的比例，或股价与税后纯利等方式计算。

5.阶段四：研拟并购契约并正式签约

一旦完成繁复的实地核查和敲定价格之后，由于并购案涉及层面广泛，所要考虑的因素也很多，因此并购契约内容往往极为复杂，且需要附上各种附件，例如，财务数据、资产负债、财产目录、智慧财产权及专利权清单、诉讼、潜在诉讼或其他争议，等等。所以完成最终合约的签订至少需要一个月以上的时间。在这个期间，需准备好所有相关的法律文件和资金。

6.阶段五：调整与整合

并购后，主管团队的工作是进行变革管理，并处理整合计划执行时所出现的各种机会和问题。当并购完成后，肯定会出现一些与预期有出入，或是碍于轻重缓急考虑而无法于并购阶段完善处理的问题。就笔者过去经验来分析，此阶段大多为与人相关的议题，例如，员工情绪、不同文化的冲击、双方磨合期的适应等，这些问题除了借助时间作为“处方”外，更有赖于领导者与高层主管运用管理智慧来处理。六、并购的关键成功因素

不过，若要实现上述的并购效益，其前提是成功的并购整合，此后效益才会显现，方有“综效”可言。但往往由于管理者对未来营业收入、成本降低的过分乐观预估，若再加上评价得不够精确，导致并购价格过高，或者对于整合的投入不够，双方心态未能互相调整，而导致整合效果不如预期时，并购的效益便很难看到。这也是为什么并购专家都说，除了并购价格之外，并购后的整合，才是真正影响并购是否成功的关键。如，2002年惠普（HP）宣布合并康柏计算机（Compaq）后，总公司即展开一百万小时的整合工作。当时，许多在各区域的CEO为了稳定军心，都订出了一个一百天的计划，每周写信给员工说明最新的合并进度，以确保并购案效益的合理发挥，并稳定员工情绪与加速员工间熟悉度。

所以，想要成功并购，就必须掌握下列原则：

缜密规划并购前、中、后期的计划并不断进行核查追踪；

事前的保密务必要做到滴水不漏；

确实的评价与实质审查作业；

确实掌握财务、法律、税务、人力资源、信息科技、资金等各方面的资源；

任用有经验的并购专家；

不断地沟通、再沟通；

并购后的整合也不能忽视，双方文化与理念的融合才是开始。七、“1+1＞2”？“2-1＞1”？并购的正反思考皆可加以运用

要强调的是，过去谈到并购，我们很容易只将焦点放在合并与收购，强调1+1＞2的综效，但是我们却忘了，另一项反面的思考，2-1＞1的分割重组，世界半导体晶圆技术与产业的领导者之一的联华电子（与中国的和鉴技术合作），从最早期的ODM转型成为晶圆加工，将其下IC设计公司分割出去成立七家专业IC设计公司，成就了曾经叱咤一时的股王，而之后的“五合一”案，也一改过去对其财务不透明的负面印象。若从战略层面思考，分割IC设计，使联华电子成为专业的晶圆加工厂，“五合一”提升绩效与透明度，对企业价值，的确收到了正面的功效。

在中国有许多的企业，从过去的五年到未来的十年间，都将是通过不断并购完成全球化布局。但是并购不是说并就可以并的，应与企业发展的战略结合，并将风险纳入考虑，事前的寻求目标、事中的谈判与实质审查、事后的整合都需要严密规划、确实落实，绝非高层主管说说，开开条件开始寻亲，抱着待嫁女儿心的甜蜜即能圆满。不过，不可否认的是，并购重组的确是全球企业在竞争愈来愈激烈的经营环境下，迅速扩张、提升绩效的手段，这也是为什么并购风潮持续炽热的主要原因。◎要点梳理表

在进行并购及并购后，有几项重要的观念必须要先确认清楚，以确保并购的综效能够发挥。战略层面你必须思考

□ 原有企业愿景目标是否已清楚明确？并购是否为达成目标的必要手段？

□ 不论内部或外聘，企业具有并购经验的人才或专家是否都已备齐？

□ 财务、法律、税务、人力资源、信息科技、资金等资源是否都已完备？

□ 并购双方的企业文化（包含经营理念及管理风格）及人员特质（人力及职能）是否已初步评估？且有互补的功能？

□ 企业是否已经做好完善的整合计划与并购后的文化融合准备？

□ 是否已成立特别小组专门负责整合工作，必要时可通过第三公正者的专家来进行人员沟通与组织重整？

□ 并购后的整合是否能尽量兼顾并购双方的权益，以发挥最大的效益？执行层面你必须掌握

◎并购前

□ 并购商谈过程的保密必须滴水不漏，避免其他关系人过早介入与阻扰而影响结果。

□ 遴选具有类似经验的并购专家与团队。

□ 并购团队必须包含财务、法律、税务、人力资源、信息科技等方面的专业人才。

□ 并购的价格是否经过第三公正专家确实评估？

□ 实地审查（Due Diligence）是否已扎实完成？

□ 是否由对的人执行并购协商谈判？

◎并购后

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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