2小时品牌素养：详解王老吉成功之道(第3版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邓德隆

出版社：机械工业出版社

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2小时品牌素养：详解王老吉成功之道(第3版)试读：

赞誉

品牌营销是降低交易成本和提升产品附加价值的利器，近年来这已成为商场战略的一个热门话题。《2小时品牌素养》用了许多清晰易懂的案例故事来讲解美国营销专家阿尔·里斯和杰克·特劳特于20世纪60年代末期提出，并被业界广泛认同的“品牌定位理论”，读来饶有兴味。我相信，它会是一本在讨论我国企业经营战略时有用的参考读物。

吴敬琏

中欧国际工商学院宝钢经济学讲席教授

凡事没有好坏之分，只有做得好坏之分，中国制造要实现向中国创造的转变，除了研发，还必须要打造自己的国际品牌。看了这本书，则把这件事理清了，弄明白了，更有利于大家聚焦，找到问题的关键。品牌的聚焦是重点，一个品牌只能对应一个心智，一个心智只能对应一个品牌。

冯军

北京华旗资讯（爱国者）数码科技有限公司总裁

定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有心智资源，是企业成长的源泉。书中用“注册”一词惟妙惟肖地阐述了从产品到消费者认知的过程.指出“心智资源”是企业经营的起点、方向和终极目标，视角高屋建瓴，为我们提供了对这个竞争时代颇具意义的品牌思维框架。在众多品牌战略理论中，《2小时品牌素养》让我们学到不一样的理论视角和实践架构。

秦玉峰

山东东阿阿胶股份有限公司总经理

2小时其实很短，大概可以参加一次晚宴，或看一部大片，或看一场足球比赛……花2小时阅读完邓德隆先生的这本定位理论普及读本，深为自己的“口福”而陶醉——邓先生用极通俗自然的文字和业界众所周知的案例，把现代定位理论创始人特劳特先生在《定位》等宏著中表达的定位的本质、方法、演变和常见误区清晰地呈现在我的面前，其文采飞扬如佳肴色鲜，其内容震撼如美味刺激！读完此书犹如吃下北京目前最流行的“麻辣香锅”，感觉只能用京剧票友常见的赞美之词来表达：好！……

叶齐

特步（中国）有限公司副总裁、营销总监

成功的人生一定有准确的个人定位，成功的企业一定有准确的品牌定位。有幸拜读邓德隆先生的《2小时品牌素养》一书，感觉很有收获.邓先生在书中从“定位”的角度对品牌进行了新的诠释，使我对中国黄酒这一传统产业的发展又有了新的思考和认识。

傅祖康

会稽山绍兴酒股份有限公司总经理

—口气读完邓德隆先生著述的《2小时品牌素养》一书，畅然尤觉茅塞顿开。它解答了积压于我胸中长达数年的困惑，为洁丽雅的长远稳健发展指明了方向。

石昌佳

洁丽雅集团董事局主席《2小时品牌素养》以活生生的市场案例勾勒出特劳特定位的原理.方法及核心技术。定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题；品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。很大意义上来说，定位是因，品牌是果。此书对企业家和职业经理人是一道回味无穷的佳肴，不妨反复细品。

李志民

奇正藏药总经理

一口气读完这本书，发现很多同仁甚至跨国公司的品牌建设观念都走入了误区。如何在品牌建设方面精准定位，牢牢把握住顾客的心智资源，犹如千军万马中直取敌军上将首级，这就是此书带给我的震撼。有了正确的观念、方法和技巧，我想做品牌就会变得轻松起来。如何操刀并让你的企业品牌出类拔萃且保持长青，我相信这本书会给每位读者带来启发，我和我的企业也从中受益匪浅。

赵东旺

上海金丝猴食品股份有限公司董事长兼总经理

组织的定位能力决定生存能力，我们要像普及教育一样来普及品牌定位知识。《2小时品牌素养》无疑是最佳的中国版的品牌定位教科书，书中提出了品牌定位的理论架构，指出品牌定位的三种方法，打造世界级品牌的三条出路及七大观念误区。作者实战经验丰富，个案分析精辟，操作简单易行，文字朴素流畅，企业界、商业界、教育界、政府界和一切对品牌感兴趣的人士都应当读这本书。先读者，必将先受益。

李平

谭木匠控股有限公司品牌总监

古有“得民心者得天下”，今有“得顾客心智者得市场”。本书旨在告诉品牌经营者，如何遵循一些规律去赢得消费者的心智，有助于帮助企业创建品牌的价值系统。

陈频

艾莱依集团总裁

未来竞争，战略制胜，关键在于定位，在于占领消费者心智。定位准了，方向对了，成功则指日可待。《2小时品牌素养》能帮助我们找准定位、找对定位、找好定位！

邓嵘

重庆登康口腔护理用品股份有限公司（冷酸灵牙膏）总经理

在浮躁的消费时代，品牌间的角逐，不仅仅是产品、价格、渠道、传播的比拼，其根本上是对消费者心智资源的争夺。本书凭借其独特的思考维度，及较完善的理论体系，让品牌从根本上找到属于自己的消费者心智。老板厨房电器，正深研定位之道，探寻大器之路，望实现品牌之蓝图。“树高百丈全在根”，愿“定位”根植本土，为中国品牌发展谱写耀人篇章。

任建华

杭州老板电器股份有限公司董事长

本书指出品牌之道的核心在于能够夺取消费者心智资源，并给出了如何创建品牌的系统知识，加之有诸多案例印证，是恰逢其时的好书。

王许飞

三金药业总经理

在中国，邓德隆先生是定位理论矻矻以求普及推广的第一人！在企业全面转型和产业升级时代，企业唯有坐拥专业化而非多元化的品牌，才能最终成就伟业！盘点改革开放30年来中国企业的成长史，对于定位理论的研究和运用仍然凤毛麟角。企业成败的案例已经证明：能否在大变动时代实现有效的定位，成为所有企业面临的更加迫切的问题。谁将赢得下一个30年？就看企业是不是专业、专注.专心去做自己最专长的事！

仇广纯

西洋集团副总经理

从事广告行业15年，服务了100多个著名品牌。读完《2小时品牌素养》，回过头再一看：但凡一个成功的企业，或者一个成功的企业家，都不同程度地遵循并且坚持了品牌定位理论的精髓，并都视品牌为主要的竞争工具。我这里所说的成功企业，并不就是所谓的大企业（规模巨大或无所不能），而是拥有深深占领了消费者心智资源的强势品牌。这样的成功企业，至少能有很好的利润、长久的生存基础，因而一定拥有真正的竞争优势。

胡栋龙

三人行广告有限公司董事长

在两年多前，我有幸跟邓德隆老师在深圳认识，就我们金龙鱼的战略进行过一段交流。当时邓老师送了我一本书，就是《2小时品牌素养》。几个小时内我就把那本书看完了，一边看，一边针对我们的企业在品牌的管理上做对比，应该说让我学到了很多东西。

李福官

益海嘉里粮油（深圳）有限公司董事长

特劳特致中国读者

中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品已使中国企业有了很大的发展，但上升的劳动力成本、环境问题、收入不平等以及对创新的需求都意味着重要的不是制造更廉价的产品，而是更好地进行产品营销。只有这样，中国企业才能赚更多的钱，才能在员工收入、环境保护和其他方面进行更大的投入。这意味着中国企业需要更好地掌握如何在顾客和潜在顾客的心智中建立品牌和认知，如何应对国内及国际上无处不在的竞争。

这也正是我的许多书能够发挥作用的地方。它们都是关于如何通过在众多竞争者中实现差异化来定位自己的品牌；它们都是关于如何保持简单、如何运用常识以及如何寻求显而易见又强有力的概念。总的来讲，无论你想要销售什么，它们都会告诉你如何成为一个更好的营销者。

我的中国合伙人邓德隆先生正将其中的很多理论在中国加以运用，他甚至为企业家开设了“定位”培训课程。但是，中国企业如果要建立自己的品牌，正如你们在日本、韩国和世界其他地方所看到的那些品牌，你们依然有很长的路要走。

有一件事很明了：继续“制造更廉价的产品”只会是死路一条，因为其他国家的企业会想办法把价格压得更低。杰克·特劳特

总序

定位：第三次生产力革命

马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力——大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。“二战”期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是“二战”胜利的坚实基础。

欧洲和日本也正是从“二战”的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

第二次生产力革命：德鲁克“管理”

知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出了光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是“二战”后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将“二战”后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

对管理学的最大成就，我们可以将20世纪分为前后两个阶段来进行审视。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观“二战”后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪的下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪的下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

第三次生产力革命：特劳特“定位”

选择的暴力

全球的经济学家们使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在《什么是战略》开篇中描述说：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都有了出人意料的增长。比如，在20世纪50年代的美国，买小汽车就是在通用、福特、克莱斯勒等美国汽车商生产的型号中挑选。今天，你要在通用、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、日产、菲亚特、三菱、雷诺、铃木、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚、沃尔沃等约300种车型中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。尽管迄今为止购并的成功率并不高，带给被购并对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见说，与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：“我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位举出哪一本早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或是哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。”

事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么地令人担忧——这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

新生产工具：定位

在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具——定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说：“泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

定位四步法

为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴阿尔·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》）。

品牌成主体

第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

第一次生产力革命自1880年开始，至“二战”后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，也几近70年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40年。从特劳特商战经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒语），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见特劳特商战经典之《人生定位：特劳特教你营销自己》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：“你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。”

夺取“心智资源”

社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务赢利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不赢利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾赢利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式——第三次“更聪明地工作”。

定位激发品牌生产力

不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最赢利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

定位提升运营绩效

当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见特劳特商战经典之《2小时品牌素养》之“详解王老吉成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，王老吉在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短七年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

定位客观存在

事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从特劳特商战经典之《大品牌大问题》书中看到诸如AT&T、DEC，通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

所有组织都需要定位

定位与管理一样，不仅适用于企业，还适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国——格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

结语：伟大的观念

第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：“有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执著于一神教义的各宗教、文化的对抗和冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。”

生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：“中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。”

这正是中国的挑战。大潮奔涌，短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路——怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。邓德隆特劳特中国区总经理2011年7月于上海陆家嘴

推荐序一

品牌：创造顾客之道

世界第一品牌为什么长期属于可口可乐？所有企业家，都应该反复提问并深入思考这个问题。“事实上，可口可乐销售的只不过是很容易仿制的糖水，如果不是因为在大众心智的可乐阶梯上占据了首位，并因此代表了美国价值，它怎么可能创造出如此高的市值？”《美国投资研究》终于发现，能解释这一切的是定位理论：商业不是产品之战，而是顾客心智之战。随之，摩根士丹利将此原理应用于投资行业，信奉“最好技术的产品不一定胜出”的心智原则，借助“简明，但有时和直觉相反的指引，我们取得了实际的成功”。

彼得·德鲁克自1954年开始，终其一生都在说：企业存在的唯一目的是创造顾客。我则花了40多年时间，来告诉全球的企业人士如何创造顾客：关键在于通过精准定位获得顾客心智的认同。定位观念虽然甚为单纯，但人们很难了解其功效之强大。在日益发达的商业和竞争中，产品差异总是很容易被模仿和跟进，而心智认知很难改变。一旦你在顾客心智中占据了优势地位，不仅生意会源源而来，而且这也是企业唯一可靠的长期竞争优势。当然，如果你不懂或不会使用这一原则，无疑将把机会拱手让给竞争者。

那么企业用什么进入顾客心智并占得优势地位呢？那就是品牌。企业家须牢记，顾客心智中不存在企业，只有品牌。企业无法将整个组织装进人们头脑，只能将代表着企业产品或服务的符号装入顾客头脑，这些符号就是品牌。每一个企业，无论你实际的产品经营做得多么好，如果你不能在顾客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是成本，而无法转化为绩效。因此也可以说，品牌是企业将成本转化为绩效的转换器。

过去30年来，中国在制造产品方面向世人展示了惊人的学习力，但能否在打造品牌方面表现同样出色？日本与韩国基本上是失败者；欧盟除了德国好一点之外，其余也乏善可陈；美国虽然仍是全球领先者，但与其真正的潜力比起来，其成就仍然微不足道。这使我把目光与期望投向了中国。从我的合伙人邓德隆先生所著的《2小时品牌素养》在中国受欢迎的程度，我似乎看出了一些迹象。这本书可谓中国版的《定位》，它详解了许多企业在中国市场成败的原因，并着重介绍了中国品牌王老吉的成功。事实上，王老吉数年前还默默无闻，它如何能在中国制造业中脱颖而出，并在本土市场超越了世界第一品牌可口可乐？看看这本书你就会知道……杰克·特劳特

推荐序二

品牌是市场竞争的基石，是企业基业长青的保证。企业在发展中的首要任务是打造品牌，特劳特是世界级大师，特劳特的定位理论指导了世界许多企业取得竞争的胜利。

邓德隆先生作为特劳特（中国）公司的董事长、总经理，对特劳特商战战略思想、定位本质把握得如此准确，提出竞争的本质是心智资源之争，特别是他对中国企业发展中的品牌定位，具有独到的见解。邓德隆先生对品牌与品类的区分、差异化的品牌战略、系统整合、明确的广告定位、品牌主张、品牌与企业文化，以及给王老吉品牌定位的成功策划，都使我们深受启发。

一年前，我有幸结识了邓德隆先生和他的团队，又成功地进行了九龙斋酸梅汤的战略合作，其独特的品牌推广定位和推广模式的确定，有力地证实了邓德隆先生的品牌差异化定位理念的先进性。

回想起燕京啤酒集团的发展历程，用20多年的时间把一个小型啤酒企业培育成为连续三年进入世界啤酒行业产销量前十强的企业集团，燕京的品牌价值突破206亿元。

实践使我们体会到，没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。拥有消费者的心智资源，就培育起了消费者心中的名牌。

本书的再版说明邓德隆先生的观点得到了广大读者的赞同和认可，对于年轻一代的企业家队伍成长，将有很大的指导作用。李福成北京燕京啤酒集团公司董事长兼总经理

第3版前言

根本没想到，这篇七年前充满了火药味的小小讲稿竟然还有机会再版。本来成书前该讲稿就以小册子的形式在企业界翻印并广泛流传，相当多的企业已经达到中高层管理者人手一册的程度，我也因此不断受邀参加了许许多多的座谈会。本以为该报告的使命已完成，后来之所以答应出版社成书，主要出于给自己做个纪念的考虑。谁知，成书一再加印之后，居然还要再版，这真让我惶恐之余也担心是否在“炒现饭”。因之，首先要向自己交代的是，为什么还要再版。

细细重读一遍后，令人欣慰的是本书并未过时，虽然其中所用的例证都是七年前的旧例子，但其中的原理不但成立，而且比七年前更加适用和贴切。同时，读者也可以从这些旧例证中，看出作者用定位原理所做的“预测”是否准确。一些今天读者看来是天经地义的东西，在七年前这样讲，不仅火药味十足，而且风险巨大。记得本报告的第一场演讲过后，有一位好心的朋友建议我对许多结论不要说得那么死。我在心里感激这位朋友的善意，在他看来，这样做不但得罪了许多企业，而且结论过于偏激，至少是风险极大。记得我当时用了彼得·德鲁克的话来回答他：我没有预测未来，我只是看见了业已发生的未来。联想手机最近终于低价卖出，似乎为本报告的“预言”画上了一个句号。但是这并不表示中国企业界就此接受了其中的教训。正如彼得·圣吉所说：“当一个新观念不受尊重，处处碰壁时，并非最大的挑战，因为反对意见能激发出正反双方的热情甚至信仰；但是经过这样一阵激荡，当这个新观念被广受尊敬与认同的时候，恰恰才是最大的挑战，因为此时无论是推动者与反对者都容易误认为‘战斗’已结束，从此将这个新观念束之高阁。”圣吉接着说：“真正的学习并非掌握知识，而是为学习者带来心灵转换及行为的改变。”

如果从行为的改变标准来看，中国企业对于如何打造品牌还刚刚起步。一方面，我们从观念的接受到行为的改变需要很长一段时间滞延；另一方面，还有更多的“新人”对于什么是品牌，如何打造品牌，缺乏最基本的素养。因此，本书仍不失为一本基本且通俗的“入门”读物。本书之所以用“2小时品牌素养”作为书名，意即在此。

相信本书至少有一个效用，即赋予读者新的眼光，甚至让读者变得和作者一样乐于审视和“预测”。比如说眼下热门的例子，虽然平安保险准备通过增发来筹集数目巨大的资本，用以充实其十分看好的平安银行，但无论怎样努力与投入，平安银行都不可能成为一个成功的品牌，近来其高层管理者走马灯一样轮换，就已经开始了不好的预兆。我也当面对俞尧昌先生说过，不论更换格兰仕空调多少任的总经理，也不可能让格兰仕空调成功……诸如此类的例子实在太多，再举下去即使不算哗众取宠，也是毫无意义。领悟了本书精神的读者，同样可以精准地做出许多看似冒险的“预测”出来。可见，定位作为一门学科，在中国的传播仍刚刚起步而已，但中国要从“中国制造”升级为“中国创造”，少不了定位这项核心的管理技术。

当初，作为一个小小演讲，其中有许多地方即使很重要也难以充分展开。好在我的老板特劳特先生在中国的书已出了十几本之多。本书的其中一个贡献，就是将定位理论中国化了，能让中国的读者领悟其核心精神——通过占有心智资源而创建强大的品牌，从而激发起学习“定位”这个新学科的兴趣。或许这才是本书再版的理由。

定位既是一门学科，更是一项实践。本书第1版的不足之处，在于缺少一个系统的案例，详尽地实证如何为一个品牌创建定位的全过程，并最终缔造出一个强大的品牌。趁再版之机，我把本书分成理论与实践上下两篇，上篇仍保持第1版的原貌，下篇着重讲定位与品牌实践。新增内容介绍了我们多年以来实践案例王老吉的整个品牌战略历程，并选编了我们在中国就品牌实践许多关键问题进行研讨的论文。关于王老吉案例的文章都在《哈佛商业评论》发表过，当时版面受限有些地方未充分展开，这次总算进行了完善。如果这些原则能协助王老吉在与世界第一品牌可口可乐的竞争中胜出的话，应该对其他企业也有可借鉴的价值。

最后，借用我最喜爱的哲学家李泽厚先生在《美学四讲》中的几句序语作结：呜呼，岁月已逝，新见不多，敝帚自珍，读者明鉴，是再版序。

上篇 中国品牌竞争力分析报告

第1章 中国企业的七大品牌观念误区

中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多优秀的企业也会陷入此中呢？彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，但如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。

彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，有一项核心的修炼就是改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克在90岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。

在经营企业的过程中，会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢？我们在这里把指引着当今中国企业经营的最根本假设，即对品牌的最根本假设，大概列出了以下几条。大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求

企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲利普·科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念，在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样，很难行得通。

我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件之后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是疗效快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显：治疗感冒，快！在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的，那么这几个亿的投入会有效吗？

接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在不妨再看一些案例。

大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下第三位，的确了不起。可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇做代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的，也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。问题是，如果企业活动基于一个错误的假设之上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出

联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出！

持有这一信念的还有个有名的企业，那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“联想进入手机市场的优势”时，他谈到了三大优势：第一是联想的品牌优势；第二就是联想的团队，管理优势；第三个优势是资本上的实力。这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决策所基于的假设不能成立，联想手机的前景很难如愿。假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好的形象可以带来一种品质上的保证感以及品牌的喜欢度。

在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析，TCL这个形象广告，80%的广告费是浪费掉了，只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》，希望能给该企业一些提醒，可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，娃哈哈的品牌竞争力其实非常脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它的可乐起用了新品牌（非常可乐）而逃此一劫。

还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调……假设五：做大规模才能增强企业竞争力

这被许多企业看成是天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞，首先自己必须变成狼，于是我们就纷纷扩张，希望借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超

春兰是一个典型的模式，它看起来就像一个小三菱或小三星。当然还有TCL集团，也是如此。

在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲道，TCL企业就是以索尼做标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。

这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形，怎么练也练不成，因为他们的基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一地详细分析其中的问题所在。假设七：产业的发展方向是走向融合

3C融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通信领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通信领域，等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。

然而产业发展的方向真的是走向融合吗？3C会走向融合吗？

以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度。下面我们有必要简要回顾一下，历史上关于品牌战略方法的三次演变，从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。

第2章 品牌战略方法的三次演变

品牌战略的演变可以划分为三个时代。产品时代

美国在亨利·福特以前，不需要品牌战略，因为大量的需求已经存在而且竞争还不激烈。这种稀缺时代的黄金日子，我们在改革开放之初的20世纪80年代也出现过。

稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比拼的是生产线、生产速度与成本，于是就诞生了福特模式。亨利·福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为美国的工业大亨。那时消费者对产品需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。福特有名的宣传口号是：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。

20世纪80年代，我们的企业也不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多的企业还没有经过充分竞争就达到近百亿元的规模。正是这种成功，导致了后来的问题。当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争，就表现出很大的不适应，往往只能采用最原始的竞争武器——以降价手段来应付短期的危局。这样经过一番真正的残酷历练之后，企业与企业人意识到，需要有更高层次的竞争方法，这时候才对更高的品牌战略产生了要求。

在美国也一样，第二次世界大战后大量的军工企业转为民用，而战后人们要重建家园、享受生活，释放出巨大的需求，这使得整个制造行业像潮水一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧，供应越来越多，相当多的企业库存增加。此时有一个人物登上了历史舞台，他发明了一种方法可以把库存的产品变得畅销。

这个人物叫劳斯·瑞夫斯，他发现的方法就是非常有名的USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：·通过每则广告都向顾客提出同一个主张；·这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；·这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。

如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比对手卖得好。

新理论使品牌成功的例子还有很多。比方说当时有一种巧克力，它就几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手。这个巧克力就是M&M's巧克力，现在它还是第一品牌。还有多芬香皂，它也只说一个独特的卖点：“香皂里含有1/4润肤乳”，也是非常成功。

值得注意的是，这个理论的第二条原则非常有戏剧性，它指导企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的.只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。

最典型的一个例子，就是一个品牌叫喜立兹的美国啤酒。这个品牌原来销售得不好，有库存，他们就请了当时的广告大师霍普金斯想办法。厂领导先请霍普金斯看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多他们的长处、特点、技术，霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。当时的厂家非常失望，看样子可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到的是空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着“每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒”这个USP，不但消化了库存，而且居然一举获得了市场第一品牌的地位。

在中国也有不少这样鲜活的案例。乐百氏纯净水就凭着“27层净化”的USP，在一两年内成为数一数二的品牌，即使所有的纯净水都能够做到27层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸比例符合1:1:1健康标准”的主张，销售上升得非常快，对它的竞争对手构成了很大压力。近期我们可以看到有不少竞争对手质疑它这个“1:1:1”的报道，从竞争对手的反应中，就可以反推出金龙鱼的成功。

在彩电业，创维的表现可圈可点，正确的品牌战略恐怕功劳不小。大家不妨回想一下，创维几年以来一直不变的传播策略，就是“不闪的才是健康的”。其实呢，它就是坚持了一个独特的销售主张，而所有其他的厂商都是一年一小变，三年一大变，品牌总是推倒重来，没有积累效应。此消彼长下来的结果是，创维上升得很强劲。大家平时坐车，留心一下车尾有一个广告：“日丰管，管用50年。”也是一个强有力的USP。TCL通过在手机上装一颗宝石，从而创造出一个独特的卖点，也很成功。

在很多领域，如果竞争尚属初级阶段的话，我们都可以通过USP迅速取得突破性成果，但是竞争程度与层次一高，USP战略就有问题。原因是科技更新很快，竞争对手模仿的速度也就很快，你今天讲了一个独特点，我明天就能拿出来，渐渐地消费者已被“教育”成对产品的功能性不太在乎了，这个时候USP理论就解决不了销售难题。

实际上到了20世纪60年代，美国的市场环境普遍处于这种状态。这时，新时期又出现了一位新的大师，创出了一套适合新时期的理论。形象时代

这个人叫大卫·奥格威。有意思的是，他和USP理论的发明者瑞夫斯娶的是两姐妹，有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视，奥先生卧薪尝胆，终于创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不但打败了瑞夫斯，还在江湖上扬名立万，创办了享誉世界的奥美广告公司。他本人也被列入促进人类工业化的名人堂行列，在丈母娘家挣足了面子。

奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。这就是后来广为人知的品牌形象理论。这个理论也有三个原则：·随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；·人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；·任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。

万宝路香烟就是运用品牌形象理论最成功的一个案例。万宝路原来是女性香烟，早期的广告宣传“像5月的风”一样柔和。后来，李奥·贝纳广告公司把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。

在产品时代卖香皂时，多芬香皂通过“香皂里含有1/4润肤乳”这个独特主张而成功，那么形象时代卖香皂已很难再用这种方法获得成功了。形象时代卖香皂成功的是力士香皂，它的品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”的品牌形象。你看看它在中国历来的广告，都非常明确地展示了这一点，广告的主角永远是当前最当红的女明星。原来潘虹的时代就用潘虹，现在舒淇当红就请舒淇，而且这个女明星往往在使用过力士后有一个光彩照人、魅力四射的形象。一直以来，力士香皂都是这样坚持的。

旁氏化妆品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”的形象。

在我们国家，随着国际4A广告公司的大力推广，品牌形象理论非常盛行。进入20世纪90年代末，尤其是在竞争较强的行业，品牌形象理论逐步暴露出它的根本问题。虽然人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正通过塑造品牌形象来经营的品牌，鲜有成功的案例。相反，试图用品牌形象法来打造品牌的失败案例，倒是俯拾皆是。

进入20世纪70年代之后的美国市场也是如此。定位时代

进入20世纪70年代后，品牌形象也跟着USP行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。最主要的是70年代的美国社会已出现了一个根本的变革，即信息社会开始到来，媒体与信息开始爆炸式增长，人们既无力去区分，也懒得去区分。因为人的头脑容纳的信息是有限的，而消费者的选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说区分品牌各自的形象了，他在生活的各个角落受到信息的冲击。到了今天，消费者面临的选择已经到了无以复加的地步了。跟大家分享几个数据，中国的品牌已经有170万个，我们常用的就那么几千。那么在美国呢，有220万个品牌，日本和美国差不多，欧盟300万个，而且现在每年都有60万个新品牌在递增。

原联合国秘书长安南人类面临着两大威胁：一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。

那么在这种药片发明出来之前，人们怎么生存下去呢？定位理论开创者杰克·特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不再去辨认哪个品牌的形象是怎样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。

这也就是心理学家所说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比方说你要买牙膏，在你的潜意识中就会出现一个牙膏类别的品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单，在这个购物单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们的潜意识里，每个人对每一品类产品都隐含着一个这样的阶梯。虽然你浑然无觉，但实际上是这个购物单在潜意识中为你圈定了购物的地图，指引、规范着你的购买行动，并决定你是否接受新的产品信息。例如，你想喝水了，就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这样一个阶梯；你要去买感冒药，也有一张这样的购物单在指引着你。虽然在具体的购买现场，你有时会受到促销、降价或导购人员的影响而改变购买的选择顺序，但总体上而言，这个购物单具有很强的稳定排序。

根据哈佛大学乔治·米勒教授的发现，这个排序阶梯上的选择，不会超过七个。我们做过相当多的实验，也证明如此。通常你在购买某类产品时，你不会记住七个以上的品牌，也就是你的购物单有限，写不下超出七个的品牌。

特劳特则进一步发现，其实七个品牌的存在，还只是市场的初始阶段，随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面。比如说，可乐业是可口可乐与百事可乐，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车，牙膏行业是高露洁与佳洁士，运动鞋是耐克与锐步，电池是劲量与金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，将因为在消费者心智阶梯中的弱势地位，需要不断地促销才能改变选择排序，因而生存艰难。

这个“数一数二”的市场原理，后来被杰克·韦尔奇用来作为改造通用电气的指导原则，获得了巨大的成功。

相反，如果我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二的位置，那么随着市场的成熟，企业就非常危险。美国的第三大汽车公司克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡的一时拯救，但最终还是因不支被奔驰公司并购。日本的第三大汽车公司日产，也最终被雷诺并购。

这一切应验了马克思的一句话：人民创造了历史。那么在品牌战略里面可以怎么说呢？是“顾客造就了企业”，而不是靠更好的团队、更大的投入，甚至不是更好的产品。当顾客的心智阶梯中有我们的一席之地时，我们才能生存。

残酷的是，顾客对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个，这就是特劳特定位理论去解决的课题。

第3章 定位的本质：占有心智资源

所谓定位，就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。在顾客心智中完成注册

定位决定着购买，成为驱动企业成长的力量，所以说“只有顾客才能造就企业”。这也同样说明，为什么说定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产，都像是钢筋水泥一样，而定位却像是地皮和产权，没有地皮的钢筋水泥是没有意义的，企业要通过定位使产品变成品牌。

还有一个关键的特点，顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大力气、投入多大也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后，消费者把与之不符的信息统统划为多余，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上的“选择性记忆”机制，就是这样运作的。

举一个例子，大家都知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，当时他们请了我们过去。我们认为，红塔地板制定品牌战略的根本前提或者说战略的第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为什么？因为谈到红塔马上想到的是什么呢？是烟草。一旦在消费者的心目当中，大家对红塔形成了烟草的定位以后，认识就不可能改变了。所以我们建议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌拿掉，然后才能开始规划新的品牌战略。就在我们讲着的时候，华北区的营销总监从座位上站了起来，愤怒得满脸通红，说：“如果你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌的话，我就要上来掐死你。”

我们当时很惊异。后来他补充说，红塔这个品牌已有460亿元的资产，我们拿着这460亿元的品牌资产不用而用新的品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大的优势就是品牌。他说事实上现在整个行业听说红塔的进入都在发抖。

也许他说的是实情吧。要命的是，红塔当时的高层管理者也持同样的观点看问题，所以我们当时的那个合作告吹。今天有一个结论可以告诉大家，前几天他们的办公室主任给我们打电话，说红塔木地板果然没有做起来，他也要走了。他说我们当时说得一点也不错，红塔地板的巨额投资就像没有地皮的钢筋水泥一样，虽然他们收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片大片的森林，但是这一切都因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者抛弃。

拥有钢筋水泥的企业，最后最好的结局是作为其他品牌的OEM制造基地。“其他品牌”是谁呢？就是在顾客心智中建立了定位的企业和品牌。只有建立在顾客心智阶梯中的定位才是驱动企业成长的力量。对于消费者来说，他才不管你有多少个亿的资产，他要的就是木地板，而在他的经验中，红塔明明是烟草，这样红塔地板就写不进他的地板购物单。你不妨写下你所知道的地板品牌，你将发现不会超过七个，而且没有红塔。当然，现在我们硬塞了一个给你。

教训在于，我们一定要首先确立品牌在顾客心智中的定位之后，再去围绕定位配置资源。导弹是非常昂贵的，威力也很大，但如果定位不准的话就是白白扔钱。所以说，定位的本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最最宝贵的、不可再生的“心智资源”。

心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，这就是为什么特劳特经常强调品牌定位是CEO的责任。现在竞争到了白热化的时候，企业竞争的本质已经落到了争夺顾客有限的心智资源上来，它决定了企业所有的投入与资源配置的方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动的环境下，企业家做一个很好的管理者就行了，但到了高度竞争时代，企业家首先得是一个竞争战略家。企业家一定要弄清楚，你所在领域中顾客的心智资源有什么特点？它是如何分布的？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？如何去抢占？

宝洁公司的成功很值得我们学习。虽然中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功的关键点。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，海飞丝所有的广告无论怎样变化，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告如此，它的任何一项经营活动都是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑的洗发水时会首先想到它。而且，当你占据一个定位之后，消费者还会附加其他的利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好的洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等其他附加价值。飘柔占领的是“柔顺头发”的心智资源，虽然当你去买飘柔时未必会思考它是“柔顺头发”才购买，也不一定会因为它是洗发水的领导品牌才购买，但飘柔正是因为抢占了洗发水市场的最大特性即“柔顺头发”而成为领导者的。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源，导致了宝洁在中国一度占据近七成的份额，主导了洗发水市场。这就是宝洁模式的最大秘密。

非常有意思的是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化的品牌。大家知道，外国朋友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑发最美”的价值观是没有概念的，这导致了一个中国品牌的成功，即奥妮。奥妮成功的原因在于宝洁的全球战略中留有空白点——“黑发”，而奥妮准确地切进了这个空当。通过传统的皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这样一个直取“黑发”心智资源的战略诉求，正是“黑发”的定位拉动了奥妮的成功。可惜奥妮没有意识到自己最宝贵的资产在于“黑发”，在与一家著名跨国广告公司的合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泻的品牌形象。新广告虽然耗资甚巨，在半年内仅媒介费用即达8000万元，后来又追加了1800万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”活动，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”的品牌形象，但是消费者在信息如此之多的环境中不可能去感知这个玄之又玄的品牌形象，这场声势浩大的形象运动终于使奥妮品牌走向了没落。这样的一块好地段，奥妮不珍惜，夏士莲却发现了机会，于是发起了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”的推广活动。因为没有遇到奥妮的狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位的奥妮再也没有翻身。当然，我们从不相信品牌战略是决定一切的充分条件，而是一个企业要获得持续成功的必要条件，特别当你的竞争对手是跨国公司、世界级品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错的机会。夏士莲的成功引起宝洁对黑发的重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球唯一的黑发科研中心，以协助抢夺“黑发”心智资源。但是这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位之后，只要不像奥妮那样犯错误，一个后进品牌以“me too”的跟风策略是很难成功的，就像正面攻城一样无功而返。

值得注意的是，宝洁模式不能简单模仿，要注意几个问题：·品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出；·品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即顾客的心智之中；·要考量企业自身的实力。

比方说科龙，虽然有多品牌形式，但在战略制定上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其他各项资源，它是从企业的内部阶梯出发去构筑战略。科龙的做法是，容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么可以在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下端推出一个低价的康拜恩品牌。虽然这些品牌似乎定位分明、错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量。科龙在空调业也是一样，收购华宝之后人为地把它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这都是将自己的意志强加给消费者。科龙集团品牌系统的核心问题正在于，没有从消费者的心智出发来规划品牌。

关于企业实力的自量，不但占领心智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就存在问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐，等等，战线太长。有实力的公司才可以通过宝洁模式占有极大的市场份额，比如中国石化集团，就该着手发展这样的战略，趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者的心智资源抢占到手。特劳特曾非常成功地帮助西班牙国家石油公司，用三个品牌占领了该品类中三块最大的心智资源，这样就像宝洁主导洗发水市场一样地位牢固。目前这家公司成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头，占有西班牙50%的市场份额。在《新定位》一书中，详细记载了这个案例，有兴趣的话大家可以一读。五粮液在多品牌模式上也有成功之处，但总体上很乱，幸亏它的对手不强，使自己有犯错的机会。但五粮液也必须尽快整顿，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌。

事实上，任何一个成功的品牌，都在顾客心智中拥有一块地皮——心智资源。我们看看豪华轿车业，法拉利占有“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马牢牢控制“超级驾驶机器”这个定位，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

就在前两天，我们看到一个消息，说沃尔沃发明三点式安全带的人去世。沃尔沃在全球发布这个信息，既有纪念意义更有品牌战略意义，它再次强调了沃尔沃是讲求安全的汽车。实际上沃尔沃的许多企业活动都是指向“安全”定位的。例如，它说防侧撞钢板是它发明的，一次成形的整架钢铸是它发明的，还有很多像白天的亮灯也是它发明的……而最近它发明了车上免提电话。沃尔沃几十年如一日经营的一块地段就是“安全”，它就做这一块的生意。在高度竞争的美国市场，一度卖得最好的高档汽车不是凯迪拉克，不是奔驰、宝马，也不是奥迪，而是沃尔沃，沃尔沃是卖得最好的豪华轿车。

接下来，我们给大家介绍一个抢夺心智资源的有趣案例。

高露洁的总裁鲁本·马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六位企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本·马之所以获此殊荣，是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士，取得了牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。

高露洁的制胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛，等等，什么功能都诉求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣研究企业发展史的读者，可以把十年来高露洁牙膏所有的行为做一个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。

还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司，据它们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。

大家不妨回忆一下，曾几何时中央电视台有两个非常相似的广告，都是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去，那是高露洁和佳洁士以这样的表现来宣传自己防止蛀牙。这里要说句公道话，这个广告是佳洁士原创的，高露洁应该说做了一件很不光彩的事，既用了别人“防止蛀牙”的概念又用了别人的广告，拿别人的广告换一个品牌就推出了，等于是偷走了人家的米顺便还偷走人家煮饭的锅。但是商业战争没有事实，只有认知，消费者的认知就是事实。结果怎么样呢？很多消费者把这两个广告都当做是高露洁做的，大家觉得高露洁的广告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。

前面我们已经谈过，一旦你成功定位之后，就拥有了这块地皮的产权，这就是属于你的地皮了。如果说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳不是在于沃尔沃自身，更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的定位之后，奔驰、宝马、凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃汽车就代表了安全，于是它的销售起飞了。目前企业界流行说：一流的企业卖标准。当你在顾客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一种标准，沃尔沃汽车就掌握了汽车业中安全的标准。

顺爽洗发水的吃亏也在于此，它是在按照飘柔的标准推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢地控制住了，顺爽根本拿不到产权证。当然飘柔近来正在犯错误，把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但只要飘柔不继续错下去，顺爽只会把飘柔的地皮搞得非常红火，对自己来说没有多大的价值。

高露洁在这个方面就得了很大便宜，佳洁士投入越大，它就上升得越快。宝洁终于意识到了这个问题，最近佳洁士退了下来，调整了竞争策略，但是新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。

高露洁是因为抢占了“防止蛀牙”这个本该属于佳洁士拥有的心智资源而成功的。现在，企业界的品牌意识已经很强了，这可以从工商局的注册量上反映出来，品牌保护意识高的企业甚至把相关领域的同名注册全给占了。现在的问题是，品牌仅在工商局注册是不够的，关键要在顾客的心智中完成注册才算安全，抢占顾客心智中的定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者的心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力的领导品牌，这就是高露洁在中国的圈地故事。

品牌战略的核心原理，就是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言是一场新时代的圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国，自然可以圈到最好的一块黄金地段，然后从此财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力的立足之地。工业时代与信息时代企业竞争的游戏规则很不一样，工业时代的竞争还在工厂与市场上展开，而信息时代的竞争地点是在顾客的心智中展开。企业要去争夺的是顾客心智中有限阶梯上的一席之地，即占有心智资源，建立定位。

中国加入WTO意味着全球1/5人口的心智资源重新融入全球的市场，让全球的企业公平地参与这场蔚为壮观的圈地运动。在如此庞大的一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中的一个定位、一块心智资源，就有一个很可观的利润，而且是长期的利润。正如著名的历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇！真正的经营高手是不需要工厂的，他们玩的是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，他们只要控制了消费者头脑中的心智资源就行，然后在全球寻找成本最低、服务最好的公司来为其制造。

海尔总裁张瑞敏经常说：“什么是核心竞争力？技术、人才都构不成核心竞争力，只有拥有顾客才拥有核心竞争力。”当一个品牌占有顾客心智的某种“心智资源”时，我们就可以说这个品牌拥有了顾客。因为当顾客产生相关需求时，他会首先想到该品牌。之后，企业可以通过不断创新，与时俱进地保持对这一资源的控制权。

比如说潘婷的定位在于“营养头发”，原来一直用“维他命原B5”来支持这一点。后来通过创新，潘婷有了更好的支持点来替代维他命原B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说，当企业占有了“心智资源”之后，品牌就拥有了长久的生命力，产品可以不断汰旧换新。

国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。但是产品有生命周期，而且随着科技的提高，更新速度越来越快，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。比如流行一时的商务通就存在这个危机，它将产品做成了短期的时尚。另一个原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨的特定时期，因为知名度而给顾客提供了品质的安全感而存在的短期现象。只有在顾客心智中完成了注册，即成为某个类别或特性的代名词时才能成为品牌。从总体上而言，中国企业的品牌普遍面临着如何将名牌向品牌升级的严峻挑战。一言以蔽之，即应尽快为我们的品牌争夺一块心智资源。这才是企业最重要的核心资产，也是评估品牌价值的真正重点。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而已。竞争的本质：心智资源之争

正如破译基因草图有利于人类控制遗传病一样，通过解析品牌的基因能使我们更清楚地看清品牌的本质，从而避免品牌方面的遗传病。一个品牌的定位就是它的品牌基因。比如说冷酸灵牙膏就做得不错，它有一个很健康的品牌基因，即始终坚持“抗过敏，冷热酸甜都不怕”。

联想代表什么？这个大家不用做调查都知道，想买电脑第一想到的就是联想，反之，看到联想也能第一个想到电脑。代表“电脑”就是联想品牌的基因，这也正是联想手机不会成功的根本原因，因为联想做电脑太成功了，以至于消费者已经对联想进行了定位，它不属于手机。

这里最值得警惕的是，企业看待品牌与消费者看待品牌是不一样的。对联想的员工而言，联想代表着自己的企业，对于消费者而言，联想就是摆在桌子上的那个东西——电脑。既然企业人把联想看做企业，那么自然地企业能制造电脑也就能制造手机。但是消费者完全不同，他一旦认定联想是电脑，就不会改变自己的心智，不会在意联想的手机。前面已经谈及，消费者对企业定位之后，最无谓的行为莫过于试图改变这一点。联想不可能代表手机，这不是产品的问题，不是管理的问题，也不是投入的问题，而是关于消费者心智模式的问题。联想这个时候延伸进入手机领域，只会断送掉自己原有的心智资源，即联想代表电脑这一认知优势，戴尔、惠普、康柏会乘虚而入。正是联想手机的推出，为对手打开了机会之门。

另一方面，在顾客的心智阶梯中已存在太多的手机品牌，联想手机作为后来者也不可能有好的阶梯位置可占。大家要买手机，在心智阶梯中的选择已经远远不止七个品牌了，有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、TCL、波导、科健，等等。这是最要命的事情，当消费者不认为有把你放进心智阶梯的必要时，除非低价，否则你是打不进去的。只有消费者才能造就企业，联想再好的团队、再好的管理、再多的资金都不会奏效，甚至投入越大灾难越大。为什么呢？联想手机的推广，只会破坏原来代表电脑的心智资源。

从这个意义上来说，联想手机失败得越快对联想越有利，万一不幸有了一点点小成就，反而会诱使企业发力前行，越陷越深。康佳就已经被手机拖进去了欲罢不能，长虹也被空调拖住了，这些企业如果还不尽快做出战略性的决断，前景将会遇到挑战。

由于延伸产品领域，当年许多美国大企业都栽过大跟头。20世纪60年代末，IBM做电脑赚了大钱，通用电气很眼红，大举投入进军电脑领域，结果全军覆没。后来IBM忘掉了对手的教训，发现施乐做复印机挣了很多的钱，于是也大举投入推出IBM复印机，最终一样在浪费无数金钱之后全军覆没。因为IBM在顾客心智中的定位就是电脑，而施乐的定位是复印机。要命的是这种品牌延伸现象像流行病毒一样，又从IBM传到了施乐身上。施乐从70年代初开始大举进入IBM所在的电脑领域，不同的是它在电脑业顽强地坚持了20多年，然而结果还是一样，顾客坚持施乐就是复印机，令施乐大遭重创。

卢梭和黑格尔说，作为政治人物万万不可违背“公众意志”。在企业经营上，顾客对品牌的认知就是公众意志。施乐为此奋战了20年也不能改变，只是浪费的金钱数字创造纪录而已。施乐后来岌岌可危，要靠做假账才能生存。

这样的发展史，很值得我们的联想学习。特劳特根据自己的亲身经历，写了《大品牌大麻烦》这本书，就是希望后来者从大品牌产生大麻烦的历史中学习到教训，从而可以避免有些灾难。毕竟“忘记历史的人，必将重蹈覆辙”。

曾国藩曾受老师唐鉴教导，无论功业还是文章都应从读史入手。后来曾国藩即使在繁忙而凶险的军旅中，仍然坚持每天“点读十页”历史，这恐怕也是他日后成就震古烁今的原因之一了。几年以来，特劳特在指导我们专业的同时，反复告诫要重实战、重历史，这也是本书以回顾品牌战略史三个阶段为开篇的原因。中国企业人对企业史不够重视，这方面接下来还将谈到许多，其实好多代价都是不必要的，可以通过借鉴历史上的教训来避免。

任何成功的品牌都占有一块心智资源，这是品牌的基因。戴尔占领的心智资源是“直销电脑”，虽然它现在已经是全球PC的老大哥了，但还是继续在自己的领地扩大份额。中国的EMS是一个成功的“快递”品牌，大家曾经几乎把EMS当动词使用——“我把文件EMS给你”，这是EMS成功的标志，即一个品牌能够成为某个代名词，它将在很大程度上垄断这块心智资源。但是EMS这个品牌要有新的战略来激活现有的基因，因为加入WTO后国际快递公司纷纷进入中国市场，它要考虑在全球品牌格局中如何重新定位。可口可乐品牌之所以是世界上最有价值的品牌，就因为它成为“可乐”的代名词。我们看到很多小孩想吃果冻的时候，他会怎么说呢？他说“妈妈我要喜之郎”，喜之郎就变成了“果冻”的代名词。

顺便说一句，喜之郎揭示了中国真正具有国际竞争力的企业范式，即使是入世以后它也不用怕任何竞争对手，因为它牢牢地占据了“果冻”这个心智制高点。孙子在他的《九变》篇里讲到了一个大智慧，很值得我们重视，就是“无恃其不来，恃吾有以待也，无恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不指望它不来，但我要准备好使对手不可攻。“恃”在哪里呢？“恃”在抢先占领心智资源。因为高露洁成功地抢占了“防止蛀牙”这一战略制高点，所以佳洁士就放弃了和高露洁正面攻抢“防蛀”山头，在这个山头上高露洁已不可攻了，已被高露洁成功注册了。所以中国入世后的三五年保护期内，中国企业应该干点什么呢？应该集中兵力去抢占心智资源。

很遗憾，大多数企业利用这种保护期内的竞争度不强进行多元化，甚至是品牌延伸。因为有了保护，所以竞争还远不够白热化，国内的需求仍然很庞大，多元化与品牌延伸的短期效果立竿见影。比如说娃哈哈、春兰，都是大而不当的发展，大家还把这样的企业当做成功模式。实际上中国的大竞争时代至少要在三五年之后才会真正到来，并且那也只是个起点而已，现在的市场环境和以后比起来就像开茶话会一样轻松。品牌延伸及多领域扩张的企业，大多在构筑届时无一险可守、无一山头可待的局面。

克劳塞维茨对战争的定义是：战争是迫使敌人服从我们意志的一种暴力行为。他接着又论述了怎样才能使对方服从我们的意志，除了把对方打击到无力抵抗之外，还有两种情况可选：一是对方认为胜算的可能性不大，二是获胜的代价过高。当我们能够控制一块心智资源的时候，我们就可以让对方感到胜算不大，或者获胜的代价过高，这样就会反过来，将促成讲和的局面，也就是对方将服从我们的意志，接受我们的标准。

像喜之郎这样的强势品牌，因为它牢牢地控制了果冻这个品类，任何一个外国企业都很难打败它，甚至也不会想去打败它。因为打败喜之郎太不合算，还不如以参股的方式帮助它发展，借助它在消费者心目中代表着果冻品类去更好地赚钱。三笑牙刷就是这样，因为在牙刷业的强势地位使得高露洁俯首称臣，从而把竞争对手转化成了最大的盟友。原因只有一个，三笑拥有了“牙刷”这一心智资源，高露洁就得花大代价来合作。

大家可以看到更多抢占心智资源的企业。你看箭牌代表了口香糖、柯达代表了胶卷，反之亦然。当我们有小创伤时，我们会说用邦迪而不必说用创可贴，这说明邦迪已经是一个强势品牌。你看麦当劳拥有“美式快餐”、肯德基拥有“炸鸡”、必胜客拥有“比萨”……全聚德也是值得投资的，因为它有一块很值钱的地皮——“烤鸭”。全聚德的潜力无限，它还可以走向全球，抢占外国人的心智资源，后面再详细讲。

巴菲特说投资的秘诀在于区分三种价值：·一是市场价值，即通常所谓的市值；·二是账面价值，也就是利润、净资产之类；·三是内在价值。

巴菲特说，他只投资具有内在价值的公司。但是他很精明，点到为止再也不告诉你什么是“内在价值”，像中国的武术高手那样留了最后一招，就是不说。

我们在此公开他最后的秘密，所谓有内在价值就是拥有心智资源的公司。巴菲特为什么大量投资可口可乐，因为它代表了可乐；他为什么大量投资吉列剃须刀，因为吉列代表了剃须刀……你要掌握这个原则，而不要被市值和净资产迷惑。因此狗不理这个品牌就有值得投资的价值，因为它拥有“包子”这个心智资源，有很大的开发空间；张小泉也是一样，它代表了剪刀；还有百事可乐代表了“年轻人的可乐”、斯沃琪代表了“时装手表”、耐克代表了运动鞋、金霸王代表了碱性电池……

当然还有很多，只要是一个成功的品牌，它都是因为占据了顾客心智阶梯中的某种资源而成功的，所以我们说人民创造历史，顾客创造企业。导致企业成功的不是优势团队、良好管理以及更大的投入，企业成功是因为品牌在顾客心智中占有心智资源。而失去这一资源，不论你的管理有多么优秀，投入有多大，都不能挽救一个企业的消亡。

奥妮失去“黑发”心智资源是一个例子。黑妹曾经一度在“清新口气”上坚持得很好，如果继续在这一块好好做，它应该会是一个很好的品牌。冷酸灵在“抗过敏”这个心智资源上建立了不错的品牌，而黑妹却没有做好。健力宝曾经围绕着“运动饮料”经营得很成功，从近来表现看却有失去这块资源的危险，因为它将太多精力放在各种饮品上，佳得乐正在侵蚀它的大本营。现在你想到康师傅，再也不会只想到它是方便面了，它有了太多的产品。康师傅与统一两个品牌都透支得非常厉害，就像娃哈哈一样是泡沫品牌。长虹曾经是彩电的代名词，但现在又是空调又是电池，也是它近几年下滑的根本原因之一。春兰因延伸丢掉了空调的老大，在其他领域也不见特别突出，虽然企业规模越来越大，资产越来越多，实际上体质越来越差，品牌已虚弱得在任何领域都无法形成竞争强势。

类似春兰，这个时候企业的风险是惊人的，就像一架不符合力学原理的飞机已冲向高空，不趁早大力整顿，我们就有理由为这架飞机担心。值得警惕的是，企业危机爆发的形式往往以现金流、利润等管理上的现象为表现，但根本原因却是品牌战略的问题。也正是这种因与果在时空上的不相连，使我们丧失了从中学习的机会，导致企业纷纷步入同一个陷阱。

格力未站稳“空调”老大的位置，又大举进军中央空调，也很可惜。虽然眼前不会有问题，却丧失了乘胜追击的大好时机。在战争中，往往只有追击才能达成最大的胜利成果，做企业也一样。可是太多企业在某个行业刚刚出头，本来应该通过乘势追击去收割更大的成果，却枪口掉转又去打另一个攻坚战了。

我们经常为很多企业大呼可惜，格力如此，小天鹅也一样。小天鹅如果把投入空调的几十亿元资金及人力都集中在洗衣机上，或许就能实现在全球主导这个行业，很可惜它没有这样做，非常可惜。格兰仕空调也是个败笔。一方面因为格兰仕代表了微波炉，所以在空调业是违背消费者心智负重前行；另一方面格兰仕空调瓦解了格兰仕在微波炉业的强势地位，使竞争对手得到可乘之机。

当然我们也不是主张大家一味死守一个产品，只是有更好的方法，那就是启用新品牌。海信进入空调业的策略很棒，它是国内第一个推出变频空调的。非常可惜它缺乏品牌战略意识，如果用一个全新的品牌进入，效果会比现在好得多。

有人说新品牌要花很多钱，这是个误区。格兰仕微波炉几乎没做广告就成功了，联想科技公司从联想拆分出来重新命名为神州数码时，也几乎不用做广告就完成了新品牌的建立工作。相反，格兰仕空调降低了人们谈论的价值。万科的品牌也主要靠公关宣传建立，而沃尔玛更是没怎么做过广告，还有近来被人们谈论得很多的像星巴克，等等。实际上打造新品牌不能全靠广告，而主要是靠公关。由于篇幅关系，这里暂不展开，只能告诉大家一个结论：从品牌战略原理上来说，公关是建立品牌最强有力的手段。李阳的疯狂英语没做广告就打响了一个强势品牌，同样还有新东方也是如此。《福布斯》推出一个中国沃尔沃排行榜引发了大量的谈论价值，不花一分钱广告就把品牌打响了。公关点燃品牌之火，广告是点着火后的鼓风机。但非常可惜中国企业并没有很好地利用公关的手段。企业一上新产品就想到加大广告量，浪费了很多钱不算，有时还恰恰破坏了新品牌蕴涵的“话语价值”，丧失了人们谈论的兴趣，对品牌就更是有害无利了。

好的品牌战略能自己启动强大的公关宣传，并不见得非要投入大量广告才能建立新品牌。美国第二大啤酒公司的CEO约翰·麦克唐纳在饱受品牌延伸之苦后，深有感触地总结道：“就花费而言，延伸品牌所需的开支和开发新品牌的花费完全一样。”我们不妨再补充一句，不一样的是，新品牌应该看成建设，品牌延伸则是花钱破坏自己的心智资源。启用新品牌才是成长的模式，指望通过品牌延伸来实现成长壮大从中长期看行不通。

看看宝洁的发展史，可以给我们更多启发。当年宝洁两个合伙人创办企业的时候，他们第一个成功的品牌叫做象牙香皂。后来有一个很大的变化是什么呢？消费者开始用洗衣粉来洗衣服。照品牌延伸的逻辑，宝洁理所应当该推出象牙洗衣粉了。我们的立白、雕牌等企业就是这样做的，当然还有康佳。康佳彩电成功了，康佳手机就出来了。如果宝洁也是这样做的话，我们将看不到今天这么大的百年老店。其实宝洁在当年比我们现在更容易通过品牌延伸取得短期成功，因为那时的竞争还远没有今天激烈。宝洁没有那样做，而是推出了汰渍洗衣粉。

再后来又有一个机会来了，消费者开始要用洗发水洗头发。按理说宝洁已经有两大品牌了，还要拿更多的钱经营新品牌干吗呢，就推一个象牙洗发水或汰渍洗发水也未尝不可。似乎逻辑上可以讲通，但事实上行不通。新品类有新的心智资源，需要新的品牌名称才能代表，而旧有的名称总是代表着过去某个概念。

在此我们要提醒大家，品牌命名是品牌战略中最最重要的决策，万万马虎不得。因为竞争是在顾客心智中展开的，好的名称才容易进入心智，从这个意义上说名字就是生产力。像联想这样的名字，在起跑点上就已经先胜出了方正与清华同方，而像CECT手机、京瓷手机、上广电或SVA、索尼爱立信、富士施乐，这样的名字则永远难有出头之日。

宝洁后来不但在洗发水领域启用了新的品牌，而且在洗发水心智阶梯中，把每一层阶梯都用新品牌区分开来，以飘柔代表“柔顺头发”，海飞丝占领“去头屑”，潘婷拥有“营养头发”，沙宣“专业护发”。就是这样新机会一波一波不断出现，宝洁以一个个新品牌把企业一步步推向了巅峰。

所以说我们不能用一个延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步为营的积累才有最终做大的可能。

第4章 重新改善对待品牌的心智模式

因为顾客随着市场环境的变化也在逐渐地改变，而这种改变很难被企业及时感觉到，所以才有“水煮青蛙”的现象，那么在回顾了品牌战略的历史演变轨迹之后，我们可以回过头来解析前面曾列举的那些品牌观念，以及它们如何面临挑战。误区一：品牌成功的关键在于满足顾客需求

到底是什么因素促使企业成功呢？我们习惯地认为是产品满足了顾客的需求。为此包括研究顾客需求、形成产品、通过合适的定价和分销将产品推到顾客面前，以及通过各类促销方式去打动顾客购买。

然而仅仅满足顾客需求远远不够，因为你不是在真空中经营企业。有太多的企业都在满足顾客需求，大家做着相同的市场调查，推出相同的产品和诉求，有太多相同的东西包围在顾客周围，而消费者只需要几个有限的选择，也只能够接纳几个有限的选择。真正有实战经验的人员会发现，商业成败的关键在于击败竞争对手，而竞争的本质发生了变化，它再也不是一场比赛，而是成为一场战争，一场企业之间争夺顾客有限心智的战争。

心智资源决定顾客的购买，是一个企业成长力量的源泉。品牌经营应该围绕着在顾客心智中建立定位而展开，不再是围绕着满足顾客需求而展开。新时代，科特勒教授曾经倡导的需求营销观念需要修正，定位观念，作为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，在全球的商业竞争中开始成为制胜的利器。

海王银得菲面临的陷阱正在于此，它在竞争激烈的行业环境中，还以满足需求的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该获得成功。问题是市场并非真空，任何一个品类数一数二的领导品牌，都是因为满足了顾客的最大需求才成为领导品牌的。作为感冒药中的最大需求，它代表的心智资源不可能没人占领。前面我们已经分析过，一旦心智资源被人抢占以后，进行正面的攻击将会无效，即一个后发品牌不可能通过正面进攻获得成功。

虽然银得菲投入了几个亿的巨资，但即使它再追加几个亿也不会成功。因为大家知道，泰诺就是满足消费者需求“快”的品牌，早就建立“快”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌。泰诺承诺“30分钟见效”，你还花精力去攻打这点，就是鸡蛋碰石头。现在的时代，企业不会因为满足了顾客的需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。

当然不是说感冒药就没得做了。恰恰相反，只要带着心智阶梯的观念重新审视市场，可能会发现机会突然间变得很多。顺爽的问题也一样，“头发柔顺”的定位属于飘柔，除非你用低价，否则是很难走货的。

大家恐怕很难想象满足需求的思维定势给企业带来的影响。我们发现日下企业与企业之间的竞争仿佛是在进行一场看谁的市场调查做得好、做得更深入的比赛。企业每年花在研究顾客需求方面的钱和精力像军备竞赛一样彼此交互增加，市场调研的工具和花样也五花八门。拉斯克尔说：大多数的市场调查只是证明了驴子果然有两只耳朵。银得菲不需要大规模的调查，也能知道消费者对感冒药的需求是快，而这些明显的需求已被行业先行者占有了。于是又有大量的市场调查指向对顾客潜在需求的研究，这更是一个陷阱多如满天星的做法，一是顾客从来就不知道他自己到底潜在的需要是什么，二是顾客对于未出现的产品或服务无从评价，三是顾客会说一套做一套，给市场调查人员的通常是他认为回答正确的答案。定位的观点认为，市场研究的方向不是研究顾客的需求，而是研究竞争对手在顾客的心智中占有何种定位，拥有何种心智资源，然后在这个基础上来制定品牌的定位战略。误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出

联通新时空试图用更好的CDMA产品来与领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为信息时代的顾客，为了保护自己，不会对每一个宣称能“更好”满足其需求的产品感兴趣，他只会把每一个品牌都当做自说自话，不值得理会。另外，顾客也没有能力对每一个宣称“更好”的产品真正研究、了解和比较，因为他接触的信息实在太多，不仅是外在的信息，即使是身边的信息，也使人对周边环境无力应付。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈道，“没有人能在脑子里装进整个组织、家庭或社区的事情，我们脑子里所装的是一些对事物的印象和假设。”这些印象和假设就是顾客的心智模式。圣吉接着说：“为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力呢？因为心智模式影响我们所看的事物。”既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空的优势。

太多的企业人误以为只要产品比领导者好，能更好地满足顾客的需求，真相总会大白于天下。事实上顾客的想法和你一模一样，既然中国移动是领导者，肯定因为它是最好的，所以才会最终胜出——他也坚信最好的终将胜出，所以你不能凭借比领导者“更好”而胜出。

对付领导品牌的秘诀，在于实施与领导品牌针锋相对的反向策略，在顾客心智中建立相对的定位。可口可乐是传统而历史悠久的可乐，那么百事可乐就与之相反，提出了自己是“年轻人的可乐”，于是它开始起飞。奔驰是大而宽的超级乘坐机器，宝马则针锋相对地定位为小而动力十足的超级驾驶机器，于是宝马开始腾飞。美国航空是大而全的多舱级航空公司，特劳特为西南航空发展出的战略就是反其道而行的“单一舱级，短途飞行”。该定位造就了西南航空的巨大成功，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最受尊敬公司”。在中国市场，领导品牌红桃K“补血快”，而血尔口服液定位为“补血持久”一炮而红。

实际上特劳特在《22条商规》中总结过一条法则，指出市场第二的品牌只有通过提出与领导品牌相反的主张才能赢得竞争，否则连市场第二的位置都难保住。

至于联想的更好管理与更好团队，前面已经分析过了是靠不住的。当你占有了心智资源之后，就成了某个领域的领导者，而占据领导地位的公司才恰恰可以吸引到一流的人才，建立一流的团队。想想一个人如果有志于软件业，难道他不想去微软？如果从事零售业，他不想为沃尔玛工作吗？实际上像宝洁这样的公司，每年都可以在全球一流的大学毕业生中挑肥拣瘦，优等生也的确以进宝洁这样的公司为荣。

说到管理优势，我们常用骑自行车来比喻定位与管理之间的关系。大家想想看，当自行车不动或动得很慢时，对骑手的技术要求就非常高，当自行车正常行进时，常人也可以自由驾驭。占有定位的公司，顾客将拉动企业成长，就像行进中的自行车不需要特别的管理天才也可以驾驭。相反，定位不明确的公司因为没有来自顾客的拉动力，就像慢速与停滞的自行车，对驾驭技术要求很高。

没有心智资源的公司特别需要能人、英雄甚至是救世主。而有趣的是，如果真有这样的英雄出现，又恰恰是因为他遵循公众意志行事，为企业找到了心智资源。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。

这一切就像杰克·韦尔奇所说的，如果你不能做到行业的数一数二，你就没有资格也没有能力谈奉献社会。

现在的商业竞争，不再围绕满足顾客需求而展开，而是围绕品牌建立定位而展开。定位，就是在顾客的心智阶梯上占据“数一数二”，这样才有资格被顾客选择，去满足他的需求。误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

虽然借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但我们认为就像品牌形象在美国20世纪70年代以后行不通一样，品牌形象在中国今天的环境中也是个美丽的陷阱。

品牌形象的操作，本质上是满足顾客需求。在回顾品牌战略的演变过程中我们提过，品牌形象理论是大卫·奥格威提出来的，它将顾客的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理论，强调了产品的功能性利益，而品牌形象理论，则倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益，更好地满足顾客需求。

但在信息时代，由于信息爆炸、媒体泛滥、产品剧增，顾客在这样的环境中已没有能力和精力来格外垂青你的品牌，感受你试图塑造的形象或个性了，顾客只能接受简单而直接的诉求。最重要的是，由于选择增多以及对众多品牌存有普遍信赖，顾客不再强求大企业、大品牌的品质保证了，他更多地是关心购买选择的便利性，直接选购那些定位明确的专家品牌。例如，也许你会觉得海尔的企业形象更可靠，海尔的品牌形象更美好，但购买微波炉时消费者还是更多地选择格兰仕，因为格兰仕就是微波炉的代表与专家。

为此，我们已写作了一本叫做《不同于奥美的观点》的册子，详尽分析了品牌形象在今天中国的危害。我们认为奥妮是一个可惜的品牌，第五季也是一个品牌形象的受害者。如果再不停止投入或还不重新定位的话，第五季会把整个健力宝企业拖入泥潭。

一个品牌只有确立了定位之后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用，为明确的品牌增加感性利益，使品牌具有鲜明的个性。同样有了品牌定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，说出来的话会打击顾客，等于说顾客是“缺啥补啥的暴发户”。于是奔驰用一个独特的USP很好地解决了这个问题——世界上设计最完美的汽车。

相反，没有定位基础的USP与品牌形象，都行不通。例如乐百氏纯净水凭着“27层净化”的USP成功后，竞争加剧了，品牌发展的方向也就无所适从了，它其实是面临着在新竞争态势下重新定位的问题。金龙鱼的“1:1:1”也会面临同样的问题，必须解决好品牌的定位战略，否则成功不会长久。力士香皂也是，它只有一个好的形象，因此卖不过明确定位为“杀菌”的舒肤佳香皂。

中国市场环境和美国很不一样的地方，在于它不是一个渐进成熟的市场，而是一个受全球一体化挤兑影响跃进式发展的市场。这样导致了中国的市场环境不是USP、形象、定位一个时期一个时期逐渐推进的，而是三个时期并存且迅速跨越。在某些领域竞争相当初级，企业拥有一个USP就可以脱颖而出，而有些领域似乎用品牌形象也还凑合，但就总体而言这两个阶段的时间非常短，迅速向竞争高级的定位时代转化。尤其是品牌形象操作，在中国尤其要小心，不可依靠形象来建立品牌。只有在品牌明确定位之后，才可能起到丰满品牌的作用。误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

娃哈哈通常被专家列为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但我们却为这个品牌担心，这就是我们讲过的泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样，不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位，破坏祖传的品牌价值。

在品牌竞争时代，品牌都在围绕如何抢占心智资源，如何在顾客心智中建立定位而展开经营，品牌延伸的最大“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆圈地用的围墙，原以为可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。

目前国有资产流失是备受大家关注的一个问题，但通常大家只关注了资产的有形部分，也是最有限的部分，而对无形的部分并没有引起足够的重视。茅台啤酒、茅台红酒的推出，本质上就是国有资产的流失。当然这种国有资产的流失远不止茅台一家，而是中国企业的普遍现象。无可奈何花落去，随着大竞争时代的来临，我们将痛心地看到今日我们赖以为傲的品牌纷纷失守。误区五：做大规模才能增强企业竞争力

规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。也就是说，是否拥有心智资源才是企业的力量所在，没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。比如IBM、莲花公司，都曾因失去心智资源而岌岌可危，又都因重新定位后获得心智资源而焕发勃勃生机。IBM原来占有“大型主机”的定位，该定位使它成为美国最成功的公司，后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。例如，IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，IBM在1991年亏损28亿美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM陨落的原因很简单，它在顾客心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。莲花公司也一样，当它的当家产品Lotus 1-2-3试算表被微软的Excel打败之后，企业危在旦夕，后来特劳特为该公司的新产品Notes定位为“网络群组”软件，结果莲花公司凭此战略走出了危机。IBM花了35亿美元买下了这家公司，说买下这家公司并不准确，而是买下了这家公司在顾客心智中注册的心智资源——网络群组软件。下文中将为大家更加详尽地讲述这个定位如何卖出35亿美元的故事。

当然还有更多的例子。海尔的心智资源在哪里呢？实际上，驱动海尔成长的力量在于其“中国家电第一品牌”的定位，或者也可以说是中国最高档的家电品牌。不管有意还是无意，海尔的这一战略设计是有迹可寻的。

不知大家是否还有些印象，多年以前，大概是1995年年底，当时国务院发展研究中心在评“中华之最”，海尔动用强大的公关能力拿到了“中国家电第一品牌”称号，并在全国迅速展开了声势浩大的新闻与广告。这是一出抢占心智资源的大战略，一个圈地运动的大手笔。从那个时候起，海尔就占领了战略的制高点。

围绕建立定位而展开战略配称，海尔一系列的整合也非常到位。从产品上来看，海尔是第一个进行多产品布局的，这样有利于消费者对海尔的第一印象就形成家电的认知。这不像长虹，消费者认定长虹是彩电之后，再去改变就不太可能了。其次是海尔的高价策略，渠道中的店中店、形象店以及与众不同的广告推广方式等。例如，海尔会把各个城市中最“高档”的一条路，用户外广告武装为“海尔路”。所有这一切，都可以看出海尔围绕“中国家电第一品牌”定位战略展开的战术都很到位。近来海尔在海外扩张，在美国设厂，也是这一战略下的创新形式，虽然外界质疑其举措的投资回报率，但这些行为不能从项目本身来看，正如高露洁大举投入竞标中央台的黄金时段一样，这是大战略的必需。

试想在全球一体化之后，西门子、伊莱克斯等世界品牌进入中国，受冲击最大的会是谁？就是海尔。海尔如果没有走出去的策略，那么中国市场都未必保得住，因为在中国消费者的心智中，“进口”、“国际名牌”等认知还相当占有强势，这将危及海尔“中国家电第一品牌”的定位，使得它成为同业中承受国际冲击最大的品牌。要想保住现有地位，海尔必须要走出去成为国际品牌，才有可能守住“第一品牌”的地位，这方面海尔还有很长的路要走。

至于海尔推出电脑并不适合，海尔不应该为求规模而扩张。毕竟，现在大量满足消费者的需求已不足够，规模不是核心竞争力，顾客心智中的定位才是。误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超

追求日韩成长模式，其实在中国比较普遍，特别在家电领域更是如此。

春兰的业务构成就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这类企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整，在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训就是韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也正在步大宇的后尘。

日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具有竞争力。1995年特劳特与里斯做了一项研究，发现日本企业100强和美国企业100强的销售额非常有意思，刚好都是2.8万亿美元。可是日本企业100强的净利润连1%都不到，也就是说几乎不赚钱，而美国企业100强的利润却高达6.6%，是日本企业的6倍多。这里面的核心原因，是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的赢利能力虚弱，银行不良资产高居不下，源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中，只有一家通用电气是多元化的企业，而日本的十大企业中八家是多元化企业，只有丰田汽车与日本电报电话不是多元化企业。特劳特、里斯两人从品牌战略的角度，解释了日本经济为何长期低迷，银行坏账为什么居高不下，因为品牌延伸导致品牌虚弱，品牌赢利乏力。

定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时，就已经默认对方的发展模式了，或者把发展模式当成了目标。正如钱钟书在

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